7) степени диверсификации предприятия: использование (или нет) основного сырья, технологии, каналов распределения или сбыта; обслуживание одной (разных ли) групп потребителей и тому подобное;

8) степени ориентации предприятия на достижение высоких финансово-экономических результатов деятельности, которая делает его менее впечатлительным к подъемам или спадам общей конъюнктуры рынка благодаря отказу от ориентации на какой-то одно (связанные ли между собой) направление деятельности, интенсификации операций, на участие в любой деятельности, которая дает высокие прибыли [53].

Чаще всего такая ориентация является следствием конгломератной диверсификации, которая нуждается в специальной программе, где разные виды деятельности связаны финансово-экономическим показателям. Зарубежные теории менеджмента за последние 30 лет прошли достаточно сложный путь, на котором возникали и отмирали разные концепции и подходы, что было связано с изменениями в понимании сущности и роли менеджмента в развитии отдельных предприятий и общества в целом. Как признают ведущие специалисты -- теоретики и практики, одной из наиболее плодотворных идей в менеджменте за этот период стало уже традиционно для процветающих предприятий мира, но такое, что и до сих пор доминирует и остается эффективным -- стратегическое мышление.

Чтобы определить характерные признаки стратегического мышления, нужно осознать, что такое мышление вообще. Мышление -- обобщенное и опосредствованное познание мира в процессе практической и теоретической деятельности индивида, средство творчества личности. Мышление является предметом не только психологии, но и других наук (философии, социология, физиология, информатика). В последние годы исследование процесса мышления в теории принятия управленческих решений занимает главное место, поскольку в процессе мышления человек получает новые знания, строит обобщенный образ мира и отдельных его составляющих и определяет перспективы их развития.

Мышление, как таковое, является опосредствованным отображением действительности, поскольку базируется на имеющихся знаниях, умениях и навыках. С развитием науки и практики, овладевая все новыми знаниями и навыками, человек постепенно переходит к высшим формам мышления (творческого, научного, экономического, стратегического и т.п).

Основной характеристикой стратегического мышления является осознание цели развития предприятия и способов ее достижения. Оно базируется на утверждении о необходимости наблюдения за внешней и внутренней средой (для определения цели и способов достижения), формирования стратегий и решений, которые из них, вытекают а также налаживание такой деятельности, которая даст возможность обеспечить их осуществление.

Когда менеджер пытается выяснить ситуацию, в которой оказалось предприятие или его подсистема, его стратегическое мышление начинается, из определения проблем, для решения которых ему необходимо получить и применить новые для себя знания и действия, по результатам оценивания последствий разных вариантов решений (или их отсутствию).

Оценка возможностей решения проблем, выбор методов и инструментов, зависит от целей, которые существуют и формируются в организации (на предприятии), а также от степени подготовленности и типа мышления конкретного специалиста. Учитывая разнообразие предприятий, необходимость выбора наиболее эффективного пути их развития, можно утверждать, что прошлые знания и опыт, так называемые «готовые рецепты» для каждого конкретного случая найти обычно невозможно. Только стратегическое мышление, которое направлено на поиск и создание новых знаний, может помочь в этом. Стратегическое мышление можно охарактеризовать такими общими признаками: целенаправленность и перспективность; научная ориентация, инновационность и творчество; реалистичность, здравый смысл и конструктивность, системность и масштабность, гибкость и самостоятельность.

Менеджеры процветающих организаций ориентируются на стратегическое мышление, которое предусматривает изучение потребностей потребителей, новых возможностей и угроз, конкурентных позиций, считая это такой же привычной деятельностью, как и анализ и оценивание ситуации внутри предприятия. Стратегическое мышление базируется на осознании в первую очередь руководителями и всем персоналом собственной ответственности за долгосрочное существование и развитие предприятия, необходимости соответствующего управления этим процессом и обеспечения ориентации всех видов деятельности на создание и повышение конкурентоспособности, финансового успеха, на протяжении длительного периода. Стратегическое мышление управленческого персонала любого предприятия отражено в понятии стратегический уровень предприятия [52].

Стратегический уровень предприятия (или организации) определяется готовностью к установлению эффективных связей внутри и за пределами предприятия (организации), чтобы обеспечить свое долгосрочное успешное существование. В отличие от привычных категорий, таких как технический, организационный, социальный уровень, стратегический уровень определяется соответствующим уровнем всех подсистем предприятия во взаимосвязи с элементами внешней среды, которые поддерживают и усиливают накопленный потенциал предприятия, создавая его конкурентные преимущества. Высокий стратегический уровень позволяет вести конкурентную борьбу за ведущую позицию в отрасли, а низкий -- дает основания принимать решение о перепрофилировании и даже о закрытии предприятия.

Чем выше стратегический уровень, тем шире полет возможностей стратегических решений, но в то же время и тем более требований выдвигается к руководителям предприятий относительно их готовности использовать и поддерживать стратегический уровень организации на должном уровне. Стратегический уровень предприятия (организации) -- это уровень его готовности к эффективным действиям в среде его функционирования благодаря разработке и реализации обоснованных стратегических решений, которые учитывают возможности и ограничения развития этого предприятия. Стратегический уровень базируется на системе знаний о возможностях и ограничениях в развитии предприятия, которая реализуется в соответствующих стратегических решениях и действиях. Наличие стратегического мышления дает возможность создать стратегически ориентированное предприятие.

Стратегически ориентированное предприятие -- это предприятие, где стратегическое мышление является основным принципом в деятельности персонала предприятия, и в первую очередь -- высшего его руководства, где существует (формируется) система стратегического управления; применяется рациональный процесс стратегического планирования, который помогает разрабатывать и использовать интегрированную систему стратегических планов, причем текущая, повседневная деятельность подчинена достижению стратегических ориентиров, то есть идет речь о стратегическом поведении организации и персонала. Такое предприятие имеет достаточно существенные конкурентные преимущества в сравнении с «нестратегическими».

Выводы к разделу 1

Таким образом, стратегическое управление деятельностью предприятия - это обособленная отрасль не только системы менеджмента предприятия, но и специфический вид управления, основанный на интеграции в единое целое таких функций как планирование, организация, контроль, а также способность реагировать на возможные риски.

Стратегическое управление распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегический менеджмент - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Минцберг выделяет пять элементов стратегии:

1. Стратегия как план

2. Стратегия как позиция

3. Стратегия как "ловкий прием"

4. Стратегия как принцип поведения

5. Стратегия как перспектива.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия организации - по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Раздел 2.

Анализ стратегических факторов внешней среды в деятельности предприятия

2.1 Характеристика деятельности ГП «Завод им. Малышева»

С начала 2000-х годов началось практическое осуществление стратегического курса развития одного из гигантов отечественного машиностроения - государственного предприятия (ГП) «Завод им. Малышева». Проведенная до этого обвальная конверсия на уникальном предприятии болезненно ощущается до сих пор.

Некогда доминирующую бронетехнику существенно потеснили образцы машин и оборудования для нужд гражданских отраслей. Однако эта продукция оказалась невостребованной на внутреннем рынке по многим причинам. Не в последнюю очередь - из-за неплатежеспособности потенциальных заказчиков.

В таких экстремальных условиях, да еще при остром дефиците оборотных средств и многомиллионных долгах перед новым руководством была поставлена задача в предельно сжатые сроки разработать долгосрочную программу эффективного использования потенциала такого предприятия.

С целью организации эффективного производства с 2002 года на заводе проводится реструктуризация. В перспективе это предприятие должно многопрофильным объединением по типу японской корпорации «Мицубиси» и пионером в развитии базовых отраслей нашей экономики. При этом изготовляемая продукция производственно - технического назначения должна стать конкурентоспособной и на внешнем рынке, что резко повысит экспортный потенциал предприятия.

В решение этой проблемы активно включился коллектив Механосборочного завода. Накопленный опыт создания и изготовления основных частей оборудования для нефтегазовой промышленности (карданный вал, клиновый захват, буровой ключ, двигатели буровых установок и др.) позволяет заводу освоить рынок не только Украины, но и России, Польши и других стран.

К предприятиям - конкуернтам по производству нефтегазового оборудования относятся Новокраматорский машиностроительный завод «Днепрогресс», завод нефтяного оборудования в г. Калуш Ив. Франковской обл., заводы Ахтырки, Конотопа Сумской обл. и др. В этой связи основной задачей предприятия является успешное освоение рынка топливно - энергетического комплекса.

Подтверждением правильно выбранного направления является выполнение предприятием государственной программы «Развитие нефтегазового комплекса Украины до 2010 года». Согласно принятой программе, уже в 2002 году был изготовлен опытный образец агрегата для ремонта и освоения скважин грузоподъемностью 125 тонн. Эта гидрофицированная установка представляет собой блочно-модульное исполнение, позволяющее транспортировать вышки на большие расстояния и разворачивать на скважинах в течение двух дней вместо 3-4 месяцев. Это качество агрегата ставит его в один ряд с лучшими зарубежными образцами.

Следующим этапом по освоению нефтегазового оборудования является создание буровой установки грузоподъемностью 320 тонн для бурения скважин глубиной 5000 м., а также создание комплекса машин инженерного оборудования для прокладки и ремонта нефтегазопроводов. Трубопроводы, проложенные по территории Украины и стран СНГ, в настоящее время остро нуждаются в замене. Работа эта необычайно трудоемкая. Созданный в содружестве с другими организациями комплекс - это уверенный шаг на ближайшую перспективу. Активно решает эту проблему коллектив филиала «Механосборочный завод», который на ГП «Завод им. Малышева» является пионером освоения нефтегазовой тематики и другой современной техники.

В настоящее время ГП «Завод им. Малышева» состоит из 15 основных цехов и 18 подсобно-вспомогательных служб и аппарата управления. В составе аппарата управления имеются отделы маркетинга, сбыта, технического контроля, конструкторской документации и др., оснащенные современной вычислительной и оргтехникой. Возглавляет завод директор, у которого имеются заместители по производству, финансам и маркетингу.

Об успешной работе коллектива ГП «Завод им. Малышева» свидетельствуют основные показатели финансово-производственной деятельности предприятия за 2002-2006 годы (табл. 2.1).

Приведенные данные работы предприятия показывают, что за последние пять лет завод имеет устойчивое финансовое положение и определенные успехи в производственной деятельности.

Так, за это время активы возросли на 8,3%, основные средства составили 5,5 млн. грн. и выросли на 1,56 млн. грн, т.е. в 1,4 раза; возросли долгосрочные финансовые инвестиции - в 1,3 раза, денежные средства - в 4,7 раза, чистая прибыль - почти в 2,3 раза, объем сбыта продукции - в 2 раза при росте средней выработки работника - почти в 1,4 раза и росте численности персонала - на 46%. На рассматриваемом предприятии сокращены почти на половину товарно-материальные запасы, на 43% - дебиторская задолженность, на 13,5% - долгосрочные обязательства и 4,5% - текущие обязательства. Рост собственного капитала составил 106% и уставного капитала - 104,8%. Показатели рентабельности капитала и продаж также возросли, а коэффициенты оборачиваемости капитала и ликвидности соответствуют установленным нормативам. Указанные показатели работы Механосборочного завода подтверждают, что производственный коллектив выбрал правильную стратегию работы в современных рыночных условиях и добивается существенных положительных результатов. Этому также способствует выпуск современной высокотехнологической продукции, способной конкурировать на внутреннем и внешнем рынках.

Таблица 2.1.

Основные показатели работы ГП «Завод им. Малышева» за 2002-2006 г.г.

Показатели	годы (тыс. грн.)	в процентах
	2002	2005	2006	2005 к 2002	2006 к 2005	2006 к 2002
1	2	3	4	5	6	7
Всего активов	98013,9	105186,1	106144,3	107,3	100,9	108,3
Основные средства	3894,5	5335,1	5457,4	137,0	102,3	140,1
Долгоср. фин. инвестиции	69105,3	89913,2	91142,1	130,1	101,4	131,9
Запасы	1741,8	962,2	964,5	55,2	100,2	55,2
Дебит. задолженность	7108,5	5910,3	4062,1	83,1	68,7	57,1
Денежные средства	358,1	854,4	1668,9	238,6	195,3	466,0
Нераспредел. прибыль	1150,9	2314,2	2319,0	201,1	100,2	201,5
Собственный капитал	99105,7	104384,2	105062,1	105,3	100,6	106,0
Уставный капитал	115854,1	121368,0	121368,0	104,8	100,0	104,8
Долгоср. обязательства	1013,9	927,1	877,3	95,8	94,6	86,5
Текущие обязательства	1053,2	775,8	1005,5	73,7	129,6	95,5
Чистая прибыль (убыток)	835,7	1049,7	1979,8	125,6	188,9	229,2
Среднегод. численность работников, чел.	1345	1960	1963	145,7	100,8	145,9
Объем реализованной продукции (сбыт)	5471,8	9417,5	1061,3	172,1	116,4	200,32
Средняя выработка работника	4,068	4,805	5,584	118,1	116,2	137,3
Рентабельность капитала, %	0,84	1,00	1,9	119,0	190,0	226,2
Рентабельность продаж, %	15,3	11,1	18,1	75,5	163,1	118,3
Коэффициент оборачива- емости капитала	5,49	9,01	10,5	164,1	116,5	191,3
Общий коэффициент лик- видности (норматив 1-2)	1,65	1,24	0,95	75,2	76,6	57,6

Анализ конкурентной среды и рынков сбыта выпускаемой продукции предприятия свидетельствует об эффективности маркетинговых исследований в этом направлении.

В 2006 г. были проведены исследования по основным трем видам выпускаемых изделий и установлено следующее (табл. 2.2):

Таблица 2.2.

Показатели рыночной позиции некоторых изделий ГП «Завод им. Малышева» в 2006 г.

Изделия	Объем продаж, т. грн	Кол-в оконкурентов	Объем продаж основного конкурента, т. грн	Темпы роста рынка, %
1. Дизель 7Д80А	1212	9	5190	2,0
2. Силовой агрегат АС11Д80Б	5709	4	4677	7,0
3. Газовый дизель-генератор 11ГД 100М	2076	3	2595	19,0

Относительная часть рынка приведенных изделий по отношению к основным конкурентам составила

а) для дизеля 7Д80А	1212/5190 = 0,23;
б) для силов. Агрегата АС11Д80Б	5709/4677 = 1,22;
в) для газового дизель- генератора 11ГД 100М	2076/2595 = 0,8.

Приведенный анализ показывает, что выпускаемый силовой агрегат АС11Д80Б находится в так называемом секторе «дойных коров» согласно матрице Бостонской консультационной группы. Это изделие приносит предприятию хороший доход и не требует больших инвестиций, в отличие от двух других видов изделий. Большая доля рынка силового агрегата еще подтверждается значительными преимуществами к производственным затратам. Расчет и показатели конкурентоспособности силового агрегата АС11Д80Б будут представлены в подразделе 2.3 настоящей дипломной работы.

2.2 Диагностика внешней среды предприятия на основе SWОТ и РЕSТ- анализов

Известно, что не бывает явлений или событий, которые имели бы лишь позитивные или негативные последствия, поетому каждый из факторов внешней или внутренней среды предприятия должен иметь всестороннюю оценку механизмов и результатов влияния. Кроме того, необходимо иметь в виду, что анализ среды осуществляют определенные лица, которые могут по-разному оценивать явления и события, разрабатывать разнообразные мероприятия относительно поведения предприятия в тех или других условиях. Основное правило все же есть: нужно анализировать внешнюю и внутреннюю среды в их взаимосвязи и зависимости. Стратегический баланс -- это определенное сочетание негативно и положительно влияющих на деятельность предприятия факторов (угроз и возможностей), которые объективно существуют во внешнем окружении предприятия и субъективно оцениваються руководителями, относительно сильных и слабых сторон и угроз. На основе этого анализа разрабатываются рекомендации по улучшению ситуации путем использования внутренних резервов, внешних возможностей и преодоления выявленних угроз [14].

К сильным сторонам предприятия можно отнести накопленный опыт работы на рынке и сформированный имидж на нем: устоявшаяся торговая марка, логотип, фирменный стиль.; наличие необходимых производственных фондов и квалифицированного персонала, что отражается на функционировании предприятия. К тому же, наибольшие угрозы возникают тогда, когда негативное развитие ситуации в среде налагается на слабые стороны предприятия. Возможности -- это ситуации во внешней среде, позитивный процесс или явление, при которых предприятие имеет возможность проявить свои сильные стороны. Нужно своевременно устанавливая выявлять угрозы с целью предотвращения кризиса предприятия, а знания о потенциальных возможностях дают шанс предварительно подготовиться к наиболее эффективному их использованию. Составление стратегического баланса в западной литературе называется SWOT --анализом.

SWOT-анализ -- это своеобразная форма;? он не содержит окончательную информацию для принятия управленческих решений, но дает возможность упорядочить процесс обдумывания всей имеющейся информации с использованием собственных мнений и оценок. Для любого руководителя или управленческого работника, сориентированного на текущую работу, это полезное дело, которое требует от кого-либо, кто применяет SWOT-анализ, задуматься на перспективу. SWOT-анализ дает возможность сформировать общий перечень стратегий предприятия с учетом их особенностей: в соответствии с содержанием - стратегией адаптации к среде.

SWOT-анализ выдержал проверку временем, и до сих пор необходим как важный элемент подхода рационализма для разработки и реализации стратегии. Проведем SWOT-анализ ГП «завод им. И.В. Малышева», который заключается в выявлении внутренних сильных и слабых сторон предприятия, а также потенциальных внешних возможностей. К сильным сторонам предприятия следует отнеси постоянную организационную культуру, которая сложилась в течение более чем столетнего периода существования завода. Организационная культура дает возможность объединять работников, что достаточно положительно отражается как на моральном климате коллектива, так и на эффективности деятельности предприятия. Свое влияние на ухудшении деятельности предприятия и на формировании его слабых сторон наложил процесс перестройки демократического государства и как следствие процесс становления рыночной экономики. Следовательно к слабым сторонам предприятия можно отнести: недостаток денег на финансирование необходимых мероприятий для улучшения деятельности; большая задолженность, особенно краткосрочная; потеря старых связей с предприятиями стран СНГ. Хотя эти связи постепенно возобновляются, но на данном этапе они еще не на должном уровне; поскольку спрос на выпускается продукцию снизился и предприятие стало малорентабельным ситуация связана с наличие большой доли морально устаревшего и изношенного оборудования, в связи с чем уровень себестоимости изделий выше, чем у зарубежных конкурентов. Организационная структура предприятия является нестабильной, потому что предприятие находится в состоянии реструктуризации уже несколько лет, что оказало влияние на процесс координации управленческих функций и на создание большого количества коммуникационных барьеров, из-за чего некоторые структурные единицы предприятия не могут получать своевременно необходимую и релевантную информацию. На предприятии несовершенная система мотивации менеджеров среднего звена, из-за чего оперативное управление производственными и связанными с этим процессами не является эффективным. Частая смена руководства также налагает негативный отпечаток на деятельность всего предприятия, потому что в таких условиях предприятие не может эффективно функционировать на внешнем рынке. Для ГП «Завод им. В.О. Малышева» уже традиционным явлением является наличие задолженности перед коммунальными и другими службами города. Предприятия не своевременно выплачивают арендную плату.

Предприятие имеет большую задолженность по заработной плате;. При наличии перспективных заказов на предприятии часто не хватает сырья для их выполнения. Заказчики не согласны делать предоплату учитывая нестабильную ситуацию на предприятии. Предприятие достаточно большое и имеет разветвленную организационную структуру. При улучшении хозяйственной деятельности предприятие имеет потенциальную возможность расширения промежуточных ассортимента продукции, которая выпускается, чтобы выйти на новые сегменты рынка данной отрасли.

Реальной возможностью для предприятия является разработка новых технологий производства, например технологии, направленной на снижение себестоимости продукции, которая приведет к росту ее конкурентоспособности. В связи с тем, что отрасль машиностроения ежегодно увеличивает темпы развития на 7-10%, предприятие имеет достаточно большой потенциал с точки зрения рынков сбыта и поставщиков сырья. Еще одной возможностью для более быстрого развития является инициатива Минобороны Украины размещать на предприятии государственные заказы на технику для оборонной сферы. На заводе постоянно проводятся научно-исследовательские разработки, которые проводятся совместно с «КБ имени О. Морозова», это тоже дает возможность для овладения новыми видами продукции и выхода с ней на рынок, что повысит конкурентные позиции предприятия и выведет предприятие на прибыльный уровень.

В связи с достаточно большим историческим периодом функционирования предприятие имеет большое количество связей с заграничными партнерами и поставщиками. Кроме того, продажа активов, которые не используются, даст возможность погасить долги перед коммунальными структурами, погасить долги по заработной плате и перед Пенсионным фондом, закупить необходимое количество сырья и материалов.

Внешней потенциальной угрозой для предприятия является ухудшение экономической и политической ситуаций в стране, нестабильность законодательства. Негативно может отразиться на деятельности предприятия увеличение конкуренции на внутреннем рынке.

Несвоевременные расчеты по государственным заказам повлекли значительную нехватку оборотных средств. Предприятие не может получать кредиты, поскольку не имеет ресурсов на их погашения, так как находится в стадии реструктуризации. В ситуации, которая сложилась в целому по стране не хватает высококвалифицированных работников и предприятие постоянно требует новый персонал, который несет в себе угрозу уменьшения объемов производства. Если предприятие и в дальнейшем будет находиться в состоянии реструктуризации и увеличивать задолженность его организационная культура и имидж будут постоянно ухудшаться. На основе этих данных можно построить матрицу SWOT-анализа (табл. 2.3).

Таблица 2.3.

Матрица SWOT-анализа предприятия

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности: 1. Расширение ассортимента. 2. Выход на новые секторы рынка. 3. Разработка новых технологий. 4. Налаживание системы внешних связей и государственных заказов. 5. Государственные заказы.	Угрозы: 1. Нестабильная политико-экономическая ситуация в стране. 2.Финансовый кризис. 3.Недостаток внешнего финансирования. 4. Увеличение конкуренции 5.Ухудшение репутации предприятия.
Сильные стороны: 1. Большой опыт работы 2. Квалифицированный персонал. 3. Широкий ассортимент продукции. 4. Сформирован фирменный стиль. 5. Сложившаяся организационная культура.	Поле ССВ: увеличение количества заказов; овладение новыми видами производства, технологий; повышение известности торговой марки; получение государственной поддержки.	Поле ССУ: повышение оборотной способности капитала; реструктуризация долгов; создание профессиональной элиты; привлечение инвестиций; активная поддержка позитивного имиджа.
Слабые стороны: 1. Недостаточность свободных средств. 2. Большая задолженность. 3. Много изношенного оборудования. 4. Несовершенная система мотивации. 5. Задержка выплаты заработной платы 6. Коммуникационные барьеры.	Поле СлСВ: мировой уровень качества продукции; проведение реструктуризации на предприятии; уплата долговых обязательств, кредитов.	Поле СлСУ: привлечение персонала; удержание той рыночной ниши которую уже имеет предприятие; поддержание конкурентоспособности на мировом рынке; совершенствование системы мотивации; налаживание внутренних связей.

Сильные стороны - возможности (ССВ):

1. Увеличивать количество заказов путем поддержания системы сбыта продукции, которая сложилась во время предыдущей деятельности предприятия, что даст возможность получать постоянные и полностью оплачиваемые заказы.

2. За счет использования высокопрофессионального персонала овладевать новыми видами производства и нерегресивной технологией.

3. Продвигать торговую марку через сеть Internet и увеличивать таким образом объемы заказов.

4. Путем непосредственного участия Минобороны Украины производить продукцию оборонной сферы для заграничных покупателей.

Сильные стороны - угрозы (ССУ):

1. Путем перевода производственных мощностей оборонной промышленности на гражданскую, это позволит увеличивать объемы выпускаемой продукции и уменьшить время, которое повысит таким образом оборотную способность собственного капитала.

2. Используя полный цикл и многопрофильность производства, овладевать новыми наукоемкими технологиями.

3. Способствовать найму высококачественного персонала и создания профессиональной элиты на предприятии можно благодаря устоявшемуся благоприятному микроклимату в коллективе предприятия и наличия устоявшихся традиций.

4. Используя постоянные связи с поставщиками, партнерами и покупателями продукции, минимизировать влияние государственной дотации путем привлечения зарубежных инвестиций.

Слабые стороны - возможности (СлСВ):

1. За счет участия предприятия в программах, которые финансируются Министерством Обороны Украины минимизировать или реструктуризировать долги предприятия перед коммунальными структурами.

2. Оплатить долги за счет продажи неиспользуемых активов предприятия.

3. Удерживать мировой уровень качества продукции.

4.Еффективное проведение реструктуризации позволит получить необходимые средства для погашения задолженности, улучшения системы мотивации.

Слабые стороны - угрозы (СлСУ):

1. Наладить сотрудничество с городским центром занятости с целью реализации программ по трудоустройству населения, для привлечения квалифицированного персонала рабочих специальностей на предприятии.

2. Увеличение уровня конкурентоспособности предприятия путем овладения новыми наукоемкими линиями производств.

3. Удержать рыночную нишу, даже в период реструктуризации не снижать темпы производства.

4. Совершенствование системы мотивации менеджеров путем легализования экономических методов и морального влияния.

5. Налаживание внутренних связей на предприятии, улучшение координации, системы коммуникаций.

Таким образом, можно сделать выводы относительно неблагоприятного положения предприятия. Но учитывая возможности развития, а также политическую и экономическую ситуацию, которая стабилизируется в Украине и которая непосредственно повлияет на качество управления предприятием, можно ожидать установления позитивного баланса предприятия и налаживания производственных связей.

Еще одним инструментом анализа внешней среды предприятия является РЕST-анализ.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Целесообразно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название РЕST-анализ.

PEST-анализ это аббревиатура четырех английских слов: P - Policy - политика; E - Economy - экономика; S - Society - общество (социум); T - Technoloqy - технология. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социальный и технологический аспекты внешней среды организации.

Политический фактор должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос - это вопрос власти. Центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства государственных предприятий организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения.

Технологический анализ должен обеспечивать предприятию информацией, которая позволяет ему вовремя перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта; параллельно с этим предприятие должно успевать получать необходимую прибыль от традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказаться в пользу более перспективных.

Используем РЕST-анализ для определения угроз и возможностей ГП «Завод им. В.О. Малышева» (табл.2.4).

При PEST-анализе необходимо учесть следующие аспекты:

Стратегический анализ каждой из указанных компонент должен быть достаточно системным, т.к. в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку.

Таблица 2.4. РЕST-анализ тенденций, которые имеют существенное значение для стратегии ГП «Завод им. В.О. Малышева»

Политика	P	Экономика	E
1	Выборы президента Украины	1	Общее экономическое положение
2	Выборы Верховной Рады Украины	2	Инфляция
3	Изменения законодательства Украины	3	Динамика курса гривни к доллару США
4	Отношение ГП «Завод им. В.О. Малышева» с ведомственными органами вцелом?	4	Динамика ставки реинвестирования НБУ
5	Государственное влияние в отрасли	5	Экспортно-импортная политика по отношению к продукции ГП «Завод им. В.О. Малышева»
6	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	6	Основные внешние расходы для ГП «Завод им. В.О. Малышева» , в т.ч.
			Расходы на энергоносители
	Сценарий №1: реструктуризация формы собственности в предпринимательском секторе		Сценарий №1: сокращение ресурсной базы
Социум	S	Технология	T
1	Изменения базовых ценностей	1	Государственная технологическая политика
2	Изменения в уровне и стиле жизни	2	Тенденции в сфере НДДКР
3	Экологический фактор	3	Новые патенты
4	Отношение к работе и отдыху	4	Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий
5	Отношение к образованию	5	Новые продукты
6	Демографические изменения	6	Технологические изменения
7	Изменения структуры доходов

PEST-анализ - это инструмент исторически сложившегося 4-х элементново стратегического анализа внешней среды. Но следует обяснить, что реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4-х составляющих его элементов. Во-вторых, для каждой конкретного предприятия в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на его конкретный бизнес.

Проведем анализ ключевых изменений и факторов влияния во внешнем среде по группам. Политическая ситуация в Украине характеризуется отсутствием стабильной политической позиции, поскольку постоянные кадровые изменения и ротация в органах государственной власти не приводят к восстановлению конкретной стратегии развития экономики. Наиболее важным для ГП «Завод им. В.О. Малышева» является вопроси государственной политики в сфере приватизации. Поскольку анализируемое предприятие имеет государственную форму собственности, то отсутствие четко сформулированной позиции Фонда Госимущества Украины не содействует стабильному развитию предприятия в плане отношений с партнерами. Кроме того, государственная регуляция машиностроительной отрасли в современных условиях не способствует последующему и главное быстрому росту конкурентоспособности предприятий вообще и ГП «Завод им. В.О. Малышева» в частности.

Анализ экономических факторов влияния необходимо начать с констатирования факта глубокого экономического кризиса,т.к в таких условиях любой бизнес терпит неудачи. Уровень инфляции, который непрестанно растет, а за последний год составил почти 35%, вынуждает предприятие искать пути сокращения расходов, что нередко приводит к высвобождению персонала. Кроме того, вступление во ВТО открыло новые возможности для экспортирования своей продукции на рынки высокоразвитых стран. В тоже время повышение цены на энергоресурсы автоматически увеличивает себестоимость продукции, которая приводит к повышению цены. Поэтому предприятие вынуждено искать ресурсосберегающие технологии.

Анализ социальной составляющей той среды в которой находится предприятие свидетельствует также о наличии кризисной ситуации в экономике Украины, поскольку растет уровень безработицы и уменьшается уровень доходов населения Все это приводит к сокращению предложения на внутреннем рынке и, как следствие, влечет сокращение производства. Кроме того, работники предприятия получают низкую или урезанную (без премий и надбавок), заработную плату, что является одним из методов сокращенная расходов, примененных руководством ДП, ГП «Завод им. В.О. Малышева» .

Последняя сфера, которая является предметом анализа, - технологии. Отечественное развитие науки и состояние государственной поддержки этой отрасли не позволяет сделать выводы о больших достижениях отечественной науки, но в условиях ГП «Завод им. В.О. Малышева» уровень НИОКР остается достаточно высоким, поскольку предприятие напрямую работает с КБ, которые находятся на предприятии, и вкладывает большие инвестиции в инновационные технологии, что в свою очередь повышает конкурентоспособность продукции предприятия.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strateqic Factors Analysis Sammary - EFAS) (табл. 2.5.).

Данная форма является методом анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предсказуемой значимости этих факторов для развития предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения данной формы:

1. В первой колонке указываются 5-10 возможностей и такое же число угроз.

2. Каждому фактору придается определенное взвешенное значение от единицы (важнейшей) до нуля (незначимой) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» -высокий, «четыре» - выше среднего, «три» - средний, «два» - ниже среднего, «единица» - низкая. Оценки основаны на определенной реакции предприятия на фактор.

4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Таблица 2.5.

Форма EFAS ГП «Завод им. В.О. Малышева»

Внешние стратегические факторы	Значимость	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Экономическая интеграция в ВТО Экономическое развитие стран-импортеров продукции Экономическое развитие Европы Восточноевропейский рынок Развитие сети собственных представительств	0,20 0,10 0,05 0,05 0,10	4 5 1 2 2	0,80 0,50 0,05 0,10 0,20
Угрозы
Усиление государственной регуляции Конкуренция на внутреннем рынке Сильная глобальная позиция фирмы General Electric Новая технология ТНК Benatone Возможный спад спроса	0,10 0,10 0,15 0,05 0,10	4 4 3 1 2	0,40 0,40 0,45 0,05 0,20
Суммарная оценка	1,0		3,15

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на меру реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 3,15 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне. Следовательно среди возможностей положительно оценивается вступление во ВТО и уровень экономического развития стран-импортеров, от чего непосредственно зависит увеличение объемов производства продукции ГП «Завод им. В.О. Малышева» . Наиболее угрожающими являются усиления позиций фирмы General Electric, как одного из главнейших конкурентов особенно в сфере станкостроения и увеличение конкуренции на внутреннем рынке, прежде всего, в сфере военно-промышленного комплекса.

2.3 Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ

Одной из важнейших задач развития предприятия и страны в целом, неразрывно связанно с повышением эффективности производства, обеспечения выпуска необходимого количества современных изделий и улучшения их качества, достижения высокого уровня конкурентоспособности продукции, на рынке. Современная практика стратегического управления свидетельствует, что качество, бесспорно, является наиболее весомой составляющей конкурентоспособности, но вместе с тем, возможности реализации продукции, кроме качества, определяются значительным числом параметров влиянию которых подвержен не только конкретный товар, но и предприятие, фирма и дажеа.

Конкурентоспособность предприятия следует понимать, как реальную и потенциальную возможность, а также имеются для этого возможности предприятия изучать спрос (рынок), проектировать, изготовлять и реализовать товары, которые по своим параметрам в комплексе более редактировать для потребителей, чем товары конкурентов.

Проведем анализ деятельности ГП «Завод им. В.О. Малышева» с целью определения его конкурентных преимуществ. Предприятие является главным производителем военно-гусеничных машин и дизельных двигателей в Украине. В связи с широким спектром видов деятельности и предоставляемых услуг, продукция предприятия успела зарекомендовать себя во многих отраслях промышленности, таких как: машиностроение для сельского хозяйства. машиностроение для легкой и пищевой промышленности, подъемно-транспортного оборудования, тяжелое и энергетическое машиностроение, химическая и нефтегазовая промышленность, промышленность, электронергетическая, производство сварочного оборудования и материалов, промышленность автомобильная, угледобывающая, машиностроение строительной и дорожной коммунальной техники, промышленность лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная.

Подтверждением высокой конкурентоспособности продукции, которая выпускается заводом, на мировом рынке явилась реализация межгосударственных контрактов:

в 1996-1999р-. на поставку украинских танков Пакистану;

в 2002-2006р- на поставку МТО для танков «Аль-Халид» в Пакистан;

в 2004-2008р- на поставку бурошнековых комплексов для добычи угля к Китаю и тому подобное.

За последние пять лет предприятием вместе с конструкторскими подразделами изготовлена партия танков Т-84 для армии Украины, сделан еще один шаг в развитии отечественного машиностроения - освоено серийное производство зерноуборочного комбайна «Горизонт», создано оборудования для нефтегазовой и угледобывающей промышленности, осваивается серийный выпуск дизелей типа Д80.

Проведем анализ баланса ГП «Завод им. В.О. Малышева». Горизонтальный анализ позволяет выяснить, как изменился удельный вес каждого раздела баланса, в стоимостном и относительном выражении. Показатели горизонтального анализа баланса ГП «Завод им. В.О. Малышева» представленны в табл. 2.6.

Из приведенных показателей горизонтального анализа баланса предприятия видно, что валюта баланса уменьшилась на 46162,5 тыс. грн. На это повлияло значительное уменьшение стоимости основных фондов на 35793,7 тыс. грн. на (83%), уменьшения оборотных активов, на 10345,6тис.грн. на (52%), а также уменьшение расходов будущих периодов на 23,2тис.грн. на (07%).

Таблица 2.6.

Показатели горизонтального анализа баланса в 2008 году, тыс. грн.

Показатели	Абсолютное значение	Изменения
	на начало периода %	на конец периода %	в абсолю тном выражении	в % к началу периода
Актив
І. Необоротные активы	330430,8	294637,1	-35793,7	10,83
II. Оборотные активы	294262,9	283917,3	-10345,6	3,52
III. Расходы будущих периодов	144,4	121,2	-23,2	16,07
Баланс	624838,1	578675,6	-46162,5	7,39
Пассив
І. Собственный капитал	359954,6	325543,4	-34411,2	9,56
ІІ. Расчеты и другие пассивы:
а) долгосрочные ссуды	25162,2	18366,1	-6796,1	27,1
б)краткосрочные кредиты	45451,2	34825,7	-10625,5	23,38
в)расчеты с кредиторами и другие расчеты	194208	199878,3	5670,3	2,92
ІІІ. Доходы будущих периодов	62,1	62,1	0	0
Баланс	624838,1	578675,6	-46162,5	7,39

Изменения в пассиве произошло за счет уменьшение собственного капитала на 34411,2 тыс. грн. На (56%) уменьшениия краткосрочных кредитов на 10625,5 тыс. грн. на (38%), также уменьшились и долгосрочные ссуды на 6796,1тыс.грн. (27,1%).

Вертикальный анализ более удобен, информативен и, дает информацию о структуре баланса. Показатели вертикального анализа баланса ГП «Завод им. В.О. Малышева» представленные в табл. 2.7.

Таблица 2.7.

Данные вертикального анализа баланса за 2008 году, тыс. грн

Актив	на начало периода %	на конец периода %	Пассив	На начало периода%	На конец периода%
Всего активов	100	100	Всего обязательств т.ч.	100	100
І. Необоротные активы	52,9	50,9	І. Собственный капитал	57,6	56,3
II. Оборотные активы	47,1	49,1	ІІ. Долгосрочные обязательство	4,0	3,2
III. Расходы будущих периодов	0,023	0,021	ІІІ. Краткосрочные кредиты	36,2	38,5
			ІV. Доходы будущих периодов	0,010	0,011

Анализируя данные таблицы, можно сделать следующие выводы об изменениях финансового состояния ГП «Завод им. В.О. Малышева».В течение 2008 года произошли изменения в структуре актива баланса: уменьшился удельный вес основных средств на 2%, однако увеличился удельный вес оборотных активов на 2%. В структуре пассива состоялись следующие изменения: уменьшился удельный вес собственного капитала на 1,3%, долгосрочные обязательства также уменьшились, а краткосрочные кредиты увеличились.

При проведении финансово-экономического анализа, важное значение имеет расчет показателей ликвидности и платежеспособности предприятия. Ликвидность предприятия показывает возможность погасить свою задолженность. Коэффициенты ликвидности определяются отношением величины ликвидного имущества, которое может быть использовано для оплаты долгов по текущим обязательствам. В сущности, ликвидность предприятии - это ликвидность его активов. Платежеспособность - это возможность предприятия вовремя удовлетворять платежные требования поставщиков, возвращать кредиты и займы, выдавать заработную плату, вносить платежи в бюджет. Предприятие считается платежеспособным, если сумма текущих активов больше или равняется его внешним текущим обязательствам.

В зависимости от того, какими платежными средствами предприятие должно осуществить оплату своих обязательств, рассчитывают три уровни платежеспособности: общий коэффициент покрытия, коэффициент быстрой ликвидности и коэффициент абсолютной ликвидности. Анализ проведенный в таблице 2.8, показывает состояние ликвидности ГП «Завод им. В.О. Малышева» .

Таблица 2.8.

Показатели состояние ликвидности предприятия.

Показатели ликвидности предприятия	Нормативное значение	2008 г.	20067 г.	2008г.	Отклонение в 2008 г. к 2008 г. в 2006 г. к 2007 г.
Коэффициент покрытия	больше 1	1,439	1,301	1,273	-0,166	-0,028
Коэффициент быстрой ликвидности	0,6-0,8	0,489	0,473	0,345	-0,144	-0,128
Коэффициент абсолютной ликвидности	увеличение (больше 0 )	0,028	0,015	0,017	-0,011	0,002
Чистый оборотный капитал (тыс. грн.)	увеличение (больше 0)	99429,7	67997,6	60889,0	-38540,7	-7108,6

Показатели ликвидности предприятия, приведенные в табл. 2.6. позволяют определить способность предприятия оплачивать текущие обязательства. Коэффициент покрытия показывает достаточность ресурсов предприятия, которые могут быть использованы для погашения его текущих обязательства.

Значение коэффициента имеет тенденцию к уменьшению с 1,439 в 2000 г. до 1,273 в 2000 году, однако они выше нормативного значения, которое прийнято за 1. Коэффициент быстрой ликвидности характеризует возможность предприятия оплачивать текущие обязательства при условии своевременных расчетов с дебиторами. Значение показателя по ГП «Завод им. В.О. Малышева» в 2000 году - 0,345, что ниже нормативного значения (0,6 до 0,8).

Значение коэффициента абсолютной ликвидности показывает, какая часть долга может быть оплачена немедленно, имеет крайне низкое значение 0,017, но коэффициент в сравнении с предыдущим годом вырос. Чистый оборотный капитал определяется как разница между оборотными активами и текущими обязательствами. Следует отметить позитивное значение данного показателя (60889,0 тыс. грн. в 2000 г.), что свидетельствует о возможности в условиях оплачивать свои текущие обязательств и расширять последующую деятельность.

Следует учесть, что этот показатель имеет тенденцию к уменьшение, которое имеет негативное влияние на состояние предприятия.

В целом, показатели ликвидности предприятия свидетельствуют о нестабильном финансовом положении ГП «Завод им. В.О. Малышева» . Анализ финансовой устойчивости предприятия характеризует структуру источников финансирования его деятельности, степень финансовой устойчивости и независимости от внешних источников. Показатели коэффициентов финансовой устойчивости предприятия за 2006-2008 годах приведены в табл.. Финансовая стабильность предприятия является одной из важнейших характеристик финансового состояния предприятия. Она зависит от структуры обязательств предприятия и характеризуется соотношением собственного и ссудного капитала. Финансовая устойчивость предлагаер,что ресурсы, вложенные в предпринимательскую деятельность, должны окупится за счет денежных поступлений от ведения хозяйства, а полученную прибыль обеспечивать самофинансированием и независимостью предприятия от внешних привлеченных источников формирования имущества. Финансово устойчивым можно считать такое предприятие, которое за счет собственных активов способно обеспечить необходимый объем запасов, не допустить необоснованной кредиторской задолженности, время рассчитаться по своим обязательствам.

Анализ финансовой устойчивости предприятия проводятся по показателям, в (табл. 2.9.). Коэффициент финансирования характеризует зависимость предприятия от ссудных средств, и составил в 2008 году 0,685 , не превышает отвечая при этом нормативного значения (менее 1).В 2007 году етот показатель увеличился улучшился.

Негативный прирост значения коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами свидетельствует о финансовой нестабильности, которая может негативно повлиять на состояние расчетов по текущим обязательствам.

Таблица 2.9.

Показатели платежеспособности (финансовой стойкости) предприятия

Показатели платежеспособности (финансовая устойчивость ) предприятия	Нормативное значение	Величина.	Отклонения в 2007г
		2006г	2007г	2008г	в 2008 г. к 2006 г.	в 2008г к 2007 г.
Коэффициент платежеспособности	больше 0,5	0,681	0,575	0,563	-0,118	-0,012
Коэффициент финансирования	уменьшение (менее 1,0)	0,624	0,739	0,685	0,061	-0,054
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	больше 0,1	0,439	0,301	0,273	-0,166	-0,028
Коэффициент маневренности собственного капитала	увеличение (больше 0)	0,234	0,190	0,187	-0,047	-0,003

Уменьшение значения коэффициента маневренности собственного капитала за период с 2006 по 2008 годы. свидетельствует об отсутствии собственных оборотных средств для финансирования текущей деятельности. Анализ деловой активности позволяет проанализировать эффективность основной деятельности предприятия, которая характеризуется скоростью оборотности имеющихся финансовых ресурсов. Основными показателями деловой активности являются: коэффициент оборотности активов, коэффициент оборотности кредиторской задолженности, коэффициент оборотности дебиторской задолженности, коэффициент оборотности материальных запасов, коэффициент оборотности основных средств, коэффициент оборотности собственного капитала.

Показатели деловой активности ГП «Завод им. В.О. Малышева» за 2007-2008 годы приведенные в табл. 2.10.

Таблица 2.10.

Коэффициенты деловой активности предприятия за 2005-2007 гг.

Показатели деловой активности предприятия	Нормативное значение	Величина.	Отклонен
		2006г	2007г	2008г.	ие в 2008 г. к 2006 г.	ие в 2008 г. к 2007 г.
Коэффициент оборотности активов	увеличение	0,263	0,293	0,242	-0,021	-0,051
Коэффициент оборотности кредиторской задолженности	увеличение	0,733	0,769	0,654	-0,079	-0,115
Коэффициент оборотности дебиторской задолженности	увеличение	1,917	2,311	2,464	0,347	0,153
Срок погашения дебиторской задолженности (дней)	увеличение	190,42	157,94	148,14	-42,28	-9,8
Срок погашения кредиторской задолженности(дней)	увеличение	497,85	474,78	558,51	60,66	83,73
Коэффициент оборотности материальных запасов	увеличение	0,837	1,020	0,694	-0,143	-0,326
Коэффициент оборотности основных средств(фондоотдача)	увеличение	0,187	0,200	0,155	-0,032	-0,045
Коэффициент оборотности собственного капитала	увеличение	0,430	0,493

Подобные документы

• Усовершенствование стратегического управления деятельностью предприятия

  Сущность стратегического управления. Предпосылки применения стратегического управления на предприятиях. Диагностика внешней среды предприятия на основе SWОТ и РЕSТ-анализов. Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ.
  
  дипломная работа [81,0 K], добавлен 16.08.2010
  

• Идентификация стратегий предприятия ОАО "Томский электромеханический завод"

  Описание хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Томский электромеханический завод". Анализ внешней и внутренней среды, конкурентных преимуществ, сильных и слабых сторон предприятия. Оценка возможностей и угроз. Стратегическое видение и миссия фирмы.
  
  курсовая работа [122,2 K], добавлен 11.04.2015
  

• Формирование конкурентных преимуществ промышленных предприятий на примере ОАО "Рудгормаш"

  Формирование конкурентных преимуществ машиностроительных предприятий. Методические подходы к формированию и реализации конкурентных стратегий предприятия на основе выявления особенностей и направлений влияния факторов внешней и внутренней среды.
  
  курсовая работа [55,8 K], добавлен 07.03.2009
  

• Анализ конкурентных преимуществ компании на примере ООО "ГазТранзитИнвест"

  Маркетинговая деятельность и ассортиментная стратегия компании. Оценка ее конкурентоспособности на основе анализа внешней среды. Проведение политики качества как ключевого фактора успеха. Направления совершенствования конкурентных преимуществ предприятия.
  
  курсовая работа [186,9 K], добавлен 14.01.2015
  

• Сущность и особенности стратегического управления ОАО "Заволжский моторный завод"

  Общая характеристика стратегического управления предприятием. Стратегическое управление как система. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Определение миссии и целей предприятия. Разработка и выбор стратегии предприятия.
  
  научная работа [52,0 K], добавлен 10.05.2007
  

• Основные пути повышения конкурентоспособности АН "Афина Паллада"

  Характеристика внешней и внутренней среды АН "Афина Паллада". Оценка конкурентоспособности агентства. Разработка теоретических и методических положений выбора стратегий формирования и развития конкурентных преимуществ предприятия на рынке недвижимости.
  
  дипломная работа [2,8 M], добавлен 05.03.2013
  

• Анализ стратегического управления ОАО "Газпром"

  Финансово-хозяйственная деятельность и структура управления организацией. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стратегического управления и повышению конкурентоспособности предприятия на основе анализа факторов внутренней и внешней среды.
  
  курсовая работа [116,8 K], добавлен 14.11.2013
  

• Совершенствование управления конкурентоспособностью предприятия и пути ее повышения на примере ООО "Агентство Гарант", МО, г. Химки

  Факторы формирования конкурентоспособности организации. Общая характеристика ООО "Агентство Гарант", анализ внешней и внутренней среды предприятия, оценка его конкурентоспособности. Пути повышения конкурентных преимуществ исследуемой организации.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 15.09.2014
  

• Разработка конкурентной среды предприятия

  Особенности формирования стратегии конкурентных преимуществ на предприятии на примере ООО "ОЛАНТ". Анализ конкурентных преимуществ организации, разработка конкурентной стратегии по методике М. Портера. Эффективность мероприятий по реализации стратегии.
  
  дипломная работа [608,0 K], добавлен 12.12.2013
  

• Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия

  Анализ внешней и внутренней среды предприятия при помощи СТЭП и SWOT-анализа. Диагностика системы стратегического управления коммерческой деятельности торгового предприятия на ИП Нагибин М.Л. и формирование модели менеджмента его инновационных процессов.
  
  курсовая работа [917,5 K], добавлен 21.08.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам