0,425

-0,005

-0,068

Анализируя показатели табл. 2.10. можно сделать следующие выводы:

- коэффициент оборотности активов характеризует эффективность использования всех имеющихся на предприятия ресурсов, независимо от их источников. В 2008 году значение коэффициента по сравнению с 2007 годом уменьшилось на -0,021, а по сравнению с 2006 годом на ноль--????, то есть имеет негативную динамику изменений;

- коэффициент оборотности кредиторской задолженности в 2008 году уменьшился по сравнению с 2007 годом на -0,115, в связи с етим имел место погашения задолженности, которая может негативно повлиять на результати деятельности предприятия;

- коэффициент оборотности дебиторской задолженности в 2008 году вырос в сравнении с 2006 годом на 0,347, а соответственно уменьшился и срок погашения дебиторской задолженности;

- коэффициент агиваемости материальных запасов в течение 2006-2008 годов колебался и имеет негативную тенденцию к уменьшению, темпов производства;

- коэффициент оборотности собственного капитала в 2007 году не намного уменьшился на 0,068

- негативно повиляло на финансовое положение предприятия уменьшение фондоотдачи на (0,045) в 2008 году по сравнению с 2006 годом, но этот показатель имеет нестабильный характер, он обусловлен изменениями в составе используемых фондов предприятия.

Для завершения анализа основных финансовых показателей необходимо проанализировать показатели рентабельности предприятия, которые имеют особенно важную роль в условиях планируемых изменений и реструктуризации предприятия.

В табл. 2.11, представлены основные показатели рентабельности предприятия.

Таблица 2.9

Показатели рентабельности предприятия за 2006-2008 годы, %

Поазатели рентабельности предприятия	Нормативное значение	Величина..	Отклонение
		2006г	2007г	2008г	в 2007 г. от 2005 г.	е в 2007 г. от 2006 г.
Коэффициент рентабельности активов	увеличение	0,066	0,061	0,057	-0,009	-0,004
Коэффициент рентабельности собственного капитала	увеличение	0,111	0,107	0,191	0,08	0,084
Коэффициент рентабельности деятельности	увеличение	0,225	0,251	0,363	0,138	0,112
Коэффициент рентабельности продукции	увеличение	0,479	0,340	0,395	-0,084	0,055

Анализируя данные таблицы и принимая во внимание то, что все показатели рентабельности для успешного функционирования предприятия должны иметь тенденцию увеличения, можем определить позитивные изменения показателей рентабельности.

В 2008году несколько уменьшилась рентабельность активов на (-0,009) и рентабельность продукции в сравнении с 2005 годом (-0,084). Это можно объяснить нестабильностью деятельности предприятия в период санации и планируемой реструктуризации активов. В целом рентабельность деятельности предприятия выросла в сравнении с предыдущими годами и составила на 2007 год 36,3%.

Из вышеприведенных данных можно сделать выводы о к деятельности ГП «Завод им. В.О. Малышева» . Слабыми сторонами предприятия является: ограниченность средств на финансирование необходимых мероприятий по улучшения деятельности, а также большая задолженность, особенно краткосрочная. Сформированная ситуация вызвана наличием большой доли изношенного и морально-устаревшего и изношенного оборудования, в связи с чем уровень себестоимости некоторых изделий выше, чем у заграничных конкурентов. Негативно отразилось на деятельности предприятия потеря старых связей с предприятиями стран СНГ. Хотя эти связи постепенно возобновляются, но на данном этапе они еще не вышли на надлежащий рынке . Также реальной возможностью предприятия является разработка новых технологий производства, например технологии, направленной на снижение себестоимости продукции, которая приведет к росту ее конкурентоспособности как на внутреннем так и на мировом уровне. Как уже отмечалось, высокий уровень конкурентоспособности продукции - это комплекс потребительских и стоимостных характеристик, которые определяют его успех на рынке, то есть возможность именно данного товара быть реализованными в условиях широкого предложения других конкурирующих товаропроизводителей.

Дали после анализа деятельности предприятия рассмотрим его конкурентоспособность через призму конкурентоспособности его продукции на примере производства двигателя для привода буровых установок 11Д80Б. Специалисты ГП «Завод им. В.О. Малышева» - основного производителя бронетехники в Украине - создали машину, что позволяет добывать уголь из тонких слоев без присутствия горняков в зоне добычи.

Для потребительских, а также и для составления стоимости параметров устанавливается иерархия. На первый план выдвигаются параметры, имеющие наибольшую значимость (весомость) для потребителя. При определении коэффициентов весомости эксперты исходят из условия:

; , (2.1)

Где mi - параметры влияющие на поведение потребителя.

При определении коэффициентов весомости для нескольких групп свойств последовательно эти условия также соблюдаются.

Оценка степени удовлетворенности покупателя потребительскими свойствами изделия производится с помощью параметрического индекса , который определяется по формуле:

, (2.2)

где Кі - коэффициент весомости параметров.

После определения параметрических индексов и коэффициентов весомости каждого потребительского параметра определяется сводный параметрический индекс по стоимостным параметрам J:с;

(2.3)

Отношение параметрических индексов ( и ) позволят определить показатель конкурентоспособности.

Он характеризует степень привлекательности изделия для покупателя

При оценке двигателя 11Д80Б, выпускаемого ГП «Завод им. В.О. Малышева», одновременно оценивались аналогичные изделия конкурентов, представленные на рынке Украины. Их технические характеристики приведены в табл. 2.12, а порядок проведения расчета показателей конкурентоспособности двигателей - в табл. 2.13.

Таблица 2.12.

Техническая характеристика двигателей для привода буровых установок, в том числе и глубокого бурения

Параметры	Марка двигателя, страна изготовления
	Д12 (12Ч15/18) Россия	WOLA (12Ч14,5/15,5) Польша	211Д (6ЧН21/21) Россия	11Д80Б (4ЧН26/27) Украина
Мощность, л.с.	400	170	750	750
Частота вращения, мин-1 - минимальная - номинальная	500 1600	500 1500	600 1400	350 1000
Количество цилиндров и их расположение	12V	12V	6P	6P
Удельный расход топлива в условиях объекта, г/л.с.ч.	162	190	160	150
Удельный расход масла в условиях объекта	5	4,5	3,0	1,2
Габаритные размеры, мм - длина - ширина - высота	1775 1052 1043	2163 1030 1237	2750 1130 1910	2650 1504 1978
Масса (сухая) с поддизельной рамой, кг	1680	2300	4550	8600
Ресурс, час	20000	20000	45000	60000
Стоимость серийного образца, грн		38000	110400	100000

Среди технических параметров в ( табл. 2.11) приведены параметры, характеризующие мощность двигателей, количество цилиндров, расход топлива и масла, их размеры и массу. Анализ показывает, что по большинству технических параметров двигатель анализируемого предприятия превосходит двигатель предприятия-конкурента. В связи с этим сводный показатель по техническим параметрам для двигателя ГП «Завод им. В.О. Малышева» выше, чем у конкурента - Ростовского машиностроительного завода (Россия) и составляет 1,214. Среди экономических параметров в целом сводный показатель двигателя анализируемого предприятия ниже, чем у предприятия-конкурента и составляет 0,91.

Таким образом, интегральный показатель конкурентоспособности двигателя ГП «Завод им. В.О. Малышева» равен:

I = 1,027 (1,214 : 0,91) = 1,37;

где 1,027 - групповой показатель по нормативным параметрам.

Таблица 2.11.

Расчет показателей конкурентоспособности двигателей для привода буровых установок

Показатели	ГП «Завод им. В.О. Малышева» (Украина)	Ростовский Маш. завод (Россия)	q1	ai (вес. Коэф-т)	i
1	2	3	4=2:3	5	6
I. Технические параметры
1. Мощность, л.с.	750	750	1,0	0,04	0,04
Частота вращения, мин
- минимальная	350	600	0,583	0,04	0,023
- номинальная	1000	1400	0,714	0,04	0,029
2. Количество цилиндров и их расположение	6Р	6Р	1,0	0,20	0,20
3. Уд. расход топлива в условиях объекта, г/л с.ч.	150	160	0,938	0,04	0,038
4. Уд. расход масла в условиях объекта	1,2	3,0	0,4	0,04	0,016
5. Габар. Размеры, мм
- длина	2650	2750	0,964	0,10	0,096
- ширина	1504	1130	1,331	0,20	0,266
- высота	1978	1910	1,036	0,10	0,104
6. Масса (сухая) с поддизельной рамой, кг	8600	4550	1,89	0,20	0,378
Итого по тех. параметрам	-	-	-	1,0	1,214
II. Экономические параметры
1. Ресурс, час	60000	45000	1,33	0,01	0,013
2. Стоимость се. образца, грн	100000	110400	0,906	0,99	0,897
Итого по экон. параметрам	-	-	-	1,0	0,91

На основе данных табл. 2.5 проведены маркетинговые исследования по определению конкурентоспособности двигателей ГП «Завод им. В.О. Малышева». Для этого предприятием разработана соответствующая программа на языке программирования Clarion, а также проведены необходимые маркетинговые исследования по образцам-аналогам для двигателей, выпускаемых в России и Польше.

Результаты расчета конкурентоспособности изделий представлены в табл. 2.14.

Таблица 2.14.

Показатели конкурентоспособности изделий

Код	Название изделия	Индекс потреб. ()	Индекс эконом. ()	Показатель конкурентоспособности (К)
4	11Д80 Украина	1,37	1,00	1,37
3	211Д(64ЧН) Россия	1,58	1,10	1,44
2	WOLA (12Ч) Польша	1,53	0,38	4,03
1	Д12(12Ч) Россия	1,58	0,20	7,90

Приведенные в табл. 2.12. данные показывают, что по сравнению с конкурентными двигателями производства России и Польши, украинский двигатель 11Д80 является конкурентоспособным, имеющим минимальный показатель конкурентоспособности - 1,37.

Определение уровня конкурентоспособности необходимо производителю для оценки рационального выхода на тот или иной рынок, а также для принятия целого ряда управленческих решений.

Исходят из проведенных исследований, конкурентоспособность продукции, которая изготовляется на заводе следует отнести к сильным сторонам организации. В связи с тем, что ГП «Завод им. В.О. Малышева» имеет достаточно широкий ассортимент продукции и большую номенклатуру, можно отметить, что конкурентоспособность продукции завода может существенно влиять на продвижение, на внешнем рынке. К тому же, на внутреннем рынке ГП «Завод им. В.О. Малышева» является монополистом из производства многих видов продукции.

2.4 Использование оценки конкурентных преимуществ предприятия, в стратегическом управлении предприятием

Одним из самых распространенных методов оценки конкурентоспособности в настоящее время является методика сравнительного анализа конкурентов. Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке допускает установление его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, что в той или другой степени влияют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли продаж на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов А.Олив`е, А. .Дайана и Р.Урсе, он должен обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам:

– -концепция товара и услуг, на которой базируется деятельность

– предприятия;

– - качество, которое выражается в соответствии продукта высокому уровню товаров-лидеров и выяснено путем опросов и сравнительных тестов;

– - цена товара с возможной наценкой;

– -финансы - как собственные, так и заемные;

– -торговля - с точки зрения маркетинговых методов и средств деятельности;

– послепродажное обслуживание, что обеспечивает предприятию постоянных клиентов;

– внешняя торговля предприятия, которая позволяет положительно руководить отношениями с властью, прессой и общественным мнением;

– предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способностях не только предусматривать запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности [12].

Похожую точку зрения выражают и отечественные экономисты. В частности, к «ключевым факторам рыночного успеха» относят:

– финансовое положение предприятия;

– наличие передовой технологии;

– обеспеченность высококвалифицированными кадрами;

– способность к продуктовому (и ценового) маневрированию;

– наличие сбытовой сети и опытных кадров отдела сбыта;

– состояние технического обслуживания;

– действенность рекламы и системы связей с общественностью;

– кредитоспособность основных покупателей [22].

Анализ отобранных факторов заключается в выявлении сильных и слабых сторон как своей деятельности, так и конкурентов, что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с другой стороны - использовать свои преимущества и слабости конкурента.

Изучение конкурентов дает представление о положении предприятия на рынке. Изучение за деятельностью за конкурентов позволяет удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цель, настоящую и будущую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент более уязвим. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе [12].

Анализ конкуренции - важное направление маркетинговых исследований, которые имеют целью уточнение вопросов привлекательности рынков и используются для разработки стратегии фирмы в области производства и сбыта [14].

Анализ деятельности конкурентов - это одно из направлений маркетинга, которое осуществляется с целью:

– выявление существующих и потенциальных конкурентов;

– определение действительных и потенциальных конкурентов;

– исследование слабых и сильных сторон всех конкурентов;

– разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов.

На основе государственных регистров и собственных наблюдений складывается конкурентное письмо - список конкурентов, то есть предприятию, которые выпускают или продают товары, аналогичные товарам данного предприятия. Обнаруженные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по несколькими признаками (по размеру, типу, виду рынка и товарной специализации). Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, предпринимателю необходимо опираться на четыре основных группы вопросов, вокруг которых построена структура системы наблюдения за конкуренцией [38]:

1. Какие основные цели конкурента?

2. Какие текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какие средства имеют конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Какие их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предсказания будущих стратегий.

Процесс анализа конкурентоспособности предприятия начинается с определения основных конкурентов. Для этого используют разные средства выбора конкурентов:

1. Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, которые производят аналогичную продукцию, объем реализации которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассмотренного предприятия. Такой подход наиболее производительный при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдельную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы.

2. Выбор более сильных конкурентов. Вызбираются предприятия более сильные в финансовом отношении, рыночная часть которых выше. Обычно это предприятия, которые определяют характер конкурентной борьбы и имеют имеются конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и так далее).

3. Выбор конкурентов, которые владеют значительной частью на рынке. Как правило, это которых состовляет предприятия, суммарная доля рынка более 50%, которые определяют основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более широкий и трудоемкий, чем во втором случае. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для разных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонного характера.

4. Выбор всех действующих конкурентов, в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты состава рассмотренных объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.

5. Выбор всех возможных конкурентов. Кроме действующих предприятий, к этой группе относят и потенциальных конкурентов, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке.

Важным критерием отбора чего? является сравнимость масштабов деятельности. Необходимо отметить, что эта группа предприятий значительно уступает по масштабам (каждое из которых можно не рассматривать как конкурента), а в итоге конъюнктурного совпадения интересов (целей) может оказаться достаточно сильным конкурентом. Также важным является учет потенциальных конкурентов. Выявление имеющихся действующих и потенциальных конкурентов разрабатывается обычно на основе одного из двух подходов: - первый связан с оценкой потребностей, которые удовлетворяются на рынке основными конкурирующими фирмами; второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегий [20].

Подход с точки зрения потребительского спроса имеет целью сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типами потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Для выявления наиболее важных конкурентов и установления их значения на рынке сбыта предприятия используют методы ассоциативного опроса потребителей, устанавливая какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует тот или другой товар известного на рынке конкурента. В основе выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии лежит группировка предприятий в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности. К таким аспектам относятся:

· заменить на обычные линиистратегия в области экспансии на рынке;

· стратегия в области ценовой политики;

· стратегия в области технологии и др.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов. Такие исследования позволяют обнаруживать наиболее опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся: фирмы, склонные к рыночной экспансии, что действуют на географически сложных рынках; большие фирмы-покупатели продукции данной компании; большие поставщики материалов, сырья и оборудования, для данной компании; мелкие фирмы, которые в результате поглощения большой компанией становятся сильными конкурентами на рынке.

В качестве как источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация, получонная непосредственно на рынках сбыта: от сбытовых подразделов фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов, на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

С точки зрения результативности деятельности фирм - конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций, можно выделить следующие основные параметры, которые требуют изучение:

1.Имидж фирмы.

2.Концепция продукций, на которой базируется деятельность фирмы.

3.Качество продукции, уровень ее соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).

4.Уровень диверсифицированности производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразность номенклатуры продукции.

5.Суммарная рыночная стоимость главных видов бизнеса.

6.Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, которая характеризует возможности из разработки новой продукции (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность, предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

7.Мощность производственной базы, которая характеризует возможности перестраиваться для выпуска новой продукции и наращивать объемы выпуска уже освоенной продукции (число занятых, основные фонды, их уровень и эффективность использования, структура расходов).

8.Стабильность финансово-экономического положения.

9.Рыночная цена с учетом возможных скидок и наценок.

10. Частота и углубление проведенных маркетинговых исследований, их бюджет.

11. Эффективность с точки зрения используемых каналов движения товаров.

12.Уровень стимулирования сбыта (работников служб сбыта предприятия, торговых организаций и потребителей).

13.Уровень рекламной деятельности.

14.Уровень послепродажного обслуживания [24].

Таким образом, уровень конкурентоспособности предприятия является базой для разработки и внедрения определенных стратегических альтернатив, целью которых будет его улучшение. Уровень конкурентоспособности отрасли или страны в целом с одной стороны является совокупностью уровней конкурентоспособности предприятий которые действуют или в пределах отрасли, или на территории всей страны. С другой стороны именно уровень конкурентоспособности отрасли или страны предусматривает появление инвесторов или потенциальных потребителей на ринке той или другой продукции. Поэтому наблюдается эти два явления: конкурентоспособность предприятия и конкурентоспособность отрасли или страны - взаимосвязаны. Изменение одного из них приводит к изменению другого, потому очень важное взаимодействие государства и частного сектора в сфере промышленного развития, поскольку вместе они могут произвести достаточно четкую и действенную стратегию развития, которая будет направлена на экономический рост.

Выводы к 2 разделу.

Анализ работы исследумого предприятия ГП «Завод им. Малышева» за 5 лет (2002-2006 годы) свидетельствует об устойчивом положении и его определенных успехах в производственной деятельности. Чистая прибыль возросла почти в 2,3 раза, объем сбыта продукции - в 2 раза, при росте средней выработки работника почти в 1,4 раза. Это свидетельствует о верной стратегии работы в современных рыночных условиях и достижении существенных положительных результатов. Этому также способствует выпуск современной высокотехнологической продукции, способной конкурировать на внутреннем и внешнем рынках.

Проведенный анализ конкурентной среды и рынков сбыта показывает, что выпускаемый основной вид продукции - силовой агрегат (двигатель) АС11Д80Б находится в так называемом секторе «дойных коров» по матрице Бостонской консультативной группы. Это изделие приносит предприятию хороший доход и не требует больших инвестиций, в отличие от других видов выпускаемых изделий. Большая доля рынка силового агрегата еще подтверждается значительными преимуществами к производственным затратам.

Основными методами оценки конкурентоспособности продукции на Механосборочном заводе являются определение интегральных показателей, указанных в разделе 1.3 настоящей дипломной работы.

Взаимосвязь управления конкурентоспособности продукции с маркетингом позволяет формировать стратегию предприятия в этой области на основе комплексного изучения рынка. Выбор конкурентоспособности критерием оценки качества продукции позволяет заводу избегать неэффективных затрат на повышение.

При оценке конкурентоспособности изучаемого двигателя 11Д80Б, одновременно оценивались изделия предприятий-конкурентов, наиболее представленные на рынке Украины.

РАЗДЕЛ 3. ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИ РАЗВИТИЯ ДЛЯ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

3.1 Разработка основных направлений развития

Насколько бы развитым не было предприятие, все ровно найдутся аспекты, которые требуют улучшения. Рассмотрим, основные направления развития ГП «Завод им. В.О. Малышева» . Главным направлением считается увеличения доли рынка ГП «Завод им. В.О. Малышева» , которое приведет к увеличению поступлений от продажи собственной продукции и расширит базу потребителей и партнеров предприятия. Прежде всего необходимо отметить, что любые мероприятия по увеличению доли рынка начинаются с усовершенствования маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия содержит в себе комплекс мероприятий по завоеванию, приобретению и расширению рынка. В работе рассмотрим методы, благодаря которым можно увеличить долю рынка для ГП «Завод им. В.О. Малышева» . ГП «Завод им. В.О. Малышева» работает в отрасли машиностроения, - в отрасли, которая находится на стадии зрелости.

Это необходимо учитывать при разработке маркетинговой стратегии со всеми специфическими деталями, которые выплывают отсюда. Рассмотрим факторы, которые влияют на выбор маркетинговой стратегии ГП «Завод им. В.О. Малышева» (рис. 3.1).

Рисунок. 3.1. Факторы, которые влияют на выбор маркетинговой стратегии

Следовательно, в процессе определения стратегии и мероприятий по увеличению доли рынка ГП «Завод им. В.О. Малышева» стоит провести оценку состояния предприятия на рынке. Это поможет удостовериться в правильности избранной стратегии и исправить имеющиеся ошибки на начальной стадии. А оценка состояния предприятия на рынке в той или другой степени зависит от следующих факторов: 1) есть ли компания лидером в отрасли, надавим претендентом на лидерство (что бросает вызов), постоянно находится во вторых ролях или борется за выживание; 2) от сильных, слабых сторон фирмы, ее возможностей и угроз. Но даже отмеченные факторы могут представить такое множество разных комбинаций, что их все невозможно все здесь рассмотреть.

Однако можно продемонстрировать, что содержит в себе приведение стратегии в соответствие с окружающей средой, рассмотрев пять классических вариантов ситуации в отрасли: 1. Конкуренция в новых и быстро растущих отраслях. 2. Конкуренция в отраслях, которые находятся в стадии зрелости. 3. Конкуренция в отраслях, которые находятся в состоянии стагнации или спаду. 4. Конкуренция в раздробленных отраслях. 5. Конкуренция на международных рынках. Другим направлением в расширении рынков сбыта, а, следовательно, увеличении объемов производства продукции ГП «Завод им. В.О. Малышева» , есть разделение собственности. В результате установления контроля над предприятием (а, как правило, это крупное финансово промышленные группы), появляются возможности увеличить и сгруппировать заказ на продукцию, которая выпускается, приобрести новых ее потребителей, сделать техническую модернизацию производства, упорядочить номенклатуру продукции, которая выпускается.

Но на том же предприятии могут быть разные методы оценки конкурентоспособность продукции в зависимости от типа конкуренции на предприятии. И здесь на продукцию, реализованную на рынке монополистической конкуренции, целесообразно применять более сложные, и тем самым более объективные методы оценки конкурентоспособности продукции, а продукцию, реализованную в олигопольной среде, оценивать более простыми методами, что значительно сократит разные расходы на этот процесс. В этом случае необходимо ориентироваться на запросы конкретных потребителей. Для одних потребителей наиболее важными являются одни группы показателей конкурентоспособности, для других другие. Поэтому необходимо проанализировать содержание каждой группы показателей конкурентоспособности; экономических, технических, психологических, социальных, экологических и других, и определить которые из них является приоритетными для каждого вида продукции, которая выпускается. А в расчетах уровня конкурентоспособности необходимо определить влияние этих показателей. Но на практике не существует товара, который имеет полный набор потребительских свойств, способных полностью удовлетворить потребителя. Поэтому при вычислении конкурентоспособности продукции необходимо уделять повышенное внимание сильным его потребительским сторонам и пытаться уменьшить его недостатки. Предприятиям необходимо изучать поведение потребителей на рынках сбыта своей продукции с точки зрения информированности их об уровне ее конкурентоспособности, и при анализе этой информации должны учитываться корпоративные интересы организаций-потребителей, а также интересы конечных потребителей, которые являются покупателями продукции организаций-потребителей.

В последнее время все большее внимание уделяется анализу влияния психологических портретов лиц, которые принимают решение о выводе договоров на снабжение продукции, и если для конечных потребителей эта проблема достаточно изучена и управляется, то для организаций-потребителей все намного сложнее, потому что кроме анализа внутренней и внешней среды, которая окружает эту организацию и принятии соответствующих шагов. Исходя из результатов, необходимо учитывать психологические возможности топа менеджеров, которые принимают решение о выводе соглашений. Как правило, круг лиц, что имеют отношение до принятия таких решений, является небольшим. Но если это «тендер» или согласование соглашения идет через частные или государственные структуры, которые стоят выше, то информация должна быть собрана на намного большее количество лиц.

Сведения, которые входят в информационный блок, должны содержать экономические параметры исследуемого субъекта, социальные условия жизни его и семьи, связи в деловом мире, его характер, стиль поведения, профессиональную карьеру, влияние друзей, знакомых. И на основании этих данных складывается психологический портрет человека с градацией сильных и слабых его характеристик. Особенное значение приобретает анализ его предыдущих решений при выводе похожих соглашений, и был ли учтен при этом уровень конкурентоспособности продукции, по которой принималось решение. Вся эта и другая специфическая информация, как правило, трудно доступная. Поэтому в структуру службы маркетинга должен быть внедрен информационный комплекс, который отбивает специфику деятельности в этом направлении, основой которого будет классификация источников информации и поиск путей достижения поставленной цели.

Существует значительное количество источников информации о деятельности предприятий-конкурентов. К ним относятся рекламные проспекты, торговые выставки и ярмарки, ежегодные отчеты и тексты выступлений руководителей предприятий, обзоры, в отраслевой и коммерческой периодике, материалы конференций. Кроме отмеченных открытых данных, исследование деятельности конкурентов должно опираться на оперативные источники информации, в том числе на известности полученные от потребителей, из биржи, от экспертов по рынков, на известности из государственных, правовых и экономических учреждений. Важный метод получения данных о деятельности конкурентов этот опрос потребителей, их дилеров, из сбыта продукции на рынке. Зная психологический портрет каждого участника, который принимает решение относительно соглашения, должна быть, разработана соответствующая стратегия действий, которая включает все возможные альтернативы поведения участников в разных ситуациях. Для каждого рынка продукта должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Да, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе, все предприятия могут быть разделены на четыре группы; рыночный лидер, претендент, последователь и предприятие, которое нашло рыночную нишу. Рыночный лидер - предприятие с наибольшей рыночной частью в отрасли. Такие предприятия обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации расходов, на маркетинг. Рыночный претендент - предприятие в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной части, за вхождение в кругу лидеров. Для того, чтобы бороться, предприятие должно иметь определенные преимущества над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по низшей цене и так далее). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей, рыночный претендент может достигать своих целей, используя разные атакующие стратегии. Рыночный последователь - предприятие в отрасли, которое проводит политику прохождения за отраслевыми лидерами, предпочитает хранить свою рыночную часть, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику, он может избирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Предприятия, которые действуют в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, как и другие предприятия-конкуренты, или не заметили, или не приняли во внимание. Рыночная ниша - это, по сути дела, сегмент в сегменте.

Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении продуктов, которые выпускаются, на продукты данной группы и на продукты-заменители. При изучении конкурентоспособности продукции необходимо избрать параметры, на основе изучения которых проводится сравнение. В ряде случаев выбор существенных параметров осуществляется на основе факторного анализа. Для этого респонденты ранжируют товары исследуемых марок за каждым параметром, используя, скажем, шкалу Лайкерта. Потом рассчитывается корреляция между параметрами, и с помощью факторного анализа на основе обнаруженных корреляционных зависимостей производится группировка параметров. Следующим заданием после исключения лишних параметров является выявление из их числа наиболее значимых, определяющих в глазах потребителей; конкурентную позицию продукции исследуемой группы и их выбор при покупке. Дальше с помощью избранных параметров оказываются позиции товаров разных конкурентов (включая товары предприятия, которое проводит исследование). Определяется имидж разных конкурентов, который сложился у потребителей.

Важным является определение, какие конкуренты воспринимаются потребителями подобным или разным чином. Такое исследование называется многомерным шкалированием. Конкурентоспособным является предприятием, которое успешно выдерживает конкуренцию на рынке, который покрывает расходы производства за счет выторга от реализации продукции и получает прибыль. Основные условия конкурентоспособности предприятия - выпуск конкурентоспособной продукции. Для обеспечения выпуска конкурентной продукции необходимые инвестиции, чтобы постоянно ее совершенствовать и обновлять при снижении расходов производства. Поэтому конкурентоспособность предприятия зависит от объемов инвестиций и эффективности их использования, то есть от эффективности инвестиционной деятельности. Предприятие ГП «Завод им. В.О. Малышева» приобрел новую производственную линию, мощность которой 5,1 изделию в час. Стоимость этой линии составила 350000 грн. Дополнительная производственная линия приобретена из-за того, что существование предыдущих трех стало невозможным. После приобретения снизили расходы на оплату труда рабочих, занятых ручным трудом. Для повышения эффективности деятельности предприятия - увеличения выпуска продукции и как следствие роста прибыли - необходимо провести маркетинговые исследования. Сначала изучаются потребительские преимущества путем проведение анкетирования. Ценовая политика на начальном этапе ориентируется на потребителя, чтобы обеспечить спрос на продукцию предприятия ГП «Завод им. В.О. Малышева» , однако не стоит забывать о покрытии расходов производства. Для обеспечения эффективных маркетинговых мероприятий необходимая служба маркетинга, которая должна состоять из высококвалифицированных специалистов, способных вовремя уследить за изменениями на рынке. Для проведения всех этих мероприятий необходимо сделать следующие расходы: для приобретения новой производственной линии - 350000 гон; материальные расходы составят 15000 грн; расходы на рекламу - 3000 грн; расходы на зарплату работников, которые занимаются маркетинговыми исследованиями, - 11000 грн за исключением 4246 грн на социальные отчисления, расходы на услуги других организаций составят 3000 грн. Общая сумма расходов составит 5380754 грн. Поскольку ГП «Завод им. В.О. Малышева» приобрело новую линию, что позволяет автоматизировать производство и уменьшить количество рабочих, занятых ручным трудом, состоялось изменение численности рабочих. Количество же занимающихся исследованием рынка людей, увеличилось. Для того, чтобы мотивировать работающих до труда, их заработную плату увеличивают на 0,5% в расчете на 1% получение предприятием прибыли от выпуска продукции.

Для реализации предложенных мероприятий ГП «Завод им. В.О. Малышева» взяло в банке кредит на сумму 450 тыс. грн, при ставке процента за кредит составной 20% с целью улучшения деятельности предприятия. Рассмотрим способы сбыта продукции при разных вариантах. Во-первых, выпуск и объем при прочих равных условиях останутся неизменными. Спрос на продукцию останется на том же уровне, а возможно снизится, если предприятие повысит цену с целью покрыть расходы производства. Во-вторых, предприятие не сможет использовать резерв увеличения прибыли за счет объема продаж. При проведении совершенствования оборудования и технологии можно проанализировать следующее.

Во-первых, предприятие понесет расходы на приобретение новой производственной линии. Однако эти расходы впоследствии окупятся. Во-вторых, автоматизация производства позволяет выпускать большой объем продукции, которая позволит увеличить прибыль при условии реализации товара. Сократятся расходы на выплату труду рабочим, занятым ручной работой. Замена ручного труда машинной, позволит улучшить качество продукции и снизить процент нехватки. Однако при таких мероприятиях не будет учтены предпочтения потребителей и оптимальный объем выпуска.

При осуществлении одних только маркетинговых мероприятий, служба маркетинга разрабатывает оптимальный объем, дизайн продукции, которая выпускается, предварительно выучив потребительский рынок. В итоге повысится спрос на товары, которые удовлетворят в полной мере потребности потребителей, выходит, улучшится система сбыта продукции. Наиболее удачным вариантом является проведение мероприятий, по усовершенствованию оборудования и технологии производства, а также осуществление маркетинговых операций. Данный вариант включает в себе все позитивные черты предыдущих двух вариантов.

Их можно объединить таким образом, что, добывая более усовершенствованное производственное оборудование, мы можем выпускать продукцию высокого качества, в таком объеме, который был определен службой маркетинга. Сбыт продукции вырастет за счет увеличения спроса на нее. В свою очередь предприятие сможет получить максимально возможную прибыль, при этом снизить себестоимость продукции, которая позволит сделать большую наценку.

Таким образом, любое предприятие, в том числе и ДП, ГП «Завод им. В.О. Малышева» может повысить эффективность своей деятельности, за счет проведения определенных мероприятий. При этом предприятие извлечет выгоду, в частности, его продукция станет востребованной на рыночном сегменте, где есть спрос на товары данного профиля.

Рассмотрев в разрезе SWOT-анализа конкурентную среду ГП «Завод им. В.О. Малышева» , оценим мероприятию по увеличению судьбы рынка ГП «Завод им. В.О. Малышева» , внедренные и успешно работающие в последнее время. Метод, основанный на оценке конкурентоспособности продукции. Конкурентоспособность отдельного товара определяется как его преимущество по сравнению с другим товаром (аналогичным по назначению или его заменителю). Метод предусматривает в первую очередь определение технического уровня изделий. Для этого сначала выбираются аналоги, с которыми сравниваются изделия по технико-экономическим показателям. Выбор показателей и их значимость для оценки конкурентоспособности продукции должны быть обоснованными, то есть необходимо подобрать показатели, что больше всего полно характеризуют ее технический уровень. Дальше для оцениваемой продукции определяется комплексный или интегральный показатель конкурентоспособности.

Метод, основанный на оценке конкурентоспособности продукции, является недостаточным для оценки конкурентоспособности предприятия. Однако он чаще всего используется для этих целей. Конкурентоспособность организации - понятие комплексно и охватывает не только конкурентоспособность продукции, а расположение предприятия, традиции, финансовые ресурсы и так далее.

Этот метод является менее ценным в сравнении с методом, основанным на теории эффективной конкуренции. Метод, основанный на конкурентном преимуществе, в последнее время добывает популярность. Его автором является американский ученый М.Портер. В соответствии с этим методом, предпосылкой для завоевания предприятием крепких конкурентных позиций является наличие сравнительных преимуществ, которые позволяют обеспечить низшие расходы производства по сравнению с конкурентами. Однако оценка расходов производства не позволяет адекватно оценить конкурентные позиции предприятия, потому что расходы характеризуют масштаб и эффективность производства при определенных условиях внешней среды, но не отбивают процесс взаимодействия производителя продукции с рынком. Поэтому этот метод предусматривает использования других показателей, к которым относятся: величина и норма прибыли; объем продажи; судьба рынка. Оценка уровня конкурентоспособности предприятия осуществляется путем сопоставления уровней показателей данного предприятия с аналогичными показателями предприятия-конкурента. Указанные показатели не в полной мере отображают конкурентные позиции предприятий. Например, снижение рентабельности при одновременном расширении рынка сбыта и масштабов производства, или при массовых инвестициях, связанных с внедрением нововведений, может свидетельствовать о повышении уровня конкурентоспособности предприятия.

Метод бенчмаркинга. Является одним из новых и современных подходов к изучению продукции предприятия. Он успешно используется в практике японских американских, западноевропейских и скандинавских бизнесменов и ученых.

Бенчмаркинг - это метод современного менеджмента, с помощью которого данная компания проводит сравнение своей деятельности с практикой других компаний с целью осуществления конкретных изменений, которые позволяют улучшить свою деятельность и повысить ее конкурентоспособность. К особенностям бенчмаркинга относятся:

1) общесистемный характер, то есть охватывание всех аспектов деятельности компании, включая ее коренные изменения как системы в целому;

2) четкая нацеленность на достижение лучшего уровня;

3) практическая прикладная ориентация, то есть пребывание практических решений вопроса “Как осуществить необходимые улучшения?”;

4) высокий уровень и прикладная ориентация в первую очередь означают практическое достижение конкурентных преимуществ.

Если сравнить бенчмаркинг и реинжинеринг, то принципиальных расхождений между ними нет. При применении этих методов имеют место расхождения только в ориентирах: в реинжинеринге - это акцент на процессный аспект уровня, в бенчмаркинге - аспект на сравнение исходного уровня компании с уровнем лидеров.

При проведении бенчмаркинга можно выделить несколько этапов.

1. Определение объекта бенчмаркинга. На этом этапе устанавливаются потребности предприятия в изменениях, улучшении; проводится оценка эффективности деятельности предприятия; выделяются и изучаются основные операции, которые влияют на результат деятельности предприятия, а также способ количественного измерения характеристик; устанавливается, насколько глубоким повинный быть бенчмаркинг.

2. Выбор компании для сравнения. Необходимо установить каким будет бенчмаркинг - внешним или внутренним. Внешний бенчмаркинг допускает сравнение качества работы данной компании с ее конкурентами на рынке. Внутренний бенчмаркинг предусматривает сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделов в пределах компании определенного времени. Дальше проводится поиск предприятий, которые являются эталонными; устанавливаются контакты с этими организациями, формулируются критерии, по которых будет осуществляться оценка и анализ. Как объект для сравнения может выступать как реальная компания данной отрасли, например, ближайший конкурент, так и некоторая гипотетическая компания, которая характеризуется среднеотраслевыми показателями или лучшими достижениями отрасли. Более точную картину дает сопоставление не из реальной, а с гипотетической компанией аналогичного отраслевого профиля, построенной на средневзвешенных данных о расходах на производство единицы конкретного вида продукции. При сопоставлении с реальной компанией может быть получены не совсем точные результаты, потому что абсолютно одинаковых компаний не существует (всегда имеются расхождения в номенклатуре).

3. Анализ. Необходимо собрать информацию о своей организации и организации партнеров по бенчмаркингу. Информация может быть получена в результате обмена передовым опытом между компаниями, которые имеют взаимные выгоды от такого обмена, или в результате использования данных коммерческих и торговых ассоциаций; а также обследований, проведенных независимыми организациями. Полученная информация классифицируется и систематизирует. Выбирается метод анализа, оценивается степень достижения целей и факторы, которые определяют результат.

4. Внедрение. На этом этапе необходимо разработать план внедрения, процедуры контроля, оценить и анализировать процесс внедрения; добиваться, чтобы измененные процессы достигли наивысшей эффективности.

5. Новая оценка бенчмаркинга. Бенчмаркинг - это непрерывный, систематический поиск изучения лучшей практики конкурентов и организаций из смежных отраслей, а также постоянное сравнение желаемых изменений и результатов бизнеса с созданной эталонной моделью. Поэтому на основе достигнутого осуществляется создание и поддержка системы непрерывных улучшений результатов бизнеса. Бенчмаркинг является полезным инструментом в том случае, когда необходимо пересмотреть внутреннюю эффективность деятельности компании и определить новые приоритеты деятельности. Сопоставление показателей эффективности дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании по сравнению с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области. Бенчмаркинг позволяет эффективнее руководить производственными и маркетинговыми функциями, внедрять лучшие методы и технологии ведущих предприятий данной отрасли. Такой анализ может привести к росту прибыльности производства, более полному удовлетворению потребностей потребителей.

3.2 Разработка функциональных стратегий предприятия

Рассмотрим предложения из повышения конкурентоспособности ГП «Завод им. В.О. Малышева» .

Главным мероприятием по повышению уровня конкурентоспособности можно считать четкую ориентацию на свои сравнительные преимущества в конкуренции, неутолимый их поиск, как внутри предприятия, так и поза им, определение набора функций, который выполняется аппаратом управления ведущих компаний, состав их управленческого и инженерного подразделов, подходы к разработке хозяйственной стратегии. Повышение качества продукции (дальше ПКП), которая выпускается, можно расценивать в настоящее время, как решающее условие для повышение конкурентоспособности ГП «Завод им. В.О. Малышева» на внутреннем и внешнем рынках. Для повышения качества продукции применим следующие мероприятия:

· создание и усвоение новых высококачественных видов продукции;

· своевременная постановка на производство новой продукции;

· снятие из производства морально обветшалой продукции;

· улучшение показателей качества продукции, которая выпускается, путем ее совершенствования и модернизации.

Особенное значение при этом должен играть один из важнейших документов - комплексный план повышения качества продукции (программа «Качество»). Взаимодействие осуществляется на пяти уровнях:

1. Организация работ из управления качеством продукции на уровне руководства предприятия (директор, главный инженер, их заместители).

2. Организация работ из управления качеством продукции на уровне главных специалистов, которые обеспечивают решение заданий комплексной программы обеспечения качества продукции.

3. Организация работ из ПКП на уровне руководителей цехов и отделов, которые реализуют мероприятия относительно ПКП в рамках своих подразделов.

4. Организация работ из ПКП на уровне руководителей бюро, бригад, участков, которые обеспечивают организацию бездефектного изготовления продукции и работу исполнителей по качества.

5. Организация работ непосредственных исполнителей из обеспечения высокого качества продукции, что в своей деятельности осуществляют организацию личной работы неуклонного выполнения и соблюдения требований нормативно - технической документации и высоких показателей, которые обеспечивают достижения, качества продукции.

Система улучшения качества продукции, которая выпускается, должна функционировать таким образом, чтобы потенциальный заказчик или потребитель продукции был уверен в том, что: его требования к данной продукции будут довольны целиком и полностью; проблемы, которые возникают, будут не только устранены, но не смогут возникнуть в будущем в следствие работы эффективного механизма предупреждения их появления; продукция, в результате нее постоянного совершенствования из возникнут отечественных и заграничных ученых, а также накопленного опыта, будет и в будущем удовлетворять растущие потребности. Как последующие пути развития и усовершенствования, применим автоматизацию управления качеством, и на этой основе обеспечим постоянное наблюдение за процессом управления качеством продукции с целью предупреждения возможности возникновения неблагоприятных, критических или недопустимых изменений. И естественным дополнением к компьютеризированной комплексной системы ПКП может послужить разработка и внедрение на предприятии общефирмовой системы обеспечение качества продукции.

Следующим мероприятием для повышения уровня конкурентоспособности на ГП «Завод им. В.О. Малышева» будет стремление сделать свои производственные системы «внешне нейтральными». Это значит, что предприятия должны полностью отвечать стандартам, установленным их основными конкурентами. Руководство должно стремиться максимально позаимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, и применять их у себя, закупать сырье и материалы полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех семи источников, что и их главные конкуренты.

Руководство ГП «Завод им. В.О. Малышева» должно наследовать том же принципам и подходам, что и в управлении качеством продукции, и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливать такие же за характером отношения с работниками на своем производстве. Было бы неплохо попробовать пригласить к себе на работу, если понадобится, управленцев и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь по большей части на их квалификацию и чисто профессиональные качества. Стоит побаиваться, что такое мероприятие может и не прибавить конкурентоспособности, потому что в ГП «Завод им. В.О. Малышева» могут быть другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем у их основных соперников. Следующим мероприятием по повышению уровня конкурентоспособности может стать принцип "нововведенческого конвейера". Суть этого принципа заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий, во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов расходов на производство продукции, в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на изделия, которые выпускаются. Собственно говоря, ставится задание объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства с низкими расходами и высокой производительностью труда массового производства. Такое соединение должно позволить обеспечить не только стабилизацию, но и снижение расходов, на всех звеньях производственно-сбытового цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры продукции, которая выпускается, и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе. Чтобы в наиболее короткий срок с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, руководство предприятия должно сосредоточить усилие на трех главных направлениях, комплексной автоматизации производственных процессов, совершенствовании форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-экономической базы, развитие кадрового потенциала, при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника.