Інформаційний консалтинг

Задачі консультаційної служби, в основному, досягаються спільно працюючими групами людей, а не ізольованими окремими особами. Вивчення груп важливо і з тієї причини, що групи можуть впливати не тільки на окремих співробітників або роботу підрозділів, але і на всю роботу консультаційної служби. Консультаційна служба може розглядатися як мережа взаємодіючих робочих груп.

Група складається з двох людей або більше, що об'єдналися для досягнення спільних цілей або задач. Формальні (офіційні) групи - це формування, спеціально створені для досягнення визначених задач, і, як правило мають юридичний статус. Неформальні групи звичайно виникають спонтанно, не мають юридично зафіксованого статусу й утримуються разом завдяки добровільному спільному бажанню всіх учасників. У них акцентуються особисті і соціальні відносини, на противагу повноваженням і посадам. У консультаційній службі існує багато прикладів неформальних груп. Прикладом можуть бути групи співробітників або фахівців зі схожими професійними інтересами. Групи також виникають серед людей, що займають рівні посади.

Для окремої людини головною перевагою, що мають групи, є можливість задовольнити особисті потреби. Робочі групи, є важливим засобом задоволення соціальних потреб, пропонують можливість для дружби і взаєморозуміння. Робочі групи також задовольняють потреби у захищеності, тому що група може краще протистояти зовнішнім силам порівняно з окремою людиною.

Основні види діяльності робочих груп.

Незважаючи на особисті потреби, що задовольняються робочими групами, їхній успіх визначається виконаною роботою. З погляду консультаційної діяльності, робочі групи мають виконувати принаймні три види діяльності, щоб досягти успіху.

Перше, природно, - це виконання самої роботи. Групи розширюють можливості для виконання складних завдань, наприклад, надають спеціальну підготовку новим співробітникам і допомагають керівникові.

По-друге, робочі групи допомагають соціально акліматизуватися новим співробітникам, інформуючи, прилучаючи їх до корпоративної культури (що сформувалася в організації).

По-третє, робочі групи допомагають у прийнятті рішень. Дослідження звичайно підтверджують, що групи домінують над окремими співробітниками в прийнятті рішень. Робота в групі полегшує процес координації і комунікації, розглядає більшу кількість варіантів рішення і надає більшу кількість обробленої інформації. Не всі рішення, однак, виносяться на розгляд групи.

Критики групових рішень наводять ряд недоліків.

Прийняття групових рішень вимагає більше часу, чим ухвалення рішення в індивідуальному порядку.

Групам буває важко прийняти рішення через розбіжності між учасниками і, тому, виникає необхідність у пошуку компромісу.

Групи можуть знаходитися під впливом людини, що має найвищий статус.

Групи можуть стати жертвами "групового мислення". Це спосіб обговорення, коли більший акцент робиться на досягнення згоди, а не на реалістичний аналіз варіантів рішення проблеми.

Групове мислення створює ілюзію єдності шляхом придушення учасників, що беруть під сумнів передумови аналізу або самі рішення.

П'ять стадій розвитку робочих груп.

Для забезпечення ефективної роботи керівник має знати, як група розвивається. Дослідження свідчать, що звичайна група проходить п'ять стадій розвитку з моменту створення до її розформування. Ці п'ять стадій включають створення, конфліктування, врегулювання, функціонування і розпад.

Створення - це період організації і тестування. Визначається прийнятне поводження, виявляються навички і цілі кожного учасника.

Конфліктування відзначено періодом внутрігрупових зіткнень і міжособистісних розходжень. На даній стадії превалює вороже ставлення, а ефективна комунікація і прийняття рішень скрутні.

Нормалізація встановлює реальний зміст згуртованості. Переборюється опір, відбувається нормо утворення (тобто вироблення групових думок, правил і цінностей), формується функціонально-рольова структура групи.

Функціонування характеризується посиленням співробітництва, рішенням проблем і виконанням завдань. Енергія групи концентрується на ефективному виконанні завдання, але із підвищеною небезпекою "групового мислення".

Регрес і розпад виявляються при завершенні виконання завдання. Акцент - на згортанні справ у міру розпаду групи.

Спираючись на знання стадій групової динаміки і пов'язаних з ними потенційних задач і проблем, і керівники, і самі групи, можуть свідомо формувати свою діяльність і діяти більш продуктивно, ніж це було б у протилежному випадку.

Формування робочих груп

Група зможе більш-менш ефективно йти до досягнення своєї мети залежно від впливу таких факторів:

Розмір. Теоретики керування присвятили багато часу визначенню ідеального розміру групи. Формальна група має бути порівняно невелика. Вважається оптимальною за розміром група, що складається з 5 - 11 членів. Ряд досліджень свідчить, що групи з таким кількісним складом звичайно приймають більш точні рішення.

Загалом, у міру збільшення розміру групи, спілкування між її членами ускладнюється, і стає більш важким досягнення згоди з питань, пов'язаних з діяльністю групи і виконанням її задач. Збільшення розміру групи також підсилює тенденцію до неформального поділу груп на підгрупи, що може призвести до появи цілей, що не узгоджуються.

Склад. Під складом можна розуміти ступінь подібності особистостей і точок зору, підходів, що вони виявляють при вирішенні проблем. Він має важливе значення для ефективності роботи групи і може бути розглянутий з погляду статі, віку, професії, особистісних якостей і інтелектуального рівня членів групи. Для рішення багатьох соціальних і виробничих проблем краще працюють змішані групи за статтю, віком, професією, тому що вони дозволяють розглянути проблему з різних точок зору, проаналізувати більше альтернатив її рішення і вибрати більш якісні рішення.

Групові норми. Норми покликані підказати членам групи, яке поводження і яка робота очікуються від них. За умов збігу дій з нормами, окрема особистість може розраховувати на приналежність до групи, її визнання і підтримку.

Згуртованість. Один із процесів групової динаміки, що характеризує ступінь прихильності до групи її членів. Згуртованість є свого роду "результуючою" тих сил, що утримують людей у групі. У хорошій групі співробітники високо цінять свою приналежність до колективу, більше прагнуть працювати на спільні задачі і брати участь у заходах, що сприяють реалізації програм. Де згуртованість відсутня, співробітники, як правило, переслідують свої власні цілі і пручаються бути частиною команди. Згуртованість сприяє життєздатності групи, а отже, і її ефективності. У згуртованих груп звичайно буває менше проблем у спілкуванні, менше непорозуміння, напруженості, недовіри. Такі групи працюють більш ефективно, чим не згуртовані групи. До числа основних факторів згуртованості групи найчастіше належать: подібність базових ціннісних орієнтацій членів групи, ясність і визначеність групової мети, демократичний стиль лідерства (керівництва), взаємозалежність членів групи в процесі спільної діяльності, невеликий розмір групи, її престиж.

Групова однодумність - це тенденція придушення окремою особистістю своїх дійсних поглядів на яке-небудь явище, з тим, щоб не порушувати гармонію групи. Члени групи вважають, що незгода підриває їхнє почуття приналежності, і тому намагаються уникати незгоди. В атмосфері групової однодумності члени групи можуть намагатися триматися загальної лінії в обговоренні, навіть якщо вони мають іншу точку зору. У результаті проблема вирішується з меншою ефективністю, тому що вся необхідна інформація й альтернативні рішення не обговорюються і не оцінюються. Коли в наявності є групова однодумність, зростає імовірність посереднього рішення.

Щоб зменшити імовірність прояву однодумності в групі, необхідно:

довести до членів групи, що вони можуть вільно повідомляти будь-яку інформацію, виражати будь-які думки або сумніви з приводу будь-якого обговорюваного питання;

призначити одного члена групи на роль "адвоката диявола" - людини, що захищає явно неправу справу;

уміти вислухати різні точки зору і критичні так само спокійно, як і конструктивні коментарі;

відокремити зусилля з генерування ідей від їхньої оцінки: спочатку зібрати всі пропозиції, а потім вже обговорити плюси і мінуси кожного з них.

Конфліктність. Розходження в думках може привести до більш ефективної роботи групи, але також може підвищити імовірність конфлікту. Хоча активний обмін думками корисний, він може також призвести до спорів в середині групи і інших проявів відкритого конфлікту. Конфліктний клімат найбільше часто з'являється в групі з двома або більше лідерами або слабким ліберальним лідером, розмитими нормами поводження в групі і слабкому соціальному контролі. У цьому середовищі виникають конфлікти між членами групи. Конфліктні групи мало результативні і часто само розпадаються. Підтримка гарного психологічного клімату в групі - важлива функція лідера.

Статус членів групи. Статус тієї або іншої особистості в групі може визначатися такими факторами, як старшинство в посадовій ієрархії, інформованість, накопичений досвід і т. і. Ці фактори можуть сприяти підвищенню і зниженню статусу залежно від цінностей і норм групи. Дослідження свідчать, що члени групи, чий статус досить високий, здатні впливати на рішення групи, ніж члени групи з низьким статусом. Щоб ефективно функціонувати, групі, можливо, прийдеться докладати спільних зусиль для забезпечення того, щоб думки членів, що мають більш високий статус, не домінували в ній.

Роль членів групи. Критичним фактором, що визначає ефективність роботи групи, є поводження кожного з її членів.

Вродженими особистими якостями людини і придбаним поводженням визначається групова роль працівника. Наукові дослідження виявили 8 типів особистості, що мають бути присутні в команді, що успішно працює. .

Короткий опис групових ролей.

Координатор (Coordinator). Координатор забезпечує керівництво через координацію зусиль команди, підводить підсумки роботи. Їм здійснюється досить мистецька, непомітна форма керівництва, що полягає в тому, щоб сприяти внескові інших. Він спрямовує діяльність команди на досягнення поставлених перед нею задач. Допомагає забезпечити найкраще використання ресурсів команди через виявлення сильних і слабких сторін її членів. Забезпечує реалізацію потенціалу кожного учасника команди.

Керівник/організатор/лідер (Driver). Забезпечує лідерство, направляючи і контролюючи діяльність учасників команди. Здійснює сильний вплив на способи діяльності команди при рішенні задач, що стоять перед нею. Звертає особливу увагу на формулювання цілей і пріоритетів. Нав'язує визначену форму стилю діяльності команді.

Завершувач роботи (Finisher). Приділяє увагу деталям, завершенню роботи. Найбільш ефективна діяльність, коли він остаточного перевіряє виконання завдання командою, при виникненні непередбачених обставин. Захищає команду від помилок і недоглядів. Зосереджується на аспектах роботи, що вимагають особливої уваги. Підтримує в команди наполегливість при досягненні цілей, що стоять перед нею.

Реалізуючий роботу (Implementer). Кістяк команди в досягненні практичних результатів. Щонайкраще діє, коли на нього покладена значна безпосередня відповідальність і відведена головна роль у реалізації рішень групи. Перетворює концепції і плани в практично працюючі процедури. Здійснює погоджені плани систематично й ефективно.

Здійснюючий моніторинг-оцінку (Monitor-evaluator). "Адвокат диявола", що критикує ідеї і пропозиції, висунуті учасниками команди. Може ефективно оцінювати всі нові плани (які рідко будуть здійснені проти його рекомендацій). Аналізує проблеми. Оцінює ідеї і пропозиції, щоб команда приймала більш зважені рішення.

Генератор (Originator). "Людина ідей" команди, основне джерело ідей і інновацій. Найбільш повно реалізує себе в інноваційній ролі, де можуть бути генеровані нові ідеї. Може також відігравати стратегічну роль у плануванні на майбутнє. Просуває вперед нові ідеї і стратегії з особливою увагою до найважливіших питань. Шукає шляхи рішення проблем, з якими зіштовхується команда.

Забезпечуючий ресурси (Resource investigator). Забезпечує контакти і зв'язок із зовнішнім світом. Функціонує як джерело зовнішньої інформації й ідей. Вивчає інформацію про ідеї, розробки й інші ресурси, що є поза групою. Створює і підтримує зовнішні контакти, що можуть бути корисні для команди. Проводить переговори із зовнішніми партнерами.

Здійснюючий підтримку/сприяння (Supporter). Підтримує в групі гармонію, задоволеність учасників і командний дух з метою забезпечити ефективність командної діяльності. У команді найбільш успішно займає посади, де необхідно робити підтримку. Часто в команді є кілька таких людей. Підтримує сильні сторони учасників, наприклад, розвиваючи їхні пропозиції. Допомагає учасникам подолати недоліки. Поліпшує спілкування і сприяє формуванню командного духу.

R. M. Belbin у своїй книзі "Керівництво командами: причини успіху або невдач" викладає результати досліджень, проведених їм у різних організаціях протягом семи років. Його задача полягала у виявленні причин успіху і невдач команд. Наведемо стислий опис деяких результатів його досліджень.

Одним з найбільш важливих відкриттів було те, що ефективність роботи команди, в цілому, залежить від знання учасників команди один одного і використання цих знань. Зокрема, учасники більш ефективних команд мали кращі знання про сильні сторони кожного і уявлення про різні ролі, кожного з них у команді, а також застосовували ці знання в груповій діяльності.

Ефективність роботи команди також залежить від збалансованості або взаємодоповнюваності командних ролей. У більш ефективних командах усі визначені ролі виконуються принаймні одним з учасників. Деякі ролі найкраще виконуються тільки одною людиною - наявність більш одного Координатора або Лідера/Керівника, швидше за все, негативно позначиться на діяльності команди.

Одна людина може виконувати більш ніж одну роль. Деякі люди однаковою мірою виконують кілька ролей і можуть успішно виконувати кожну з них. В інших є одна явно краща роль, але з однієї або двома "запасними" ролями, у яких вони також почувають себе комфортно.

Ефективна команда звичайно має у своєму складі або одного Координатора або Лідера/Керівника й учасників, кожний з яких виконує одну з інших шести групових ролей. Якщо одна людина виконує більш ніж одну роль, команда, що складається з менш чим семи чоловік часто виявляється дуже ефективною.

Очевидно, буде перевагою для людей виконувати саме ті ролі, що дозволяють їм використовувати їхні сильні сторони, і які їм подобаються. Однак протягом короткого часу багато людей можуть виконувати ролі, що не користуються перевагою, за умови, що вони розуміють значимість цієї ролі для ефективності роботи команди. Цьому можна сприяти через наділення їх якими-небудь повноваженнями тієї ролі.

У командах, де є явні "провали" у складі ролей, часто буває корисним для всієї команди узяти відповідальність за закриття цієї "діри". У цьому випадку тяжкі обов'язки виконання якої-небудь скрутної справи не випадають на частку кого-небудь одного.

Основним моментом у формуванні команди, що успішно працює, є розвиток позитивних характеристик людини, щоб припустимі слабкості не домінували над індивідуальною і груповою діяльністю.

Кодекс консультанта Консультант - це спеціально підготовлений спеціаліст, що сприяє розвитку суспільства через надання компетентної, науково обґрунтованої інформації та порад щодо підприємництва та пов'язаними з цим питаннями.

Професія консультанта потребує компетентності, високого професіоналізму, об'єктивності в процесі виконання обов'язків відносно до суспільства, співробітників, клієнтів, колег-професіоналів та інших дорадників.

Професійні обов'язки щодо суспільства

Працювати тільки у тих сферах діяльності, які відповідають рівню професійної кваліфікації консультанта з огляду на його підготовку, здібності та досвід.

Суспільство з довірою ставиться до консультанта, вважаючи, що його діяльність базується на високому рівні компетентності та професіоналізму.

Консультант не надає неправдивої інформації щодо свого кваліфікаційного рівня.

Консультант бере активну участь у процесі свого професійного розвитку для підвищення рівня компетентності у певній сфері консультаційної діяльності.

Консультант працює з колегами-професіоналами (приватними консультантами, консультаційними компаніями та відділами) у тих випадках, коли їх допомога, порада, виходить за рамки компетенції консультанта. У таких випадках консультант завжди посилається на джерело інформації або наданої поради.

Консультант має чітко розрізняти факти, припущення та погляди в процесі підготовки своїх звітів та професійних рекомендацій, які мають бути чітко сформульованими та містити відповідні пояснення, розрізняти факти та припущення.

Консультант працює так, щоб його діяльність була неспроможною викликати сумніви у недостатній відвертості або об'єктивності, або у переслідуванні нелегальних цілей.

У випадку сумніву щодо нелегальної діяльності індивідуалів (або підприємств), з якими консультант співпрацює, або якщо їх відвертість є сумнівною, консультант, що виступає у суді як експерт-свідок і свідчить на процесі, не повинен приймати захисну позицію. Консультант має бути неупередженим, не приймати позицію адвоката або обвинувача.

Сприяти розвитку та практикувати належне управління інформаційно-консультаційною службою згідно з науково-відомими принципами.

Згідно з позицією консультанта як людини, що має довіру суспільства, його безпосереднім обов'язком є - ставити професійні принципи вище за власні потреби та потреби своїх працівників.

Консультант має чітко усвідомлювати різницю між наданням інформації товаровиробниками, за допомогою якої вони приймають своє рішення, та власним прийняттям певного рішення, що не відповідає ролі консультанта.

Дотримуватися правил суспільної безпеки в процесі консультування.

Робота консультанта завжди відповідає принципу забезпечення здоров'я людини, не ушкодження оточуючого середовища, безпеки праці. При здійсненні будь-якого проекту консультант має дотримуватися норм праці, піклуватися про безпеку власного персоналу та клієнтів, чітко відстежувати вплив результатів сумісної діяльності на працівників та оточуюче середовище, періодично проводити моніторинги ризику відповідно тієї чи іншої небезпеки.

Суспільство потребує екологічно чистої продукції не тільки на певний рік, але і для майбутніх поколінь. Отже, консультант має знаходити рівновагу між вимогами виробників продукції та її споживачами.

Обов'язки відносно до клієнта

Працювати відверто та віддано в процесі надання інформації та консультації.

Консультаційна допомога має бути більш сервісом, ніж наданням інформації, якість обслуговування має бути не тільки високою, але й бездоганною. Якщо в процесі роботи викрилися помилки або упущення, консультант має повідомити про це клієнта або співробітника та негайно почати працювати над їх виправленням.

Дотримуватися закону конфіденційності інформації.

Якщо інформація не є суспільною, вона є конфіденційною, отже в процесі роботи консультант не має права розголошувати інформацію та дані, що отримані від учасників проекту, або безпосередньо від клієнта.

Дані технічних та технологічних експертиз та досліджень, проведених у процесі надання певної послуги, можуть використовуватися в подальшій роботі дорадника.

Чітко усвідомлювати цілі, поставлені клієнтом або співробітником.

Консультант має вірно розуміти цілі клієнта, що сприятиме наданню більш повної та необхідної інформації відповідно до потреб клієнта. Рекомендується переговори між клієнтом та консультантом фіксувати письмово для чіткого відображення поглядів та побажань клієнта.

Інформувати клієнта або співробітника щодо кожного кроку у їх сумісній співпраці та пояснювати можливі результати цього кроку.

Обов'язком консультанта є інформувати клієнта або співробітника при здійсненні проекту щодо можливих наслідків прийняття того чи іншого рішення, впровадження тієї чи іншої поради.

Професійні обов'язки відносно до інших консультантів

Налагодження відносин, що характеризуються взаємною повагою, відвертістю.

Проведення дебатів та дискусійних семінарів всебічно підтримується, але критицизм та протилежні точки зору мають прийматися з належною повагою, доводи, що відстоює консультант мають бути науково та практично обґрунтованими та викладатися у формі знайомлення з власним досвідом, а не у формі непорушних правил.

Консультант завжди підтримує репутацію іншого консультанта за виключенням свідчень у суді, де він має бути об'єктивним доповідачем, а не захисником будь-якої сторони.

Консультант строго дотримується закону щодо захисту прав на інтелектуальну власність та правил копіювання.

Запитання для самоперевірки

Назвіть 4 основних типи темпераменту людини.

Які основні способи та прийоми психологічного впливу на людину?

Назвіть основні правила ведення переговорів.

Охарактеризуйте основні прийоми атракції та емпатії.

Які особливості та методи невербального спілкування?

Сформулюйте основні рекомендації з ведення телефонної розмови.

Які основні рекомендації з оформлення письмового повідомлення?

Назвіть основні правила організації прийому відвідувача.

Які основні види діяльності робочих груп?

Назвіть п'ять стадій розвитку робочих груп.

Які фактори впливають на формування робочих груп?

Охарактеризуйте групові ролі в робочій групі.

Які основні положення кодексу консультанта?

Лекція 9. Загальні питання консультування товаровиробників