Удосконалення організації праці в соціальній сфері України (професорсько-викладацький склад) на прикладі Харківського національного економічного університету

Призначення останньої системи полягає у тому, щоб встановити в якісному і кількісному вираженні потребу організації у персоналі на короткостроковий, середньостроковий та довгостроковий періоди й порівняти цю потребу з наявним трудовим потенціалом. Для прогнозування своїх потреб у персоналі з метою забезпечення цілеспрямованого розвитку працівників організація повинна [12]:

- мати у своєму розпорядженні чіткий опис усіх робочих місць та посад (обов'язки, функції, права і відповідальність персоналу);

- визначити кваліфікаційні вимоги для персоналу, потрібні професійні знання, уміння та навички, санітарно-гігієнічні характеристики робочих місць і посад, їх вимоги до індивідуально-психологічних особливостей персоналу;

- співставити потім зазначені вимоги до персоналу з фактичним рівнем професійної придатності працівників, ступенем розвитку їх компетенцій.

Після виконання зазначених процедур організація приступає до розробки конкретних заходів щодо усунення виявлених розбіжностей між фактичним рівнем професійної придатності персоналу, ступенем його розвитку та необхідними для підприємства рівнями професійної придатності і компетенції працівників у відповідності до обраного варіанту стратегії управління організації.

Важливе значення для забезпечення конкурентоспроможності персоналу організації має стимулювання розвитку працівників та раціонального використання їх компетенцій. Набуті працівниками в процесі професійного навчання знання, уміння і практичні навички не принесуть ніякої користі організації, якщо робітники чи фахівці з вищою освітою не зацікавлені їх реалізувати з максимальною ефективністю, не проявляють інтересу до свого професійно-кваліфікаційного просування тощо.

У цьому розумінні професійні інтереси персоналу, його мотивація та устремління є винятково важливими складовими конкурентоспроможності персоналу організації. Їх значимість має виражену тенденцію до зростання. Тому однією з основних задач управління розвитком персоналу стає оптимізація результатів трудової діяльності працівників завдяки підвищення їх рівня мотивації і устремління до високопродуктивної праці.

Конкурентоспроможність персоналу організації визначається не тільки відповідністю психофізіологічних та соціально-психологічних особливостей людини до вимог, зайнятого нею робочого місця чи посади, рівнем її освітньої або професійної підготовки, стажем роботи, а й ступенем задоволеності працівником своєю працею. У тих, хто не задоволений трудом, якість праці невисока, часті випадки порушення трудової дисципліни, відсутня достатня заінтересованість стосовно подальшого професійного розвитку.

Конкурентоспроможність персоналу включає механізми: «хочу», «можу», «потрібно». Вони по суті виражають трудову активність особистості, що характеризує якісний рівень трудової діяльності і тим самим визначає рівень конкурентоспроможності працівника на внутрішньофірмовому ринку праці. Максимальне співпадання механізмів «можу», «хочу» та «потрібно» виступає умовою підвищення ефективності виробництва, розвитку особистості. Людина може виявити свої здібності, успішно їх розвинути у процесі навчання, а потім і реалізувати їх під час трудової діяльності лише в тому випадку, коли вона заінтересована у роботі, усвідомлює та приймає до виконання цілі компанії [62].

Навпаки, якщо потреби суспільства, організації, інтереси працівника та його здібності не узгоджені, то це негативно впливає на трудову активність, рівень конкурентоспроможності персоналу. Це проявляється на виробництві в таких показниках, як зниження продуктивності праці, погіршення якості продукції, збільшення рівня плинності кадрів, небажання проходити професійне навчання і т. д.

Таким чином, трудова активність крім конкурентоспроможності працівника охоплює широке коло питань, пов'язаних насамперед з організацією різних форм та методів профорієнтації, професійного навчання, планування трудової кар'єри, стратегією управління організацією тощо.

Підвищення ролі і відповідальності працівника за доручену ділянку роботи в структурі конкурентоспроможності персоналу особливе місце відводить моральній та психологічний готовності особистості до професійної діяльності, робочого місця чи займаної посади. У цьому зв'язку важливе значення набуває прищеплення працівнику таких якостей, як працездатність, відповідальність, чесність, ввічливість, вміння працювати в групах та інші. Працездатність та відповідальне ставлення до дорученої справи відіграють помітну роль у професійному розвитку особистості.

Суттєвою складовою конкурентоспроможності персоналу виступають також стан здоров'я і фізичного розвитку працівника. Тому в організації для забезпечення збереження та розвитку трудового потенціалу повинні проводитися заходи щодо здорового способу життя, запобігання випадків професійних захворювань, травматизму й інвалідності. У випадку настання інвалідності слід передбачати заходи з професійної реабілітації осіб з інвалідністю.

Завдання стосовно виявлення професійної придатності та розвитку компетенцій персоналу є одними з основних для реалізації організацією обраної стратегії управління. Мова йде про створення сприятливих умов для розвитку загальних і професійних знань, умінь та практичних навиків, належної психологічної, моральної і економічної готовності персоналу до продуктивної праці. Це забезпечує високий рівень конкурентоспроможності як самого персоналу, так і організації у цілому.

На конкурентоспроможність працівника на зовнішньому ринку праці впливають різноманітні фактори, які безпосередню зв'язані з наступними характеристиками ринку праці [48]:

- пропозицією на ринку праці - з кількістю кандидатів на посаду, їх професійно-особистісними якостями й умовами пропозиції;

- попитом на ринку праці - з кількістю необхідних працівників на посаду з необхідними професійно-особистісними якостями, а також з умовами наймання;

- оцінками й розв'язками роботодавця - з оцінними технологіями, що використовються роботодавцем при доборі, відборі й прийманні на роботу.

Та все ж необхідно зупинитись на понятті «конкурентоспроможність персоналу», що включає в себе сукупність конкурентоспроможних переваг усіх працівників організації. Конкурентоспроможність персоналу - це вміння кожного працівника підприємства, як окремо, так і разом, своєчасно реагувати на зовнішньоекономічні зміни середовища, швидко адаптуватися до них та створювати вироби, які відповідають всім вимогам споживача з найменшими витратами всіх видів ресурсів.

Основні чинники підвищення конкурентоспроможності персоналу (рис. 2.1):



Рис. 2.1. Шляхи підвищення конкурентоспроможності персоналу

Саме тому, кожна організація повинна бути зацікавленою у навчанні та розвитку свого персоналу та раціональному використанню їх компетенцій, щоб досягнути поставленої мети, зберегти конкурентні переваги та здобути лідируючі позиції на зовнішньому ринку.

Для цього необхідно не тільки найбільш повно використовувати своїх робітників, але й розвивати корпоративну культури та корпоративний дух, щоб, у свою чергу, працівники були зацікавлені в підвищенні організаційної конкурентоспроможності в тій мірі, в якій вони знаходять у ній можливість для підвищення своєї індивідуальної конкурентоспроможності. Людина може виявити свої здібності, успішно їх розвинути у процесі навчання, а потім і реалізувати їх під час трудової діяльності лише в тому випадку, коли вона заінтересована у роботі, усвідомлює та приймає до виконання цілі компанії.

Розвиток персоналу повинен бути безперервним, включаючи в себе професійне навчання і підвищення кваліфікації. Одним з основних напрямів розвитку персоналу підприємств є організація взаємопов'язаних процесів розвитку конкурентоспроможних і особистісних здібностей найманого працівника. Розвиток персоналу сприяє зростанню умінь, навичок, знань працівника, підвищує його інтелектуальний, духовний, професійний рівень, все це в свою чергу підвищує конкурентоспроможність найманого працівника на ринку праці. Однією з причин недостатнього приділення уваги розвитку персоналу є те, що підготовка кадрів в межах підприємства потребує власних засобів, яких не вистачає у підприємства [21].

2.2 Дослідження питань щодо підвищення організації роботи персоналу

Конкуренція у сучасному світі примушує керівників підприємств постійно шукати нові можливості для підвищення ефективності організації роботи персоналу. Чи не найважливіша роль в успішному функціонуванні підприємства належать його працівникам. Як втримати хорошого спеціаліста, підвищити продуктивність праці? В цьому допоможе правильно побудована система мотивації.

Хороші працівники, спеціалісти є на сьогодні основним капіталом будь-якого підприємства. Знайти кваліфікованого працівника стає дедалі важче, або ж його послуги коштують занадто дорого. Актуальним залишається вислів про те, що «кадри вирішують все». Без злагодженої командної роботи всього колективу навіть процвітаючі підприємства рано чи пізно скочуються до занепаду.

Згідно визначень психологів, кожна людини має певні потреби, які примушують її чинити ті чи інші дії. У сукупності такі дії називають мотивацією. Не виключенням є і ставлення людини до своєї роботи. Кожен потенційний працівник має свої мотиви при виборі професії і місця роботи. Для одних такі мотиви обмежуються бажанням отримати засоби для життя. Інші мають більш широкі мотиви, такі, як здобуття нового досвіду, вивчення нової професії, отримання доступу до певних соціальних привілей тощо. Тобто всіх нас примушує діяти мотивація.

Завдання керівника успішного підприємства полягає в тому, щоб мотиваційні цілі кожного з працівників у великій мірі співпадали з інтересами фірми і вели в кінцевому результаті до успіху підприємства. Добре спланована система мотивації дозволяє суттєво підвищувати ефективність роботи персоналу, збільшувати об'єми продажу, покращувати виробничий процес та обслуговування клієнтів, без особливо великих матеріальних затрат з боку компанії. Адже, коли працівник виконує свої посадові обов'язки із задоволенням і його цілі саморозвитку включають розвиток підприємства загалом, його коефіцієнт корисної дії зростає в декілька разів. Натомість відсутність мотивації, як правило, веде до втрати підприємством цінних працівників і в критичних випадках може спричинити взагалі його зупинку. Крім того невдоволені працівники є ідеальним джерелом поширення негативної інформації про компанію, а це у свою чергу завдає вже прямої шкоди діловій репутації, поновити яку досить важко.

В Україні на спеціалістів з мотивації донедавна звертали мало уваги. В основному мотиваційна робота завершувалась проведення співбесіди з потенційним працівником. Після цього єдиною мотивацією стає заробітня платня і покарання за неякісно виконану роботу у вигляді різноманітних штрафних санкцій.

Умовно мотивацію працівників можна поділити на два види - фінансову і нефінансову, або ж непряму. Дуже важливо визначити вже при прийомі працівника на роботу, який з видів мотивації для нього пріоритетніший. Таку інформацію менеджер з персоналу чи інша відповідальна особа повинна отримати під час співбесіди з потенційним працівником. Якщо кандидата цікавить тільки можливість заробляти, очевидно, що основною для нього є фінансова мотивація. Якщо ж кандидата більше цікавлять інші моменти такі, як престиж, стабільність, соціальний захист, доступ до певних привілеїв чи переваг, можливість навчатися, то основною для них є нефінансова мотивація. Однозначно, що від працівника, якого цікавить тільки фінансова складова мотивації слід очікувати меншої лояльності до компанії ніж від працівника, якого цікавлять не тільки гроші. В обох випадках доцільно розвивати ті нефінансові види мотивації, які є найбільш цікавими для працівника.

Фінансова мотивації включає [43]:

· заробітну платню;

· регулярні грошові премії з нагоди певних подій (ювілей фірми, різноманітні державні та релігійні свята);

· нерегулярні грошові премії з нагоди певних подій в житті працівника (ювілей, народження дитини, певні досягнення у роботі);

· інші грошові виплати (відсотки від підписаних контрактів, гонорари).

У питаннях фінансової мотивації варто чітко враховувати зміни пов'язані із просуванням працівника по службовій драбині. Початківцю досить важко заробляти навіть на основні свої потреби, оскільки він ще не має відповідного досвіду, кваліфікації, вченого звання чи наукового ступеня. Він втрачає мотивацію і починає шукати нове місце роботи, або ж замість виконання своїх обов'язків витрачає значну частину робочого часу на пошук додаткових заробітків. Такого працівника можна легко втратити, як тільки він здобуде певний досвід.

При використанні фінансових видів мотивації однозначно потрібно пам'ятати про те, що хорошому спеціалісту краще платити найбільшу можливу фінансову винагороду і він віддячить своєю старанною працею на благо організації. Такого принципу варто дотримуватись навіть з огляду на те, що виховати нового працівника часто вимагає більших затрат ніж підвищення зарплати старому спеціалісту.

Не менш важливою є нефінансова, або непряма мотивація. На думку багатьох бізнесменів та спеціалістів з управління цей вид мотивації важливіший для успішного розвитку бізнесу за фінансову мотивацію.

До видів непрямої мотивації належать [24]:

· мотиваційні подарунки;

· соціальний пакет;

· мотиваційні навчання;

· спільні корпоративні святкування;

· відкритість і постійний діалог керівництва з персоналом;

· інші види мотивації.

Людині подобається відчувати повагу до себе і свою значимість. Саме тому мотиваційні подарунки (годинники, ручки, оргтехніка тощо), які продемонструють працівникові оцінку його досягнень з боку керівництва, мають велике значення. Очевидно, що вартість такого подарунка залежить від заслуги працівника, проте він не повинен бути зовсім банальним. Скептикам, які вважають подібні подарунки непотрібною витратою коштів, варто згадати, з якою гордістю носять нагороди військові при незначній реальній вартості таких відзнак.

Інший вид мотивації - це соціальні вигоди такі, як безкоштовні медичні огляди, безкоштовний відпочинок під час відпустки, можливості для оздоровлення і заняття спортом. Такий вид мотивації вимагає порівняно невисоких витрат протягом року на одного працівника, проте підвищує статус організації в очах співробітників, оскільки він бачить турботу про себе з боку керівництва. Крім того такий вид додаткової мотивації, як медичний огляд дозволяє економити на лікарняних.

Сьогодні часто практикується непряме фінансування працівника, якому організація протягом року платить певну суму на окремий рахунок, але отримати її працівник може не одразу, а тільки через певний період (5-10 років). До такого виду стимулювання належать додаткові пенсійні програми для працівників. Наявність додаткового соціального захисту служить стимулюючим фактором для працівника, який прагне стабільності після виходу на пенсію. А організація у якійсь мірі «прив'язує» такого працівника до себе, витрачаючи менше коштів ніж, якщо було б потрібно підвищувати заробітну платню.

Нерідко практикується такий вид стимулювання, як придбання для працівника програми убезпечення життя, де набувачем коштів через певний період (10-15р.) стає підприємство, яке сплачує за працівника внески. Як бонус до цього фінансового продукту багато страхових компаній пропонують додатковий захист для сім'ї працівника у випадку його смерті внаслідок ДТП, нещасного випадку, хвороби або ж у випадку настання постійної інвалідності працівника. В результаті компанія зберігає свої кошти, перекладає відповідальність за виплати на страхову компанію. А працівник, для якого важливою є допомога його сім'ї у випадку втрати годувальника, отримує додаткову мотивацію працювати саме на такому підприємстві, а не на іншому.

Навчання за кошт підприємства є однин з найважливіших моментів у мотивації працівників. Такі навчання часто пов'язують з відпочинком. Працівник отримує можливість відійти від щоденної робочої рутини, отримати нові знання, новий мотиваційний заряд. Під час мотиваційних тренінгів працівники компанії більше спілкуються між собою неформально, що сприяє зближенню та формуванню відчуття командного духу. Підприємство, у свою чергу, витрачає кошти на підвищення кваліфікації своїх кадрів.

Наступним видом мотивації є проведення спільних корпоративних святкувань, під час яких відбувається зближення трудового колективу. На таких святкуваннях обов'язкова присутність керівництва. Адже у неформальній ситуації простіше спілкуватися. Працівники тоді відчувають, що керівник і вони належать до єдиної команди. На думку керівників багатьох фінансових установ України, такі мотиваційні заходи найбільше зближують людей у колективі.

До найважливіших видів мотивації належить налагодження діалогу між керівництвом і персоналом. Тобто кабінет керівника компанії повинен бути завжди відкритим для ідей працівників. Ефективність праці персоналу зростає, коли працівники поважають керівника, як вмілого управлінця, а не відчувають перед ним страх.

Отже, головна мета сучасної кадрової політики організації полягає в забезпеченні тепер і в майбутньому кожного робочого місця і кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей належної кваліфікації, а також підтримувати у таких працівників постійно і віддано працювати саме в цій установі, підвищувати свій професійний та культурний рівень, підвищуючи таким чином конкурентоспроможність самої організації.

Досягнення кінцевої мети кадрової політики суб'єктом господарювання має передбачати виконання певних функцій (заходів). Основні з них такі [39]:

- розробка і корекція згідно з умовами господарювання, що змінюються, стратегії формування та використання трудового потенціалу;

- набір і формування необхідних категорій персоналу (відбір, професійна орієнтація, наймання, адаптація);

- підготовка персоналу до відповідної професійної діяльності (виробничо-технічне учнівство, загальна підготовка, підвищення кваліфікації, просування по службі);

- оцінка персоналу (контроль відповідності персоналу конкретним потребам виробництва, контроль висування та службових переміщень);

- мотивація дотримання режиму трудової діяльності і високопродуктивної праці;

- постійний моніторинг безпеки праці (виробничо-господарської чи іншої діяльності);

- забезпечення соціальної захищеності персоналу підприємства (фірми, корпорації);

- реалізація постійних зв'язків між керівництвом підприємства (фірми, корпорації) і представниками трудових колективів.

В даний час від кожного робітника потрібна компетентність не тільки в здійсненні виробничих обов'язків на своєму робочому місці, але й у питаннях ефективного господарювання на рівні цеху, ділянки, усього підприємства в цілому. Вирішити цю задачу багато в чому покликане виробничо-економічне навчання кадрів.

Виробничо-економічне навчання кадрів - складова частина всієї роботи з кадрами і вестися вона на кожнім підприємстві повинна планомірно і цілеспрямовано. Зміцнюється її зв'язок з життям, з рішенням ключових задач прискорення соціально-економічного розвитку суспільства.

Перебудова системи економічного навчання покликана підсилити взаємозв'язок зміни кваліфікаційних розрядів, посадових переміщень і оплати праці працівників з рівнем їхньої професійної підготовки, ефективність практичного застосування економічних знань.

Вимоги до рівня економічних знань для працівників кожної категорії відбиті в кваліфікаційному довіднику посад керівників, фахівців і службовців і в єдиному тарифно-кваліфікаційному довіднику робіт і професій робітників.

Навчання працівників у різних постійно діючих формах безупинного виробничо-економічного навчання органічно доповнює підвищення кваліфікації і періодичну перепідготовку робочих і інженерних кадрів.

Комплексні навчальні програми, по яких ведеться виробничо-економічне навчання, спрямовані на забезпечення освоєння кадрами актуальних проблем економічної теорії, сучасних досягнень науки управління, нових методів господарювання в умовах ринкової економіки, на практичне оволодіння навичками аналізу виконання планів економічного і соціального розвитку, рішення конкретних господарських задач, на використання кращого вітчизняного і закордонного досвіду.

Навчання необхідно направити на те, щоб підвищувалася продуктивність праці, строго дотримувалися порядок і дисципліна на виробництві, велася рішуча боротьба з пияцтвом, дармоїдством, злочинністю.

Диференційовані типові навчальні програми, що рекомендуються для проведення економічного навчання, у всіх випадках повинні уточнюватися на місцях з врахуванням специфіки підприємств і особливостей складу тих, яких навчають. У плані соціально-економічного розвитку повинне передбачатися створення необхідних умов для занять, необхідної матеріально-технічної бази для навчання кадрів.

Найбільш раціональна структура і час навчання, склад і чисельність слухачів, загальна тривалість навчання, порядок підведення її підсумків і оцінки професійних і економічних знань тих, хто навчається, визначаються в кожному окремому випадку, виходячи із задач розвитку галузей і особливостей функціонування трудових колективів.

Відмінною рисою занять повинні бути активні методи навчання [67]:

аналіз конкретних ситуацій;

практичні завдання;

ділові ігри;

семінари-практикуми;

виїзні заняття;

конференції;

колективний пошук резервів.

У трудовому колективі повинна діяти ефективна система обліку, узагальнення і реалізації пропозицій слухачів. Рівень виробничо-економічного навчання сьогодні повинен відповідати найвищим вимогам. Він повинен забезпечувати формування сучасного ініціативного, творчо мислячого працівника.

Для підвищення ефективності роботи, стимулювання творчого потенціалу працівників та підвищення відповідальності за несвоєчасне чи неналежне виконання службових обовязків пропонується впровадити систему премій та адміністративних стягнень.

Таблиця 2.1.

Ефективність запропонованих заходів щодо вдосконалення системи управління

Назва заходу	Методи здійснення заходів	Цілі, що досягнуться
1. Відзначення працівників преміями та нагородами.	За певні досягення та за проявлення позитивної ініціативи, підлеглі будуть нагороджуватися грамотами та грошовими преміями.	Збільшиться прагнення працівників до якісної роботи, що в свою чергу підвищить якість і кількість випуску продукції.
2. Впровадження адміністративних стягнень.	За порушення певних правил та моральних цінностей підприємства, від зарплати порушників вираховувати певну кількість коштів (залежно від важкості порушення).	У підлеглих збільшиться страх, що позитивно вплине на підприємство, оскільки можливі порушники будуть намагтися не порушувати правила, що вплине на дисципліну в колективі.

Отже можна сказати, що всі заходи, які будуть впроваджуватись на підприємстві позитивно вплинуть на якість продукції, на її випуск. Ставлення працівників до керівництва покращиться, зміниться на краще мікроклімат всередині підприємства. Також збільшаться здобутки і фінансове становище підприємства.

2.3 Показники підвищення конкурентоспроможності персоналу організації

Сучасний стан економічних процесів характеризується високим рівнем динамізму і напруженості та вимагає складних математичних описів внутрішніх взаємодій і зовнішніх зв'язків об'єктів дослідження. Моделювання економічних явищ і процесів в умовах розвитку інтелектуальної економіки набувають особливої актуальності та значення.

Найважливішою проблемою аналітичного моделювання є визначення причинно-наслідкових взаємозв'язків. Аналітична модель може складатися з системи взаємозв'язаних рівнянь, які відображають існуючі умови та чинники та їхній вплив на результуючий показник. Другим завданням є специфікація математичної форми рівнянь.

Кваліфікаційний (інтелектуальний) потенціал господарських систем -- це можливості, надані трудовими ресурсами у даний час і в майбутньому, та можуть бути використані для вирішення якогось завдання або для досягнення певної мети.

Фінансовий аналіз здійснюється за допомогою різних моделей, які дають змогу структурувати та ідентифікувати взаємозв'язки між основними показниками. Існують три основні типи моделей, які застосовуються в процесі аналізу фінансового стану підприємства: дескриптивні, предикативні та нормативні.

Дескриптивні моделі є основними. До них належать: побудова системи звітних балансів; подання фінансової звітності у різних аналітичних розрізах; вертикальний і горизонтальний аналіз звітності; система аналітичних коефіцієнтів; аналітичні записки до звітності. Дескриптивні моделі ґрунтуються на використанні інформації з бухгалтерської звітності.

Предикативні моделі -- це моделі передбачувального, прогностичного характеру. Вони використовуються для прогнозування доходів і прибутків підприємства, його майбутнього фінансового стану. Найбільш поширені з них: розрахунки точки критичного обсягу продажу, побудова прогностичних фінансових звітів, моделі динамічного аналізу (жорстко детерміновані факторні та регресійні моделі).

Нормативні моделі -- це моделі, які уможливлюють порівняння фактичних результатів діяльності підприємства із нормативними (розрахованими на підставі нормативу). Ці моделі використовуються найчастіше у внутрішньому фінансовому аналізі, їхня суть полягає у встановленні нормативів для кожної статті витрат щодо технологічних процесів, видів виробів та у розгляді і з'ясуванні причин відхилень фактичних даних від цих нормативів.

Фінансовий аналіз значною мірою базується на застосуванні жорстко детермінованих факторних моделей.

Проблематика факторного аналізу інтелектуального потенціалу персоналу підприємства розглядається багатьма вітчизняними вченими.

Методологія аналізу інтелектуального потенціалу (ІП) передбачає наявність таких положень [34]:

- ІП розглядається як складна динамічна система, здатна до саморозвитку;

- важливим аспектом методу аналізу ІП є поділ на елементи і визначення структури показників аналізу й оцінювання.

Для формального опису процесу аналізу інтелектуального потенціалу необхідно визначити простір, у якому відбувається досліджуваний процес.

Витратний метод аналізу та оцінки інтелектуального потенціалу персоналу передбачає використання даних [44]:

· про нематеріальні активи як придбані інтелектуальні авуари;

· адміністративні витрати, які відображають рівень адміністрування та ефективність управління;

· витрати на персонал, які визначають ступінь використання людського капіталу в структурі інтелектуального потенціалу підприємства.

За результатами проведеного аналізу конкурентоспроможності персоналу ХНЕУ зроблено висновки, що організації необхідно приймати заходи щодо «омолодження» свого персоналу. Підвищення якості персоналу за віковою категорією можливо при умовах удосконалення механізму мотивації. Встановлено, що серед складових елементів організаційно-економічного механізму посилення трудової мотивації персоналу найважливішим в умовах ринкових трансформацій в економіці є формування ефективної системи оплати і стимулювання праці робітників. Доведено, що така система повинна базуватися на таких принципових позиціях: система оплати та заохочення кожного структурного підрозділу і кожного його працівника повинна бути поставлена у пряму залежність від результатів діяльності усього трудового колективу; порядок розподілу коштів на оплату та заохочення між колективами й окремими робітниками призваний забезпечувати залежність розміру заохочення від їх вкладу у загальні кінцеві результати роботи виробничого підрозділу; структура преміальних положень повинна формуватися із урахуванням орієнтації на сприяння вирішенню конкретних задач інноваційного розвитку.

З урахуванням специфіки діяльності практичне рішення цієї задачі можливо забезпечити шляхом:

- розробки гнучкої системи оплати праці;

- розвитком надтарифної частини заробітної плати;

- вдосконаленням системи показників оцінки результатів діяльності, які використовуються при формуванні й розподілі фондів оплати праці та заохочувальних фондів;

- забезпеченням диференціації в оплаті праці робітників залежно від їх індивідуальних досягнень, результатів діяльності структурного підрозділу і організації в цілому;

- доповненням традиційних заходів комплексом нетрадиційних форм та методів стимулювання робітників підприємства, цілеспрямованих на підвищення мотивації до високоефективної праці.

Диференціація тарифних ставок і окладів повинна бути спрямована на підвищення ролі та значущості тарифу в оплаті праці робітників. Доведено, що стосовно ВУЗів пріоритет у оплаті праці доцільно віддавати працівникам провідних вчених звань з інтенсивним характером праці, а також молодим співробітникам, які прагнуть до самовдосконалення та віддані роботі. Молоді спеціалісти, які ще не мають вчених звань та наукових ступенів необхідно преміювати за прагнення до підвищення свого професійного рівня.

Це сприяє підвищенню престижності їхньої праці та мотивує до більш ефективної роботи.

Щодо розвитку надтарифної частини заробітної плати, яка має важливу значущість для посилення мотиваційного потенціалу оплати праці робітників машинобудівного заводу, може бути доцільним впровадження таких заходів, як встановлення надбавок працівникам за професійну майстерність, керівникам та спеціалістам - за високі трудові досягнення; персональних окладів замість тарифних ставок кваліфікованим робітникам, які зайняті на особливо важливих та відповідальних заходах.

Для забезпечення високої мотивації праці оплата труда персоналу повинна бути диференційована не тільки у відповідності з результатами роботи кожного працівника, але й з урахуванням загальних трудових досягнень колективів структурних підрозділів та підприємства в цілому. З цією метою пропонується впровадження у систему оплати праці співробітників ХНЕУ методичні підходи щодо корегування базових тарифних ставок і окладів за допомогою „плаваючих” коефіцієнтів, розміри яких поставлено у пряму залежність від виконання кожним структурним підрозділом планових показників за обсягами виконання навчального навантаження, кількості написаних методичних та наукових праць, роботу зі студентами у виявленні у них схильності до наукового пошуку, підвищення престижності навчального закладу.

Одним з сильних трудомотивуючих стимулів є виплата співробітникам премій-бонусів за результатами роботи за визначений період (квартал, рік). Рекомендовано в основу розрахунку премій-бонусів покласти такі ключові фактори: стаж роботи, професія, рівень кваліфікації, особистий трудовий вклад в загальні результати діяльності.

Доцільно встановлення спеціалістами надбавок до посадового окладу за знання та використання у практичній діяльності іноземної мови, що має особливу значущість для роботи з іноземними студентами та підвищення рейтингу університету.

Забезпечення ефективного стимулювання трудової діяльності та підвищення конкурентоспроможності персоналу пропонується здійснити на основі: поступового реформування оплати праці і доходів у поєднанні зі стимулюючими заходами інвестиційної та інноваційної політики; відновлення законодавчого встановлення соціального стандарту - мінімального споживчого бюджету, підвищення ролі тарифної системи оплати праці, відновлення нормування як основи організації й оплати праці, посилення зв'язку між результатами праці, освітньо-професійним зростанням і оплатою праці, застосування різноманітних стимулюючих систем для окремих категорій персоналу з метою мотивації досягнень.

Серед працівників ХНЕУ різних вікових і професійно-кваліфікаційних категорій було проведено соціологічне опитування по наступним запитанням:

1. Чи задоволений респондент:

- умовами праці, в т.ч. режимом роботи;

- матеріальним винагородженням за працю і творчу діяльність;

- соціальним забезпеченням;

- умовами щодо підвищення свого кваліфікаційного і загальноосвітнього рівня за підтримки ХНЕУ;

2. Які з наведених факторів сприяють тому, що респондент працює на даному підприємстві:

- умови праці, в т.ч. режим роботи;

- матеріальне винагородження за працю і творчу діяльність;

- соціальне забезпечення;

- умови щодо підвищення кваліфікаційного і загальноосвітнього рівня за підтримкою ХНЕУ;

- шукає іншу роботу з більш високою винагородою.

Опитано близько 1500 респондентів, що складає майже 50 % персоналу. Результати опитування опрацьовані і зведені в табл. 2.2.

Таблиця 2.2.

Данні соціального опитування співробітників ХНЕУ у 2015 р.

Фактор впливу	Респонденти за віком, у % до своєї вікової групи
	18-30	30-40	40-50	50-60	>60
Задоволений	20	40	55	70	72
- умовами праці, в т.ч. режимом роботи;	5	15	20	30	20
- матеріальним винагородженням за працю і творчу діяльність;	5	5	15	30	38
- соціальним забезпеченням;	12	39	60	81	75
- умовами щодо підвищення свого кваліфікаційного і загальноосвітнього рівня за підтримки ХНЕУ;	77	64	55	52	14
Не задоволений	80	60	45	30	28
- умовами праці, в т.ч. режимом роботи;	95	85	80	70	80
- матеріальним винагородженням за працю і творчу діяльність;	95	95	85	70	62
- соціальним забезпеченням;	88	61	40	19	25
- умовами щодо підвищення свого кваліфікаційного і загальноосвітнього рівня за підтримки ХНЕУ;	23	36	45	48	86
Шукає іншу роботу з більш високою винагородою	15	12	7	2	0

Проаналізувавши данні опитування можна зробити висновки, що діюча на підприємстві система мотивації персоналу не є ефективною і не сприяє підвищенню якісного його складу.

трудовий конкурентоспроможність управління

3. Шляхи щодо удосконалення організації праці

3.1 Пропозиції щодо мотивації персоналу до праці

Розуміння змісту мотивацій - головний показник професійної майстерності доброго керівника. Знання про те, чому люди роблять те, що вони роблять - необхідна передумова для того, щоб допомогти їм реалізувати власні мотиви та попередити випадки, коли мотивації можуть викликати певні ускладнення. Адже, кожна людина, має свої інтереси та потреби, цінності, у задоволені яких полягає зміст людського життя. Отже, мотивація - це вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання особи до дієвості, спрямованої на досягнення особистих цілей чи цілей організації.

Теоретичний аналіз різноманітних моделей мотивації показав як позитивні, так і негативні аспекти їх використання, і це природній процес, оскільки в “ теорії і практиці керівництва немає ідеальної моделі стимулювання, яка відповідала б різноманітним потребам індивідів ”. Існує класифікація, яка традиційно застосовується у різних країнах. Це такі моделі як: “ батога та пряника ”, первинної та вторинної потреби, внутрішньої та зовнішньої винагороди, факторна модель стимулювання, теорія справедливості, сподівання, соціальної справедливості та інші. Існуючі моделі мотивації надзвичайно різноманітні за своєю спрямованістю та ефективністю, при чому більшість з них придатні для використання лише у комерційному секторі.

Проблема вивчення мотивацій лише з психологічного аспекту, не дає можливості чітко визначити, що ж спрямовує людину до діяльності. Однак дослідження поведінки особистості у процесі активності подає певні загальні трактування мотивації діяльності суб'єкта, але навіть вони дозволяють розробляти прагматичні моделі.

Різноманітні теорії мотивації вчені розподіляють на дві категорії:

* змістовні (теорія потреб Туган - Барановського, ієрархія потреб Маслоу, теорія потреб Маккеланда, двофакторна теорія Герцберга);

* процесійні (теорія сподівань Врума, теорія справедливості, комплексна процесійна теорія Портера і Лоулера).

Для чіткого розуміння та дефініції теорій змістовних та процесійних мотивацій, потрібно засвоїти трактування засадничих понять - потреб, інтересів.

Потреби - це усвідомлена відсутність чогось, що викликає прагнення до відповідної діяльності. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні виробляються в процесі пізнання і здобуття життєвого досвіду.

Потреби не можна безпосередньо спостерігати чи виміряти. Про існування потреб свідчить поведінка людей. Отже, потреби - це реальні причини виявлення інтересів, які послуговують мотивом до діяльності.

Інтерес - це об'єктивно зумовлений мотив діяльності суб'єкта (окремої людини, соціальної спільноти), який формується з усвідомлення самої потреби та з'ясування умов і засобів її задоволення. В процесі реалізації інтересу, людина неодмінно бере до уваги не лише сам предмет потреби, а ще й обставини та умови його здобуття - існуючі норми та регламенти людських стосунків, соціальні інституції та установи. Зміст інтересів виражає внутрішню сутність суб'єкта, світогляд, його сприйняття навколишнього світу, наявні матеріальні та духовні цінності культури. Найміцніше гуртують людей спільні інтереси. Це не просто сума індивідуальних інтересів членів спільноти і не просто чийсь один інтерес, який прийнято вважати спільністю для багатьох. Це інтегроване, узагальнене вираження одиничних інтересів, інтерес, який є справді спільним для сукупності людей, причетність до якого є визначальною ознакою членів певної групи.

До речі, політика також є змаганням інтересів, не відсторонених, абстрактних ідеалів, а цілком реальних, земних потреб конкретних людей та сукупних угрупувань. Тому досліджуючи індивідуальні інтереси та потреби, можемо їх вважати основою для формування більш складніших парадигм - громадських організацій, підприємств, установ.

Такий підхід у вивченні мотивів дозволяє розглядати їх як особистісні суб'єктивні утворення.

На практиці ж, мотиви є достатньо характерними для працівників різних сфер, як споживачів так і обслуговування.

Тому необхідні спеціальні способи й засоби виявлення психологічних проявів і виражень мотиву, котрі були б дані людині мовою смислу й переживань, через їх посередництво. Адже мотив - це наявність відношення до діяльності, до світу в цілому, відношення, що стоїть біля витоків усієї суб'єктивної феноменології психіки. Таким чином, закономірно вважати, що фактичне місце мотиву значно ширше й різноманітніше, ніж участь у діяльності. Однак, проблема мотивації, скажімо, працівників, завжди буде займати свою важливу нішу в складному лабіринті соціуму.

Проблема мотивації персоналу, в юридичному бізнесі, завжди була найважливішим та найважчим аспектом в роботі керівників цієї сфери, особливо в сучасних умовах агресивної конкуренції.

Загалом, управління мотивацією, можна розглядати в декількох аспектах. По-перше, як побудову двосторонньої системи лояльності між власниками бізнесу та персоналом і, по-друге, як ефективне маніпулювання мотивацією.

Мотивація як процес спонукання кожного співробітника і всіх членів колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації передбачає не тільки формування загальної атмосфери лояльності в компанії, але й навчання персоналу (юристів) і керівного складу психологічним основам спілкування у фірмі, корпоративній культурі.

Для вирішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, деякі використовувалися людством ще задовго до створення першої корпорації, а тим паче юридичної. Першим і найбільш поширеним методом був метод покарання і заохочення, так звана політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів. Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях, переробці незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи (з різних причин), а також в умовах командних підрядів.

З підвищенням ролі людського фактора з'явилися нематеріальні способи мотивації. У основі цих методів, серед яких провідне місце посідає психологічний спосіб, лежить твердження, що основним чинником, який модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою та соціальною функцією, котра виконується в процесі роботи.

Не останнє місце посідає і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чомусь. Відчуття нестачі має цілком визначену мету, що і служить засобом задоволення потреб. Слід зазначити, що відчуття нестачі чогось переслідує юристів щодня. Будучи представниками професії, яка претендує на доволі системний та об'єктивний погляд на навколишню дійсність, юристи володіють синдромом перебільшеної самооцінки. Юрист, приходячи на робоче місце, розуміє, що професіоналізм є запорукою успіху в юридичному бізнесі. Тож, кожного дня, він просто змушений підвищувати свій професійний рівень, куди входить не тільки знання та вміння застосувати положення нормативних актів, але й культура консультування клієнта, ораторське мистецтво виступу в судовому засіданні та досвід.

З роками, коли вивчене за студентськими партами потроху стирається з пам'яті, юристу необхідно підняти свій професійний рівень. Саме тут у пригоді стають психологи, бізнес-тренери, коучі. Своїм професіоналізмом вони підвищують професіоналізм юристів. Будучи знавцями психології, майстрами ораторського мистецтва, вони - по кирпичику, ніби заново, складають юриста, готують його до нових ринкових вимог. Щоб правильно зрозуміти необхідність даних спеціалістів, давайте розберемося в їх діяльності взагалі.

Тренінг - це метод активного навчання, направлений на розвиток знань, умінь і навиків, соціальних установок.

Єдиної, загальновизнаної, класифікації тренінгів не існує, поділ можна проводити за різноманітними класами. Однак, можна виділити три види тренінгів, по критерію дії та змін: навиків, психотерапевтичний і соціально-психологічний тренінги.

Тренінг навиків направлений на формування та вироблення певного навику. Більшість бізнес-тренінгів є тренінгами навиків, наприклад: тренінг переговорів, самопрезентація, техніка продажу та ін.

Психотерапевтичний направлений на зміни в свідомості. Ці групи співвідносяться з існуючими направленнями психотерапії - психодраматичні, гештальт-групи, групи тілесно орієнтованої, танцювальнорухової терапії та ін..

Соціально-психологічний тренінг (СПТ) займає проміжок, він направлений на зміни і в свідомості і в формуванні навиків. СПТ часто направлений на зміну соціальних установок і розвиток вмінь та досвіду в області міжособистісного спілкування.

Бізнес-тренінги. На сьогоднішній день значення тренінгів, націлених на підвищення ефективності роботи компанії, значно збільшилось. Тренінги для керівників і завідувачів підрозділів допомагають скоротити фінансові та часові втрати, активізувати раніше не використані резерви і підвищити спільний рівень продуктивності.

Бізнес-тренінг - один із видів навчання, який на відміну від психологічного тренінгу має на меті передусім формування ділових навиків і умінь співробітника та/або групи співробітників організації.

Бізнес-організації орієнтовані на проведення саме бізнес-тренінгів. У зарубіжній практиці навчання персоналу діє аксіома:

* організація не оплачує особисте зростання або психотерапію співробітників. (проте деякі бізнес-організації все ж таки використовують тренінги особового зростання для підвищення ефективності професійної діяльності свого персоналу). Навчання, що проводиться у формі бізнес-тренінгів, скероване саме на вдосконалення ділових знань, умінь, навичок, якостей співробітників.

Коучінг - це цілеспрямована та екологічна взаємодія замовника послуг та коуча, в ході якого замовник досягає бажаного результату в професійній чи особистій сферах свого життя.

Бізнес-коучінг - це коучінг в бізнес-сфері (діловій, професійній)

Послугами коуча користуються, коли, наприклад, потрібно:

- прояснити цілі та виявити найефективніші стратегії їх досягнення;

- збільшити дохід компанії;

- провести реорганізацію в компанії;

- прописати нову стратегію чи стандарти діяльності;

- виявити та максимально задіяти всі ресурси працівників (чи власні);

- сформувати корпоративну культуру нового типу;

- навчитися швидко приймати рішення в складних ситуаціях;

- підготуватися до переговорів, публічних виступів та нарад;

- розвинути компетенції співробітників після оцінки персоналу;

Цей список можна продовжувати ще довго, адже коучінг на сьогодні є найбільш результативною технологією.

Вище розглянуті спеціалісти допоможуть досягти успіху. Та не варто перекладати весь вантаж турбо на інших. Досягти успіху в підвищенні мотивації можна дотримуючись простих правил, які завжди поруч. По-перше, будьте самі Лідером свого колективу. Демонструйте, що вам важливо сформувати команду однодумців, людей, у яких є спільна мета. Дозволяйте вашим підлеглим приймати участь в формуванні стратегії розвитку та в плануванні роботи. Замініть контроль на нагляд. Повірте, люди вміють досягати цілі та показувати високі результати. Іноді їм просто не потрібно заважати. Крім цього, підвищуйте рівень довіри в компанії - між працівниками та вами. Формуйте такий клімат в колективі, що дозволить розвинутися особистій відповідальності кожного працівника. В цьому вам допоможе знання стратегії «виграш-виграш». В управлінні враховуйте психотип людей, не для всіх підходять ваші звичайні методи управління. Можливо, час навчитись новому та розширити свої погляди на менеджмент?» Варто також пам'ятати, що з огляду на займану кар'єрну позицію та особистісні характеристики, прагнення до самовдосконалення у кожного юриста проявляється по-різному. В цій ситуації завдання керівника - розподілити «статусну увагу». Тобто побудувати мотиваційну модель таким чином, щоб не «перегріти» тих, хто відстає, та не демотивувати лідерів. Зазвичай саме демотивація особи, яка явно проявляє лідерські якості, і спричиняє вихід останньої з команди.

Якщо суспільство зорієнтоване на потреби й інтереси людини, хоче заохочувати працьовитість, ініціативу і творчість, прагне створювати умови для реалізації здібностей, розробки і впровадження інновацій з урахуванням стратегічної перспективи розвитку держави та її інституцій, то воно повинне дбати й про активне нарощування людського капіталу.

Ефективність мотиваційного механізму конкретної організації прямо пропорційна ефективності діяльності її персоналу, а ефективність діяльності кожного працівника (одиниці людського капіталу) - ефективності діяльності структурного підрозділу і, у кінцевому результаті, усієї організації. Трудова мотивація як процес вибору й обґрунтування способу участі людини у процесі соціальної (суспільнокорисної, виробничої) діяльності має бути підпорядкована її впливу Семикіна, М. В. Мотивація конкурентоспроможної праці: теорія і практика регулювання : монографія / М. В. Семикіна. - Кіровоград : ПіК, 2003. - 426 с..

Недостатня увага до факторів як економічної, так і позаекономічної мотивації праці має серйозні негативні наслідки. Це особливо актуально в умовах переходу суспільства до економіки знань у час загострення економічної кризи, падіння рівня та якості життя, зниження якості трудового потенціалу людських ресурсів.

За наявності достатнього рівня знань і професійної підготовки людських ресурсів в державному секторі, а також широкого спектра пільг і преференцій, значних обсягів фінансового й матеріального забезпечення стимулювання праці, передбачених законодавством України, проблема мотивації викладачів і працівників вищих навчальних закладів до ефективної діяльності, безперервного набуття нових прогресивних знань та їх практичного застосування залишається не вирішеною. Основною причиною недостатньої вмотивованості людських ресурсів у системі освіти є відсутність цілеспрямованого, чітко структурованого мотиваційного механізму розвитку людського капіталу, що базується на всебічному вимірюванні цілей і результатів діяльності, визначенні ступеня участі кожного працівника в даному процесі й адекватному результатам праці задоволенні його потреб і реалізації мотивів.

Одним з перших проблему мотивації трудової діяльності з економічної позиції вивчав Адам Сміт. На його концепцію “економічної людини” значний вплив справило спостереження за надто суворими реаліями тогочасної дійсності. Коли більшість людей боролася за виживання, цілком виправданим був висновок, якого дійшов А. Сміт: “людина завжди, коли матиме таку можливість, намагатиметься поліпшити свій економічний стан”. Отже, головним мотивом діяльності людини, на думку А. Сміта, є економічний інтерес, потяг до максимальної економічної вигоди, природне бажання поліпшити свій добробут. Погляди А. Сміта на головні рушійні сили економічного розвитку суспільства використані в більшості теорій мотивації трудової діяльності. Однак Адам Сміт із цілком зрозумілих історичних причин не сформував системних уявлень про природу таких мотивів, їх виникнення та дію. Мотивом вважається все те, що спонукає людину до діяльності (активності) і заради чого ця діяльність здійснюється. Мотивація ж являє собою комплекс внутрішніх чинників, які зумовлюють і спрямовують діяльність людини, колективу, окремої соціальної групи або суспільства на досягнення усвідомленої мети Мочерний, С.В. Економічний енциклопедичний словник / С.В. Мочерний, Я.С. Ларіна, О.А. Устинко, С.І. Юрій. : у 2 т. Т. 1 ; за ред. С.В. Мочерного. - Львів: Світ, 2005. - 616 с..

Суттєвий внесок у створення та розвиток теорій мотивації зробили українські вчені. Так, М. Вольський уважав за необхідне поліпшувати фізичні, моральні й інтелектуальні умови існування людини. Г. Цехановецький не поділяв оптимістичної думки Адама Сміта, що людина як “економічна особа” завжди намагається поліпшити свій добробут власними силами. На його думку, багато хто прагне це зробити передусім за рахунок інших. М. Туган-Барановський одним з перших у світі розробив чітку класифікацію потреб, виділивши п'ять їхніх груп: 1) фізіологічні; 2) статеві; 3) симптоматичні інстинкти та потреби; 4) альтруїстичні; 5) потреби практичного характеру. Він особливого значення надавав психологічним почуттям, трудовим традиціям, моральним і релігійним поглядам, а також одним з перших наголошував на значущості духовності в розвитку економіки.

У другій половині ХХ ст. дослідження проблем розвитку соціально-трудових відносин у цілому та мотивації праці зокрема тісно пов'язані з науковими розробками, у яких фокусувалася увага на питаннях формування і використання трудового потенціалу.

Історично географія їх вивчення формувалася представниками різних наукових напрямків і шкіл (в Україні - переважно Київської, Львівської, Харківської, у Росії - Московської, Петербурзької, Новосибірської, у Польщі - Варшавської, Краківської, Люблінської).

Початок нового століття окреслив нові вимоги до вивчення проблеми мотивації праці. Це пояснюється широкомасштабними змінами в системі організації праці в умовах переходу до економіки знань, появою нетрадиційних поглядів на суть концепцій праці. Так, у теперішній час викликає неабиякий інтерес концепція ефективності праці Б. М. Генкіна, згідно з якою пропонується розрізняти три визначальні компоненти діяльності людини - регламентовану (б-працю), творчу (в-працю), духовну (г-працю) Генкин, Б.М. Теоретические основы совершенствования социально-трудовых отношений / Б.М. Генкин // Соціальні пріоритети ринку праці в умовах структурної модернізації економіки : міжнародна науково-практична конференція (Київ, 19-20 вересня 2000 р.). Наукові доповіді. - Т. І. - К. :Принт-Експрес, 2000. - С. 44-50.. Автором доводиться теорема, згідно з якою при незмінній або зменшуваній тривалості робочого дня і року ріст особистого споживання матеріальних благ є можливий лише за рахунок результатів в-праці, спрямованої на збільшення обсягів видобувних природних ресурсів і (або) підвищення ефективності їх використання. Зростання обсягів продукції за рахунок в-праці є можливим при незмінних або й менших затратах робочого часу та його інтенсивності. Щодо б-праці, то її результати (зокрема, обсяг продукції) можуть покращуватися лише при збільшенні чисельності працівників, тривалості часу праці та його інтенсивності. Отже, автор доводить, що власне в-праця забезпечує зростання національного доходу та відповідно підвищення рівня життя населення.