Совершенствование системы менеджмента качества предприятия ООО "Стройинвестпроект"



Таблица 2.2 - Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Стройинвестпроект»

Наименование показателей	Единицы изм.	Величина показателя	темп роста, %
		2010	2011
1. Выручка от реализации	т.р.	520 000,00	598 512,00	+15,10
2. Численность персонала	чел.	80	80	+00,00
в т.ч. рабочих	чел.	42	42	+00,00
3. Среднегодовая выработка
1 работающего	т.р.	6 500	7 481,40	+15,10
1 рабочего	т.р.	12 380,95	14 250,29	+15,10
4 .Фонд заработной платы персонала	т.р.	22 320,00	28 128,60	+25,9
в т.ч. рабочих	т.р.	10 885,41	11 386,42	+ 4,4
5. Среднегодовая (среднемесячная) заработная плата
1 работающего	т.р. (руб.)	279,00	351,60	+26,02
1 рабочего	т.р. (руб.)	259,18	271,11	+4,6
6. Себестоимость	т.р.	416 400,00	477 200,00	+14,60
7. Затраты на 1 рубль реализации	руб.	0,80	0,79	- 0,43
8. Прибыль	т.р.	103 600,00	121 312,00	+17,10
9.Рентабельность продукции (услуг)	%	24,88	25,42	+2,18

В результате все технико-экономические показатели организации в 2011 году улучшились. Выручка увеличилась на 15,10 % и составила 598 млн.512 тыс.руб. Рентабельность деятельности увеличилась на 2,18% и составила 25,42%.

2.2 Анализ организации управления ООО «Стройинвестпроект»

Организационная структура ООО «Стройинвестпроект» представлена на рис. 2.2.

Структура управления ООО «Стройинвестпроект» представляет собой линейно-функциональную структуру. Это означает, что функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

В исследуемой организации линейными звеньями, осуществляющими основную работу, являются: отдел продаж, отдел главного инженера, производственно-технический отдел.

Рисунок 2.2 - Организационная структура управления ООО «Стройинвестпроект»

Функциональными обслуживающими подразделениями выступают транспортный отдел, отдел снабжения, бухгалтерия, служба юриста.

Структура организации ООО «Стройинвестпроект» обладает рядом характерных для линейно-функционального типа оргструктур преимуществ:

– быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

– стабильность закрепления полномочий и ответственности за персоналом.

– единство и четкость распорядительства;

– более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

– личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

– профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

– улучшение координации деятельности в функциональных областях;

– адекватная и эффективная производственная реакция организации;

– уменьшение дублирования в функциональных областях.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

В то же время, у оргструктуры ООО «Стройинвестпроект», как у типичной линейно-функциональной структуры управления отмечают следующие недостатки:

– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне;

– медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

– ориентация подразделений на свои локальные цели, а не цели организации в целом;

– закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;

– замедление прогресса управленческих решений.

– невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

– слабая инновационная и предпринимательская активность организации.

В анализируемой организационной структуре между генеральным директором и исполнителями находится два уровня управления. На первом уровне управления находятся высшие руководители подразделений. На втором уровне управления - начальники участков, склада и руководитель сметного отдела. Всего в структуре задействовано двадцать звеньев, из них: восемь звеньев управления 1-го уровня, три звена принадлежит управлению 2-го уровня, девять - исполнителям, и одно - директору. При этом некоторые из звеньев 2-го уровня представлены более, чем в единственном числе (начальники участков: 4 и более человек, в зависимости от объемов работ). Звенья исполнителей также увеличиваются в зависимости от объема работ.

В ООО «Стройинвестпроект» качестве объектов управления выступают отделы (уровень исполнителей) или руководители 2-го уровня управления. Субъектами управления могут выступать как представители высшего руководства, так и руководители 2-го уровня управления (таб. 2.3).

Рассмотрим более подробно место и роль функциональных подразделений компании в общей организационной структуре ООО «Стройинвестпроект».

Работой Бухгалтерии руководит Главный бухгалтер, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Генеральным директором Компании. Работники Бухгалтерии назначаются на должность и освобождаются от должности Генеральным директором ООО «Стройинвестпроект» по представлению Главного бухгалтера. Распределение обязанностей между работниками Бухгалтерии, установление сроков выполнения работ осуществляется Главным бухгалтером в соответствии с должностными инструкциями.



Таблица 2.3 - Субъекты и объекты управления в ООО «Стройинвестпроект»

Субъект управления	Объект управления
Генеральный директор	Линейный объект	Функциональный объект
	Главный бухгалтер Руководитель отдела кадров Юрист Руководитель транспортного отдела Руководитель отдела снабжения Главный инженер Руководитель ПТО Руководитель отдела продаж	Начальники участков Руководитель сметного отдела Начальник склада
Звенья управления 1го уровня
Функциональные:
Главный бухгалтер	бухгалтеры	Начальники участков Руководитель сметного отдела Начальник склада
Руководитель отдела кадров	специалисты по кадрам
Юрист	-
Руководитель транспортного отдела	Водители, машинисты
Руководитель отдела снабжения	Начальник склада
Линейные:
Главный инженер	Начальники участков	-
Руководитель ПТО	Начальник сметного отдела Геодезист	-
Руководитель отдела продаж	Менеджеры по продажам	-
Звенья управления 2го уровня
Функциональные:
Начальник склада	Сотрудники склада	Все исполнители
Линейные:		-
Начальники участков	Прорабы Мастера	-
Начальник сметного отдела	Специалисты по сметам	-

Бухгалтерия обеспечивает осуществление следующих функций: ведение достоверного бухгалтерского, налогового и управленческого учета финансово-хозяйственной деятельности Компании; формирование и сдача бухгалтерской, налоговой и управленческой отчетности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Стройинвестпроект»; взаимодействие с государственными налоговыми и иными органами в пределах своей компетенции; взаимодействие с контрагентами и финансовыми организациями в пределах своей компетенции; осуществление платежей в наличной и безналичной форме; налоговое планирование.

Отдел кадров (отдел персонала) выделен в самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю отдела кадров. В настоящее время подразделение имеет следующие сектора:

- сектор учета и анализа, кадрового делопроизводства. В его компетенцию входит разработка кадрового плана в бизнес-плане организации, подготовка штатного расписания, должностных инструкций, учет кадров, создание базы данных о сотрудниках, формирование и ведение личных дел сотрудников и т.д.

- сектор подбора специалистов (рекрутинга) занимается комплектованием штата, кадровым планированием, поиском и отбором персонала, оценивает профпригодность соискателей, оформляет прием на работу и т.д.

Анализ показал, что такая структура отдела не позволяет осуществлять такие функции, как обучение, мотивация и создание благоприятного социального фона. Поэтому данное подразделение не соответствует современному уровню менеджмента персонала.

Юридический отдел представлен одним юристом, который подчиняется директору компании. Юрист в компании ООО «Стройинвестпроект» выполняет нижеперечисленные функции. Осуществляет разработку учредительных документов. Организует работу по обеспечению предприятия законами, нормативными правовыми документами, необходимыми для осуществления деятельности предприятия. Осуществляет проверку соответствия законодательству представляемых на подпись руководителю предприятия проектов приказов, инструкций, положений и других документов правового характера; проверку соблюдения этапов согласования проектов документов с ответственными работниками; визирование проектов документов; выдачу ответственным работникам предприятия предписаний о внесении изменений или отмене актов, обусловленных изменением федерального законодательства. Ведет договорную, претензионную и исковую работу в компании. Подготавливает заявки, заявления и другие документы для получения лицензий, разрешений, необходимых для осуществления деятельности предприятия. Принимает участие в разработке документов, касающихся вопросов обеспечения сохранности собственности компании. Представляет интересы предприятия при проверках. Осуществляет письменное и устное консультирование работников предприятия по различным правовым вопросам.

Транспортный отдел в ООО «Стройинвестпроект» является самостоятельным структурным подразделением, выполняющим в компании функции по автотранспортному обеспечению деятельности. Подразделение возглавляется руководителем транспортного отдела. В подчинении находятся водители самосвалов и машинисты спецтехники. Главная цель Транспортного отдела - выработка оптимальной стратегии обеспечения транспортными ресурсами всех строительных объектов и построение централизованной системы эффективного управления деятельностью транспортных групп филиалов, с целью снижения эксплуатационных издержек на автотранспорте. Отдел распределяет по собственным строительным объектам самосвалы для ввоза и вывоза строительных материалов и отходов и спецтехнику для исполнения работ. Кроме того, в случае заключения договора аренды, руководитель отдела отвечает за предоставление необходимой техники клиентам.

Отдел снабжения возглавляется руководителем отдела снабжения и находится в подчинении у генерального директора компании. Руководитель отдела снабжения в соответствии с поставленными задачами производит закупку необходимой техники, оборудования и расходных материалов. В подчинении у руководителя отдела находится начальник склада, который руководит деятельностью склада и организует работу сотрудников склада. Цель отдела снабжения - поставить необходимые материалы в соответствии с установленными требованиями качества и техническими требованиями по приемлемой для компании цене, в установленные заданием сроки. Задания предоставляют руководители отделов, для которых приобретается материал.

Как видно из организационной структуры, в ООО «Стройинвестпроект» отсутствуют специально выделенные структуры, которые бы занимались вопросами управления качеством. Этими вопросами управления занимается директор, периодически привлекая для помощи главного инженера и руководителя отдела продаж.

В исследуемой организации в основном используются экономические и административные методы управления, сущностью которых являются директивы руководства и организация их неукоснительного выполнения. Экономические методы управления основаны на действии экономических законов и воздействуют на имущественные интересы организаций и персонала. К ним относятся: хозяйственный расчет, экономический расчет, планирование, прогнозирование, экономический анализ, экономическое обоснование, экономическое стимулирование и т.д. Административные методы базируются на объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею, на естественной потребности людей взаимодействовать в определенном порядке. В ООО «Стройинвестпроект» чаще всего применяются две методики административного типа: организационно-стабилизирующие методы - устанавливают долговременную связь в системе управления между людьми и организационно-дисциплинарные - предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности персонала за выполнение обязанностей: в компании широко практикуется применение мер наказания (за невыполнение работниками установленных правил).

Качество принятия управленческих решений определяется уровнем профессионального мастерства руководителей организации и его подразделений, поэтому целесообразно проанализировать уровень образования руководителей.

Все руководители первого уровня управления имеют базовое высшее образование в области своей деятельности еще до 2000 года. Но постоянное обновление знаний поддерживают только главный инженер, который ежегодно проходит различные обучающие курсы в сфере организации новых видов строительства, безопасности осуществления работ; и руководитель бухгалтерии, ежегодно посещающий курсы по обновлению в законодательстве в этой сфере. Руководители 2-го уровня имеют базовое высшее образование в и вне сферы своей деятельности, так например, Начальник склада имеет высшее педагогическое образование, один из четырех начальников участков имеет образование не в строительной сфере, а в сфере приборостроения. Данный факт зачастую негативно сказывается на качестве управления на втором уровне. Генеральный директор компании имеет высшее образование по специальности «Промышленное и гражданское строительство», полученное в 1989 году. Кроме этого в 2009 году руководитель организации прошел курс повышения квалификации «Методы организации управления в строительной компании».

Как было отмечено выше, область управления качеством в ООО «Стройинвестпроект» не выделена в отдельную структуру компании, и это является типичным для малых строительных организаций. На сегодняшний день некоторые функции качества в управлении распределены между главным инженером (по большей части) и генеральным директором, руководителем ПТО, руководителем отдела снабжения (таб. 2.5).

Такое распределение ухудшает эффективность управления качеством в компании, поскольку ни одно из подразделений не может получить объективную оценку своей деятельности для начала планирования улучшений. Как видно из анализа распределения функций управления качеством, ряд их упущен в организации работы компании:

– Функция подготовки и повышения квалификации персонала в области улучшения качества продукции: организация обучения всех категорий;

работающих передовым методам разработки, производства и эксплуатации строительной продукции;

– Функция обеспечения стабильности запланированного уровня качества направлена на предупреждение и ликвидацию причин, отрицательно действующих на качество строительной продукции;

– Функция технико-экономического анализа улучшения строительной продукции: конечных результатов деятельности предприятий;

– Функция правового обеспечения системы управления качеством строительной продукции призвана обеспечить эффективное использование средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления на всех стадиях жизненного цикла строительной продукции;

Таблица 2.5 - Распределение функций качества в управлении ООО «Стройинвестпроект»

Функция	Должность:	Главный инженер:
	осуществление функции	осуществление функции
Прогнозирования потребностей, технического уровня и качества строительной продукции	Генеральный директор: выявление экономических возможностей и путей удовлетворения перспективных требований потребителя;	выявление научно-технических возможностей и путей удовлетворения перспективных требований потребителя;
	выявление требований потребителей к номенклатуре, ассортименту и качеству продукции на перспективный период ее производства и потребления;	определение номенклатуры, показателей качества при разработке перспективных видов продукции и модернизации существующих.
Планирования повышения качества строительной продукции		разработка новых видов строительной продукции;
		повышение технического уровня и качества строительной продукции;
		разработку задания по освоению новой строительной продукции;
		повышение качества строительной продукции и качества работы
Разработки и налаживания производства строительной продукции		создание образцов строительной продукции, технический уровень и экономические показатели которой соответствуют лучшим достижениям или превосходят их.
Технологического обеспечения качества строительной продукции		обеспечение технологической готовности к осуществлению строительных проектов в соответствии с установленными показателями
Метрологического обеспечения	Начальник ПТО:
	своевременное осуществление в полном объеме мероприятий по достижению единства и требуемой точности измерений параметров строительной продукции
Материально-технического обеспечения качества	Начальник отдела снабжения: поставку качественного сырья, комплектующих изделий и др.
Взаимоотношений по качеству продукции между потребителями и поставщиками	Генеральный директор:
	обеспечение информационных связей между поставщиками сырья, комплектующих изделий, с одной стороны, и между потребителями строительной продукции и изготовителями - с другой
контроля качества при выпуске строительного объекта		предотвращение выпуска строительной продукции, не соответствующей требованиям стандартов, технических условий, чертежей и договорам.

– Функция стимулирования повышения качества продукции: расширение выпуска строительной продукции высокого качества.

В связи с тем, что компания имеет перспективы развития и ее размеры приближаются к размерам средних предприятий, руководство организации осознает необходимость упорядочения этой важной области управления и формирования отдельной структуры управления качеством внутри компании.

Хотя, как упоминалось выше, ООО «Стройинвестпроект» имеет документальное подтверждение соответствия системы менеджмента качеством производства строительной продукции стандарту ISO 9001:2008, тем не менее, система не функционирует вследствие формального подхода высшего руководства к управлению качеством в компании в целом и отсутствием инвестиций в данную сферу управления.

Исходя из результатов анализа организации управления предприятием можно сделать следующие выводы:

1) В структуре предприятия ООО «Стройинвестпроект» отсутствуют самостоятельные службы: финансового планирования; маркетинга; служба качества, что не позволяет четко структурировать все соответствующие функции и повышать эффективность их внедрения на предприятии. Одновременно это дает повышенную нагрузку на руководителя компании.

2) Отдел кадров ООО «Стройинвестпроект» не отвечает современным требованиям функций отдела персонала, в нем отсутствуют секторы потенциала, мотивации и социальной политики:

– Сектор потенциала необходим для обучения новых работников, введения их в должность. Также этот сектор организует обучение, повышение квалификации, планирует карьеру и т.д.

– Сектор мотивации: проводит исследование индивидуальной и групповой мотивации, проводит аттестацию, разрабатывает системы стимулирования персонала, премирования и т.п.

– Сектор социальной политики: создает благоприятный психологический климат в коллективе, внедряет корпоративную культуру, проводит социометрические исследования, поощряет индивидуальную и групповую инициативу, создает условия для творчества и развития

3) В управлении ООО «Стройинвестпроект» не внедрены и не используются современные методы управления, создающие благоприятную социально-психологическую обстановку в коллективе и активизирующие нацеленность персонала на достижение результата:

– Социальные, к которым относятся социальное нормирование (правила внутреннего распорядка, внутрифирменного этикета и т.д.); социальное стимулирование коллективов и отдельных работников; социальное регулирование (договоры, взаимные обязательства, системы отбора, удовлетворение социальных потребностей) и др.

– Психологические, использующиеся в целях гармонизации отношений между членами организации и установления наиболее благоприятного психологического климата; к ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения работников

4) В ООО «Стройинвестпроект» отсутствует система постоянного обучения сотрудников (как внутреннего, так и внешнего), вследствии этого в компании наблюдается недостаточный уровень применения научного и передового подхода в управлении;

5) В компании ООО «Стройинвестпроект» не используются системы для эффективного поощрения с целью стимулирования деятельности сотрудников организации, в следствии этого отмечается низкий уровень мотивации сотрудников в улучшении результатов работы;

6) В компании ООО «Стройинвестпроект» не реализованы следующие функции управления качеством:

– Функция подготовки и повышения квалификации персонала в области улучшения качества продукции: организация обучения всех категорий работающих передовым методам разработки, производства и эксплуатации строительной продукции;

– Функция обеспечения стабильности запланированного уровня качества направлена на предупреждение и ликвидацию причин, отрицательно действующих на качество строительной продукции;

– Функция технико-экономического анализа улучшения строительной продукции: конечных результатов деятельности предприятий;

– Функция правового обеспечения системы управления качеством строительной продукции призвана обеспечить эффективное использование средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления на всех стадиях жизненного цикла строительной продукции;

– Функция стимулирования повышения качества продукции: расширение выпуска строительной продукции высокого качества.

7) Существующей документация СМК ООО «Стройинвестпроект» зачастую не подкреплена практическим внедрением мер по управлению качеством.

2.3 Анализ системы управления качеством ООО «Стройинвестпроект»

Для того, чтобы провести анализ системы менеджмента качества ООО «Стройинвестпроект» и провести анализ ее соответствия стандарту ISO 9001, была обработана информация о:

– Степени удовлетворенности конечных потребителей;

– Соответствии строительной продукции и услуг аренды установленным требованиям;

– Политике в области качества;

– Записях о качестве;

– Менеджменте ресурсов;

– Процессах жизненного цикла продукции;

– Измерениях, анализе и улучшениях.

Как любая проверка СМК, этот анализ носит выборочный характер и отражает характерные черты СМК в целом.

Оценим ориентацию исследуемой организации на удовлетворение требований потребителя. Компания ООО «Стройинвестпроект» поддерживает связь с потребителями. Отдел продаж ежегодно проводит опрос клиентов с целью оценить и выявить недостатки в работе компании.

Из опросов заказчиков, проводимом отделом продаж в 2010 и 2011 году, следует, что общее восприятие уровня качества в 2011 году снизилось.

На вопрос «Как бы вы оценили качество работ по пятибалльной шкале?», в 2011 году 10 % опрошенных оценило качество на 3 балла, 78 % на 4 балла, и лишь 12 % (vs 14% в 2010 г.) оценили качество работ на 5 баллов.

Те опрашиваемые, кто оценил работу на «хорошо» и «удовлетворительно» на вопрос «Почему вы неудовлетворенны качеством исполнения заказа?», и в 2010 и в 2011 отметили недостатки, которые можно условно разделить на 4 группы неудовлетворенности.

Первая группа: «сроки»: превышение сроков исполнения работ, несоответствие установленному графику.

Вторя группа: «несоответствие строительной продукции»: недоработка объема котлована, переработка объема котлована, не полностью выбранный фундамент при сносе, недостаточные углы откосов и др.

Третья группа - «побочные дефекты процесса», например: повышенный уровень пыльности, повышенный уровень шума при проведении работ.

Четвертая группа: «плохой уровень коммуникации»: например, проблемы сотрудничества с прорабом или мастером на психологическом уровне или несвоевременное предоставление документации для осуществления сделки.

Пункт 5.2 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 гласит: «Высшее руководство должно обеспечивать определение и выполнение требований потребителей для повышения их удовлетворенности». Для реализации этих требований строительной организации необходимо:

– выявлять требования потребителей (в соответствии с требованиями п. 7.2.1);

– поддерживать связь с потребителями ( п.7.2.3);

– оценивать удовлетворенность потребителей (8.2.1).

Характер опросов, проводимых отделом продаж позволяет оценивать уровень удовлетворенности заказчиков, однако, имеет ряд недостатков:

– не выявляет всех требований и ожиданий потребителей;

– не охватывает всей сферы деятельности компании (нет оценки услуги «аренда техники»;

– связь установленная таким образом имеет непостоянный характер (1 раз в год);

Кроме того, вопросы подаются оторвано от конкретных ситуаций, что не дает возможности проследить причины появления каждого конкретной жалобы. Оценка результатов носит абсолютный характер, тогда как, более объективно оценить результаты деятельности позволяет использование относительных показателей. Также, результаты опросов не используются компанией для планирования улучшений и постановки целей в работе компании.

Поэтому по данному вопросу можно рекомендовать следующие улучшения:

Следует определить и документально оформить требования потребителей ООО «Стройинвестпроект» по всем направлениям деятельности. Следует определить конкретные цели и показатели работы компании, основанные на требованиях потребителей. Потребности и ожидания потребителей следует анализировать через запланированные промежутки времени и обновлять, по необходимости. Для установления постоянной связи с заказчиком организовать «горячую линию качества», таким образом, чтобы у заказчика была возможность в любое время обратиться в отдел качества компании ООО «Стройинвестпроект». Для точной оценки удовлетворенности заказчиков ввести такой инструмент, как «Карта оценки проекта», которую заказчик мог бы заполнять во время и по выполнению проекта, с целью предоставления обратной связи.

Соответствие строительной продукции и установленным требованиям ООО «Стройинвестпроект» производит на основании объективных результатов приемки-передачи объектов строительства заказчику и результатов оценки государственной приемочной комиссии. Однако характер и степень этих несоответствий не оценивается. Также руководство компании не проводит анализа ситуации по несоответствиям и не выявляет их тенденций.

В приведенной ниже диаграмме (рис. 2.6.) представлены все случаи несоответствия качества за 2010 и 2011 год, которые вызвали необходимость устранения дефектов и повлекли за собой дополнительные расходы средств компании «Стройинвестпроект». Анализ роста затрат представлен на рис. 2.7.

Рисунок 2.6 - Динамика и характер несоответствий качества строительной продукции

Общее количество случаев несоответствий качества строительной продукции в 2011 году увеличилось с 25 до 27. Но, учитывая то, что и количество проектов увеличилось от 21 до 29, можно сказать, что случаи производства несоответствующей строительной продукции имеют тенденцию уменьшаться. Для определения количества несоответствий на один проект можно воспользоваться формулой:

, где

N - количество несоответствий на один проект;

Nнесоотв. - общее количество несоответствий;

Nпроектов - общее количество проектов.

Тогда, количество несоответствий на один проект в 2010 и 2011 году будет составлять:

Снижение количества несоответствий на один проект в 2011 году (рис. 2.8) объясняется введением компанией практики разделения специализации труда, когда каждый из прорабов занимается только одним типом проектов.

Рисунок 2.8 - Динамика количества несоответствий на один проект

Подобные простые, но яркие показатели могут и должны использоваться в ООО «Стройинвестпроект» для постановки целей перед производственными подразделениями, а также для стимулирования и поощрения сотрудников по результатам работы.

Для установления оценки качества работ самими работниками, был проведен опрос, о качестве строительной продукции «котлован» среди прорабов и мастеров ООО «Стройинвестпроект». Функции контроля качества на строительном участке предлагалось оценить по степени внедрения, ответив на поставленные вопросы: «всегда», «никогда», «иногда». Анализ результатов опроса показал, что не всегда полностью выполняются мероприятия, обеспечивающие качество строительной продукции. Было установлено, что это происходит в результате отсутствия запроса о проведении контроля качества выполнения работ со стороны руководства компании, отсутствия должного обучения, отсутствия должного документального и материального обеспечения. Результаты опроса представлены в таб.2.6.

Таблица 2.6 - Степень внедрения функций контроля качества на строительном участке

Вопрос	Распределение ответов в 2010 г., %	Распределение ответов в 2011 г., %
Всегда ли разбивочная геодезическая основа, предоставленная заказчиком, позволяет приступить к работе вовремя?
Позволяет ли расстановка разбивочных знаков качественно производить выемку грунта?
Всегда ли в ходе работ используются поверенные теодолиты?
Всегда ли организованные осушительные канавы, дренажи и искусственное понижение уровня грунтовых вод позволяют качественно отводить грунтовые воды?
Всегда ли согласован с заказчиком допустимый недобор грунта?
Всегда ли при черновой разработке осуществляется контроль отклонения отметок дна котлована от прокетных?
Всегда ли при планировочной разработке осуществляется контроль отклонения отметок дна котлована от прокетных?
Всегда ли после доработки недобора осуществляется контроль отклонения отметок дна котлована от проектных?
Всегда ли по окончании земляных работ производится документальное освидетельствование их качества с Заказчиком?
Всегда ли осуществляются необходимые лабораторные заключения (например, освидетельствование грунтов на соответствие геологическому разрезу)?
Всегда ли на объекте ведется Общий журнал работ?
Всегда ли на объекте ведется журнал авторского надзора проектной организации?
Всегда ли на объекте ведется Оперативный журнал геодезических работ?

В соответствии с ГОСТом Р ИСО 9001 высшее руководство должно разработать политику в области качества для обеспечения свидетельств принятия своих обязательств по разработке и внедрению системы менеджмента качества, а также постоянному улучшению ее результативности. Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы политика в области качества:

– соответствовала целям организации;

– включала в себя обязательство соответствовать требованиям и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества;

– создавала основы для постановки и анализа целей в области качества;

– была доведена до сведения персонала организации и понятна ему;

– анализировалась на постоянную пригодность.

Политика по качеству ООО «Стройинвестпроект» представлена в Приложении А. Проведенный анализ политики по качеству, показал, что политика:

– не содержит обязательства соответствовать требованиям и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества;

– не подкреплена целями в области качества;

– не обновлялась с 2010 года.

Кроме того, в результате бесед с сотрудниками организации установлено, что Политика в области качества не доведена до сведения персонала и не представлена в компании в доступном для всех виде.

В компании существует формально оформленная схема управления качеством строительной продукции на всех этапах ее жизненного цикла. Схема представлена на рис. 2.9.

Эта схема и еще шесть обязательных процедур, требуемых стандартом ГОСТ Р ИСО 9001 были предоставлены компании приглашенным консультантом по СМК, но не внедрены на предприятии ООО «Стройинвестпроект» (управление документацией; управление записями о качестве; управление несоответствующей продукцией; проведение внутренних аудитов; проведение корректирующих мероприятий; проведение предупреждающих мероприятий). Таким образом, мы считаем необходимым рекомендовать адаптацию имеющихся документально описанных процедур к реальной действительности организации.

Рисунок 2.6 - Схема управления качеством строительной продукции в течение жизненного цикла проекта ООО«Стройинвестпроект».

Исследование записей используемых на строительных объектах для подтверждения соответствия процесса производства строительной продукции требованиям показало, что прораб ведет только лишь учет количества вывезенных материалов, фиксируя при этом номера самосвалов. Данная методика контроля работ не позволяет зафиксировать, оценить и работать с такими параметрами качества работы, как потери времени и простои техники, которые являются критичными как для заказчика, так и для самой компании ООО «Стройинвестпроект» и влияют на степень удовлетворенности заказчика.

Эти проблемы являются актуальными и каждый раз обсуждаются во время еженедельных совещаний.

Анализ показал, что было бы целесообразным создание и использование контрольных карт производства, содержащих контрольные точки и возможные проблемы при выполнении каждого из вида работ.

Таким образом, ООО «Стройинвестпроект» не выполняет требования п. 7.1. ГОСТ Р ИСО 9001, в котором говорится о том, что при планировании процессов жизненного цикла продукции организация должна установить подходящим для нее образом записи, необходимые для обеспечения свидетельства того, что процессы жизненного цикла продукции и продукция соответствуют требованиям.

Решающим ресурсом при производстве строительной продукции является человек. 6.2.1 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 гласит, что персонал, выполняющий работу, влияющую на соответствие продукции требованиям, должен быть компетентным на основе полученного образования, подготовки, навыков и опыта. Уровень компетентности сотрудников ООО «Стройинвестпроект» можно оценить, проанализировав данные, приведенные в таб. 2.7 и 2.8.

Таблица 2.7 - Уровень образования персонала ООО «Стройинвестпроект»

Наименование должности	Высшее образование, чел.	Средне-специальное образование, чел.	Среднее образование, чел.
Генеральный директор	1	-	-
Руководители 1-го и 2-го уровней управления	14	-	-
Бухгалтеры	4	-	-
Специалисты по кадрам	2	-	-
Прорабы	6	4	-
Мастера	-	6	-
Геодезист	1	-	-
Специалисты по сметам	-	2	-
Водители и машинисты	-	10	15
Работники склада	-	4	7
Менеджеры по продажам	4	-	-
Всего, %	40%	32,5%	27,5%

Как следует из данных таблиц 2.7 и 2.8, несмотря на то, что в компании «Стройинвестпроект» довольно высок уровень персонала с высшим образованием 40%, однако достаточно большое количество сотрудников без специализированного образования, например, среди прорабов только 30% сотрудников имеет строительное образование, тогда как именно прорабы отвечают за организацию производства строительной продукции.

Таблица 2.8 - Уровень образования персонала ООО «Стройинвестпроект», влияющего на соответствие продукции требованиям

Количество сотрудников:	2010	2011	Изменение показателя
Начальников участков с профильным образованием (строительство)	50%	50%	0
Прорабов с профильным образованием (строительство)	20%	30%	+ 10%
Мастеров с профильным образованием (строительство)	40%	50%	0
Главный инженер с профильным образованием	100%	100%	100%
Геодезист с профильным образованием	100%	100%	100%

Это негативно сказывается как на качестве строительной продукции (о чем свидетельствуют частые случаи несоответствия качества), так и на мотивировании сотрудников (отсутствует мотивация - карьерный рост). В связи с этим можно рекомендовать организовать внутри кампанию по повышению квалификации сотрудников. К примеру, можно создать учебный центр, координирующий проведение специальных курсов внутри компании силами своих сотрудников, направление сотрудников на внешнее обучение, стимулирование получения профильного образования путем компенсации части оплаты за образование. Введение подобных практик положительно скажется на общей социально-психологической атмосфере в компании.

В ООО «Стройинвестпроект» внедрены и применяются процессы мониторинга, измерения качества строительной продукции. Это реализуется установлением непосредственных инструментальных измерений, проводимых геодезистом компании (в случае производства замеров объемов работ) или привлеченными лабораториями (например, в случае замеров показателей состава грунта). В тоже время недостаточно внедрены методы анализа и не ведется планирования улучшений. Это также происходит вследствие отсутствия заинтересованности руководства, отсутствия информированности сотрудников, недостаточного уровня образования сотрудников в сфере управления качеством. Поэтому можно рекомендовать организацию блока обучения сотрудников в сфере управления качеством.

Исходя из результатов анализа системы управления качества ООО «Стройинвестпроект» можно сделать следующие выводы:

1) Требования заказчиков строительной продукции не всегда удовлетворяются;

2) Отсутствует постоянное улучшение качества и наблюдается увеличение количества жалоб потребителей;

3) Происходят финансовые потери компании на устранение дефектов на этапе сдачи объекта;

4) Одни и те же дефекты качества повторяются от раза к разу. В компании не практикуется анализ причин появления жалоб потребителей;

5) Используемые методики контроля работ не позволяет зафиксировать, оценить и работать с параметрами качества работы, которые являются критичными как для заказчика, так и для самой компании ООО «Стройинвестпроект» и влияют на степень удовлетворенности заказчика;

6) Недостаточно внедрены методы анализа и не ведется планирование улучшений;

7) Политика в области качества не содержит обязательства соответствовать требованиям и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества, не подкреплена целями в области качества не обновлялась с 2010 года и неизвестна сотрудникам;

8) В компании «Стройинвестпроект» работает достаточно большое количество сотрудников без специализированного образования. Это негативно сказывается на качестве строительной продукции;

9) Сотрудники не заинтересованы улучшать результаты в области качества.

2.4 Выводы по аналитической части

Подводя итог настоящего исследования, можно сделать вывод, что многие недостатки системы менеджмента качества возникают вследствии несовершенства общей организации управления компанией и имеют схожие черты, а некоторые из них повторяют друг друга.

Анализ организации управления предприятием и состояния системы менеджмента качества компании ООО «Стройинвестпроект» показывает, какие недостатки существуют в управлении компании и дает возможность определить направления совершенствования (табл. 2.8).

Таблица 2.8 - Недостатки и рекомендации по направлениям совершенствования организации управления предприятием и анализа состояния системы менеджмента качества ООО «Стройинвестпроект»

Недостаток	Рекомендация
1) В структуре предприятия ООО «Стройинвестпроект» отсутствуют самостоятельные службы: финансового планирования; маркетинга; служба качества, что не позволяет четко структурировать все соответствующие функции и повышать эффективность их внедрения на предприятии. Одновременно это дает повышенную нагрузку на руководителя компании.	Организовать в структуре предприятия самостоятельные службы: финансового планирования; маркетинга; службу качества
2) Отдел кадров ООО «Стройинвестпроект» не отвечает современным требованиям функций отдела персонала, в нем отсутствуют секторы потенциала, мотивации и социальной политики	Реорганизовать отдел кадров, добавив в него секторы: потенциала для обучения новых работников; мотивации; социальной политики.
3) Требования заказчиков строительной продукции не всегда удовлетворяются;	Определить и документально оформить требования потребителей ООО «Стройинвестпроект» по всем направлениям деятельности. Потребности и ожидания потребителей следует анализировать через запланированные промежутки времени и обновлять, по необходимости.
4) Отсутствует постоянное улучшение качества и наблюдается увеличение количества жалоб потребителей;	Определить конкретные цели и показатели работы компании, основанные на требованиях потребителей.
5) Происходят финансовые потери компании на устранение дефектов на этапе сдачи объекта;	Организовать «горячую линию качества», таким образом, чтобы у заказчика была возможность в любое время обратиться в отдел качества компании ООО «Стройинвестпроект».
6) Одни и те же дефекты качества повторяются от раза к разу. В компании не практикуется анализ причин появления жалоб потребителей;	Необходимо проводить анализ появления причин несоответствий.
7) Используемые методики контроля работ не позволяет зафиксировать, оценить и работать с параметрами качества работы, которые являются критичными как для заказчика, так и для самой компании ООО «Стройинвестпроект» и влияют на степень удовлетворенности заказчика;	Для точной оценки удовлетворенности заказчиков ввести такой инструмент, как «Карта оценки проекта», которую заказчик мог бы заполнять во время и по выполнению проекта, с целью предоставления обратной связи. создание и использование контрольных карт производства, содержащих контрольные точки и возможные проблемы при выполнении каждого из вида работ.
8) Недостаточно внедрены методы анализа и не ведется планирование улучшений;	Показатели качества должны использоваться в ООО «Стройинвестпроект» для постановки целей перед производственными подразделениями, а также для стимулирования и поощрения сотрудников по результатам работы.
9) Политика в области качества не содержит обязательства соответствовать требованиям и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества, не подкреплена целями в области качества не обновлялась с 2010 года и неизвестна сотрудникам;	Необходимо пересмотреть политику в области качества, подкрепив ее целями и опубликовать в доступном для сотрудников месте.
10) В компании «Стройинвестпроект» работает достаточно большое количество сотрудников без специализированного образования. Это негативно сказывается на качестве строительной продукции;	Организовать систему постоянного обучения сотрудников (как внутреннего, так и внешнего). рекомендовать организацию блока обучения сотрудников в сфере управления качеством.
11) В компании ООО «Стройинвестпроект» не используются системы для эффективного поощрения с целью стимулирования деятельности сотрудников организации, в следствии этого отмечается низкий уровень мотивации сотрудников в улучшении результатов работы. Сотрудники компании не заинтересованы улучшать результаты в области качества.	Разработать и внедрить систему эффективного поощрения для стимулирования деятельности сотрудников организации.



3. Проектная часть

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы качества ООО «Стройинвестпроект»

Для совершенствования системы менеджмента качества ООО «Стройинвестпроект» на основании проведенного выше анализа состояния системы и выявленных ее недостатков разработан ряд практических рекомендаций и мероприятий по направлениям улучшения. Их описание, примерные сроки внедрения и ответственные исполнители представлены в таблице 3.1. Часть мероприятий, таких, как разработка документации и исследования уже проведены в рамках настоящего проекта.

Таблица 3.1 - Календарный план мероприятий по совершенствованию системы менеджмента качества ООО «Стройинвестпроект»

Направления совершенствования	Мероприятия	Срок исполнения	Ответственный
1	2	3	4
Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления	Утверждение новой организационной структуры	14.07.2012	генеральный директор
	Реорганизация структуры отдела кадров	01.08.2012	менеджер по персоналу
	Наем сотрудников	14.08.2012	специалист по обучению и подбору персонала совместно с менеджером по качеству
	Организация самостоятельных служб: финансового планирования, маркетинга, службы качества;	01.09.2012	руководители соответствующих подразделений
	Создание должностных инструкций и положений о службах	14.09.2012	руководители соответствующих подразделений
Мероприятия по совершенствованию системы менеджмента качества	Установление требований потребителей путем проведения исследования	05.05.2012	производитель работ Любимов К.
	Документирование требований	01.10.2012	инженер по качеству
	Создание/утверждение плана анализа установленных требований и ожиданий потребителей	05.05.2012	производитель работ Любимов К. / менеджер по качеству
	Внедрение «Карты оценки проекта»	14.10.2012	специалист по качеству
	Внедрение карты несоответствия	14.10.2012	специалист по качеству
	Внедрение «горячей линии службы качества»	01.11.2012	инженер по качеству
	Разработка/Постановка перед сотрудниками целей в области качества ООО «Стройинвестпроект»:	05.05.2012	производитель работ Любимов К./менеджер по качеству
Мероприятия по совершенствованию системы менеджмента качества	- общих для организации	14.10.2012	менеджер по качеству совместно с генеральным директором
	- для каждого из подразделений, влияющих на качество строительной продукции и степень удовлетворенности заказчиков	14.10.2012	менеджер по качеству совместно с руководителями подразделений
	Пересмотр/Утверждение политики в области качества	05.05.2012 / 14.09.2012	производитель работ Любимов К./менеджер по качеству
	Ознакомление сотрудников с политикой	01.10.2012	инженер по качеству
	Разработка/внедрение контрольной карты производства строительной продукции, содержащей контрольные точки и возможные проблемы при выполнении каждого из вида работ.	20.05.2012/14.10.2012	производитель работ Любимов К./инженер по качеству
	Выбор методик / внедрение анализа причин несоответствий	20.05.2012/20.10.2012	производитель работ Любимов К./специалист по качеству
	Создание процедуры и внедрение проведения внутренних аудитов; планы действий	25.05.2012 / 14.10.2012	производитель работ Любимов К./специалист по качеству
Мероприятия по совершенствованию упрвлением человеческими ресурсами	Разработка / внедрение системы стимулирования и поощрения для достижения результатов в области качества строительной продукции	25.05.2012 / 01.10.2012	производитель работ Любимов К./специалист по качеству совсместно со специалистом по мотивации и социальным вопросам
	Создание плана мероприятий / проведение обучения сотрудников	25.05.2012 / 01.11.2012	производитель работ Любимов К./ специалист по обучению и подбору персонала совместно с тренерами
	Назначение и обучение «тренеров» по изучаемым дисциплинам	01.10.2012	менеджер по качеству/специалист по качеству совсместно со специалистом по обучению и подбору персонала
	Создание блоков обучения:	14.09.2012	менеджер по качеству
	- в области управления качеством строительной продукции
	- хороших производственных практик в строительстве

Рассмотрим подробно некоторые из этих мероприятий.

3.1.1 Совершенствование организационной структуры ООО «Стройинвестпроект»

С целью повышения степени реализации функций управления организацией рекомендуется организовать самостоятельные службы: финансово-экономического планирования, маркетинга, службу качества и реорганизовать структуру отдела кадров. Обновленная организационная структура представлена на рис. 3.1.

Создание подразделения финансового планирования позволит реализовать в полной мере функцию стратегического и оперативного финансового планирования; повысить научную обоснованность экономических расчетов и установление плановых показателей; осуществить работы по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия; организовать разработку методических материалов по технико-экономическому планированию работы производственных подразделений; составить план движения денежных средств; проводить экономические исследования на предприятии; разработать методы экономической оценки мероприятий, направленных на развитие техники, совершенствование организации производства; разработать и внедрить меры по введению в практику достижений экономической науки. [22]

Необходимость создания службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление организации к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием. Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный опыт свидетельствуют, что степень риска для тех организаций, где используются современные методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается. [20]

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса строительной продукции служба маркетинга должна определять перспективные рынки реализации строительной продукции и услуг по их видам (состав заказчиков, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов и сервисов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема заказов.

134

Рисунок 3.1 - Проектная организационная структура управления ООО «Стройинвестпроект»

Рассмотренная аналитическая работа в условиях рыночной экономики должна проводиться постоянно, для того чтобы застраховать компанию от отрицательных изменений на рынках сбыта строительной продукции и своевременно изменять виды и объемы производимых работ по строительству. [20]

На сегодняшний день структура отдела кадров не позволяет осуществлять такие функции, как обучение, мотивация и создание благоприятного социального фона. Поэтому целесообразно, исходя из передового отечественного и зарубежного опыта реорганизовать отдел кадров в подразделение персонала. В современном понимании полноценная служба персонала представляет собой более широкую службу, чем отдел кадров и включает в себя несколько секторов с четким разделением функции. В настоящем проекте предлагается создать помимо сектора кадрового делопроизводства два следующие сектора:

– сектор подбора специалистов (рекрутинга) и потенциала который будет заниматься комплектованием штата, кадровым планированием, поиском и отбором персонала, оценкой соискателей, оформлением на работу и т.д.; обучать новых работников, вводить их в должность, организовывать обучение, повышение квалификации, планировать карьеру и т.д.

– сектор мотивации и социальной политики, который будет проводить исследование индивидуальной и групповой мотивации, проводить аттестацию, разрабатывать системы стимулирования персонала, премирования и т.п. Кроме того, создавать благоприятный психологический климат в коллективе, внедрять корпоративную культуру, проводить социометрические исследования, поощрять индивидуальную и групповую инициативу, создавать условия для творчества и развития.[48]