Исследование и улучшение внутренней среды предприятия

Выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей проводят с помощью SWOT-анализа.

SWOT-анализа ОАО «Самарский хлебозавод №9»

Сильные стороны (потенциально позитивные внутренние факторы)	Возможности (потенциально позитивные внешние факторы)
1. Известность предприятия на рынке Самары, положительная репутация, многолетний опыт работы 2. Хорошо подобранный квалифицированный персонал 3. Собственная торговая сеть (20 магазинов) 4. Широкий ассортимент и высокое качество выпускаемой продукции 5. Коммуникативный опыт, хорошие деловые связи с основными поставщиками сырья и материалов 6. Социальный пакет для работников 7. Собственный транспортный парк	1. Постоянные поставщики 2. Продукт потребляется всеми слоями населения 3. Материальная поддержка из областного бюджета 4. Обновление оборудования, программного обеспечения 5. Высокие требования стандартов качества продукции 6. Поддержка со стороны муниципальных органов власти при осуществлении значимых для города и области бизнес-проектов 7. Увеличение доли рынка за счет участия в тендерах на госзакупки 8. Успешное продвижение новых продуктов за счет эффективного маркетинга
Слабые стороны (потенциально негативные внутренние факторы)	Угрозы (потенциально негативные внешние факторы
1. Изношенность основных производственных фондов 2. Недостаточная развитость сбытовой сети 3. Увеличение дебиторской задолженности 4. Нестабильность долгосрочных договоров с поставщиками сырья 5. Недостаток рабочего персонала, текучесть кадров на уровне низшего и среднего звена 6. Отсутствие инвестирования в маркетинг (за исключением средств на размещение рекламы) 7. Политика стимулирования продаж, слабая политика продвижения товара	1. Снижение качества сырья 2. Увеличение налогов, тарифов на электроэнергию, цен на сырье 3.освоение рынка новыми производителями 4. Низкая потребительская платежеспособность 5. Высокая себестоимость 6.расширение конкурентами каналов сбыта 7. Агрессивная политика крупных конкурентов и усиление их позиций на рынке

Основным преимуществом, которым обладает ОАО «Самарский хлебозавод №9» - это, конечно, качество выпускаемой продукции, обеспечивающее большое количество постоянных клиентов. Наличие собственной сбытовой сети, в свою очередь, стимулирует покупки в каждом конкретном районе города и гарантирует покупателям свежесть и качество продукции. Безусловно, у хлебозавода есть возможность роста, основу которого, на мой взгляд, составляет освоение новых методов и каналов сбыта готовой продукции. В свою очередь, слабые стороны предприятия будут тормозить процесс его развития. Их основу составляют: низкие темпы роста номенклатуры продукции и недостаток рабочего персонала. Важно отметить, что проблема недостатка квалифицированного рабочего персонала - из-за низкого уровня заработной платы.

Отсутствие рекламы, негативно сказывается на сбыте продукции, поскольку на потребительском рынке постоянно появляются новые и возрождаются традиционные виды данной продукции. Это и требует проведения рекламных мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта.

Существует также нестабильность долгосрочных договоров между хлебозаводом и его поставщиками, что влияет на процесс планирования деятельности предприятия.

Поставщики сырья влияют на качество и ассортимент, скорость технологического процесса. Во избежание сильной зависимости от поставщиков, предприятие старается ориентироваться на наличие сразу нескольких поставщиков сырья.

Рынок хлебобулочных изделий в настоящее время характеризуется высокой насыщенностью, но, несмотря на это, существует неудовлетворённый спрос на качественные хлебобулочные изделия, доступные по цене для категорий населения со средними доходами.

Наиболее высокую долю покупателей (80%) составляет группа, приобретающая хлеб «заводской выпечки», так как эта продукция имеет четкий имидж, отличающий его от продуктов конкурентов (качество выпечки, сытность).

Все факторы внешней среды делятся на факторы прямого и косвенного воздействия.

Для их анализа проведем качественный и количественный анализ с использованием метода бальных оценок.

Анализ факторов прямого воздействия можно более наглядно представить в виде следующей таблицы:

Качественный анализ факторов среды прямого воздействия ОАО «Самарский хлебозавод №9»

факторы	возможности	угрозы
Поставщики	1.на основе анализа имеющихся поставщиков определять наиболее выгодных и перспективных; 2.поиск новых поставщиков более качественного и недорого сырья	1.недостаточный уровень обслуживания со стороны поставщиков; 2.нестабильность цен поставщиков; 3.нестабильность поставок; 4.большинсто поставщиков расположено в других областях, что затрудняет поствки
конкуренты	1.короткие сроки выполнения отгрузки продукции	1.увеличение числа конкурентов; 2.возможность перехода потребителей к конкурентам
потребители	1.рост потребности в обеспечении качественными хлебобулочными изделиями	1.потребность в высококачественной продукции; 2.заинтересованность потребителя в низких ценах; 3.снижение платежеспособности потребителей

На основе приведенной выше таблицы можно провести количественную оценку факторов методом бальных оценок, представленной в таблице.

Количественная оценка факторов внешней среды прямого воздействия ОАО «Самарский хлебозавод №9»

факторы	Важность для отрасли (X)	Влияние на организацию (Y)	Направленность влияния (Z)	Степень важности (S=X*Y*Z)
конкуренты	3	3	-1	-9
поставщики	2	2	+1	+4
покупатели	3	3	+1	+9

Оценка важности фактора для отрасли (X): 3 - большое значение;

2 - умеренное значение;

3 - большое значение.

Оценка влияния на организацию (Y): 3 - сильное влияние;

2 - умеренное влияние;

3 - сильное влияние.

Оценка направленности влияния (Z): -1 - негативная направленность;

+1 - позитивная направленность.

Таким образом, внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер. Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PEST - анализа, который приводим ниже в таблице 2.18. PEST-анализ позволяет сделать вывод преимущественно благоприятном влиянии политических, экономических, социальных технологических факторов на деятельность ОАО «Самарский хлебозавод №9».

Качественный PEST - анализ среды косвенного воздействия

Факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические	1. Стабильная политическая ситуация в стране.	1. Несовершенство государственной политики в области инвестирования; 2.неэффективная практика исполнения существующего законодательства.
Экономически	1.существенное замедление темпов инфляции; 2. Рост покупательной способности рубля 3.понижение курса доллара и его стабилизация 3. Благоприятная для Росси внешнеэкономическая конъюнктура; 4. Продолжение экономического роста.	1.повышение цен на энергоносители; 2.недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность; 3.уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций; 4. Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства; 5.повышение цен на транспортные перевозки; 6.несовершенство налогообложения.
Социальные	1.рост реальных денежных доходов населения; 2.рост склонности населения к организованным сбережениям; 3.рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодежи к образованию; 4.изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами.	1.социальная незащищенность населения; 2.отсутсвие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать 3.высокий уровень социального потребления. 4. Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте; 5. Нехватка молодых квалифицированных рабочих.
Технологические и технические	1.появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования; 2.вложение инвестиций в усовершенствовании е технологического процесса и модернизацию оборудования; 3.постепенная активизация усилий Правительства, ориентированных на модернизацию имеющихся производств.	1.критическое состояние производственной инфраструктуры; 2.наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов; 3.воэможность использования конкурентами современных технологий, позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.
экономические	1.рост экологической и социальной ответственности; 2.осознание проблемы экологического неблагополучия и необходимость создания в стране системы экологии, которая должна включать механизмы власти, наукоемкие технологии, систему згнаний об объективной экологической опасности.	1.низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения, определяющего прогресс в экологической сфере; 2.отечественные изношенные основные фонды, стареющая в ходе реформ инфраструктура - источник роста числа техногенных аварий; 3.рост нарушений природоохранных норм; 4.недостаток мер экологического характера со стороны Правительства.

Количественный PEST - анализ среды косвенного воздействия ОАО «Самарский хлебозавод №9»

факторы	Важность для отрасли (X)	Влияние на организацию (Y)	Направленность влияния (Z)	Степень важности (S=X*Y*Z)
Политические и правовые	2	1	+1	+2
экономические	2	3	-1	-6
социальные	2	1	+1	+2
Технологические и технические	1	2	+1	+2
экологические	2	1	-1	-2

Оценка важности фактора для отрасли (X): 3 - большое значение;

2 - умеренное значение;

1 - слабое значение.

Оценка влияния на организацию (Y): 3 - сильное влияние;

2 - умеренное влияние;

1 - слабое влияние;

0 - отсутствие влияния

Оценка направленности влияния (Z): +1 - позитивная направленность.

Вывод:

1. Анализ внешней среды предприятия показал, что наибольшую угрозу для предприятия представляют экономические факторы, их влияние оценивается как самое большое (-6).

2. Технологические, политические и социальные факторы дают умеренные возможности, которое оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Влияние угрозы со стороны потенциальных конкурентов оценивается по нескольким факторам. Барьеры входа в отрасль очень высоки, особенно для крупных компаний. Необходимы большие капиталовложения в производственные мощности и сбытовую сеть. Инвесторы вряд ли на это пойдут, что обусловлено высоким уровнем конкуренции на рынке, поэтому угроза оценивается как низкая.

Сила реакции существующей компании на вхождение нового конкурента характеризуется ответными действиями компании. Угроза является сильной, так как при появлении нового конкурента компания сможет лишь незначительно расширить ассортимент и немного снизить цены.

В основе матрицы Бостонской консалтинговой группы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар - «собака»).

В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная маркетинговая стратегия. Одна из возможных стратегий - постоянно создавать продукты, пользующиеся спросом. Деньги, вырученные за счет таких популярных товаров, можно инвестировать в «проблемы» с тем, чтобы добиться их превращения в «звезды». По мере созревания рынка «звезды» становятся популярными «дойными коровами» и процесс повторяется.

К «Дойным коровам» можно отнести хлебобулочные изделия и Бараночные изделия потому, что у них относительно низкая себестоимость, конкурентоспособность, собственный фирменный бренд способствует продажам.

К «Звездам» можно отнести кондитерские изделия, и лечебно-профилактические сорта хлеба. При небольших затратах на переоснастку оборудования, небольшого изменения в рецептуре получились совершенно новые продукты пользующиеся в настоящее время большой популярностью.

К «Знаку вопроса» отнесем мармелад и кукурузные палочки из-за высокой себестоимости, дополнительных затрат на производство и высокой конкуренции.

К «Собакам» отнесем пряничные изделия так как основной конкурент специализируется именно на этом виде продукции.

На производственную структуру ОАО «Самарский хлебозавод №9» влияют такие факторы как:

- отраслевая принадлежность предприятия, номенклатура выпускаемой продукции, ее конструктивные особенности, используемые материалы, способы получения и обработки заготовок;

- простота конструкции и технологичность изделия;

- уровень требований, предъявляемых к качеству продукции;

- состав оборудования и технологической оснастки;

- централизованная или децентрализованная организация обслуживания оборудования, его текущего ремонта и технологической оснастки;

- способность производства оперативно и без больших потерь перестраиваться на выпуск новой продукции в измененной номенклатуре изделий.

Так как ОАО «Самарский хлебозавод №9» является давним предприятием, у него отсутствует возможность экстенсивного развития, то есть расширения производственных площадей, перепланировки производства и других подобных мероприятий. Значит, основными путями совершенствования производственной структуры комбината является периодическое обновление основных средств.

Факторами, определяющими величину и удельный вес оборотных средств на предприятии являются:

1. Масштабность, как фактор величины и удельного веса. Хлебозавод является крупным предприятием, из этого следует что масштабы деятельности предприятия требуют больших запасов оборотных средств;

2. Отраслевая специфика - относится к пищевой промышленности, хлебобулочное и кондитерское производство, следовательно основу продукции в первую очередь составляют материальные запасы. Кроме того величина оборотных средств должна постоянно обновляться, поскольку срок годности не позволяет делать запасы на длительный период.

3. Доля влияния экстенсивных факторов невелика, что позволяет не делать дополнительных закупок.

4. Интенсивные факторы - скорость и рентабельность оборота оборотных средств уменьшилась, обновление ассортимента влекут за собой и изменение величины и структуры оборотных средств.

Закупки запасов на предприятии проводятся в соответствии с заключенными договорами на реализацию продукции, строится бюджет реализации, производства, финансовых результатов. То есть величина запасов объективна, это также обусловлено тем, что хлебозавод является предприятием пищевой промышленности - все сырье имеет строго определенный срок хранения, что снижает вероятность затоваривания складов, соответственно доля готовой продукции также невелика.

Анализируя источники формирования имущества, нужно отметить относительную стабильность величины добавочного капитала. В последний раз уставный капитал был увеличен в 23 раза за счет дополнительного выпуска акций.

Основной показатель, влияющий на изменение источников формирования имущества - прибыль. По сравнению с 2008 г. прибыль снизилась на 7119 тыс. руб. за счет снижения выручки, и повышения стоимости энергоносителей. В абсолютном выражении величина займов и кредитов краткосрочного характера уменьшилась в 2008 году на - 3056 т.р. и увеличилась в 2009 году на - 4475 тыс. руб. Оборотные средства пополняются исключительно за счет заемных средств, срок погашения которых менее 12 месяцев.

ОАО «Самарский хлебозавод №9» обладает смешанным типом производственной структуры. Поэтому данный тип производственной структуры имеет преимущества: обеспечивает уменьшение объемов внутрицеховых перевозок, сокращение длительности производственного цикла изготовления продукции, улучшение условий труда, высокий уровень загрузки оборудования, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции.

ОАО «Самарский хлебозавод №9» может в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

С целью обеспечения не только стабилизации, но и снижения издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента в рамках стратегии социально - экономического развития Самарской области на период до 2020 г. будет создан агроиндустриальный кластер. Стержневым элементом будет являться интегрирующая продуктово-технологическая цепочка, при прохождении которой формируется и распределяется добавленная стоимость конечного продукта. Это особая социально-экономическая система, результаты функционирования которой определяются совокупностью внешних условий, таких как состояние социальной сферы, помощь государственных органов власти и влияние региональных субъектов.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет существенных угроз.

То же можно сказать о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

3. Совершенствование внутренней среды ОАО «Самарский хлебозавод №9»

3.1 Улучшение использования ресурсов предприятия

пищевой внутренний среда

Для более эффективного управления на предприятии нужно использовать и комбинировать различные управленческие технологии, в зависимости от конкретной цели и социально-экономического климата.

В условиях рыночной экономики задачами предприятия являются:¹

1. Обеспечение финансовой устойчивости, то есть способности расплачиваться по своим обязательствам собственными средствами, или за счет кредита;

2. Получение максимальной прибыли при минимальных затратах труда и средств на единицу продукции;

3. Обеспечение работников предприятия заработной платой, создание для них нормальных условий труда и возможностей профессионального роста;

4. Охрана окружающей среды;

5. Решение социальных вопрсов трудового коллектива

Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.

Внутренние конкурентные преимущества организации достигаются и реализуются персоналом, среди которого особую роль играют руководители.

Приведем некоторый перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации, исполнение которого приведёт к улучшению использования ресурсов предприятия (таблица)

Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества ОАО «Самарский хлебозавод №9»

Внутренние факторы конкурентного преимущества организации	Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества
1	2
1. Структурные Организационная структура организации Специализация и концентрация производства Учет и регулирование производственных процессов Персонал Информационная и нормативно-методическая база управления Сила конкуренции на выходе и входе системы	Организационная структура должна строиться на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретной услуге, работе (проблемно-целевая организационная структура). Осуществлять проектирование организации на основе анализа принципов рационализации структур и процессов, применяя методы моделирования. Включить в структуру организации средства автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов Постоянно осуществлять отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала. При проектировании и развитии структур в информационные системы следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические документы. При выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, кадров и т.д. анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспособных поставщиков.
2. Ресурсные Поставщики Доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам Оптимизация эффективности использования ресурсов	Постоянно анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции между ними, их конкурентоспособность для выбора наилучших. Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможный доступ к качественному и дешевому сырью. Поддерживать работу по оптимизации ресурсов, так как глобальная цель конкуренции - экономия ресурсов и повышение качества жизни.
3. Технические Оборудование Качество оказания услуг, работ	Увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст Применять современные методы контроля и стимулирования качества.
4. Управленческие Менеджеры Анализ выполнения законов организации Организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок»	Увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров. По результатам анализа законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессов Удержание этого конкурентного преимущества требует высокой дисциплины по всему циклу движения материалов. В условиях удорожания производственных площадей укрепление дисциплины поставок становится эффективным направлением конкурентной борьбы.
5. Рыночные Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации Доступ к рынку новых технологий	Для получения этого преимущества необходимо изучить параметры рынков на входе системы (организации), а для его сохранения - проводить мониторинг рыночной инфраструктуры. То же.
6. Эффективность функционирования организации Показатели доходности (по показателям рентабельности) Интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала) Финансовая устойчивость функционирования организации	Экономические показатели определяют качество функционирования организации по всем аспектам и направлениям. Поэтому для удержания своих конкурентных преимуществ организация должна повышать научный уровень управления. Уровни доходности, интенсивности использования капитала и финансовой устойчивости функционирования организации определяются индивидуально. Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость работ, услуг, но выше интенсивность и качество. Конкуренция является также факторам повышения эффективности использования всех ресурсов.

После проведенного анализа элементов внутренней среды ОАО «Самарский хлебозавод №9» можно сформировать дерево целей для предприятия (таблица).

Это необходимо для организации рационального подхода управления деятельностью предприятия.

В настоящее время дерево целей ОАО «Самарский хлебозавод №9» не охватывает полностью все аспекты деятельности предприятия.

Усовершенствованное дерево целей для ОАО «Самарский хлебозавод №9»

Успешная деятельность предприятия	Экономика и финансы	Снижение себестоимости продукции
		Максимизация прибыли
		Снижение кредиторской задолженности
		Обеспечение финансово устойчивости; разработка прогрессивных норм и нормативов
	Менеджмент	Реорганизация управление, расширение штатного расписания
	Маркетинг	Продвижение товара на новые рынки, приближение поставщиков сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий к потребителям, широкое использование прямых длительных связей; приближение поставщиков сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий к потребителям, широкое использование прямых длительных связей
		Совершенствование рекламной политики
		Изучение рынка и его сегментирование
	Технология производства	Освоение новых технологий производства продукции
	Управление персоналом	Повышение квалификации персонала
		Формирование кадрового резерва
		Совершенствование системы мотивации персонала
	Социальные взаимоотношения	Создание организованной поддержки системы социальной поддержки работников предприятия

3.2 Повышение эффективности деятельности предприятия

Повышение эффективности деятельности ОАО «Самарский хлебозавод №9» отражает рост показателя прибыли от производственной и предпринимательской деятельности. Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо:

- правильно выбрать производственную направленность предприятия по выпуску продукции (выбор продуктов, пользующихся стабильным и высоким спросом);

- создать конкурентные преимущества продажи своих товаров;

- наращивать объемы производства за счет полной загрузки производственных мощностей и удлинения рабочей смены производственного персонала;

- принять меры по снижению издержек производства.

Бизнес-планирование является одним из первых и ключевых элементов проекта. В ходе работы над бизнес-планом исследуется рынок, потребительские свойства и преимущества создаваемого бизнеса и планируемого к продаже продукта, составляется план действий, определяются необходимые ресурсы.

Глубина и правильность бизнес-планирования, учет всех факторов, определяющих рыночную ситуацию на первом этапе реализации проекта часто определяют его успех или провал.

Прозрачность инвестиционной деятельности обеспечивается, прежде всего, подробным технико-экономическим обоснованием инвестиционного проекта и оценкой его эффективности.

Рассмотрим экономическую эффективность производства различных видов пирогов на предприятии. Для этого необходимо подготовить бизнес-план. Доля такой продукции как пирогов на рынке хлебобулочных изделий по Самарской области имеет небольшой процент.

Многие из нас, вспоминая лучшие минуты своей жизни, говорят о семейном застолье с чаем и домашними пирогами. Сейчас появилась возможность вернуть прежние воспоминания с чашечкой горячего чая с лимоном или стаканом молока и восхитительным, свежим пирогом. Суть данного проекта заключается в том, чтобы обеспечить население хорошими, качественными, всегда свежими изделиями из теста.

Мучные кондитерские изделия обычно имеют небольшой размер и пользуются популярностью у российских потребителей любого возраста. Тем не менее, с точки зрения инноваций этот сегмент остается недостаточно развитым. Можно предположить, что в период с 2012-го по 2015 год на рынке будут появляться новые виды мучных кондитерских изделий, а также новые виды начинок.

Российский рынок выпечных / зерновых изделий достиг насыщения за последние пять лет, и в период с 2012-го по 2015 год он сохранит стабильность объемных показателей.

Планируется осуществлять выпуск и реализацию выпечки очень высокого качества. По мере роста предприятия планируется существенно расширять ассортимент и увеличивать объемы производства и продаж.

Необходимо расширить ассортимент выпускаемой продукции.

Проект обладает социальной и бюджетной эффективностью, состоящей в следующем:

1. Расширении ассортимента и повышение качества продуктов питания.

2. Увеличении налоговых отчислений в областной бюджет.

3. Расширении ассортимента производства продукции обязательно сопровождается увеличением объемов продаж, увеличением имущества предприятия, вовлеченного в процесс производства, созданием новых рабочих мест. Все это непосредственным образом влияет на увеличение отчислений в бюджет области.

Экономическая эффективность проекта приведена в следующей таблице:

Период расчета показателей - 42 мес.

Название проекта - Организация предприятия по производству хлебобулочных изделий «Домашние пироги»

Дата начала проекта - 01.01.2011

Продолжительность - 42 мес. (3 года 6 месяцев)

Ставка дисконтирования - 12%

Потребность в привлеченном финансировании составляет 856 339, 18 руб.

Инфляция (Рубли)

Объект	1 год	2 год	3 год
Сбыт	7,00	9,00	11,00
Прямые издержки	7,00	9,00	11,00
Общие издержки	7,00	9,00	11,00
Зарплата	7,00	9,00	11,00

Предприятие применяет упрощенную систему налогообложения с налоговой базой равной доходам, уменьшенным на величину расходов, со ставкой 15%.

Инвестиционная стоимость проекта 856 339,18 рублей, в том числе:

* Приобретение в кредит оборудования - 856 339, 18 руб.

Перечень приобретаемого оборудования:

1. Духовой шкаф - 5 шт., стоимость 50 000 руб.

2. Тестомесильная машина - 1 шт., стоимость 50 000 руб.

3. Холодильные шкафы - 3 шт., стоимость 25 00 руб.

4. Расстоечные шкафы - 3 шт. по 16 650 руб.

Пирожковый цех занимается изготовлением изделий из сдобного дрожжевого теста. Пироги всегда были у нас традиционным блюдом.

Поэтому потребители с легкостью определят, что пироги очень высокого качества. При производстве не будут использоваться консерванты и концентраты. В любое время года - только свежие продукты.

В настоящее время покупатель стал разборчивее, чем раньше. И цена за прекрасное качество довольно невысокая.

Производимые нашим предприятием пироги будут пользоваться гораздо большей популярностью, чем хот-доги, чебуреки и пицца.

Перечень продукции и планируемые объемы сбыта

Наименование	Ед. изм	Нач. продаж	2012 год	2013 год	2014 год	1-6.2015
Пирог яблочный (2 кг)	шт.	15.02.2012	165,00	240,00	600,00	300,00
Пирог с грудинкой (2 кг)	шт.	15.02.2012	1 610,00	2 160,00	2 580,00	1 365,00
Пирог с луком (2 кг)	шт.	15.02.2012	1 040,00	1 440,00	1 680,00	900,00
Пирог с вишней (2 кг)	шт.	15.02.2012	360,00	480,00	575,00	375,00

Стоит задача получить максимальную прибыль, но с тем расчётом, чтобы цена товара была приемлемой для наших потребителей, и они не ушли бы от нас к нашим конкурентам. Поэтому, будем определять цену методом «средней издержки плюс прибыль», но не будем также забывать об уровне текущих цен.

Спрос на такую продукцию эластичен, так как этот товар имеет замену.

Придерживаясь общей методики расчёта цены, при её определении следует план:

1. Постановка задачи ценообразования;

2. Определение спроса;

3. Прогноз издержек;

4. Анализ цен и товаров конкурентов;

5. Выбор метода ценообразования;

6. Установление окончательной цены.

При определении цены, будем использовать метод «средней издержки плюс прибыль», но также не будем забывать о ценах конкурентов.

Учитывая темпы инфляции, цены на нашу продукцию будут меняться. На момент составления бизнес-плана они составили:

Продукт, Цена (руб.)

Пирог яблочный (2 кг) 650,000

Пирог с грудинкой (2 кг) 850,000

Пирог с луком (2 кг) 650,000

Пирог с вишней (2 кг) 650,000

Продукт, Описание

Пирог яблочный (2 кг) - Продажа по факту

Пирог с грудинкой (2 кг) - Продажа по факту

Пирог с луком (2 кг) - Продажа по факту

Пирог с вишней (2 кг) - Продажа по факту

Поставлены следующие основные цели:

I. Максимально возможная прибыль

II. Обеспечение и благосостояние рабочих

III. Занятие положения на рынке

IV. Достижение максимальной производительности

V. Разработка, производство конкурентоспособного продукта и обновление технологий

VI. Внедрение дополнительных производственных единиц

Уверены, что это позволит обеспечить и быстрый рост предприятия.

Достижение этих целей возможно лишь при быстром развитии производства. Для этого имеется достаточный первоначальный капитал, а также благоприятствующие этому условия. Все остальное зависит от руководства предприятия, от умения правильно использовать имеющиеся у фирмы ресурсы, от четкого контролирования протекающих в фирме процессов.

Производимую продукцию мы планируем распространять, прежде всего, для работников завода на его территории, на проходной, в точке реализации собственной продукции, когда работники завода могут, идя с работы домой купить к ужину (завтраку) хороший домашний кусок пирога, не тратя время на его приготовление в домашних условиях; пироги на заказ в учебные заведения, в больницы, социальные учреждения такие как, дома престарелых, по своим точкам реализации.

Планируется в течение недели со дня открытия пирожковой реализовывать продукцию со скидкой 50%. Кроме реализации порционно, планируется доставка пирогов курьером.

Одним из рычагов может быть усиление рекламной компании и применение необычного приема маркетинга: каждому посетителю мы обеспечим возможность 5% скидки на наши пироги в течение 2 дней со дня последней покупки.

Стратегия конкурентов не агрессивна. Рекламные кампании ими не ведутся. Можно сделать вывод, что у нас есть привлекательная маркетинговая возможность выхода на рынок общественного питания.

Реализация рекламы планируется по следующим направлениям:

* Рекламные объявления в журналах и газетах

* Теле- и радиореклама

* Оформление витрины

Все это должно сформировать положительное общественное мнение о нашей продукции и способствовать продвижению нашей продукции.

Технология производства

Тесто на пироги будет изготавливаться с применением объемов тестомесильной машины.

Начинка в пироги будет закладываться вручную. Тепловую обработку изделия проходят в духовых шкафах. Далее, они размещаются в расстойных шкафах.

Сырье

Наименование	Ед. изм.	Цена (руб.)
Яйцо	шт.	3,800
Мука	кг	20,000
Молоко	л	30,000
Сметана	л	120,000
Соль	кг	10,000
Сахар	кг	35,000
Лук	кг	20,000
Вишня	кг	120,000
Копченая грудинка	кг	320,000
Яблоки	кг	35,000

Расчет производственной себестоимости. Планируется производить в ходе проекта 4 наименования пирогов. По этим видам продукции суммарные прямые издержки составят:



Наименование	Ед. изм.	(руб.)
Пирог яблочный (2 кг)	шт.	131,05
Пирог с грудинкой (2 кг)	шт.	249,05
Пирог с луком (2 кг)	шт.	109,05
Пирог с вишней (2 кг)	шт.	209,05

Предприятие несет общие издержки по перечисленным ниже статьям

Название	Сумма (руб.)	Платежи
Управление
Аренда помещения	25 000,00	Ежемесячно, весь проект
Коммунальные услуги	3 000,00	Ежемесячно, весь проект
Связь	1 000,00	Ежемесячно, весь проект
Производство
Доставка закупаемых продуктов	2 000,00	Ежемесячно, весь проект
Маркетинг
Реклама	3 000,00	Ежемесячно, весь проект

План по персоналу

Должность Кол-во Зарплата (руб.) Платежи

Производство

Повар 2 10 200,00 Ежемесячно

Технолог 1 10 200,00 Ежемесячно

Рабочий кухни 2 10 200,00 Ежемесячно

Всего: 5 чел., 51.000

Средний возраст наших работников составит 30 лет.

Наиболее ценными качествами являются:

* честность

* порядочность

* добросовестность

* ответственность.

Для реализации проекта планируется привлечь финансирование в виде кредита и финансировать проект из прибыли от деятельности. Сумма заемных средств составляет 856 339,18 руб., срок привлечения кредита - 19 месяцев, ставка 16% годовых. В качестве финансового обеспечения кредита предлагается гарантийное письмо учредителя о возврате, в качестве залога рассматривается личное недвижимое имущество учредителя.

Период окупаемости - PB, мес. 19

Дисконтированный период окупаемости - DPB, мес. 20

Средняя норма рентабельности - ARR, % 130,60

Чистый приведенный доход - NPV 2 290 775

Индекс прибыльности - PI 3,74

Внутренняя норма рентабельности - IRR, % 226,40

Модифицированная внутренняя норма рентабельности - MIRR, % 58,45

Показатель	Рубли
Ставка дисконтирования, %	12,00

Эффективность инвестиций

Показатель	Рубли
Ставка дисконтирования, %	12,00
Период окупаемости - PB, мес.	19
Дисконтированный период окупаемости - DPB, мес.	20
Средняя норма рентабельности - ARR, %	130,60
Чистый приведенный доход - NPV	2 290 775
Индекс прибыльности - PI	3,74

Период расчета интегральных показателей - 42 мес

Расчет бизнес - плана был произведен с учетом годовой ставки дисконтирования, равной 12%. Размер ставки дисконтирования установлен исходя из риска обесценения рублевых потоков проекта.

Дисконтированный период окупаемости проекта (DPB) составил 20 месяцев.

За этот период начальные инвестиции в проект покрываются дисконтированным денежным потоком проекта. Так как срок окупаемости наступает ранее половины длительности проекта (42 месяца), то это является фактором, влияющим на положительное принятие решение о реализации проекта.

Чистый приведенный доход (NPV) составляет 2 290 775 рублей, что показывает превышение дисконтированного денежного потока проекта над инвестициями и является основным доводом в пользу принятия решения о финансировании и реализации проекта.

Индекс прибыльности (PI) составляет 3,74 и отображает окончательную величину доходности проекта. Это означает, что на каждый инвестированный рубль проект приносит прибыль в размере 3 рубля 74 копейки. Таким образом, можно констатировать высокий индекс прибыльности.

Внутренняя норма рентабельности (IRR) составляет 226,4%. Внутренняя норма рентабельности - это максимальная ставка дисконтирования проекта, при которой стоимость инвестиций равна дисконтированному денежному потоку. Показатель IRR явно выше используемой в проекте ставки дисконтирования, что является еще одним доводом в пользу принятия решения о целесообразности реализации проекта. Кроме того, показатель превышает средние показатели рентабельности по другим видам малого бизнеса и альтернативным вариантам вложения денежных средств.

В целом, все вышеперечисленные показатели эффективности инвестиций проекта являются достаточно высокими и свидетельствуют о целесообразности финансирования и реализации проекта.

Рассмотрим как может измениться ситуация на предприятии при условии сохранения показателей 2009 года (таблица).

Основные экономические показатели ОАО «Самарский хлебозавод №9» после внедрения проекта по производству пирогов

Наименование показателя	2009 год	2011 год	2012 год
Выручка от реализации, тыс. руб./%	9 005/100	10 319/114,6	22 075/245,14
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб./%	8 163/100	9 185/112,52	18 103/221,77
Валовая прибыль, тыс. руб./%	842/100	1 134/134,68	3 972/471,73
Чистая прибыль, тыс. руб./%	107/100	623/582,24	1641/1533,65

Итак, из представленного бизнес-плана видно, что производство мороженого может вывести предприятие из полосы отрицательной динамики. Для предприятия крайне важно пойти по предложенному пути развития, так как низкая рентабельность производимой на сегодняшний день молочной продукции исключает возможность погашения задолженностей предприятия и покрытия убытка.

Выводы и предложения

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, люди и технология.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, технологии - не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения влияют отрицательно на другую переменную, например, - люди.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Но успех организации также зависит от ее внешнего окружения, без которого невозможен жизненный цикл любой организации.

Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающее немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия.

Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга. Залогом успеха организации является умение анализировать все факторы в совокупности, не упускать ни одного из виду, выделять и анализировать элементы организации, внешние факторы, и принимать верное решение.

Как показали проведенные исследования, внутренний потенциал любой организации включает в себя 5 основных элементов: производство, персонал, финансы, маркетинг, управление.

Своевременный анализ состояния этих ключевых элементов внутренней среды позволяет предприятию быть конкурентоспособным и развиваться.

Специфика пищевой отрасли определяет основные черты внутренней среды предприятий этого сектора экономики, а именно:

- высокую степень непрерывности технологического процесса;

- тесную связь между отдельными составными частями технологического процесса;

- ограниченные возможности создания промежуточных запасов незавершенного производства;

- четкое и сравнительно небольшое разбиение процесса по стадиям;

- ограниченность срока годности сырья и готовой продукции;

- широкую номенклатуру изделий отрасли;

- быстро меняющуюся рецептуру;

- высокие требования к персоналу предприятия со стороны санитарно эпидемиологического контроля.

Можно сформулировать следующие долгосрочные цели ОАО «Самарский хлебозавод №9»:

- сохранить лидирующие позиции на рынке продуктов хлебопечения (около 30 процентов);

- ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития (аналитики по стратегическому управлению организацией);

- повысить уровень фондовооруженности труда (на 10%) и сократить прямые затраты рабочего времени (на 5%).

На основе долгосрочных, определить краткосрочные цели ОАО «Хлебозавод №9» по функциональным подразделениям.

Разработать план производства и реализации на будущий год.

Составить бизнес-план по строительству торговых точек в Самарской области. Подготовить информацию о структуре реализации по географическому принципу: сделать анализ населенных пунктов области и районов города, где в первую очередь необходимо строить точки сбыта.

Подготовить информацию для передачи образованному маркетинговому отделу по поставщикам, клиентуре, проводившимся исследованиям.

Провести мониторинг рабочей силы с точки зрения замещения вакантных должностей в образующихся отделах;

составить положение об отделе стратегического развития;

определить вопросы подчинения и сотрудничества в новой изменившейся организационной структуре;

определить количество персонала и размер оплаты труда в открываемых точках сбыта.

Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет;

составить программу модернизации оборудования. На ОАО «Самарский хлебозавод №9» необходимо менять стратегию развития - учитывать потребности самого клиента. Целью необходимо сделать не просто удовлетворение сегодняшней потребности клиента в разнообразном, качественном, свежем, безопасном, питательном и разнообразном продукте, а желание клиента купить продукт хлебозавода в будущем.

Вообще для любого предприятия разработка и реализации целей будут значимой частью процесса стратегического управления лишь в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации с учетом возможных сопротивлений изменениям.

Сформулирована миссия ОАО «Самарский хлебозавод №9» и на ее основе предложены цели, достижение которых будет способствовать повышению конкурентоспособности и устойчивости предприятия.

От внутренней среды предприятия зависит направление стратегических целей и выполнения их в будущем.

Список используемой литературы

1. Закон Самарской области от 16 марта 2010 г. №19-ГД «Об инвестициях и государственной поддержке инвестиционной деятельности в Самарской области» - СПС Гарант, 2009.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации часть первая от 31 июля 1998 г. №146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2004 г. №117-ФЗ (с изменениями) - СПС Гарант, 2009.

3. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие /Г.В. Савицкая. - 7 - е изд, - Мн.: Новое знание, 2002;

4. Алексеева А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006.

5. Баранчеев В.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

6. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа. - М: ИНФРА-М, 2005.

7. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент: Учебное пособие - М.: «Финансы и статистика», 2004.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2009 г.

9. Герасимова В.Д. Курс анализа и диагностики финансово-хозяйственной деятельности промышленного предприятия: учеб. Пособие. - Самара: Изд-во Самар. Гос.экон. ун-та, 2006;

10. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.

11. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. - СПб.: СпецЛит, 2004.

12. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. - СПб: Питер, 2008.

13. Гнатовская Ю.С. Региональные особенности размещения и развития предприятий пищевой промышленности в Российской Федерации - М.: ИНФО-М, 2009.

14. Гудушаури Г.В. Управление современным предприятием. - М., 2008.

15. Журнал «Пищевая промышленность», под ред. Брызгунова Г.М. №12 - М.: Пищевая промышленность, 2010.

16. Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. 2006.

17. Зотов В.Б. Продовольственная безопасность России. - М.: Издательский Дом НП, 2006.

18. Ковалев А.И., Привалов С.А. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.

19. Количественные методы финансового анализа: Пер. с англ. / Под ред. С.Дж. Брауна. - М.: ИНФРА - М, 2007.

20. Каратуев А.Г. Финансовый менеджмент. - М: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005.

21. Кантер Е.Л. Экономика предприятия. - М: Дело, 2007.

22. Клейнер Г. Системная парадигма и теория предприятия/ Г. Клейнер // Вопросы экономики. - 2002. - №10

23. Магомедов М.Д., Заздравных А.В., Афанасьева Г.А. Экономика пищевой промышленности: Учебник - М: Дашков и К, 2010.

24. Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2003.

25. Наумов С.Г. Роль предприятия в современной России. - М.: ИНФРА-М, 2009.

26. Нуреев Р.М. Современная экономика. - М.: «Дело», 2007.

27. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики. - М.: «Норма», 2006.

28. Романенко И.В. Экономика предприятия. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2007.

29. Оценка предприятия: Учебное пособие /Под ред. Григорьева К.М. - М.: Финансы и статистика, 2002.

30. Планирование на предприятии; Учебник/ А.И Ильин. - Мн.: Новое издание, 2003. - 4-е изд;

31. Планирование на предприятии: учеб. Пособие. 2-е изд., Т.Г. Крайкова, З.Н. Семашкина, Самара: Изд-во Самар. Гос.экон. ун-та, 2008;

32. Полушкин О.А. Стратегический менеджмент: конспект лекций. - М.: ЭКСМО, 2007.

33. Румянцева З.П. Менеджмент организации: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005.

34. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2005.

35. Савчук В.П. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Учебник - http://www.cfin.ru (Сайт «Корпоративные финансы»).

36. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Организация и финансирование инвестиций: Учебное пособие - М.: Финансы и статистика, 2004.

37. Современное развитие пищевой промышленности в России\\ Пищевая промышленность, №3, 2009.

38. Теория анализа хозяйственной деятельности / Под ред. А.Д. Шеремета. - М.: Финансы и статистика, 2006.

39. Финансы в управлении предприятием. /Под ред. А.М. Ковалевой. - М.: Финансы и статистика, 2005.

40. Экономика предприятия (фирмы): учебник / под ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2009

41. Экономика предприятия И.А. Минаков, Л.А. Сабетова, под ред. И.А. Минакова. - М.: КолосС, 2004

42. www.samariki.ru Материалы ОАО «Самарский хлебозавод №9» [электронный ресурс] // режим доступа.

43. http://www.lagolit.com/analyst/detail.phpID=2532

Размещено на Allbest.ru