Організація управління підприємством різних форм власності на матеріалах ВАТ "Полтавакондитер"

Ефективність системи управління персоналом істотно впливає на життєстійкість організацій, тому що сприяє розвитку найбільше цінного корпоративного ресурсу - людського.

2.3 Організація управління ВАТ «Полтавакондитер»

Правильна організація управління на підприємстві має визначальне значення.

Основною метою діяльності будь-якого підприємства має бути задоволення потреб споживача при раціональному, ефективному використанні ресурсів з метою отримання максимального прибутку. Тобто процвітання підприємства шляхом просування своєї продукції на ринки збуту. Однак протягом останнього року процес функціонування підприємства ВАТ «Полтавакондитер» можна охарактеризувати як виживання. Економічні труднощі і невизначеність майбутнього не дозволяють здійснювати довгостроковий прогноз розвитку підприємства і формування моделі його функціонування.

Організація управління підприємством повинна бути всебічно динамічною, здатною до перетворень, що є головним фактором успіху будь-якої організації. Із розвитком демократизації управління, що спостерігається в усьому світі, організація підприємства повинна приводити до використання керівниками органів самоврядування як такої ланки, яка є найбільш чутливою до будь-яких змін як у зовнішньому, так і внутрішньому середовищі. Головною метою такої співпраці є врахування керівництвом знань, досвіду, пропозицій трудового колективу, оскільки самоврядування як організаційна ланка підприємства здійснює більш практичне вирішення завдань і проблем. На мою думку на ВАТ «Полтавакондитер» недостатньо використовуються думки і пропозиції робітників для покращення організації роботи. Якщо в організації плануються зміни, то це практично завжди спричиняє стан невизначеності. Тому успішність заходів, які проводяться, багато в чому залежать від того, наскільки колектив був залучений у цей процес і на скільки якісні і прозорі цілі організаційних змін. Загальне бачення майбутнього дозволяє згуртувати весь персонал заради досягнення загальної мети. Адже зміни не будуть доцільними, якщо колектив не буде бачити ясні цілі, критерії їх досягнення і переваги нового стану.

При організації управління підприємством необхідно враховувати основні принципи менеджменту:

- демократичного управління;

- об'єктивності і конкретності;

- стимулювання;

- єдиноначалія і колегіальності.

Демократизація управління є одним з найважливіших принципів, що базується на корпоративній організації власності. Грошові кошти багатьох людей, вкладені в акції, поставлені під єдине адміністративне управління. Широке залучення співробітників у процес прийняття управлінських рішень базується на тому, що за участі в даному процесі керівників (працівників) різних рівнів прийняте рішення з більшим бажанням і більш легко виконується, ніж те, що в приказному порядку спускається від керівництва. На даному підприємстві керівники підрозділів і тим більше рядові працівники мало впливають на прийняття управлінських рішень, які часто спускаються згори без обговорення.

Принцип об'єктивності і конкретності полягає в тому, що при виробленні управлінських рішень необхідно спиратись на об'єктивні і конкренті дані, факти, зв'язки, залежності. Це визначає результативність прийнятих рішень. Але це не означає, що треба виключити все суб'єктивне. В деяких випадках корисно покладатись на інтуїцію в пошуках правильного рішення. На ВАТ «Полтавакондитер» цього принципу чітко дотримуються.

Принцип стимулювання також застосовується на даному підприємстві. Розроблена система матеріального заохочення працівників - премії, які одержують працівники за умови бездоганного виконання своїх обов'язків. Хоча останнім часом матеріальне стимулювання дещо погіршилось - другий рік працівникам не виплачується тринадцята зарплата. Також є доплати за сумісництво та розширену зону обслуговування. На мою думку було б доцільно також застосовувати різні форми морального та організаційного заохочення працівників, що досягли найбільш високих результатів - визначення кращого за професією, нагородження почесними грамотами і т. ін..

Необхідно вміло використовувати принцип єдиноначалія і колегіальності. Під єдиноначалієм розуміють надання вищому керівнику фірми або підрозділу такої повноти влади, яка необхідна для прийняття рішень і персональної відповідальності за доручену справу. Колегіальність передбачає напрацювання колективного рішення на основі думок керівників різного рівня і передовсім виконавців конкретних рішень - керівників виробничих підрозділів. Колегіальність підвищує об'єктивність рішень, що приймаються і сприяє успішній їх реалізації.. На ВАТ «Полтавакондитер» більшість рішень приймається індивідуально Генеральним директором, при цьому думка керівників різних рівнів і тим більше робітників не враховується. На мою думку це негативно відбивається на розвитку підприємства. Поєднання централізованого керівництва та самоуправління повинно виражатись у прийнятті рішень на місцях у відповідності з розпорядженнями і вказівками менеджера. Необхідне більш широке залучення працівників до участі в управлінні.

Зараз світовий економічний розвиток вступив у нову стадію - постіндустріальну, яка має свої особливості і передбачає нове бачення процесів, що потребують управлінських дій. Отже, нові умови економічної діяльності вимагають нових принципів, на основі яких вона може успішно здійснюватися. До сучасних принципів менеджменту можна віднести такі:

- принцип еластичності;

- принцип співвідношення задач;

- принцип співвідношення прав і відповідальності;

- принцип Пітера;

- скалярний принцип;

- принцип лідерства.

Принцип еластичності проявляється в тому, що кожне підприємство намагається згладити наслідки внутрішніх і зовнішніх негативних впливів. Різні компанії по-різному реагують на одні й ті самі події в залежності від професіоналізму персоналу, технічного, організаційного і культурного рівнів самої організації. Еластичність може мати три рівня: висока, середня та низька. Висока еластичність характеризується швидким і плавним реагуванням на впливи. Низька еластичність проявляється в довгому очікуванні і прийнятті неадекватних рішень.

Рівень еластичності ВАТ «Полтавакондитер» можна оцінити як середній. В умовах фінансової кризи підприємство намагається адекватно реагувати на труднощі, що виникають через брак обігових коштів, зниження попиту покупців на продукцію, труднощі з одержанням кредитів у банках і т. ін. Впроваджуються різні методи економії коштів. Це - оптимізація штату співробітників; зміна графіку роботи цехів і складів; продаж автомобілів і обладнання, що не використовуються; пошук і впровадження у виробництво нових видів продукції, що мають підвищений попит (нові види печива, вафлі з начинкою з халви, мармелад). Разом з тим ми вважаємо, що для підвищення конкурентоздатності продукції робиться недостатньо. Це насамперед підвищення якості продукції, її смакових властивостей. А якість готової продукції в значній мірі визначається якістю сировини. І тут економити не варто. Також треба постійно вдосконалювати технологію виробництва. Необхідно також приділяти більше уваги якісній і сучасній рекламі продукції, її просуванню на нові ринку збуту.

Іншим важливим принципом сучасного менеджменту є принцип співвідношення прав, обов'язків і відповідальності. Якщо передбачається, що якась особа прийме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація повинна надати йому необхідні ресурси. Керівніцтво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із задачами. Повноваження являють собою обмежене право використати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач.

Делегування, як термін, що використовується в теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка приймає на собі відповідальність за їх виконання.

Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати задачі, що є і відповідати за їх задовільне виконання. Делегування реалізовується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоч персоні, на яку встановлена відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не обов'язково виконувати її особисто, вона залишається відповідальною за задовільне завершення роботи. Забезпечення цілісності прав і відповідальності на кожному рівні роботи виражається в недопущенні перевищення прав над відповідальністю, оскільки така ситуація пов'язана із свавільністю керівних осіб, а диспропорція у зворотному напрямку придушує робочу ініціативу і активність співробітників, що іноді трапляється на ВАТ «Полтавакондитер». Наприклад, керівникам підрозділів встановлюються певні виробничі завдання, але не надаються засоби для їх виконання в повній мірі ( робітники, необхідні механізми і т. ін..).

Принцип Пітера -- положення, висунуте і обґрунтоване в одноіменній книзі Лоуренсом Пітером. Формулювання таке: «В ієрархічній системі будь-який працівник піднімається до рівня своєї некомпетентності». Згідно принципу Пітера, людина, що працює в будь-якій ієрархічній системі, підвищується в посаді до тих пір, поки не займе місце, на якому він виявиться не в змозі справитися зі своїми обов'язками, тобто виявиться некомпетентним. Цей рівень і називається рівнем некомпетентності даного співробітника. На цьому місці співробітник «застрягне» і буде знаходитись до тих пір, поки не покине систему (тобто не звільниться, не помре або не вийде на пенсію). Внаслідок дії принципу Пітера крупні ієрархічні системи мають нахил до деградації. Чим більша кількість співробітників проявляє некомпетентність, тим більше знижуються загальні стандарти компетентності в системі и тим менш успішною стає робота системи в цілому. За достатньо великий час всі посади будуть зайняті некомпетентними співробітниками, після чого система природнім чином завершить своє існування, так як у ній ніхто не буде працювати. На практиці такого зазвичай не відбувається. В системі постійно перебуває достатньо співробітників, що ще не досягли свого рівня некомпетентності, вони-то й виконують всю реальну роботу. Що стосується ВАТ «Полтавакондитер», основна частина кадрів є компетентними на своїх посадах. Крім того, це підприємство порівняно невелике і на ньому просто немає достатньої кількості посад, щоб всі компетентні працівники могли бути підвищені до свого рівня некомпетентності. Але деякі співробітники дійсно досягли рівня некомпетентності. Їм характерний специфічний набір особливостей поведінки, що називається «Синдромом кінцевої зупинки». Співробітник зазвичай відчуває свою некомпетентність. Для підтримання позитивної самооцінки він намагається створити хоча б видимість компетентності, підмінюючи результативну роботу якою-небудь іншою, активною, зовні легко помітною діяльністю. З'являється нахил до формалізації роботи, винаходів бюрократичних правил, вимагання від підлеглих точного їх дотримання, навіть всупереч об'єктивній доцільності. Єдиний дієвий засіб боротьби з «синдромом кінцевої зупинки» -- зміна життєвих пріоритетів особи і переніс інтересів в ту область діяльності, де рівень некомпетентності ще не досягнутий (радикальна зміна роботи).

Скалярний ланцюг - це перелік осіб на керівних посадах, починаючи від особи, яка займає найвищу посаду в цьому ланцюзі, до найнижчих керівників. Було б помилкою відмовитися від ієрархічної системи без певної необхідності, але було б такою самою помилкою підтримувати ієрархію, якщо вона завдає збитків інтересам бізнесу. Підлеглі повинні дотримуватися формального (ієрархічного) ланцюга комунікацій доти, доки не отримають вказівок щодо обміну інформацією з ким-небудь іншим. На ВАТ «Полтавакондитер» цей принцип застосовується в повній мірі. Працівники будь-якого підрозділу при потребі можуть спілкуватись з іншими підрозділами і отримувати необхідну інформацію. Це дозволяє мати уявлення про роботу не тільки свого підрозділу, а й підприємства в цілому.

В сучасному менеджменті велику роль відіграє особистість лідера. Лідерство - це здатність завдяки особистим якостям впливати на поведінку окремих осіб та груп працівників з метою зосередження їхніх зусиль на досягнення цілей організації [1]. Поняття “лідер” порівняно з поняттям “керівник” є більш містким, оскільки охоплює риси особистості як керівника, так і лідера, а це означає, що ке-рівник, який володіє якостями лідера, може впливати на працівників з метою впровадження змін в організації, виходу на вищий, якісно новий рівень. Не будь-який керівник використовує лідерство в своїй поведінці. Продуктивний керівник не обов'язково є ефективним лідером, і навпаки.

Лідерські стосунки відрізняє те, що послідовники визнають лідера лише тоді, коли він довів свою компетентність і цінність для групи. Отже, лідер отримує свою владу від послідовників. Для підтримання власної позиції він повинен надавати їм можливість задовольняти їхні потреби. Натомість послідовники задовольняють лідерську потребу у визнанні і надають йому необхідну підтримку у досягненні організаційних цілей. Керівника, який досягнув влади лише завдяки своєму місцю у посадовій ієрархії, і керує людьми винятково з цих позицій, називають формальним лідером. Його влада поширюється в основному на робочі стосунки і здійснюється за схемою “начальник-підлеглий” (він має владу над підлеглими тому, що вони залежать від нього у питаннях розподілу робочих завдань, нарахування і видачі заробітної плати, просування за службовою ієрархією тощо). Соціальна взаємодія його із членами колективу, яким він керує, є доволі пасивною.

Оцінити лідерські якості керівника ВАТ «Полтавакондитер» важко, оскільки він спілкується тільки з обмеженим колом співробітників, а саме - директорами по напрямкам. Інші працівники його взагалі не бачать. Загальних зборів працівників, на яких до людей доводилися б результати спільної діяльності, та ставились наступні завдання, ніколи не буває. На мою думку це - великий недолік організації роботи підприємства. Працівники можуть оцінити лідерські якості тільки своїх безпосередніх керівників підрозділів. І в тих підрозділах, де керівник має авторитет і є не формальним, а дійсним лідером, показники виробничої діяльності набагато кращі. Але все одно, я вважаю, що працівники повинні знати і вище керівництво, яке повинно не тільки ставити завдання, а й звітувати перед трудовим колективом за свою роботу.

Розглянемо, якими ж методами впроваджуються в життя ці принципи менеджменту на ВАТ «Полтавакондитер».

Методи менеджменту - це способи впливу керівної системи на керовану для досягнення завдань і цілей, що стоять перед організацією [1]. Методи управління покликані забезпечити високу ефективність діяльності колективів, їх злагоджену роботу, сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного члена. Особлива роль методів управління полягає у тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки і прогресивної технології організації праці і виробництва, забезпечити їх максимальну ефективність при досягненні поставленої мети. Усі методи управління використовуються в практичній діяльності керівником не як окремі, розрізнені й самостійні способи впливу, а як цілісна система взаємопов'язаних та взаємодіючих конкретних методів.

У складі методів управління виділяють три групи:

- економічні;

- організаційно-розпорядчі;

- соціальні.

Економічні методи управління посідають центральне місце в системі наукових методів управління трудовою діяльністю людей, оскільки на їх основі встановлюється цільова програма господарського розвитку окремих підприємств і організацій і визначається такий режим роботи і такі стимули, які об'єктивно спонукають і зацікавлюють колективи і окремих працівників в ефективній праці.

До складу економічних методів управління належать організаційно-виробниче планування, метод комплексних цільових програм, комерційний розрахунок, система економічних регуляторів господарської діяльності.

Планування є одним з основних важелів в економічних методах управління. Зміст його, як функції управління, полягає в обґрунтованому визначенні основних напрямів і пропорцій розвитку виробництва з обліком матеріальних джерел його забезпечення та попиту ринку. Суть планування проявляється в конкретизації цілей розвитку всього підприємства і кожного підрозділу окремо на встановлений період у визначенні господарських завдань, засобів їх досягнення, строків і послідовності реалізації, у вияві матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для вирішення поставлених завдань.

На ВАТ «Полтавакондитер» планування здійснюється на високому рівні. Воно завчасно враховує по можливості всі внутрішні й зовнішні фактори, які забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку підприємства. Також проводиться розробка комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей, враховуючи можливості найбільш ефективного використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і підприємством у цілому. Планування забезпечує взаємоузгодженість між окремими структурними підрозділами підприємства, які охоплюють весь технологічний ланцюг: забезпечення сировиною та матеріалами, виробництво та збут. Ця діяльність спирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналізу й оцінки існуючих ресурсів і перспектив розвитку господарської кон'юнктури. Звідси випливає необхідність погодженості планування з маркетингом і контролем з метою постійного коригування показників виробництва та збуту слідом за змінами попиту на ринку. Ця робота на підприємстві постійно проводиться.

Але потрібно ще й прогнозувати економічну ситуацію, планувати стратегію розвитку. Планування і стратегія розвитку з метою виходу на ринки багато в чому залежить від цілей і орієнтації його вищого керівництва, його організаторських здібностей і інтуїції. В деяких випадках підприємство прагне до негайного прибутку, не приділяючи особливої уваги довгостроковим перспективам, розробці власної стратегії розвитку. Наприклад, приваблюючи покупця низькою ціною на продукцію, а не дбаючи про високу якість. Це можливо лише на короткому етапі функціонування підприємства. Кожне підприємство, яке прагне захопити свою частку на ринку, планує свій проектно-виробничий процес так, щоб товар залишався потенційно конкурентоспроможним не тільки у момент випуску, але й у момент появи на ринку. На мою думку, цьому треба приділяти більше уваги.

У складі економічних методів управління виділяють метод комплексних цільових програм. Це програми розвитку підприємства, а також програми, які координують розробку та впровадження окремих видів машин, технологій, устаткування, приладів.

На ВАТ «Полтавакондитер» розроблена і впроваджується комплексна цільова програма по вдосконаленню організації виробництва і модернізації підприємства. Вона передбачає закриття виробництва на території старої фабрики по вул. Спаській і перенесення цукеркового, борошняного і карамельного цехів на нову територію по вул. Маршала Бірюзова. Разом з цим проводиться установка нового обладнання та модернізація працюючого шляхом капітального ремонту обладнання, організація роботи складських і інших допоміжних служб на сучасному рівні, оптимізація чисельності працівників. Головна мета цієї програми - модернізація виробництва, скорочення виробничих витрат, а саме - зменшення споживання енергоресурсів, води, зменшення транспортних витрат, пов'язаних з переміщенням сировини і готової продукції зі старої фабрики на нову, підвищення продуктивності праці та якості готової продукції.

Ця програма вже впроваджується, але брак коштів через фінансову кризу уповільнює її темпи. Необхідно шукати додаткові джерела фінансування. Необхідність економії коштів не дає змоги підвищувати заробітну плату робітникам та купувати сировину і допоміжні матеріали найвищої якості. А це не кращим чином впливає на якість готової продукції. Розірвати це замкнене коло й покликана дана програма.

Ефективність реалізації плану чи КЦП залежить від механізму, що регулює систему економічних взаємовідносин на рівні окремих підприємств, організацій і галузей. Таким механізмом в умовах ринкової економіки є комерційний розрахунок.

Комерційний розрахунок ґрунтується на загальних принципах ринкової економіки: максимальній розкріпаченості економічних суб'єктів; повній їх відповідальності за підсумки господарської діяльності; конкуренції виробників товарів та послуг; вільному ціноутворенні; відмові держави від прямої участі в господарській діяльності ринкових суб'єктів; соціальній захищеності громадян. Інакше кажучи, необхідною умовою ефективного функціонування ринкового механізму регулювання економіки є наявність незалежних, самостійних суб'єктів ринкових відносин.

У національній економіці України застосовуються дві форми комерційного розрахунку: повний і внутрішній.

ВАТ «Полтавакондитер» перебуває на повному комерційному розрахунку. Це підприємство має статус юридичної особи, самостійний баланс, бухгалтерську і статистичну звітність, створює і витрачає фонди стимулювання працівників,

відкриває рахунки у банках, володіє правом незалежної господарської діяльності, тобто укладання угод, контрактів, договорів з будь-якою юридичною чи фізичною особою як суб'єктом ринкового господарювання.

Комерційний розрахунок повністю не виключає регулюючого впливу на господарську діяльність суб'єкта господарювання з боку держави або вищих щодо них управляючих систем. Таке регулювання здійснюється із застосуванням системи економічних регуляторів господарської діяльності. Ці економічні регулятори поділяють на загальнодержавні, місцеві і внутрішньосистемні.

До загальнодержавних регуляторів господарської діяльності відносять податки, кредити, регульовані ціни і тарифи, економічні пільги.

ВАТ «Полтавакондитер» сплачує всі прямі податки - податок на прибуток, на землю, на транспорт, на воду, на добавлену вартість. Підприємство також сплачує непрямий податок - митний збір за імпортні таропакувальні матеріали.

Важливим регулятором господарської діяльності є кредит. ВАТ «Полтавакондитер» користується короткостроковими кредитами у банку «Райфайзен Банк Аваль» - овердрафтом. Це короткостроковий кредит у межах встановленого ліміту, що надає можливість здійснювати розрахунки, коли коштів на поточному рахунку недостатньо. Національний банк України встановлює процентну ставку за кредитні ресурси, отже, визначає і основну частину процентної ставки на кредити, надані підприємствам комерційними банками. Останні визначають розміри процентів за кредит, виходячи з виплаченої Національному банку процентної ставки, швидкості обороту кредитних ресурсів, видів кредитів та ін. Отже, банки здійснюють таким чином цілеспрямований вплив на господарську діяльність підприємств та організацій, на їх ефективність.

Держава може також використовувати такий важіль економічного впливу на господарську діяльність, як регульовані ціни. На ВАТ «Полтавакондитер» в технологічному процесі використовується спирт, ціна на який регулюється державою.

Досить ефективним регулятором господарської діяльності є також економічні пільги, які встановлюються державою щодо сплати податків. ВАТ «Полтавакондитер» користується податковою пільгою щодо сплати податку в Пенсійний фонд з фонду заробітної плати інвалідів (4%).

До місцевих регуляторів відносять місцеві податки і збори. ВАТ «Полтавакондитер» сплачує податок з реклами, збір за право використання місцевої символіки, комунальний податок.

Реалізація організаційних відносин у системі відбувається застосуванням організаційно-розпорядчих методів управління, які ще називаються адміністративними. Однак поняття «організаційно-розпорядчі методи управління» більш широке, оскільки адміністративні методи ґрунтуються на застосуванні нормативних актів (постанов, наказів, інструкцій органів влади і управління), а організаційно-розпорядчі методи охоплюють усю суть організаційної складової механізму управління.

Застосування організаційно-розпорядчих методів управління передує економічним методам, оскільки для того, щоб використати останні, потрібно організаційно сформувати об'єкт управління та структуру управління. Організаційно-розпорядчі методи управління ґрунтуються на таких індивідуальних і групових властивостях людей, як почуття обов'язку, відповідальності, дисципліни та розуміння можливості адміністративного покарання.

Організаційно-розпорядчі методи управління слід застосовувати з урахуванням вимог економічних законів. Тільки у цьому випадку вони є науково обґрунтованими. Якщо орган управління в своїй діяльності не враховує або недостатньо враховує вимоги економічних законів, то організаційно-розпорядчі методи можуть перетворитися на адміністративні, бюрократичні, волюнтаристські, суб'єктивні методи впливу.

Організаційно-розпорядницькі методи базуються на об'єктивних законах організації спільної діяльності та управлінні нею, на природних потребах людей в упорядкованій взаємодії між собою. Їхньою метою є впорядкування функцій управління, обов'язків і прав працівників, регламентація їхньої діяльності.

Організаційно-розпорядницькі методи поділяються на три групи:

1. Організаційно-стабілізуючі методи, що встановлюють та визначають довгострокові зв'язки в системах управління між людьми і їхніми групами. На ВАТ «Полтавакондитер» розроблена структура управління, затверджений штат працівників, розроблені положення системи менеджменту якості, положення про виконавців, регламенти діяльності виробничих підрозділів. Зв'язки між людьми та підрозділами чітко відпрацьовані.

2. Розпорядницькі методи забезпечують оперативне управління сумісною діяльністю людей та підприємств і представлені у формі договорів, наказів, розпоряджень, інструкцій. Ці методи також широко застосовуються на даному підприємстві. При розробці таких документів зазначаються конкретні виконавці та терміни виконання.

3. Дисциплінарні методи призначені для підтримки стабільності організаційних зв'язків і відносин, а також відповідальності за визначену роботу. На підприємстві застосовується система заохочень та доган. За здійснення дисциплінарного проступку, тобто невиконання або погане виконання працівником своїх трудових обов'язків роботодавець має право застосувати наступні дисциплінарні покарання: зауваження, догана, звільнення за відповідними підставами.

Сутність соціально-психологічних методів зводиться до способів впливу на особистість та колектив з метою зміни ними своїх настанов у трудовій діяльності і творчій активності, а також на соціальні й психологічні інтереси фірми та її персонал (роль і статус особистості, психологічний клімат, етика поведінки, спілкування та ін.). При цьому використовуються знання загальної і соціальної психології. Соціально-психологічні методи менеджменту поділяються на соціальні та психологічні.

На ВАТ «Полтавакондитер» застосовуються наступні соціальні методи для підвищення активності працівників: конкурси майстерності, присвоєння кваліфікаційних відмінностей, свята з приводу ювілеїв і успішного завершення великих ділових операцій, організація спортивних турнірів з футболу та шахів, моральне стимулювання працівників. Також встановлені норми відносин між працівниками фірми, правила внутрішнього розпорядку, виробничого етикету. На мою думку цю роботу треба розвивати і вдосконалювати. Необхідно виробити і неухильно дотримуватись єдиних цінностей для всього персоналу підприємства. Для цього треба проводити соціальні дослідження для виявлення проблем і напрямів впливу; соціальне планування або розробку конкретних способів впливу на людей; соціальне регулювання або розв'язання виявлених проблем і реалізацію визначених способів впливу на людей

Психологічні методи використовуються з метою гармонізації взаємовідносин працівників підприємства і встановлення найбільш сприятливого психологічного клімату. На ВАТ «Полтавакондитер» прагнуть до гуманізації праці - ліквідації монотонності. Приміщення і устаткування забарвлюють у різні кольори. В обідню перерву можна запропонувати використовувати спеціально підібрану музику для кращого відпочинку працівників. Також необхідно організувати у виробничих підрозділах кімнати психологічного відпочинку, а групи працівників комплектувати за критерієм психологічної сумісності. Треба також розвивати творчість, ініціативу і самостійність робітників, створювати умови для задоволення їх професійних інтересів, підвищення творчого змісту праці. Важливе значення має також установлення нормальних взаємовідносин між керівниками і підлеглими.

Важливе значення має таке поняття як «стиль керівництва». Він виявляється в управлінській діяльності керівника під час налагодження стосунків між керівником і підлеглим. Мистецтво керівництва полягає в тому, щоб в даний проміжок часу, в даному місці і для даної групи працівників підібрати такий комплекс управлінських дій, який забезпечить максимальну ефективність роботи групи. При цьому на об'єктивну необхідність вибору методів керівництва того чи іншого типу накладаються суб'єктивні навички ділового спілкування. Все це утворює своєрідний характер ділового спілкування з підлеглими, який і називається стилем керівництва. Стиль керівництва регламентується особистими рисами керівника, менеджера. У процесі трудової діяльності формується виключно індивідуальний тип керівника.

Визначення літературних джерел дає змогу уточнити сутність поняття «стиль керівництва».

Стиль керівництва - це стиль поведінки керівника щодо своїх підлеглих, який змінюється залежно від ситуації, охоплює суб'єктивно-психологічні характеристики керівника і є спрямованим на досягнення поставлених завдань. Поведінка - сукупність дій і вчинків, спосіб життя, певні дії, уміння поводити себе відповідно до встановлених правил [5].

Згідно з однією із класифікацій виокремлюють такі стилі керівництва:

- авторитарний. Його характеризують жорсткі методи управління, визначення стратегії діяльності групи, обмеження ініціативи й можливості обговорення прийнятих рішень, одноосібне прийняття рішення та ін.;

- демократичний. Основні його ознаки -- колегіальність, заохочення ініціативи, участь управлінців усіх ланок у процесі прийняття рішень тощо;

- ліберальний. В основі його -- відмова від прямого керування, перекладання виробничих функцій та відповідальності на інших керівників і підрозділи.

Стиль керівництва на ВАТ «Полтавакондитер» має риси авторитарності. Ухвалення всіх рішень здійснюється керівником, чітко окреслені “межі компетентності”, тобто жорстку визначені ранги керівників, які мають право приймати рішення з певних питань, пов'язаних з діяльністю підприємства. Ухвалені на верхніх рівнях ієрархії рішення надходять униз як директиви, які не підлягають обговоренню -- їх потрібно чітко виконувати. Усі керівники та підрозділи нижчих рівнів ознайомлені тільки із своїм функціональним завданням, не завжди уявляють загальні цілі та сенс завдань. Контроль та оцінювання якості діяльності підрозділу також є прерогативою вищого керівництва. Формально відповідальність покладена на управлінську ланку, яка приймає рішення й контролює виробничий процес, але реально при невдачах виникає феномен “перекладання” відповідальності на нижчі рівні, тобто на виконавців. Це породжує нещирість, недовіру, напруженість у стосунках. Для більшості підлеглих при отриманні розпоряджень від менеджера велике значення мають такі фактори, як тон, манера поведінки керівника, конкретні слова. Неприпустимо допускати грубий тон, лайливі слова при спілкуванні з підлеглими, що на даному підприємстві трапляється.

Необхідно демократизувати стиль керівництва. Співробітники за демократичного стилю керівництва є не просто виконавцями чужих рішень, а сприймають цілі організації як власні цінності та інтереси. Керівники нижчої ланки, як правило, репрезентують і обстоюють інтереси співробітників перед вищим керівництвом, що породжує зустрічний потік інформації від співробітників до керівництва. Цей стиль активізує ініціативність співробітників, є передумовою нестандартних рішень, сприяє поліпшенню морально-психологічного клімату та загальної задоволеності співробітників організацією. За таких умов співробітники мають змогу навчатися один у одного по горизонталі, коли кожний є джерелом інформації, а керівник-демократ враховує індивідуально-психологічні властивості, потреби, інтереси підлеглих, обирає адекватно ситуації засоби впливу на них. Поведінка керівника, його вміння керувати підлеглими створює здоровий клімат в колективі, сприяє розвиткові творчої ініціативи працівників, що в кінцевому результаті дає не менший виробничий ефект, ніж автоматизація праці.

управління підприємство організаційний правовий

Розділ 3. Основні напрями вдосконалення організації управління ВАТ «Полтавакондитер»

Глобальний характер розвитку економіки і торгівлі, надаючи великі можливості, робить більш жорсткими вимоги до підприємств. Тільки при достатній конкурентоздатності підприємство може стабільно існувати і функціонувати в умовах конкуренції і отримувати дохід. Тому підвищення ефективності діяльності підприємства і забезпечення його конкурентоздатності в умовах ринкових відносин повинно бути пріоритетом у діяльності менеджменту підприємства.

Для організації ефективної господарської діяльності підприємств різних форм власності необхідно визначити свою стратегію (стратегічні цілі, завдання) та тактику. Стратегічні завдання підприємств повинні визначати напрями їх діяльності на перспективу: вдосконалення продукції, забезпечення результативності у технології, зниження собівартості, підвищення якості, досягнення ефективності при низьких витратах виробництва, забезпечення достатньої рентабельності, визначення конкретних параметрів досягнення результату. Стратегія підприємств передбачає створення комплексної системи заходів,спрямованих на досягнення перспективних параметрів ефективності, реалізацію головної мети підприємств.

3.1 Шляхи підвищення ефективності діяльності ВАТ «Полтавакондитер»

Проаналізувавши господарську діяльність ВАТ «Полтавакондитер» ми можемо зробити висновок, що підприємство ліквідне, фінансово стабільне, фінансово незалежне та рентабельне. Одержаний прибуток говорить про достатньо ефективну роботу підприємства. Але при реалізації деяких заходів воно може мати вищий рівень прибутковості за рахунок використання внутрішніх резервів (подальше вдосконалення структури та асортименту продукції, підвищення ефективності управління собівартістю). До цих заходів відносяться збільшення обсягу виробництва продукції до рівня максимального платоспроможного попиту, зниження собівартості шляхом підвищення використання виробничих ресурсів (зростанням продуктивності праці, зниження фондомісткості і матеріаломісткості продукції, поліпшення використання природних ресурсів).

Підприємство ВАТ «Полтавакондитер» має суттєвий потенціал щодо нарощування прибутку від реалізації при збільшенні обсягу виробництва (при незмінних економічно-господарських умовах). Є резерви в ступені використання обладнання, що зараз складає 90%. Подальша модернізація обладнання дозволить також розширити і урізноманітнити асортимент продукції. Сучасні технологічні лінії є більш економічними з точки зору використання джерел енергії, що сприятиме зниженню собівартості продукції.

Також необхідно прискорити обертання ресурсів і скоротити період їх обороту. Збільшення числа оборотів можливе шляхом скорочення періоду виробництва або скорочення періоду обігу. Скорочення періоду виробництва потребує вдосконалення технології, модернізації і автоматизації виробництва. Скорочення періоду обігу потребує більш ефективного і раціонального використання ресурсів, прискорення документообороту і розрахунків. Чим швидше обертаються ресурси підприємства, тим менший обсяг їх потрібен для здійснення операційної діяльності і тим ефективніше діяльність підприємства. Також необхідно приділити увагу створенню оптимальних виробничих запасів, що забезпечують економію оборотного капіталу.

Аналіз власного капіталу підприємства показує, що підприємство має широкі можливості залучення додаткових позикових засобів без ризику втрати фінансової стійкості ( коефіцієнт незалежності >0,5).

Також для підвищення ефективності діяльності потрібно збільшити рівень конкурентоспроможності, тобто зменшити собівартість та підвищити якість продукції, широке застосування маркетингу, відповідність продукції сучасним стандартам якості за рахунок проведення сертифікації. Для збільшення оборотів виробничої діяльності потрібно впровадити інноваційні методи виробництва, а також провадити новітні технології та модернізувати устаткування, також створення сучасних систем фінансового менеджменту на основі модернізації бухгалтерського обліку, фінансового аналізу та управління витратами.

Необхідно приділяти першочергову увагу реалізації і збуту продукції, збільшенню доходів та поліпшенню фінансового стану. Якщо прагнути до збільшення прибутку тільки за рахунок зниження витрат виробництва, то рано чи пізно підприємство піде з бізнесу, оскільки зниження рівня виробничих видатків має свою межу навіть при використанні всіх можливостей. Тому треба йти по шляху збільшення доходів за рахунок збільшення обсягів продажів. Однак зробити це можливо тільки в тому випадку, коли знати, що ж конкретно хвилює споживача, тобто необхідно проводити маркетингові дослідження, причому треба додержуватись тактики постійних покращень навіть виробів, що давно випускаються. На наш погляд, саме це дозволить підприємству забезпечити постійний ріст обсягів продажів та доходів. А збільшення обсягів продажів передбачає ріст обсягів виробництва, що забезпечується з одного боку за рахунок підвищення продуктивності праці, а з другого - за допомогою залучення додаткових засобів виробництва.

Кондитерський ринок має свою специфіку. Крім впливу загальноекономічних факторів (тарифи на перевозки, електроенергія, зміни в податковій системі), кондитери також знаходяться в залежності від світових цін на какао-боби, горіхи, кокосовий жир та інші інгредієнти, що не виробляються в Україні. В останні роки імпортна сировина подорожчала в 4 рази, а ціни на кондитерські вироби зросли в 2-2,5 рази. Підприємству важко утримувати структуру асортименту в таких умовах. Воно вимушено зсувати асортимент в сторону більш дешевих виробів, тобто більш доступних населенню. В даний час пріоритет за продукцією довгострокового терміну зберігання, с високими смаковими властивостями і відносно недорогою ціною.

На нашу думку, ВАТ «Полтавакондитер» потрібно розширяти свій асортимент для збільшення попиту на продукцію. Також потрібно розширювати ринок збуту продукції, вкладати контракти з країнами де наша продукція ще не представлена.

Крім того, на підприємстві необхідно розвивати добре налагоджену систему дистриб'юторства. Офіційні дистриб'ютори повинні займатись реалізацією продукції.

Ми вважаємо, що впровадження цих заходів допоможе підприємству побудувати таку систему господарювання, яка відповідала б його внутрішнім можливостям виробляти високоякісну продукцію у відповідності з вимогами ринку і реалізовувати її, забезпечити достатню рентабельність а також збільшити доходи підприємства.

3.2 Напрями підвищення ефективності діяльності підприємств у світі та можливість використання світового досвіду на даному підприємстві

Світове виробництво кондитерських виробів досягло зрілості свого розвитку у багатьох частинах світу. У таких країнах, як США, Великобританія, Німеччина, Бельгія ринки з багатьма визнаними торговими марками близькі до насичення. В країнах же, що розвиваються кондитерська промисловість тільки набирає свої обороти. До регіонів, ринки яких за прогнозами різко збільшаться, відносяться: Китай, країни Латинської Америки, Східноєвропейські країни.

Світовий ринок кондитерських виробів характеризується великою концентрацією основного виробництва. В діяльності провідних компаній галузі на світовому ринку проявляється характерна эпосі глобалізації тенденція до їх злиття, утворення транснаціональних корпорацій.

Як видно з таблиці 3.2.1 крупними імпортерами кондитерських виробів у світі визнані США, Німеччина, Франція, а експортерами - Великобританія, Іспанія, Нідерланди, Бельгія, Італія.

Таблиця 3.2.1

Найбільші виробники кондитерських виробів

Аналіз практики та досвіду господарювання успішних зарубіжних фірм та компаній показав, що багато хто з них дотримується наступних принципів:

- постійної адаптації до змін навколишнього середовища в політиці, економіці, суспільстві та технологіях;

- встановлення стратегії по випуску кондитерської продукції. В даному випадку мова йде про те, що при виборі асортименту продукції треба виходити не тільки з попиту. Необхідно виявити загальні операції по виготовленню різних продуктів, що виробляються на підприємстві, встановити можливості загальних каналів доведення продукції до споживачів і т. ін. Такий підхід дозволяє знизити витрати виробництва та збуту продукції, з максимальною вигодою використовувати виробничі та складські площі;

- прийняття рішень виходячи з можливостей підприємства. До останніх відносяться наступні:

1. Людські ресурси - вміння, знання та професійний досвід працюючих. Вони повинні оцінюватись з позиції їх здібностей сприйняти та реалізувати вимоги споживачів і технологічні закони виготовлення кондитерської продукції.

2. Матеріальні фактори виробництва - обладнання, будівлі, сировина, матеріали, паливо і т. ін. Вони повинні оцінюватись з точки зору їх технічного стану, рівня розвитку і використання, форми власності.

3. Технологічні та організаційні ресурси - передові технології, патенти і ліцензії, рівень прогресивності організації виробництва та праці на підприємстві.

На успішних підприємствах у світі надається перевага командній структурі управління. Забезпечити її можна шляхом радикальної реорганізації існуючої системи управління, формування замість лінійно-функціональних - командних структур. Останні з'являються, коли підприємство розділяють на невеликі господарські одиниці, які являють собою "команди" робітників і інженерів або службовців, що самостійно вирішують питання, пов'язані з виробництвом та реалізацією певного продукту.

Таку організаційну перебудову можна здійснити на будь-якому підприємстві будь-якої галузі, у тому числі і на ВАТ «Полтавакондитер». Вона дає змогу одержати необхідний ефект. Наприклад, на заводі американської компанії "Гуд'їр", яка виробляє автомобільні шини, створено 164 команди чисельністю від 5 до 27 чоловік кожна. До складу цих команд, які тут називаються робочими центрами, увійшли як робітники, так і фахівці. Координують їхню діяльність чотири команди службовців. Центри відповідають за все: витрати на виробництво, виготовлення продукту, його якість, просування до споживача. Керівник заводу стверджує, що за рівнем цін на шини його підприємство здатне подолати будь-якого конкурента, навіть корейців, які поставляють найдешевші шини на американський ринок і вважають японців занадто ледачими. Досвід передових компаній свідчить, що командні структури значно підвищують здатність підприємства створювати нові вироби й швидко просувати їх на ринок. При цьому істотно зменшується управлінський персонал середньої ланки. І це зрозуміло. Фахівцям, об'єднаним у команди, знаючим свої завдання й можливості їх вирішення, зайві керівники тільки заважають.

Створенню командної системи управління повинна передувати робота по раціоналізації розміщення технологічного обладнання. Традиційне розміщення устаткування за принципом його однотипності (механічна дільниця, штампувальна, лакофарбова тощо) необхідно замінити на компонування машин та верстатів під випуск готового виробу.

У цьому випадку в одному місці групується обладнання, яке необхідне для виготовлення технологічно завершеного вузла. При такому розміщенні значно підвищується швидкість та якість виконуваних операцій. Досягається це за рахунок скорочення часу транспортування, внутрішньо змінних простоїв, запасів матеріальних ресурсів. Таке компонування обладнання об'єднує робітників, які його обслуговують. При цьому забезпечується такий ступінь технологічної завершеності виробництва, котрий дає змогу реально виміряти і результати праці, оцінити внесок кожного.

При традиційному підході до організації постачання матеріалами, сировиною зазвичай виходять з пошуку постачальників, у яких все це можна придбати за більш низькими цінами. З метою зниження цін виробники прагнуть заставити постачальників конкурувати між собою. Успішна фірма «Mars» робить це дещо інакше. Вона налагоджує довгострокові відносини з кількома постачальниками, створюючи для них так би мовити гарантований ринок, аналог системи довгострокової контрактації, де конкуренція не являється всеохватною. Вона тільки один з елементів перерозподілу ресурсів або долі заказу на користь найбільш ефективних субпідрядчиків, що забезпечують одночасно високу якість, ритмічність поставок, гнучкість виробництва і низький рівень витрат.

Іншими словами, постачальники і субпідрядники розглядаються ведучими фірмами як виробничі підрозділи свого підприємства. Це дозволяє фірмам перейти до постачання сировиною, матеріалами по системі «точно і в потрібний час». Результатом же являється зменшення числа складських приміщень, а головне - скорочення мінімуму обсягу виробничих запасів, яке повинно відбуватись як у виробника, так і у споживача. Це означає, що підприємство повинне надати допомогу своїм постачальникам у вдосконаленні технології або організації виробництва.

Новий підхід до рішення проблем є також в тому, щоб вдосконалення у виробництві здійснювались постійно. Це положення в рівній мірі може бути віднесене як до планування виробничої програми, так і до тактики ведення інноваційного процесу. В процвітаючих компаніях кондитерської галузі щорічно виробляється тільки те, що необхідно для випуску готової продукції у відповідності зі встановленими термінами.

Дуже важливо звернути увагу на те, що основну частину вигод в області продуктивності праці і якості продукції можна отримати, не вдаючись, як це прийнято, до закупки і впровадження техніки (зазвичай дорогої), що в дійсно тільки збільшує загальні витрати виробництва.

Судячи з досвіду роботи успішних компаній, перш ніж впроваджувати нову техніку і технологію, здійснюють перебудову методів організації і управління виробництвом, вводять нове управлінське мислення на всіх рівнях, щоб технологічна модернізація обернулась не збитками, а одночасним підвищенням якості, ефективності, гнучкості виробництва.

Як свідчить світовий досвід діяльності підприємств у кондитерській галузі, велике значення для підвищення ефективності діяльності має додержання наступних принципів:

- постійна взаємоув'язка обсягів продаж та грошових надходжень. Основна увага повинна звертатись на скорочення термінів надходження грошових коштів, оскільки це веде до зменшення величини оборотних засобів.

- систематичне проведення аналізу номенклатури та асортименту продукції, що випускається. Такий аналіз необхідний з позиції отримання прибутку і необхідної величини оборотных коштів, тобто, оптимальної структури номенклатури і асортименту. Критерієм оптимізації повинні стати максимізація прибутку і мінімізація величини оборотних коштів.

- розосереджування ризику як умова виживання підприємства. Мова йде про те, що підприємство з метою виживання, особливо в період несприятливої кон'юнктури ринку, повинно зосередити свої дії не на одному продукту, а на декількох, і не на одному ринку, а на декількох.

Дослідження, що проводяться в крупних компаніях показують важливість відповідності статусу і призначення підприємства його внутрішнім можливостям (виробничому і ресурсному потенціалу). Це досягається за допомогою реструктуризації підприємства, направленої на ліквідацію збиткових виробництв, заміну непрогресивних технологічних процесів на інноваційні і ресурсозберігаючі і т. ін. ЇЇ результатом повинно стати зменшення витрат виробництва і реалізація продукції. Реструктуризацію можна проводити:

- в області виробництва;

- в області комерційної діяльності;

- в області фінансової діяльності.

В даному випадку слід зазначити, що підприємство ВАТ «Полтавакондитер» акціонерна компанія. І в процесі створення, і в період функціонування акціонерне товариство зацікавлене у високому рейтингу як всередині країни, так і зовні, що обумовлюється перш за все необхідністю розширення кола акціонерів, отримання кредитів та підтримання високої ціни акцій на фондовому ринку.

Реструктуризація, как свідчить практика, для свого здійснення потребує певних ресурсів для проведення в життя виробничої моделі

Таким чином, підвищення ефективності підприємства, а значить і його конкурентоздатності означає, що всі ресурси підприємства використовуються настільки продуктивно, що воно виявляється більш прибутковим, ніж його головні конкуренти.

Це одночасно припускає, що підприємство займає міцне становище на ринку. Однак воно знаходиться у постійному русі і розвитку. Розвиток у свою чергу залежить від змін в умовах виробництва товарів та їх реалізації, що проявляється у виникненні нових, більш прогресивних технологій виробництва товарів, появі нових конкурентів, зміні смаків та бажань споживачів, рості або падінні попиту на продукцію, що випускається підприємством, зміні економічних та політичних умов розвитку виробництва і реалізації продукції.

Важливе значення має також мотивація працівників. Одним з факторів мотивації є просування за службою, професійне зростання персоналу. Фірми ФРН, наприклад, на підвищення кваліфікації своїх робітників щорічно витрачають близько 27 млрд. марок, що перевищує відповідні витрати держави. На підготовку персоналу підприємств щорічно виділяється чотири тижні та витрачається в розрахунку на одну особу 25 тис. марок. На японських підприємствах, окрім навчання на робочому місці, самопідготовки й навчання в навчальних установах, діє ще система ротації робітників між підрозділами. Американські корпорації заохочують навчання своїх робітників поза підприємством, а деякі навіть фінансують його.

Таким чином, урахування світового досвіду діяльності кондитерських підприємств і слідування даним принципам, на наш погляд, допоможе підприємству ВАТ «Полтавакондитер» підвищити свою ефективність.

3.3 Методи вдосконалення організації процесу управління підприємством в ринкових умовах господарювання

Орієнтація діяльності підприємства на досягнення світових стандартів якості продукції та конкурентоздатності самого підприємства в умовах транскордонного співробітництва, передбачає удосконалення форм і методів управління його виробництвом.