*Природные факторы макросреды маркетинга (например, невозобновляемость природных ресурсов, рост цен на сырье и энергию вызывают переориентацию производства)

*Технические факторы макросреды маркетинга (новый уровень техники, скорость инновации влияют на скорость амортизации и эффективность производства, на цену продукции)

*Политические факторы макросреды маркетинга (законодательство по регулированию предпринимательской деятельности в различных отраслях и контроль за его исполнением и др.)

*Культурные факторы макросреды маркетинга (степень ценности для общества таких понятий как честная работа, брак, семья, доверие к государству и др. влияют на ориентиры производителей и продавцов).

Развитие отрасли общественного питания во многом зависит от факторов макроэкономического характера, поскольку спрос на услуги общественного питания функционально зависит от располагаемых доходов населения.

Оборот общественного питания по итогам 2009 года составил 723 млрд. рублей. Темпы роста рынка составили около 32%, что почти соответствует уровню 2006 года и является довольно высоким показателем за последние 7 лет. Однако индекс физического объёма оборота общественного питания в 2009 году составил 112,3% к соответствующему периоду предыдущего года. Для сравнения аналогичный показатель для 2007 и 2008 года составил 115,8% и 114,7% соответственно, что свидетельствует о росте оборота общественного питания и темпов роста за счёт повышения цен на услуги предприятий общественного питания.

В первом квартале 2010 года рынок вырос незначительно по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года. Темпы роста составили всего 8,4%, последние 9 лет этот показатель держался на уровне 30%. За первый квартал 2010 года индекс физического объёма оборота общественного питания составил 92,8% к соответствующему периоду предыдущего года

Рынок демократичных заведений находится под влиянием фаст-фуда: с одной стороны аудитория заведений формата фаст-фуд не пересекается с заведениями других ценовых сегментов, однако существует рад факторов, благодаря которым потребители более высоких ценовых сегментов становятся потребителями заведениями более низкого класса.

К тому же наступивший кризис оказал влияние и на перераспределение долей между игроками различных ценовых сегментов рынка. Так, доходы ресторанов верхнего ценового сегмента с ноября 2008 года по март 2009 года снизились на 20-30%, а низкого - выросли на тот же порядок. Относительно стабильным является средний ценовой сегмент, который продолжит свой рост после исчезновения последствий кризиса.

По ценовой политике (размеру среднего чека) рынок общественного питания как правило сегментируют на 5 основных сегментов: Street Food (со средним чеком 100 рублей), Fast Food / QSR) (со средним чеком 250 рублей), Quick&Casual / Fast Casual (со средним чеком 600 рублей), Casual Dining (со средним чеком 500-1000 рублей), Fine Dining (свыше со средним чеком свыше 1000 рублей).

В структуре сетевого сегмента наибольшую долю по количеству заведений занимают заведения низкого ценового сегмента Street Food и Fast Food - 39% и 30% соответственно, демократичному ценовому сегменту принадлежит 31% рынка.

В 2009 году в крупнейших городах России работало 393 российских и международных сетей заведений общественного питания (объединяющих под одним брендом 3 и более точки), а на 10 крупнейших сетей приходилось около 30% от общего количества сетевых заведений общественного питания, работающих на территории России.

Потребителей на рынке общественного питания можно разделить на физических и юридических лиц. При рассмотрении демократичного сегмента общественного питания наиболее популярной услугой является полная или частичная компенсация обедов компаниями своим сотрудникам сотрудников. Однако в России это могут себе позволить лишь 35% компаний.

Среднедушевые затраты на ресторанные услуги в России значительно ниже аналогичных показателей не только развитых, но и развивающихся стран. Так, в 2009 году среднедушевые затраты на питание вне дома составили чуть менее 4 тыс. руб. на одного человека в год. Это значительно меньше, чем в США (38 тыс. руб. на 2008 год), Франции (25 тыс. руб. на 2008 год) и Германии (12 тыс. руб. на 2008 год). Такое отставание показателей России свидетельствует о высоком потенциале ресторанного рынка и его недостаточной насыщенности.

По данным «Департамента потребительского рынка Москвы», по итогам 2009 году объем столичного рынка общепита увеличился в фактических ценах на 19,6%. Без инфляционной составляющей это превышает показатель предыдущего года на 7,6%.

Темпы роста московского рынка ниже аналогичного показателя для России. Это объясняется тем, что Москва на несколько лет опережает в развитии другие регионы, и уже успела пройти фазу интенсивного роста.

Традиционно рынок общепита делят на 4 сегмента: рестораны быстрого обслуживания (QSR), fast casual рестораны (casual dining с форматом free-flow), демократичные заведения (casual dining) и премиальные рестораны (fine dining).Основной вклад в развитие Московского рынка вносят предприятия демократичного сегмента: кофейни, casual dining рестораны, fast casual рестораны. В то время как рынок fine dining заведений стагнирует. По оценке «Экспресс-Обзор», в 2008 году объем сегмента премиальных ресторанов на столичном рынке увеличился на 7,0%, что обусловлено исключительно инфляцией. В сопоставимых же ценах объем сегмента уменьшился почти на 4%.

Предпосылкой такой ситуации является то, что на протяжении первой половины 1990-х годов безусловными лидерами рынка были киоски и палатки, а также дорогие рестораны. И это точно соответствовало структуре общества, которое делилось на очень богатых и очень бедных.

Последовавший продолжительный экономический рост повысил благосостояние и жизненный уровень среднего класса, который начал активного наверстывать упущенное.

В ближнесрочной перспективе ситуация не изменится - доля демократичных заведений в структуре московского общепита будет только увеличиваться, а сегмент fine dining будет стагнировать.

Для оценки макроэкономических факторов, которые в ближайшие несколько лет, будут оказывать влияние на российский рынок общественного питания, проведем PEST анализ. PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) -- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на ту или иную сферу деятельности.

При анализе макросреды предприятия сферы общественного питания нами была применена методика составления и анализа экспертных оценок. Для каждого отдельного фактора макросреды выделялись наиболее существенные критерии, которые были внесены в опросные листы. В опросных листах группа экспертов должна была проставить не только степень влияния того или иного критерия на деятельность компании, но и тенденцию (вектор) влияния данного критерия как благотворного (вектор со знаком «+») или отрицательного (вектор со знаком «-»). В качестве группы экспертов выступали сотрудники компании (менеджмент и рядовой персонал), клиенты компании

Результаты экспертного опроса были сведены в таблицы по каждому отдельному фактору. Первая колонка любой из ниже приведенных таблиц носит наименование фактора, вторая - важность данного фактора для рынка Интернет услуг, третья - влияние на деятельность компании, четвертая - направление и модуль влияния данного фактора, и пятая колонка - степень важности данного фактора для деятельности компании. Данные пятой колонки таблиц получены как произведение второй третьей и четвертой.

Данные о влиянии демографических факторов приведены в таблицах 2.1.

Таблица 2.1

Влияние социальной среды

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Количество потенциальных потребителей (структура населения, изменения в отдельных группах и их доходах)	3	3	+1	9
Наличие и потенциальное количество рабочей силы	2	2	+1	4
Квалификационные характеристики рабочей силы	2	3	+1	6

Данные таблицы 2.1. позволяют сделать следующий вывод: наибольшее положительное влияние на деятельность компании сферы общественного питания оказывает количество потенциальных потребителей и квалификационные характеристики рабочей силы, согласно оценке 9, взятой из таблицы.

Факторы социально-культурного характера сведены в таблицу 2.2.

Таблица 2.2

Влияние социально-культурной среды

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Традиции и культурные ценности, уровень образования	2	3	+1	6
Взаимоотношения внутри общества (индивидуум-индивидуум, индивидуум-общество)	1	1	+1	1
Приятие-неприятие частного предпринимательства	1	1	+1	1
Отношения компания-общественные организации	1	1	+1	1
Отношения к иностранцам	3	3	+1	9
Профсоюзная активность и влияние профсоюзов на формирование общественного мнения	1	1	1	1

Данные таблицы 2.2. свидетельствуют о существенном влиянии традиций, культурного уровня и уровня образования, а также отношения к иностранцам. Поскольку оценка важности для отрасли традиций и культурных ценностей, согласно таблице, равна 2, а их влияние тех же факторов на компания - 3.

Рассмотрим теперь экономические факторы. Влияние экономических факторов сведено в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Влияние экономической среды

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Общий уровень экономического развития	3	3	-1	-9
Система налогообложения и качество экономического законодательства	3	3	-1	-9
Уровень развития конкурентных отношений	2	3	-1	-6
Масштабы правительственной поддержки отрасли	2	2	+1	4
Общая конъюнктура национального рынка	2	2	-1	-4
Размеры и темпы изменения размеров рынка	3	3	+1	9
Размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании	2	3	+1	6
Состояние фондового рынка	1	1	-1	-1
Инвестиционные процессы	3	3	+1	9
Ставка банковского процента	3	1	-1	-3
Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен	1	1	+1	1

Как видно по данным, представленным в таблице 2.3, факторы экономической среды оказывают отрицательно и положительное влияние на деятельность компании сферы общественного питания. При этом наибольшее, положительное влияние имеют следующие факторы:

размеры и темпы изменения размеров рынка;

размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании;

инвестиционные процессы.

А наибольшее отрицательное влияние оказывают факторы:

общий уровень экономического развития;

система налогообложения и качество экономического законодательства;

уровень развития конкурентных отношений.

Таблица 2.4

Влияние научно-технической среды

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Появление «технологических прорывов»	3	3	+1	9
Сокращение или продление жизненного цикла технологий	2	2	+1	4
Удельный вес наукоемких технологий в производстве	2	2	+1	4
Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность	2	3	+1	6
Требования к квалификации кадров	3	3	+1	9
Требования к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции	2	2	+1	4

Научно техническая среда оказывает положительное влияние на деятельность компании сферы общественного питания, что объясняется высоким уровнем автоматизации всех отделов компании. Среди факторов, оказывающих наибольшее положительное влияние, следует отметить:

появление «технологических прорывов»;

требования к квалификации кадров.

Политико-правовые факторы оказывают наиболее существенное влияние на деятельность компании особенно в переходных экономиках.

Политико-правовая среда представлена в таблице 3.5.

Таблица 2.5

Влияние политико-правовой среды

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Отношение государства к собственности	2	2	-1	-4
Политическая стабильность в государстве	3	3	-1	-9
Характер отношения государства к отрасли	3	3	-1	-9
Уровень регулирования и контроля со стороны государства	3	3	-1	-9
Политика государства в подготовке кадров для отрасли	3	3	+1	9
Законы и нормативные акты	3	3	-1	-9
Эффективность правовой системы	2	3	-1	-6
Практическая реализация законодательства	2	3	+1	6
Степень неукоснительности действия всех правовых норм	2	2	-1	-4

Анализ показывает, что политико-правовая среда имеет общее отрицательное воздействие на деятельность компании сферы общественного питания, согласно оценке -9.

После подробного анализа влияния всех факторов внешней среды на деятельность предприятия их необходимо свести в единую таблицу, элементы которой будут в дальнейшем использоваться при проведении SWOT-анализа (таблицу 2.6.).

Таблица 2.6

Важнейшие факторы внешней среды

Факторы внешней среды	Позитивное влияние	Степень важности	Негативное влияние	Степень важности
Демографическая среда	Количество потенциальных потребителей Квалификационные характеристики рабочей силы Традиции и культурные ценности, уровень образования Отношение к иностранцам	9 6 6 9
	Размеры и темпы изменения размеров рынка Размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании Инвестиционные процессы	9 6 9	Общий уровень экономического развития Система налогообложения и качество экономического законодательства Уровень развития конкурентных отношений	-9 -9 -6
Научно-техническая среда	Появление «технологических прорывов» Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность Требования к квалификации кадров	9 6 9
Политико-правовая среда	Политика государства в подготовке кадров для отрасли Практическая реализация законодательства	9 6 4	Политическая стабильность в государстве Характер отношения государства к отрасли Уровень регулирования и контроля со стороны государства Законы и нормативные акты	-9 -9 -9 -9

Таким образом, анализ внешнего окружения и состояния отрасли показал:

· по влиянию демографических факторов наибольшее положительное влияние на деятельность компании оказывает количество потенциальных потребителей и квалификационные характеристики рабочей силы;

· по факторам социально-культурного характера наблюдается существенное влияние традиций, культурного уровня и уровня образования, а также отношения к иностранцам;

· по экономическим факторам - наибольшее, положительное влияние имеют следующие факторы: размеры и темпы изменения размеров рынка, размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании, инвестиционные процессы; а наибольшее отрицательное влияние оказывают факторы: общий уровень экономического развития, система налогообложения и качество экономического законодательства, уровень развития конкурентных отношений;

· среди факторов научно-технической среды оказывающих наибольшее положительное влияние, следует отметить: появление «технологических прорывов», требования к квалификации кадров;

· анализ политико-правовой среды показал общее отрицательное воздействие на деятельность компании сферы общественного питания.

2.1.2 Анализ микросреды маркетинга

2.1.2.1 Анализ конъюнктуры рынка рассматриваемого сектора услуг

Рассмотрим основные факторы, определяющие уровень конкуренции в отрасли согласно модели «Пять сил конкуренции» в отрасли М.Портера.

1. В районе станции метро Курская, где расположено исследуемое предприятие, конкурируют 4 компании приблизительно равной силы. В принципе интенсивность конкуренции небольшая, что обуславливается небольшим количеством конкурентов - 2 балла

2. Изменение платежеспособного спроса в сторону уменьшения (последствие финансового кризиса) обостряет конкуренцию - 3 балла

3. Степень стандартизации товара действует в направлении увеличения конкуренции. Но с увеличением степени дифференциации степень конкурентной борьбы несколько снизится - 3 балла

4. Барьеры ухода с рынка отсутствуют, так же как и барьеры проникновения на рынок, что говорит о потенциально высоком уровне конкуренции - 3 балла

5. Ситуация на смежных товарных рынках не оказывает влияние на конкурентную борьбу на рассматриваемом рынке, а значит данный фактор не представляет для нас опасности - 2 балла

6. Общность стратегических установок конкурентов повышает конкуренцию - 3 балла

7. Спрос в данной сфере, по прогнозам аналитиков http://www.marketbaza.ru/product8111139/product_info.html, будет расти, что говорит о привлекательности данного рынка и вызовет новый приток конкурентов - 3 балла

Итого, сумма баллов всех факторов 1-ой Портеровской силы составила - 19 баллов.

Рассмотрим, каким образом на уровне конкуренции в отрасли сказывается «влияние потенциальных конкурентов»

Для новых конкурентов не возникает больших трудностей выйти на рынок (3 балла), а отсутствие отраслевых преимуществ еще больше облегчает им эту задачу (3 балла). Низкий уровень барьеров выхода на рынок, усложняет жизнь находящимся внутри отрасли предприятиям.

Итого - 6 баллов

Факторы, образующие группу «Влияние поставщиков» проявляются следующим образом.

Большое количество поставщиков связано с незначительными издержками при переходе от одного поставщика к другому и не оказывает влияние на уровень конкуренции в отрасли - 1 балл

Группа факторов «Влияние покупателей» представлена следующим образом.

До 70% мужчин и более 45% женщин г.Москва являются постоянными посетителями ресторанов http://www.marketbaza.ru/product8111139/product_info.html. А это говорит о значимости данного товара у потребителя, которое ослабевает влияние покупателя - 1 балл

Как показало исследование, потребителей со статусом вышесреднего и высокого около 31% (620 000), то есть 1/3 от всего населения г.Москва http://marketing.rbc.ru/research/562949953426032.shtml. Это небольшое число определяет сильную степень влияния данных потребителей на конкуренцию в отрасли - 2 балла

Однородность товара также приводит к усилению конкуренции на рынке - 3 балла

Каждому из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке был присвоен балл (1-отсутствие фактора, 2 -слабовыраженный фактор, 3- фактор проявляется четко).

Краткий перечень конкурентных факторов успеха (КФУ) представленных компаний:

1. Выгодное месторасположение (около метро и крупного торгового центра “Атриум”)

2. Наличие лицензии, сертификатов соответствия

3. Яркая, привлекающая внимание вывеска

4. Красивые, уютный интерьер

5. Быстрое и качественное исполнение заказов клиентов

6. Широкий ассортимент блюд и представленных кухонь

7. Наличие постоянных клиентов

8. Возможная доставка на дом и в офисы

9. Привлекательный дизайн и упаковка доставленных продуктов

10. Профессиональная подготовка персонала, наличие творческого потенциала

11. Профессиональный рост первого руководителя предприятия

12. Маркетинговая деятельность

Таблица 2.7

Невзвешенная оценка

Ключевые факторы успеха	«ОАЗИС-7»	«Сударь»	«Банкетъ»	«Малибу»	«Оволоне»
Выгодное месторасполо-жение	6	8	5	6	4
Наличие лицензий, сертификатов	10	1	1	1	1
Вывеска, красивый вход	9	8	7	7	6
Интерьер	9	9	7	7	6
Быстрое и качественное исполнение заказов потребителей	9	7	4	8	4
Широкий ассортимент блюд	7	9	7	8	5
Наличие постоянных клиентов	9	8	7	7	8
Наличие доставки на дом и в офисы	8	9	8	5	7
Привлекатель-ный дизайн, упаковки доставленных продуктов	9	9	7	8	4
Проф подготовка персонала, наличие творчес.	8	6	6	8	4
Маркетинговая деятельность	6	8	5	5	3
Уровень корпоративная культура	8	6	7	7	5
Итоги	«ОАЗИС-7»	«Сударь»	«Банкетъ»	«Малибу»	«Оволоне»
	98	89	71	79	57

Таблица 2.8

Взвешенная оценка

Ключевые факторы успеха	«ОАЗИС-7»	«Сударь»	«Банкетъ»	«Малибу»	«Оволоне»	ВЕС
Хороший сайт	6/0.3	8/0.4	5/0.25	6/0.3	4/0.2	0.05
Наличие патента	10/0.9	1/0.09	1/0.09	1/0.09	1/0.09	0.09
Благоприятный имидж	9/0.9	8/0.8	7/0.7	7/0.7	6/0.7	0.10
Узнаваемость торговой марки	9/0.81	9/0.81	7/0.63	7/0.63	6/0.54	0.09
Кач.исполнение заказов потребителей	9/1.35	7/1.05	4/0.6	8/1.2	4/0.6	0.15
Шир.асс продукции	7/0.49	9/0.63	7/0.49	8/0.56	5/0.35	0.07
Наличие пост. клиентов	9/0.81	8/0.72	7/0.63	7/0.63	8/.0.72	0.09
Время доставки	8/0.8	9/0.9	8/0.8	5/0.5	7/0.7	0.10
Привлекательный дизайн упаковки	9/0.81	9/0.81	7/0.63	8/0.72	4/0.36	0.09
Проф подготовка персонала, наличие творчества	8/0.8	6/0.6	6/0.6	8/0.8	4/0.4	0.10
Маркетинговая деятельность	6/0.42	8/0.56	5/0.35	5/0.35	3/0.21	0.07
Уровень корпоративной культуры8	8	6	7	7	5

Таблица 2.9

Общая взвешенная оценка

«ОАЗИС-7»	«Сударь»	«Банкетъ»	«Малибу»	«Оволоне»
8.39	7.37	5.77	5.68	4.87

Проведя сравнительный анализ конкурентной силы, общая взвешенная и невзвешеннная оценки показала, что самую сильную конкуренцию «ОАЗИС-7» составляет компания «Сударь».

«Сударь» занимает лидирующую позицию по следующим позициям: широкий ассортимент блюд и разнообразие кухонь, наличие доставки на дом, большие площади, позволяющие проводить масштабные торжества. Последнее позволяет им быть впереди всех. Менеджмент заведения пока находится не на высоком уровне, но за счет применения не совсем этичных методов, а именно переманивания сотрудников у своих конкурентов, у них есть шанс повысить эффективность своей работы. С начала работы компании, руководители уделяют большое внимание маркетинговой деятельности, активно используют ATL (реклама в средствах массовой информации) и BTL (промоакции, директ мейл, выставки) средства продвижения для своих услуг.

«Малибу» не выбивается вперед ни по одному фактору, но общее количество баллов набирается за счет того, что имеет благоприятный имиджа, хорошее обслуживание клиентов, квалифицированный.

«Оволоне» имеет хорошее время доставки и это единственное их достоинство на сегодняшний день. Менеджеры не занимаются развитием своего персонала, не вкладывают денежные средства в продвижение компании на рынке и не стараются повысить лояльность клиентов к своей компании.

«Банкетъ» ведет достаточно гибкую ценовую политику и владеет разнообразным меню, чем и составляет конкуренцию для других компаний. Однако, если директор данной компании не будет принимать во внимание многие другие ключевые факторы успеха этого бизнеса, компания в скором времени сойдет с дистанции.

В результате проведенного анализа выявлены следующие слабые места ООО «ОАЗИС-7»:

1. Состояние маркетинга на предприятии оценивается как развивающийся маркетинг, утверждению которого препятствует низкая квалификация менеджеров в данной области.

2. Отсутствие стратегического планирования в практике работы предприятия.

Оценив конкурентную силу всех лидирующих участников рынка результаты показывают, что «ОАЗИС-7» в настоящий момент, находится на первом месте, что говорит о его потенциальном росте, но по некоторым позициям он, все же, уступает своим конкурентам. Далее в работе, результаты данного анализа помогут разработать видение стратегического потенциала компании на принятый период горизонта стратегии, а также запланировать меры, реализация которых позволит повысить объемы продаж на рынке г. Москва.

2.1.2.2 Анализ основных клиентов предприятия

Анализ основных клиентов ресторана был проведен на по результатам анкеты, представленной в Приложении 2.

Типичные посетители ресторана ООО «ОАЗИС-7» - молодые мужчины и женщины (в возрасте до 35 лет) с высшим образованием, каждый второй - женат или замужем (рис.4-7).

Большинство посетителей ресторана ООО «ОАЗИС-7» изучаемого сегмента - люди работающие. Чаще всего это специалисты с высшим образованием, каждый пятый посетитель - менеджер высшего звена, а каждый четвертый - служащий (рис.8-9).

Ежемесячный доход типичного посетителя ресторана ООО «ОАЗИС-7» составляет 1001 - 1500$ (рис.10).

Рис.2.1 Посетители ресторана ООО «ОАЗИС-7» по полу



Рис.2.2 Посетители ресторана ООО «ОАЗИС-7» по возрасту

Рис.2.3 Посетители ресторана ООО «ОАЗИС-7» по образованию

Рис.2.4 Посетители ресторана ООО «ОАЗИС-7» по семейному положению

Особое внимание стоит уделить изучению посетителей ресторана в обеденное время. Типичным посетителем ресторана в обеденное время является мужчина (65%) среднего возраста (35-40 лет), офисный работник, с ежемесячным доходом от 1000 долл.

Рис.2.5 Посетители ресторана ООО «ОАЗИС-7» по занятости

Рис.2.6 Посетители ресторана ООО «ОАЗИС-7» по должности

Рис.2.7 Посетители ресторана ООО «ОАЗИС-7» по уровню дохода

Молодые люди (до 28 лет) если и посещают ресторан во время рабочего полдня, то делают это эпизодически, и только "за компанию".

Большинство из них, при отсутствии организованного питания на работе, предпочитают "перехватывать" пищу в уличных fast-food. Молодые женщины чаще покупают готовые салаты и выпечку в ближайших торговых точках и обедают на своем рабочем месте. Мужчины среднего и старшего возраста гораздо больше озабочены поддержанием своего здоровья полноценным питанием. В большинстве случаев их доходы позволяют не экономить на обеде. Кроме того, они чаще, чем женщины, имеют в своем распоряжении автомобиль, поэтому готовы отправиться на обед в ресторан, расположенный вне зоны пешей досягаемости. Женщины среднего и старшего возраста, если и выбирают ресторан для ежедневного питания, обычно останавливаются на близко расположенном к месту работы.

2.2 Анализ деятельности предприятия

2.2.1 Характеристика предприятия

ООО «ОАЗИС-7» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основной целью своей деятельности, являясь коммерческой организацией, ресторан преследует извлечение прибыли.

Предметом деятельности ООО «ОАЗИС-7» является:

- организация общественного питания;

- деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания, пищевой продукции и полуфабрикатов, в т.ч. колбасных изделий и копченостей, обеденной продукции, горячих, холодных, десертных блюд, закусок и напитков; а также реализация продовольственных товаров, не подлежащих длительному хранению, икры осетровых и лососевых рыб, готовой деликатесной продукции, и т.п.;

- организация и эксплуатация хлебопекарен и кондитерских производств, выпечка и реализация хлебобулочных и иных мучных и кондитерских изделий;

- розничная торговля пивом, прохладительными напитками, сухими и креплёными винами, водочными, коньячными изделиями (ликёром, ромом, бренди), другими алкогольными, а также табачными изделиями и шоколадом в установленном законодательством порядке;

- организация досуга людей, создание, содержание и эксплуатация бильярдных залов, игорных комплексов и автоматов, а также работа по другим направлениям индустрии развлечений;

- проведение банкетов, обслуживание свадеб, юбилеев, торжеств и ритуалов;

- оказание сервисных услуг по заказам населения;

- создание собственной производственной инфраструктуры, включая производственные и перерабатывающие мощности, складские и другие вспомогательные объекты, транспорт и сбытовую сеть и управление ими;

- осуществление внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

На рисунке 2.8. представлена организационная структура ООО «ОАЗИС-7».

Главной задачей организационной структуры ООО «ОАЗИС-7» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Рис.2.8 Организационная структура ООО «ОАЗИС-7»

Организационная структура управления ресторана линейно-функциональная. Линейно-функциональная (комбинированная) структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

Возглавляет работу ресторана директор. Он несет полную ответственность за организацию хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений. Ему предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости.



2.2.2 Анализ технико-экономических показателей предприятия

В таблице 2.10 представлены основные технико-экономические показатели ООО «ОАЗИС-7».

Как показывают данные таблицы 4, выручка от реализации продукции в 2009 г. по сравнению с 2008 г. уменьшилась на 540 тыс. руб. или на 1,1%. Себестоимость продукции при этом удалось сократить на 490 тыс. руб. или на 1,4%. За счет опережающего темпа роста выручки от реализации по сравнению с себестоимостью продукции, затраты на 1 рубль реализации сократились в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 1 коп. Валовая прибыль предприятия сократилась за 2008 - 2009 гг. на 50 тыс. руб. или на 0,4% (рис.2.9).

Таблица 2.10

Технико-экономические показатели ООО «ОАЗИС-7» 2008-2009 гг.

Показатели	2008г.	2009г.	Отклонения
			абсолютное (+,-)	темп роста, %
Выручка, тыс.руб.	47320	46780	-540	98,9
Себестоимость, тыс.руб.	35340	34850	-490	98,6
Затраты на один рубль объема реализации, руб.	0,75	0,74	0,01	-
Валовая прибыль, тыс.руб.	11980	11930	-50	99,6
Рентабельность продаж, %	25,3	25,5	0,2	-
Численность работников, чел.	30	30	0	100,0
Выработка на 1 работника, тыс.руб./чел.	1577	1559	-18	98,9
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	5880	5300	-580	90,1
Фондоотдача, руб.	8,0	8,8	0,8	-
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	18457,5	17469,5	-988	94,6
Оборачиваемость оборотных средств, раз	2,5	2,7	0,2	-

За счет сокращения затрат на 1 рубль реализации выросла рентабельность продаж. За 2008-2009 гг. прирост составил 0,2%.

Численность работников за исследуемый период не изменилась и составляет 30 человек.

Рис.2.9 Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «ОАЗИС-7» 2008-2009 гг.

Эффективность использования трудовых ресурсов за исследуемый период сократилась на 1,1%. Это произошло из-за снижения объема выручки от реализации продукции при сохранении численности персонала (рис.2.10).

Рис.2.10 Эффективность использования трудовых ресурсов ООО «ОАЗИС-7» за 2008-2009 гг.

Эффективность использования основных и оборотных средств предприятия за 2008-2009 гг. выросла.

Проведем стратегический анализ издержек производства и «цепочка ценностей» М. Портера

Анализ цепочки ценности ООО «ОАЗИС-7» и ее конкурентов произведем на основании таблицы 3.17.

Таблица 2.11

“Цепочка ценностей” М.Портера для ООО «ОАЗИС-7» и основных конкурентов

Виды деятельности:	Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности (тыс.руб/мес)
	«ОАЗИС-7»	«Сударь»	«Банкетъ»
1. Формирование портфеля новшеств	120	89	150
2. Управление персоналом	35	78	27
3. Техническая подготовка производства	250	130	310
4. Маркетинг и реклама	75	83	103
Итого	480	380	590

На основании таблицы 2.11 видно, что наибольшие затраты по цепочке ценностей несет “Сударъ”. ООО «ОАЗИС-7» занимает 2-ое место по затратам.

На рынке ресторанного бизнеса ООО «ОАЗИС-7» имеет ряд преимуществ по сравнению с другими ресторанами Москвы:

- гарантированное высокое качество еды и напитков;

- гарантированное качество обслуживания;

- высокая скорость обслуживания;

- возможность выбора максимально широкого ассортимента блюд;

- прекрасный позитивный интерьер;

- повышенная комфортность пребывания в обеденном зале.



2.2.3 Анализ товарной и ассортиментной политики

В ресторане «ОАЗИС-7» представлены блюда русской, европейской и восточной кухни. Шашлыки на открытом огне на любой вкус, горячие блюда из мяса и рыбы на фондю, вкуснейшие пирожные, шикарные торты… Большой выбор блюд и напитков, доброжелательная атмосфера. В приготовлении блюд используется только охлажденное мясо, не подвергавшееся глубокой заморозке. Здесь можно попробовать лосося жареного с хрустящей корочкой, осетрину по-монастырски, миньон из свинины, телятину, фаршированную овощами, настоящие спагетти карбонара и лингвини с икрой. В ресторане большой выбор напитков: более 20 видов соков-фрэш, элитные французские, испанские и итальянские вина, коктейли, виски и коньяки.

Основное меню ресторана «ОАЗИС-7» представлено в табл. 2.13 - 2.20.

Таблица 2.12

Холодные закуски

Блюдо	Выход	Цена
Икра зернистая (икра, масло сливочное, зелень)	15/20г	190 руб
Икра лососевая (икра, масло сливочное, зелень)	20/20г	100 руб
Севрюга горячего копчения	100/10г	240 руб
Семга малосоленая с лимоном	100/10г	220 руб
Сельдь с отварным картофелем (филе сельди, картофель, лук, масло сливочное, зелень)	80/100г	90 руб
Рыбное ассорти	100/10г	230 руб
"Теремок" (мясное ассорти: карбонат, ветчина, рулет куриный)	150/10г	180 руб
"Завиток" (рулет из свиной корейки с грецкими орехами и зеленью)	100 г	120 руб
Язык отварной (язык, хрен, зеленый горошек)	100/25г	120 руб
Бастурма, суджук	50/50г	100 руб
Баклажаны, фаршированные грецкими орехами	150/10г	140 руб
Разносолы по-деревенски	200г	90 руб
Иманбалды (баклажаны жареные, помидоры, перец, лук, чеснок, зелень, масло подсолнечное)	150г	90 руб
Баклажаны, жаренные в чесночном соусе	150г	100 руб
Маслины, оливки	70 г	60 руб
Грибы маринованные - соленые (белые, опята, маслята)	100г	120 руб
Сырное ассорти (сулугуни, российский, брынза)	100 г	70 руб
Лимон	50 г	40 руб
Помидоры по-шопски (зелень, творог, сыр, орехи)	150г	140 руб
"Весь огород" (огурцы, помидоры, перец болгарский)	1/150г	100 руб
"Зеленый букет" (кинза, лук, петрушка, укроп, редиски, базилик)	1/80г	70 руб

Таблица 2.13

Салаты

Блюдо	Выход	Цена
Салат "Фантазия"(отварной язык, ветчина, шампиньоны, жаренные с луком, перец болгарский, тертый сыр, соус "Фантазия")	1/120г	170 руб
Салат "Цезарь" с курицей (салат "Айсберг", соус "Цезарь", пшеничные сухарики, куриное филе, сыр "Пармезан", зелень)	1/150г	130 руб
Салат "Цезарь" с креветками (салат "Айсберг", соус "Цезарь", пшеничные сухарики, креветки, сыр "Пармезан", зелень)	1/150г	130 руб
Салат "Греческий" (помидоры, огурцы, перец сладкий, маслины, сыр, лук, зелень, масло растительное)	1/150г	100 руб
Салат "Оливье" с курицей (картофель, яйцо, мясо куриное, морковь, горошек зеленый, лук)	1/200г	120 руб
Салат "Морской бриз" (креветки, кальмары, крабовое мясо, яйцо, лук зелень)	1/200г	170 руб
Салат "Английский" (шампиньоны, куриное мясо, перец болгарский, огурцы соленые, масло растительное)	1/150г	120 руб
Салат с мидиями (салат "Айсберг", огурцы, помидоры, мидии, чесночный майонез)	1/150г	140 руб
Салат "Идеал" (мясо куриное, орехи, виноград, сок апельсиновый, зелень, майонез)	1/200г	150 руб
Салат "Император" (говядина, грецкие орехи, майонез, сметана, лук)	1/150г	140 руб
Салат "Мароль" (огурцы, редиска, перец красный болгарский, зелень, масло, лимонный сок)	1/150г	120 руб

Таблица 2.14

Горячие закуски

Блюдо	Выход	Цена
Грибы "Императорские" (грибы, фаршированные с крабовым мясом)	200 г	160 руб
Кокот грибной	1/120г	100 руб
Баклажаны с сыром на сковороде (баклажаны, сыр, помидор, чеснок, зелень, специи)	1/200г	120 руб
Блины с лососевой икрой	130/15/20г	130 руб
Блины с зернистой икрой	130/15/20г	210 руб
Шампиньоны жареные с картофелем	100/100г	120 руб
Тигровые креветки с кисло-сладким соусом	100г	700 руб
Тигровые креветки в сливочном соусе	100г	700 руб
Сулугуни жареный	150г	120 руб
Креветки отварные	1/100 г	120 руб

Таблица 2.15

Супы

Блюдо	Выход	Цена
Солянка мясная сборная	300г	120 руб
Суп-лапша с курицей	300г	85 руб
Борщ	300г	85 руб
Уха	300г	100 руб
Суп дня (спрашивайте у вашего официанта)	300г	90 руб

Таблица 2.16

Горячие блюда из рыбы

Блюдо	Выход	Цена
Форель в лаваше	100г	150 руб
Форель отварная с овощами	100г	150 руб
Осетрина отварная с овощами	150/50г	200 руб
Осетрина, жаренная в специях	150/30г	190 руб
Осетрина "По-царски" Грибы, помидоры, майонез, сыр	200/30г	220 руб
Семга "Потифо" Франция Семга, лук, перец болгарский, икра лососевая, соленые огурцы, соус "Фирменный"	200/50г	270 руб
Семга "Морская роза" Семга, осетрина, креветки, помидор, раки, соус "Фирменный"	200/100г	300 руб
Семга, жаренная в специях	170г	230 руб

Таблица 2.17

Гарниры

Блюдо	Выход	Цена
Дикий рис	1/150г	65 руб
Цветная капуста в кляре	1/150г	60 руб
Картофель фри	100г	40 руб
Картофель "Пушкин" (Отварной картофель, жаренный в масле с укропом, на сковороде)	150г	50 руб
Рис пяти (Отварной рис, обжаренные грибы, сладкий перец, лук, чеснок, специи)	150г	60 руб
Овощи печеные (Помидоры, баклажаны, перец)	150г	150 руб
Хлеб пшеничный	100г	10 руб
Хлеб ржаной	100г	10 руб
Лаваш	1 шт	10 руб
Булочки	1 шт	10 руб

Таблица 2.18

Горячие блюда из мяса

Блюдо	Выход	Цена
Филе телятины с грибами от шеф-повара	200г	270 руб
Мясо "По-французски" из телятины (Свежая телятина, помидоры, перец болгарский, лук, майонез, сыр)	200г	250 руб
Мясо "По-деревенски" (Свинина, шампиньоны, помидор, майонез, сыр)	200г	190 руб
Печень, жаренная с луком в вине	200г	200 руб
Долма в виноградных листьях	200г	180 руб
Бифштекс из говяжьей вырезки	180/30г	240 руб
Котлеты "Императорские" Фарш говяжий со свининой, картофель, тертый с овощами	200г	240 руб
Куриные грудки "По-царски" Куриные грудки, яблоки, фаршированные орехами, курага	250г	270 руб
Бараньи яйца, жаренные с помидорами	200г	270 руб
Хашлама из ягненка	200г	250 руб
Пища богов (Бараньи яйца, баклажаны, морковь, салат овощной, зелень, перепелиные яйца)	200г	270 руб
Рулет из говяжьей вырезки (Вырезка, грибы, сыр зелень, овощи, сливочный соус с каперсами)	200г	250 руб
Свиное филе, фаршированное анчоусами	200г	270 руб
Свинина по-китайски Свинина, шампиньоны, перец болгарский	200г	270 руб
Погороло (Говяжья вырезка, грибы, лук, клюква, жареный болгарский перец, соус "Бешамель", овощи)	200г	260 руб
Эскалоп из свинины	170г	220 руб
Долма картофельная с мясом	200г	160 руб
Долма "Эчмиадзинская"	200г	220 руб



Таблица 2.19

Блюда, приготовленные на углях

Блюдо	Выход	Цена
Королевские креветки на углях Креветки, дикий рис, соус сливочный, лимон, зелень	120/30г	640 руб
Осетрина на вертеле	160/50г	200 руб
Форель на вертеле	160/50г	220 руб
Шашлык из телятины	180/50г	220 руб
Шашлык свиной	180/50г	220 руб
Свиная корейка (Чалагач на косточках)	180/50г	230 руб
Шашлык из бараньей корейки на косточках	180/50г	160 руб
Шашлык из бараньих яиц	150/50г	250 руб
Шашлык "Арарат" Говяжья печень в жировой оболочке	180/50г	200 руб
Шашлык куриный	180/50г	120 руб
Шашлык грибной	200г	185 руб
Люла-кебаб из телятины	150/50г	180 руб
Люла-кебаб из баранины	150/50г	200 руб
Люла-кебаб из курицы с грибами	150/50г	180 руб

Предлагаемое меню ресторана постоянно обновляется.

По определению широта ассортимента определяется количеством товарных групп и наименований, а глубина определяется количеством разновидностей товара. Оценка широты и глубины ассортимента представлена в табл.2.20.

Таблица 2.20

Широта и глубина ассортимента ООО «ОАЗИС-7»

Широта ассортимента	Глубина ассортимента
1. Холодные закуски	21
2. Горячие закуски	10
3. Салаты	11
4. Супы	5
5. Гарниры	10
6. Горячие блюда из рыбы	8
7. Горячие блюда из мяса	18
8. Блюда, приготовленные на углях	14

Представленный в ООО «ОАЗИС-7» ассортимент на период исследования насчитывал 8 товарных групп. Ассортимент блюд по глубине с одной стороны достаточно полно удовлетворяет потребности посетителей ресторана, с другой стороны не вызывает затруднений при выборе нужного блюда.

Для оценки популярности ассортимента ООО «ОАЗИС-7» построим матрицу БКГ и проанализируем ее.

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) -- инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном^[1] для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Для построения матрицы рассмотрим таблицу 2.21.

Таблица 2.21

Данные для построения матрицы

Продукты и услуги	Доля продаж (в %)
	Холодные закуски	Горячие закуски	Салаты, Супы	Горячие блюда	Блюда приготовленные на мангале
Будни	19,6	39,75	76,8	10,44	10,7
Праздники	80,4	60,25	23,2	89,56	89,3

Как видно из таблицы, лидером меню ООО «ОАЗИС-7» являются горячие закуски, которые и в будни и в праздники занимают значительный удельный вес в реализации.

Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет около 15%.

Рост рынка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.11 Матрица БКГ для ассортимента ООО «ОАЗИС-7»

К группе “Звезды” модно отнести следующие группы ассортимента: холодные и горячие закуски.

К группе “Дойные коровы” можно отнести блюда приготовленные на мангале, так как их стоимость велика.

К группе “Трудный ребенок” можно отнести салаты и супы. Именно на эту группу должны быть направлены усилия маркетологов

К группе “ Собака” относиться горячие блюда. Темп роста низкий, ,продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

2.2.4 Анализ ценовой политики предприятия

Ценовая политика ресторана позиционируется в сегменте недорогой кухни с демократичными ценами.

Ниже представлены графики средних цен на некоторые блюда в ресторане (рис.2.12 - 2.15).

Средняя цена супа составляет 96 руб.

Средняя цена на закуски составляет 126 руб.

Средняя цена на салаты составляет 136 руб.

Средняя цена на горячие блюда составляет 235 руб.

Рис.2.12. Средняя цена на супы в ресторане «ОАЗИС-7»

Рис.2.13. Средняя цена на закуски в ресторане «ОАЗИС-7»

Рис.2.14. Средняя цена на салаты в ресторане «ОАЗИС-7»

Рис.2.15. Средняя цена на горячие блюда в ресторане «ОАЗИС-7»

Сравнительный анализ цен ООО «ОАЗИС-7» и его основных конкурентов представлен в таблице 2.22.

Таблица 2.22

Анализ цен ООО «ОАЗИС-7» и его конкурентов

Блюдо	Средняя цена по ресторанам, руб.
	«Сударь»	«Малибу»	«Банкетъ»	«ОАЗИС-7»
Суп	117	95	115	96
Закуски	142	120	138	126
Салат	140	130	150	136
Горячее блюдо	250	230	258	235

Как показывают данные таблицы 2.22. ООО «ОАЗИС-7» занимает более конкурентоспособную позицию в ценах по отношению к таким конкурентам, как рестораны «Сударь» и «Банкетъ», но менее конкурентоспособную по отношению к ресторану «Малибу».

2.2.5 Анализ сбыта

Для распределения услуг ресторана используется прямой канал сбыта, так как он позволяет поддержать контакт с потребителем и тем самым позволяет контролировать сбыт оказываемых услуг. Прямой сбыт не предполагает наличия посредников, так как продажа продукции осуществляется непосредственно потребителям на основе прямых контактов с ними.

У ресторана одна цель - полностью удовлетворить потребности посетителей. А формула для достижения этой цели - качество, культура обслуживания, чистота и доступность.

Процесс организации обслуживания посетителей в ресторане складывается из следующих элементов: подготовки зала к обслуживанию, встречи и размещения посетителей, приема заказа, получения и подачи блюд, подачи счета.

В таблице 2.23. представлены правила обслуживания в ресторане ООО «ОАЗИС-7», обязательные для всего персонала.

Таблица 2.23

Правила обслуживания в ресторане ООО «ОАЗИС-7»

Показатель обслуживания	Содержание
Обслуживание быстрое	У клиентов принимают заказ через минуту после того, как они сели за столик, закуски подают не позднее чем через 5 минут и т.д.
Цикл обслуживания хорошо организован	Цикл обслуживания делится на несколько фаз - от закусок до горячих блюд
Меню соответствует клиентам	90 процентов блюд в меню вызывают интерес клиентов
Персонал помогает клиентам при выборе блюд	Персоналу хорошо известно, что есть в меню и на кухне. Он дает подробные объяснения
Персонал предупреждает требования клиентов	Клиенты не должны просить вино, пиво, когда оно заканчивается
Персонал умеет общаться	Те, кто обслуживает, улыбаются, помогают друг другу. Даже в часы пик каждый клиент получает то, что он заказал, без лишних вопросов: «Это Вы заказали …?»
Персонал следит за ходом трапезы	Официант проверяет, что все в порядке, по крайней мере, два раза в течение обеда
Обслуживание контролируется	Метрдотель должен представиться клиенту до того, как последний сделает заказ. В этом случае клиент будет чувствовать себя застрахованным при конфликте с официантом. Метрдотель общается с гостями за каждым столиком, по крайней мере, один раз
Персонал вежлив и приятен	Персонал улыбается, все довольны (это заметно по спокойной работе), тепло относятся к клиентам
Персонал умеет хорошо держать себя	Официант всегда смотрит в глаза клиенту; когда разговаривает, не трогает лицо или волосы руками
Хорошо организованная работа с рекламациями	Все, кто выражал недовольство, уходят удовлетворенными, с желанием вернуться
Персонал внимателен и аккуратен	Посетители ежедневно благодарят сотрудников за умелое обслуживание

На сбыт ООО «ОАЗИС-7» могут негативно повлиять усиление конкуренции со стороны существующих и новых игроков рынка услуг общественного питания в сегменте демократичных семейных ресторанов, изменение предпочтений потребителей, изменение в режимах налогообложения. В связи с этим ООО «ОАЗИС-7» рекомендуется проводить активную маркетинговую политику - создавать и выводить на рынок новые виды продукции (блюд), услуг, усилить рекламную поддержку, проводить мероприятия, направленные на повышение лояльности потребителей.

Далее проведем сравнительный анализ поставщиков.

При организации ООО «ОАЗИС-7» большое значение имеет выбор поставщика, т.к. от последнего зависит величина затрат на закупку товаров. При прочих равных условиях руководством ООО «ОАЗИС-7» предпочтение отдается местным поставщикам. При этом выбор начинается с анализа потребностей в товарах и возможностей удовлетворения их на рынке. После проведения маркетингового исследования составляются спецификации на необходимые виды товарных ресурсов. Критериями предварительного выбора поставщика являются (табл.2.24).



Таблица 2.24

Критерии выбора поставщика для ООО «ОАЗИС-7»

Критерии выбора	ООО "АМК"	ООО "МтаЛ"	ООО "Русь"	ООО "Мила"	ООО "Лев Т"
Вид деятельности	Оптово-посредническая деятельность	Производство	Производство	Оптово-посредническая деятельность	Оптово-посредническая деятельность
Производственная мощность, балл	4	5	5	3	2
Удаленность	Москва	Москва	Москва	Москва	Москва
Формы расчетов	По договоренности	Предоплата	Предоплата	По договоренности	Поставка в кредит
Качество товаров, балл	5	4	5	5	5
Цена, балл	5	1	2	7,2	6,8
Упаковка	Контейнер	Контейнер	Контейнер	Контейнер	Контейнер
Размер партии, шт.	200	1000	1200	100	200
Условия вывоза	Самовывоз	Самовывоз	Самовывоз	Самовывоз	Самовывоз

В нашем случае наименее приемлемые условия оказались у оптовых торговых предприятий-поставщиков ООО "Русь" и ООО "Мила". В первом случае - из-за организационных и качественных характеристик, во втором - из-за ценовых.

На втором этапе берется следующий перечень критериев (табл.2.25). Каждому критерию присваивается оценка в баллах (от 1 до 5).

Таблица 2.25

Критерии окончательного выбора поставщика

Критерии выбора	ООО "АМК"	ООО "МтаЛ"	ООО "Лев Т"
Финансовые условия	5	3	5
Периодичность поставки	5	4	4
Время поставки	5	3	4
Коммуникационные условия	4	4	4
Итого	19	14	17

Таким образом, при выборе поставщика приоритет был отдан ООО "АМК", предоставляющему наиболее благоприятные условия. Кроме того, резервным поставщиком выбрано предприятие ООО "Лев Т"

Способы поиска поставщика в ООО «ОАЗИС-7» не отличаются особой оригинальностью и информационной активностью и используются, как правило, совместно. Руководство использует следующие наиболее часто используемые источники получения информации о поставщиках:

просмотр рекламы - 50%;

контакты с представителями других компаний, производителей, которые сами приезжают на фирму - 40%;

посещение выставок - 35%;

предложения от поставщиков по телефону - 30%;

коммерческие предложения по почте - 25%;

от коллег - 20%;

из сети Интернет - 15%;

другое - 10%.

Кроме того, нами задавался вопрос относительно того, какие требования руководство предъявляет к будущему поставщику колбасной продукции. Анализ полученных информативных ответов представлен в таблице 2.26.



Таблица 2.26

Экспертные оценки факторов выбора поставщика продукции для ООО «ОАЗИС-7»

Требования к поставщику (факторы выбора поставщика)	Количество упоминаний, раз	Сумма мест фактора (от 1 до 8)	Относительный показатель занимаемого места в рейтинге (от 1 до 8)
Выгодные условия договора	8	24	3,0
Низкие цены	7	20	2,9
Качество	6	11	1,8
Широкий ассортимент	5	13	2,6
Скорость обслуживания	4	21	5,3
Четкость выполнения договорных обязательств	9	19	2,1
Удобство расположения	5	23	4,6
Наличие дополнительных услуг	5	27	5,4
Сертификаты	7	24	3,4

Таким образом, можно сделать заключение, что пятью наиболее значимыми факторами при выборе поставщика являются (в порядке убывания значимости):

качество предлагаемой продукции;

четкость выполнения договорных обязательств;

широкий ассортимент;

низкие цены;

выгодные условия договора.

Дополнительными факторами выбора могут быть следующие дополнительные услуги, предоставляемые предприятием-поставщиком фирме:

услуги доставки;

погрузка при "самовывозе";

информационные и рекламные услуги.



2.2.6 Анализ политики продвижения

Популярное меню, отличное обслуживание еще не гарантируют ресторану прибыли, если никто, за исключением постоянных клиентов, не будет об этом знать. Поэтому для ресторана важно вести работу по продвижению своих услуг - это позволит привлекать больше гостей и получать стабильную прибыль.

Продвижение ресторанных услуг - это рекламирование, стимулирование сбыта ресторанной продукции с помощью купонов, призов, лотерей, специальных мероприятий и скидок, подарочных сертификатов.