Управление маркетинговой деятельностью на ООО "Супермаркет Альбион"

Первый тип причин связывается с некорректностью целевой ориентации организации. Наши притязания быть могут через чур завышены, а цели - довольно нереалистичны. Если установленная цель направлена против потребителя, в итоге, организация потерпит также неудачу. Вероятно и то, учтен не были сложившийся дисбаланс ресурсов и целей.

Второй тип причин устанавливается за счет дефектов команды составителей, создателей плана. Хотя бы одни из ее участников могут быть не полностью профессиональны. Еще хуже, когда они равнодушны к выполнению и качеству плана по причине отсутствия ответственности либо слабости мотивации и стимулов.

Большая группа причин вероятных неудач - это дефекты, которые имеются в содержании плана. К примеру, он оказаться может некомплексным. Если из рассмотренного ранее схемы плана убрать хотя бы единственный раздел либо даже составляющую раздела, то план разрушится полностью. Иные типичные ошибки данной группы - нечеткость в установлении задач и необходимых ресурсов, опора только лишь на сведения "из вторых рук" в ходе его разработки, поверхностность проведения анализа и по срокам укороченные прогнозы, избыточная централизация (по отношению к подразделениям и филиалам) и безальтернативность, жесткость планов.

Неудачи плана быть могут предопределены также дефектами в структуре управления, взаимоотношениями на фирме в общем. На неудачу обречен план, который поддерживается слабо руководством организации, выполняется бесконтрольно, при малом статусе маркетинга в организации. То же случается, если между подразделениями - членами разработки и исполнения плана имеются и не решаются конфликты, в особенности противоречия в целях деятельности. Собственную роковую роль сыграть может и довольно нам известный принцип остаточного финансирования, когда он будет использован в процессе формирования бюджета маркетинга.

Маркетинговое планирование все более обширно используется многими организациями в России, хотя и встречает большое количество противников. Можно назвать случаи, когда фирмы, взяв на вооружение данный мощный инструмент для рыночного хозяйства, отказывались впоследствии от него. Для таких фактов имеет довольно логичное объяснение. Суть в том, что вообще система планирования и в частности стратегического, не подлежит полному копированию, что было характерно для большинства случаев. У каждого предприятия имеются индивидуальные особенности, которые связаны со структурой организации, технологией, ценностями, научным, кадровым потенциалом и пр. Итак, организации, чтобы добиться наибольшего экономического эффекта, необходимо адаптировать имеющуюся систему планирования маркетинга к среде, в которой функционирует она.

Осуществление концепции маркетинга в организации требует формирования соответственной службы маркетинга. На сегодняшний без данной службы, которая обеспечивает проведение маркетинговых исследований по исследованию перспектив спроса, запросов потребителей к продукции и ее свойствам, тенденций данных требований под воздействием разных факторов, производителям трудно выжить в такой конкурентной борьбе. Итоговой целью работы маркетинговых служб выступает подчинение всей коммерческой и хозяйственной деятельности организации законам развития и существования рынка. Заинтересованы в этом и изготовители, и также и потребители товаров. В эволюции маркетинговых отделов выделить можно четыре этапа в развития, все из которых встречаются и в работе нынешних организаций.

I этап. Маркетинг в качестве функции распределения. Сбыт товаров на данном этапе был довольно прост. Относительно значимую роль имеет отдел продаж.

II этап. Организационная концентрация маркетинговых задач в роли функций продаж. Появление проблем со сбытом и более хорошее понимание значения маркетинга привели к значительным организационным изменениям.

III этап. Выделение в самостоятельную службу маркетинга, характеризуется возникновение специализированной службы маркетинга, которая имеет равные права с иными подразделениями организации. Руководитель маркетинга решения принимает о упаковке, внешнем виде, наименовании продукта.

IV этап. Заключается в ориентировании всех направлений работы организации на требования маркетинга. Маркетинг рассматривается в качестве основной функции компании. По сути большинство компаний располагается на третьем этапе развития в сфере маркетинга.

В настоящей жизни существует множество разных форм организации служб маркетинга, тем не менее, ограничимся только некоторыми базисными организационными структурами:

1. Функциональная структура маркетинга. Данная форма организации значит, что маркетинг используется наравне с иными функциональными подразделениями фирмы. Проблемы, которые связаны с данной организацией: а) групповой эгоизм, сложности с координацией; б) решение задач, которые выходят за границы компетентности, передается наверх то , что влечет опасность для чрезмерной централизации; в) сотрудники понимают не всегда итоговую цель, то есть понижается мотивация.

2. Организация по продуктам. Чем программа разнороднее, тем больше диверсифицирована фирма, чем рынок динамичнее, тем подходит лучше организация по продуктам. В случае организации по продуктам функции, которые касаются всех продуктов, обычно передаются на верхние уровни управления.

3. Организация по клиентам. При организации по клиентам маркетинга: поручается каждому отделу определенная отдельная группа клиентов либо часть рынка. Данная структура себя оправдывает, когда сегменты рынка довольно велики и существенно между собой различаются.

4. Организация маркетинга в соответствии с географическим принципом. Такого рода структуры подойти могут для компаний, которые имеют большие объемы сбыта, в границах которого имеются регионы с разными требованиями к продукции.

5. Матричная организация маркетинга базируется по меньшей мере на двух показателях структурирования. При помощи их компании стремятся преодолеть проблемы, которые характерны для управленческих одномерных структур.

Контроль маркетинга - это постоянная, непредвзятая и систематическая проверка, и оценивание положения и процессов в сфере маркетинга.

Целями и задачами контроля маркетинга выступают:

- установление уровня достижения цели (и анализ отклонений);

- определение возможностей совершенствования (или обратная связь);

- проверка того, как сильно соответствует приспособляемость организации к изменениям условий окружающей среды необходимой.

Значимость контроля маркетинга увеличивается с ростом динамичности среды, размерами предприятия, уровнем разделения труда. Исследуем важнейшие формы контроля - контроль итогов и маркетинг - аудит.

1) Задача контроля итогов деятельности заключается в проверке эффективности и правильности осуществленной концепции маркетинга при помощи сравнения реальных и плановых величин и определения причин отклонений.

Контроль направлен может быть на маркетинг-микс в общем либо на отдельные инструменты. В ходе контроля применяют данные системы учета и сведения исследования рынка.

2) Маркетинг аудит представляет собой ревизию, обнаружение в концепции маркетинга слабых мест. Предметом ревизии выступают и организационные, и также функциональные вопросы. Порядок ревизии чаще всего такой же, что и в ходе контроля итогов: установление стандарта, определение реального состояния, анализ и сравнение.

Организация контроля находится в зависимости от величины организации, квалификации персонала, трудности контрольных задач и иных факторов. Решение об организации контроля своими силами или при помощи сторонних экспертов принять можно только при учете ситуации.

С увеличением предприятия и ростом функций маркетинга увеличивается потребность в специализации, и формирование отдельной единицы в сфере контроля маркетинга приобретает огромный смысл. Вопрос о том, кому подчиняться должна данная единица - службе маркетинга либо контрольной службе, не обладает однозначным ответом.

Итак, маркетинговый контроль выступает в качестве действительного инструмента увеличения эффективности предпринимательской и маркетинговой деятельности организации.

Назначение маркетингового контроля представляет собой получение информации об особенностях и закономерностях развития рынка, и соответствии работы компании запросам потребителей.

Он распространяться должен не только на экономико-финансовые сведения, но также и на оценку качественных показателей деятельности конкурентных и ее позиций, на сведения, которые формируются вне самой организации, в окружающей ее среде.



Глава 2. Анализ управления маркетинговой деятельностью ООО "Супермаркет Альбион"

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО "Супермаркет Альбион"

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

Полное фирменное наименование Общества - общество с ограниченной ответственностью "Супермаркет Альбион"

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке - ООО "Супермаркет Альбион".

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.

В ООО "Супермаркет Альбион" действует линейная структура управления.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя.

Анализ доходов ООО "Супермаркет Альбион" по источникам формирования представим в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Формирование финансовых результатов ООО "Супермаркет Альбион" в 2012-2014 гг. (суммы - тыс. руб.)

Показатели	Годы	Отклонение (+,-)	Темп изменения, %
	2012	2013	2014	2013г. от 2012г.	2014г. от 2013г.	2013г. к 2012г.	2014г. к 2013г.
Выручка от оказания бухгалтерских услуг	889	10372	10286	1483	-86	116,7	99,2
Себестоимость оказания бухгалтерских услуг	7646	8911	10143	1265	1232	116,7	113,8
Валовая прибыль	1243	1461	143	218	-1318	117,5	9,8
Прибыль (убыток) от продаж	1243	1461	143	218	-1318	117,5	9,8
Прочие операционные доходы	1	4	30	3	26	в 4р.	в 7,5р.
Прочие операционные расходы	283	347	198	64	-149	122,6	57,1
Прибыль (убыток) до налогообложения	961	1118	-25	157	-1143	116,3	-2,2
Налог на прибыль	280	785	309	505	-476	в 2,8 р.	39,4
Чистая прибыль	681	785	-334	104	-1119	115,3	-42,5

На основании данных табл. 2.1 можно сделать вывод, что в 2013 г. по сравнению с 2012г. выручка от оказания бухгалтерских услуг возросла, в 2014 г. по сравнению с 2013 г. снизилась. Причиной этому послужило снижение спроса на услуги ООО "Супермаркет Альбион".

При этом себестоимость оказания бухгалтерских услуг в 2013-2014 гг. возросла, что является отрицательным моментом. Рост себестоимости связан с повышением фонда заработной платы работников.

В результате этого валовая прибыль и прибыль от продаж в 2014 г. снизилась. Коммерческие и управленческие расходы у ООО "Супермаркет Альбион" отсутствуют.

В результате сдачи в аренду неиспользуемых площадей ООО "Супермаркет Альбион" произошел рост прочих доходов ООО "Супермаркет Альбион" в 2013 г. в 4 раза, в 2014 г. в 7,5 раза.

При этом прочие расходы возросли в 2013-2014 гг. в связи с уплатой штрафов за нарушение условий договоров.

Как результат прибыль до налогообложения в 2014 г. образовалась в виде убытка в размере 25 тыс. руб.

В 2014 г. организацией получен чистый убыток в размере 334 тыс. руб.

По результатам анализа финансовых результатов можно судить о неэффективности деятельности ООО "Супермаркет Альбион".

Наряду с абсолютными показателями прибыли необходимо изучить и относительные показатели (коэффициенты) рентабельности (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Показатели рентабельности ООО "Супермаркет Альбион" в 2012-2014 гг.

Показатели	Формула расчета	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение (+,-)
					2013г. от 2012г.	2014г. от 2013г.
Рентабельность собственного капитала	Чистая прибыль/ Средняя стоимость собственного капитала	0,3	0,3	-0,1	-0,1	-0,4
Рентабельность авансированного капитала	Чистая прибыль/ средняя стоимость активов	0,3	0,2	-	-0,1	-0,2
Рентабельность текущих активов	Чистая прибыль/ средняя стоимость текущих активов	0,5	0,3	-0,2	-0,2	-0,5
Рентабельность внеоборотных активов	Чистая прибыль/ средняя стоимость внеоборотных активов	0,5	0,3	-	-0,2	-0,3
Рентабельность производства	Прибыль от продажи (чистая)/ издержки	0,2	0,2	-	-	-0,2
Рентабельность продажи (по чистой прибыли)	Чистая прибыль/ выручка	0,1	0,1	-	-	-0,1
Рентабельность продажи (по прибыли от продаж)	Прибыль от продажи/выручка	0,1	0,1	-	-	-0,1
Рентабельность перманентного капитала	Чистая прибыль/ собственный капитал + Долгосрочные обязательства	0,3	0,3	-0,1	-0,1	-0,4
Рентабельность активов	Прибыль до налогообложения/ средняя стоимость активов	0,4	0,2	-	-0,2	-0,2

На основании данных табл. 2.2 можно сделать выводы:

Рост в динамике абсолютных величин каждого из показателей прибыли увеличивает значение показателей рентабельности и наоборот.

Отрицательным моментом является снижение всех показателей рентабельности в 2014г., причиной этому послужил полученный убыток в размере 334 тыс. руб.

Рентабельность собственного капитала показывает снижение эффективности использования собственного капитала в 2014 г., т.е. снижается количество чистой прибыли, заработанной каждым рублем, вложенным собственником в предприятие.

Рентабельность авансированного капитала отразила снижение эффективности использования всего имущества предприятия, в 2013 г. снижение произошло на 0,1 п., в 2014 г. на 0,2 п.

Рентабельность текущих активов показала снижение эффективности использования оборотных (мобильных, текущих) активов в 2014 г.

Рентабельность внеоборотных активов так же снижается. Предприятие неэффективно использует основные средства и внеоборотные активы.

Рентабельность производства отражает величину прибыли, приходящейся на еденицу издержек обращения, или какова доля прибыли от продажи товаров как основного вида деятельности в сумме затрат на эту деятельность. Данный показатель в 2014 г. снизился 0,2 п.

Рентабельность продажи (по чистой прибыли) показывает размер чистой прибыли, приходящейся на рубль проданных товаров. Данный показатель также снизился.

Рентабельность продажи (по прибыли от продаж) аналогичен предыдущему, т.е. показывает, сколько прибыли от продаж приходится на единицу проданных товаров. Данный показатель также имеет тенденцию к снижению.

Рентабельность перманентного капитала показала снижение эффективности использования капитала, вложенного в деятельность предприятия на длительности срок (как собственного, так и заемного).

При этом рентабельность активов снизилась в 2014 г. на 0,2 п.

В целом хозяйственно-финансовая деятельность предприятия нерентабельна.

Финансовое состояние предприятия с позиции краткосрочной перспективы оценивают показателями ликвидности и платежеспособности, в наиболее общем виде характеризующими, может ли оно своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам перед контрагентами.

Анализ ликвидности баланса оформляется в виде табл. 2.3.

Таблица 2.3

Показатели ликвидности баланса ООО "Супермаркет Альбион" в 2012-2014 гг. (тыс. руб.)

Актив	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Пассив	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Платежный излишек (+) или недостаток (-)
А1	67	641	25	П1	738	2305	6091	671	1664	6066
А2	853	1281	1349	П2	0	0	0	-853	-1281	-1349
А3	486	382	241	П3	0	0	0	-486	-382	-241
А4	1304	2758	6899	П4	1972	2757	2423	668	-1	-4476
Итого	2710	5062	8514	Итого	2710	5062	8514	0	0	0

Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место соотношения:

А1?П1; А2?П2; А3?П3; А4?П4. (1)

По данным табл. 3 баланс является неликвидным, т.к. соотношение (1) не выполняется.

Об изменении коэффициентов ликвидности в 2012 - 2014 гг. можно судить по следующим данным (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Коэффициенты ликвидности ООО "Супермаркет Альбион" в 2012-2014 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+,-)
	2012	2013	2014	2013г. от 2012г.	2013г. от 2012г.
1. Коэффициент абсоютной ликвидности	0,1	0,3	-	0,2	-0,3
2. Промежуточный коэффициент покрытия	1,2	0,8	0,2	-0,4	-0,6
3. Коэффициент текущей ликвидности	1,9	1,0	0,3	-0,9	-0,7

По данным табл. 5 можно сделать следующие выводы: коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Включение в наиболее ликвидные активы краткосрочных бумаг предполагает, что последние могут быстро и без труда обращены в деньги.

В ООО "Супермаркет Альбион" коэффициент абсолютной ликвидности в 2012-2014 гг. не соответствует рекомендованному значению, предприятие не в состоянии полностью погасить краткосрочную задолженность.

Критерии приемлемости значения коэффициента абсолютной ликвидности сформулировать весьма не просто. Причиной затруднения является то, что в ходе анализа немедленной платежеспособности необходимо учитывать поступления и платежи, ожидаемые и намечаемые в ближайшее время.

Важнейшими причинами ухудшения (понижения) коэффициента абсолютной ликвидности, за исключением тех, что перечислены были при описании коэффициентов общей (текущей) и быстрой либо промежуточной (критической) ликвидности, выступают:

- увеличение времени погашения для дебиторской задолженности;

- уменьшение доли продукции, которая отгружается на условиях предоплаты;

- уменьшение сроков кредиторской задолженности (то есть расчетов с поставщиками).

Показатель коэффициента абсолютной ликвидности быть может улучшен при помощи некоторых управленческих решений. В дополнение к тем, что были уже перечислены в процессе описания коэффициента текущей (общей) и быстрой либо промежуточной (критической) ликвидности, следует отметить:

- применение системы скидок с целью ускорения оборачиваемости для дебиторской задолженности;

- увеличение времени оплаты предъявленных счетов;

- деление платежей поставщикам на отдельные этапы.

Промежуточный коэффициент покрытия показал в 2014 году, что организация погасить не сможет в краткий срок собственные обязательства при помощи средств самых ликвидных активов.

Приемлемым показателем коэффициента быстрой ликвидности либо критической ликвидности (то есть промежуточный коэффициент покрытия), считать можно величину, при которой краткосрочные обязательства организации ликвидными активами уравновешены.

Важнейшими причинами ухудшения (понижения) коэффициента быстрой ликвидности либо критической ликвидности (то есть промежуточный коэффициент покрытия) ООО "Супермаркет Альбион", выступаю:

- рост производственных запасов, незавершенное производства и запасы готовой продукции, которые не обеспеченны ростом объемов реализации;

- понижение объемов реализации;

- понижение прибыльности реализованных товаров.

Показатель коэффициента быстрой ликвидности либо критической ликвидности (то есть промежуточный коэффициент покрытия) улучшен может быть при помощи некоторых управленческих решений в организации. В дополнение к тем, что были уже перечислены в процессе описания коэффициента текущей (или общей) ликвидности, необходимо отметить:

- нормирование либо пересмотр в сторону понижения имеющихся нормативов, которые определяют размер производственных запасов, а также запасов готовых товаров;

- продажа (также без получения прибыли) неприменяемых запасов.

Коэффициент текущей ликвидности не соответствует в 2014 г. нормативному значению: он показал платежные возможности организации, которые оцениваются при условии не только своевременности расчетов с дебиторами и хорошей реализации готовых товаров, но и продажи при необходимости иных элементов материальных активов.

Важнейшими причинами ухудшения (понижения) коэффициента текущей (или общей) ликвидности выступают:

- получение убытков либо перерасход прибыли на непроизводственные цели;

- покупка внеоборотных активов, которая не обеспечена соответственным приростом долгосрочных ресурсов финансирования;

- закрытие долгосрочных кредитов.

Показатель коэффициента текущей (или общей) ликвидности может быть улучшен благодаря ряду управленческих решений, самыми действенными из которых выступают:

- получение убытков либо перерасход прибыли для непроизводственных целей;

- получение внеоборотных активов, которое не обеспечено соответственным приростом долгосрочных ресурсов финансирования;

- закрытие долгосрочных кредитов.

Показатель коэффициента текущей (или общей) ликвидности улучшен может быть при помощи ряда управленческих решений, самыми действенными из которых выступают:

- уменьшение непроизводственных расходов;

- продажа неприменяемых внеоборотных активов;

- привлечение долгосрочных ресурсов финансирования;

- рост прибыльности продаж (при помощи увеличения отпускных цен и понижения производственных расходов).

Показатель коэффициента текущей (или общей) ликвидности увеличен может быть при помощи закрытия краткосрочных обязательств. При этом применяется т.н. "правило дробей". Указанный метод, к примеру, за счет отсрочки на кануне составления балансового отчета следующей закупки и материалов сырья и направления высвободившихся временно средств на закрытие кредиторской задолженности, использован может быть с целью искусственного повышения уровня общей платежеспособности организации. Непосредственным результатом проведения данной операции выступает понижение абсолютной ликвидности организации.

В целом можно судить о плохой ликвидности предприятия.

Одним из показателей, используемым для оценки финансового состояния предприятия, является платежеспособность. Ориентировочными индикаторами платежеспособности служат коэффициенты ликвидности, которые характеризует платежеспособность на какой-то предстоящий период. Платежеспособность является сигнальным показателем финансового состояния предприятия и характеризуется не только коэффициентами ликвидности, но и абсолютными данными, рассматриваемыми в балансе неплатежей и их причин, и относительными коэффициентами. Предлагается семь таких коэффициентов.

В табл. 2.5 приведены коэффициенты платежеспособности предприятия.

Таблица 2.5

Коэффициенты платежеспособности ООО "Супермаркет Альбион" за 2012-2014 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+,-)
	2012	2013	2014	2013г. от 2012г.	2013г. от 2012г.
Платежеспособность по текущим обязательствам	0,1	0,2	0,6	0,1	0,4
Общая платежеспособность	0,1	0,2	0,6	0,1	0,4

Данные табл. 2.5 показывают, что значение первого коэффициента имеет тенденцию к росту.

Общая платежность предприятия так же растет.

Исходя из значений коэффициентов платежеспособности можно судить о росте платежеспособности предприятия.

2.2 Анализ эффективности маркетинговой деятельности ООО "Супермаркет Альбион"

Оценка состояния маркетинговой деятельностью в ООО "Супермаркет Альбион" будет дана по методике оценки состояния маркетинга а предприятии по Голубкову Е.П.

Для оценки состояния маркетинговой работы в ООО "Супермаркет Альбион" было проведено исследование.

Исследование заключалось в том, что на основании опроса менеджеров ООО "Супермаркет Альбион" выполнялась бальная оценка отдельных характеристик маркетинга предприятия.

Таблица 2.6

Оценка уровня маркетинга ООО "Супермаркет Альбион"

Характеристика	Максимальное количество баллов	Оценка по направлениям деятельности маркетинга
		Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3	ООО "Супермаркет Альбион"
1. Позиции отдела маркетинга на предприятии	5	3	5	5	3
2. Службы, руководствующиеся рекомендациями отдела маркетинга	5	3	4	3	3
3. Профессиональный уровень работников	5	3	3,5	3	3
4. Перечень выполняемых работ	8	6	7	7	5
5. Направления затрат на маркетинг	5	3	4	4	5
6. Метод финансирования маркетинговой деятельности	4	2	4	3	3
7. Способность оценивать последствия маркетинговых решений	5	3	5	4	3
Сумма баллов	37	23	32,5	29	25

Проведенная оценка состояния маркетинга в ООО "Супермаркет Альбион" и ее конкурентов показала, что уровень маркетинга предприятия оценивается в 25 баллов по максимальной шкале в 37 баллов.

Полученные результаты могут быть использованы в управлении маркетинговой деятельностью ООО "Супермаркет Альбион". Оценка ООО "Супермаркет Альбион" равна 26,25.

Таблица 2.7

Оценка уровня отдельных характеристик маркетинговой деятельности ООО "Супермаркет Альбион"

Характеристика маркетинга	Максимальный балл	Средний достигнутый балл	Отношение среднего балла к максимальному
8. Позиции отдела маркетинга на предприятии	5	3,6	0,73
9. Службы, руководствующиеся рекомендациями отдела маркетинга	5	3,0	0,60
10. Профессиональный уровень работников	5	3,25	0,65
11. Перечень выполняемых работ	8	5,8	0,73
12. Направления затрат на маркетинг	5	3,5	0,70
13. Метод финансирования маркетинговой деятельности	4	3,3	0,83
14. Способность оценивать последствия маркетинговых решений	5	3,8	0,77
Сумма баллов	37	26,25	0,71

Таким образом, в целом лишь на 71% (26,25/37) уровень маркетинга ООО "Супермаркет Альбион" соответствует требованиям.

Кроме того, в процессе исследования изучались требования к коммерческому директору и методы их подбора. Оказалось, что наиболее востребованными характеристиками являются инициативность и аналитические способность. А поиск работников ведется в основном среди знакомых и коллег либо среди сотрудников других подразделений. Ясно, что в последнем случае оценивается общая осведомленность о работнике и его знания самого предприятия, а профессиональные качества приходится приобретать со временем. Это очевидные признаки переходного времени, уступающие со временем приглашению подготовленных молодых в отдел маркетинга из учебных заведений.

Итак, использованная методика оценки состояния маркетинга ООО "Супермаркет Альбион" позволила выполнить анализ и получить количественный оценочный измеритель состояния маркетинговой деятельности предприятия, что, в свою очередь, обусловило ранжирование предприятия по этой характеристике. Оценка маркетинга ООО "Супермаркет Альбион" равна 26,25.

Для поддержания лидерских позиций на розничных рынках продуктах ООО "Супермаркет Альбион" планирует увеличение объемов сбыта за счет заключения контрактов с новыми потребителями этих регионов.

С целью проведения сильных, слабых сторон организации, а так же возможностей и угроз, был проведен SWOT-анализ.

Для проведения SWOT-анализа были разработаны показатель, характеризующие внешнюю и внутреннюю среду предприятия ООО "Супермаркет Альбион".

К внешней среде предприятия ООО "Супермаркет Альбион" отнесены: рынок, конкуренция, поставщики, макросреда.

К внутренне среде ООО "Супермаркет Альбион" - маркетинг, финансы, производство, управление и персонал.

Каждый элемент внутренней и внешней среды требует изучения и анализа.

Показатели внешней и внутренней среды оценивала экспертная группа. Для проведения SWOT-анализа были специально подобраны 7 экспертов, представленные в разных областях деятельности:

- представитель топ-менеджеров: Генеральный директор;

- представитель из каждой функциональной области деятельности внутренней среды предприятия ООО "Супермаркет Альбион": коммерческий директор, главный бухгалтер, главный инженер;

- ведущие специалисты: начальник производственного отдела, начальник технологического отдела, начальник технического контроля.

Инструментом проведения SWOT-анализа является опросный лист. Всего для проведения SWOT-анализа использовалось 51 показатель: 23 показателя, характеризующие внешнюю среду предприятия, и 27 показателей, характеризующих внутреннюю среду предприятия (Приложение).

Матрица SWOT для ООО "Супермаркет Альбион" представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Матрица SWOT-анализа для предприятия ООО "Супермаркет Альбион"

	Возможности: 1. Появление новых поставщиков 2. Снижение цен на сырье 3. Снижение налогов и пошлин 4. Совершенствование технологии производства 5. Неудачное поведение конкурентов 6. Банкротство конкурентов 7. Вливание новых инвестиций 8. Растущие требования потребителей	Угрозы: 1. Изменение покупательских предпочтений 2. Сбои в поставках сырья 3. Изменение правил сертификации 4. Снижение уровня жизни 5. Рост темпов инфляции 6. Ужесточение законодательства 7. Изменение уровня цен 8. Усиление конкуренции 9. Появление иностранных конкурентов на отечественном рынке 10. Скачки курсов валют 11. Низкий срок реализации продукции
Сильные стороны: 1. широчайший ассортимент 2. Низкая себестоимость 3. Контроль качества 4. Стандартизация обслуживания 5. Квалифицированный персонал 6. Достаточная известность 7. Новейшее оборудование, опережающее конкурентов 8 Финансовые возможности 9. Рост объемов производства 10. Большое количество брэндов 11. Ориентация на сервис	Сила и возможности: 1. Достаточная известность способствует усилению позиций 2. Банкротство конкурента и финансовые возможности позволят поглотить банкрота, увеличив мощности 3. Совершенствование технологии производства и наличие современного оборудования и достаточных финансовых ресурсов обеспечивает отставание конкурентов на 5 лет 4. Вливание новых инвестиций, наличие мощного партнера позволят проводить масштабные исследования	Сила и угрозы: 1. Политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии 2. Наличие финансовых ресурсов при изменении покупательских предпочтений позволят долгое время работать в убыток для вывода нового товара 3. Известность добавит преимуществ в конкуренции 4. Сложно регулировать широчайший ассортимент при постоянно меняющихся предпочтений потребителей
Слабые стороны: 1. Неучастие персонала в принятии управленческих решений 2. Сложность контроля доставки продукции 3. Сложность контроля ха ценами в дальних регионах 4. Слабость по некоторым ассортиментным позициям	Слабость и возможность: 1. Сложность контроля доставки продукции и растущие требования потребителей могут привести к потере некоторых потребителей при несвежести продукта 2. Неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу	Слабость и угрозы: 1. Неблагоприятная политика государства может привести к сложной финансовой ситуации 2. Слабость по некоторым ассортиментным позициям 3. Рост темпов инфляции и скачки курсов валют могут привести к сложности в организации выполнения стратегии

Таким образом, по результатам SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:

Сильные стороны ООО "Супермаркет Альбион":

1. Широчайший ассортимент.

2. Низкая себестоимость.

3. Контроль качества.

4. Стандартизация обслуживания.

5. Квалифицированный персонал.

6. Достаточная известность.

7. Новейшее оборудование, опережающее конкурентов.

8. Финансовые возможности.

9. Рост объемов производства.

10. Большое количество брэндов.

11. Ориентация на сервис.

12. Использование евролотков.

Слабые стороны:

1. Неучастие персонала в принятии управленческих решений.

2. Сложность контроля доставки продукции.

3. Сложность контроля за ценами в дальних регионах.

4. Слабость по некоторым ассортиментным позициям.

Возможности:

1. Появление новых поставщиков.

2. Снижение цен на сырье.

3. Снижение налогов и пошлин.

4. Совершенствование технологии производства.

5. Неудачное поведение конкурентов.

6. Банкротство конкурентов.

7. Вливание новых инвестиций.

8. Растущие требования потребителей.

Угрозы:

1. Изменение покупательских предпочтений.

2. Сбои в поставках сырья.

3. Изменение правил сертификации.

4. Снижение уровня жизни.

5. Рост темпов инфляции.

6. Ужесточение законодательства.

7. Изменение уровня цен.

8. Усиление конкуренции.

9. Появление иностранных конкурентов на отечественном рынке.

10. Скачки курсов валют.

11. Низкий срок реализации продукции.

Выводы:

На данном этапе для предприятия характерна стратегия лидерства.

В наиболее общей форме стратегическая задача ООО "Супермаркет Альбион" может быть сформулирована следующим образом:

Обеспечить устойчивое развитие ООО "Супермаркет Альбион" на долгосрочную перспективу (10 и более лет).



Глава 3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО "Супермаркет Альбион"

3.1 Разработка плана мероприятий по маркетингу

Проанализировав маркетинговую деятельность фирмы можно сделать следующий вывод, что для улучшения работы маркетинговой службы предлагается создать план маркетинга. План маркетинга - документ, охватывающий все стороны деятельности компании или её структурных подразделений в области маркетинга на определённый период времени, в котором определены основные цели компании в области сбыта и её задачи в области исследования рынка, повышения конкурентоспособности и организации продвижения продуктов на рынок. Должны быть предусмотрены мероприятия по достижению намеченных целей, определены ответственные исполнители на уровне структурных подразделений и фирмы в целом, сроки исполнения, а также расходы по отдельным мероприятиям.

Назначение плана маркетинга: план действий по маркетингу ООО "Супермаркет Альбион" должен быть составлен с целью увеличения роста объёмов продаж, доли рынка, освоения новых регионов сбыта продукции и повышения конкурентоспособности фирмы. Пример плана маркетинга предприятия ООО "Супермаркет Альбион" предоставлен в таблице 10.

Рекомендуется: разработать мероприятия по достижению целей на уровне компании в целом и её структурных подразделений и определение путей достижения целей в области сбыта с учётом результатов маркетинговых исследований; проведение мониторинга маркетинговой деятельности путём установления сроков реализации конкретных мероприятий и достижения поставленных целей.



Таблица 3.1.

Плана маркетинга предприятия ООО "Супермаркет Альбион"

Мероприятия	Срок	Примечания
Анализ состояния рынка строительных и отделочных материалов в г. Казани.
Составление досье на конкурентов.
Информация о клиентах:	ежемесячно
информация о магазинах (ср. объем продаж, регул оплаты)	ежемесячно	совместно с бухгалтером
информация об оптовиках (где, сколько, что берут, связь)	ежемесячно
Анализ движения товаров.
Анализ продаж товаров.	еженедельно
Мероприятия по закупке товаров.	еженедельно
Мероприятия по снижению запасов неликвидов.	еженедельно	совместно со складом
Мероприятия по позиционированию прилавка.
Определение формы прайс-листов:
график работы	ежемесячно
перечень услуг	ежемесячно
система скидок и бонусов	ежемесячно
прочее
Конкурсы:
наибольшая разовая покупка в течении месяца	ежемесячно
наибольшая сумма закупки за месяц	ежемесячно
лотерея среди клиентов с определенной суммой закупки	ежеквартально
Установление системы скидок:
накопительные
утренние
разовые
индивидуальные
купонные скидки
Установление системы бонусов:
разработка системы товарных бонусов.
разработка системы денежных бонусов.
Мероприятия по позиционированию товара.
Система уведомления клиентов о поступлении товара.	еженедельно
Система "убыточный лидер продаж".	еженедельно
Разработка мероприятий по выявлению потенциальных покупателей.	еженедельно
Имиджевая реклама.
ТВ.	еженедельно
Радио.	еженедельно
Пресса.	еженедельно
Составление сметы затрат на намеченные мероприятия.	ежемесячно
Разработка системы стимулирования сотрудников.	ежемесячно
Система стимулирования менеджеров.	ежеквартально
Система стимулирования операторов.	ежеквартально
Разработка системы определения эффективности мероприятий.
Анализ изменения объемов продаж.
Анализ изменения скорости продаж.
Анализ движения определенных групп товаров.

Главная цель плана: план нацелен на увеличение общего объёма реализации продукции ООО "Супермаркет Альбион". Предполагается рост объёмов продаж, основываясь на имеющихся сведениях о состоянии рынка, и сформировавшихся на сегодняшний день тенденций спроса на определенные виды продукции (к примету, отделочные материалы).

Краткая характеристика содержания плана: Анализ продукта. Мероприятия в сфере анализа продукта нацелены на развитие и сохранение конкурентоспособности реализуемой продукции. Также предусматривает отбор мероприятий при учёте ориентации организации на российском рынке. Планируется увеличение ассортимента.

Анализ потребителей. Основное внимание предполагается уделять группам потребителей, которые обладают самой высокой платёжеспособностью. Реализовать поиск новых покупателей.

Анализ конкурентов. Подразумевает определение круга возможных конкурентов, их слабые и сильные стороны. В первую очередь, уточнить сведения о ценах на товары конкурентов, уровне конкурентной борьбы по определенным товарным позициям, а также региональной ориентации.

Ценовая политика. На основании анализа цен конкурентов, провести доработку системы отпускных скидок и цен.

Продвижение и реклама продуктов. Главными видами рекламы сделать предполагается рекламу в газете и на радио.

Служба изучения рынка отвечать должна за систематизацию маркетинговых оценок, обработку и сбор внешней информации по рынку организации. На основании сведений о состоянии рынка составляется прогноз сбыта, намечаются определенный цели для подразделений в сфере маркетинга, разрабатывается и контролируется план действий по маркетингу, сводятся сведения структурных подразделений в общий план действий в сфере маркетинга.

В собственном анализе путей развития в дальнейшем отдел исходить должен из уровня спроса в конкретной сфере, который удовлетворён не может быть при имеющемся уровне. В связи с этим целесообразно менять периодически расставленные акценты, а именно ассортиментный ряд смещать следом за предпочтениями потребителя.

Отвечать за информационное обеспечение каждого решения в сфере маркетинга, организации сбыта и рекламы.

Основные функции и задачи:

1. организовать деятельности с внутренней информацией:

- создание, анализ и пополнение базы данных о продажах, в том числе информацию о фактических потребителях, с отметкой о регионе сбыта, виде продукта, объёмах и сроках доставки и иных необходимых данных;

- создание, анализ и пополнение баз данных о возможных потребителях с отметкой определенных реквизитов (телефон, адрес, факс и пр.), описание характера вероятных контактов (способа влияния).

2. Приобретение, предоставление и хранение информации из внешних ресурсов:

- обновление и приобретение баз данных о возможных потребителях, группировка в соответствии с признаками сегментации;

- отслеживание политических, социальных, юридических и экономических изменений на уровне конкретных регионов, выделение самых перспективных регионов для сбыта, а также наименее перспективных.

3. Сбор, анализ и обработка сведений о конкурентах:

- мониторинг стоимости у конкурентов и сопоставление со стоимостью нашей компании.

-сбор сведений о продукции конкурентов, о новых услугах и продуктах.

- сбор сведений о расходах на рекламу у конкурентов.

- мониторинг части рынка сбыта (в разрезе продуктов и регионов).

- изучение будущих запросов и нужд потребителей, тенденции изменений их в разрезе продуктов и регионов.

4. Изучение рекламы, включая оценивание эффективности реализуемой корпорацией рекламы (расходы, виды и формы рекламы, периодичность, уровень воздействия на потребителя).

Каждая организация, которая ведет производственную либо другую коммерческую деятельность, должна обладать реальным определенным, то есть функционирующим, действующим имуществом либо активным капиталом в форме оборотного и основного капитала. Понятие оборотный капитал является тождественным оборотным средствам и является одной из составных частей имущества у хозяйствующего субъекта, которая необходима для нормальной реализации и расширения его работы.

Оборотный капитал представляет собой средства, которые обслуживают процесс хозяйственной работы, которые участвуют одновременно и в ходе производства, и также в процессе реализации товаров. В обеспечении ритмичности и непрерывности процесса обращения и производства заключается главное назначение оборотного капитала организации.

Организации учета средств оборота в ООО "Супермаркет Альбион" большая роль уделяется, поскольку для каждого торгового предприятия активы оборота - это основная статья баланса организации. Для ООО "Старик Хоттабыч" большинство основных средств (транспортные средства, здания) находятся в аренде, числятся они на балансе у арендодателя. В связи с этим оборотный капитал организации "Супермаркет Альбион" в 10,3 раза больше его основных средств.

Осуществление грамотного учета фондов оборота в современных условиях выступает достаточно актуальной проблемой для большинства предприятий. Торговля, в каждом ее проявлении, занимает все большее место в предпринимательской деятельности экономических субъектов. Появляется множество разных снабженческо-сбытовых и торговых предприятий. Помимо этого, продажей и закупкой товаров занимаются не только организации сферы торговли. Увеличение оборота материальных и денежных ресурсов в этой сфере хозяйствования ведет к увеличенному вниманию от контролирующих органов к верности постановки ведения и организации бухгалтерского учета по товарным операциям.

Анализ оптового товарооборота - существенное звено процесса управления потребительским рынком и работой торговой организации.

Товарооборот представляет собой важнейший оценочный показатель торговой организации, измерителем результативности деятельности. Объем продаж продукции характеризует конкурентное положение организации на рынке, долю его в общем объеме продаж и уровень устойчивости позиции на рынке, способность продавать продукцию, пользующуюся спросом потребителей, которые обеспечивают получение стабильных и намеченных результатов.

Как уже было рассмотрено во второй главе план товарооборота ООО "Супермаркет Альбион" для текущего периода исполнен на 100%. Поскольку предприятие лишь начало собственную деятельность, трудно делать выводы по ее итогам. Однако, заметно, что организация активно развивается, растет товарооборот, осваиваются другие рынки сбыта.

Товарные запасы в сравнении с началом отчетного периода выросли на 158%, что объясняется тем, что с увеличением клиентской базы и ростом товарооборота начала складская площадь в полном объеме использоваться. Рост объема продаж способствовал понижению кредиторской задолженности на 9%. Вместе с этим увеличение штата работников на 150% оказало влияние на увеличение задолженности перед персоналом компании на 200%.

Как видим из табл. 3.1 важнейшими источниками развития оборотных средств ООО "Супермаркет Альбион" выступают заемные краткосрочные средства. Доля кредиторской задолженности понизилась с 100% до 26,9%.

ООО "Супермаркет Альбион" представляет собой дистрибьюторскую компанию, в связи с этим в вопросах ценовой политики, начальство фирмы соблюдает строго требования производителей. Кроме того, в процессе ценообразования, ООО "Супермаркет Альбион" использует традиционную формулу рынка - соотношение предложения и спроса, а также позицию на рынке конкурентов.

3.2 Рекомендации по совершенствованию работы с потребителями

С целью улучшения деятельности с потребителями следует учитывать несколько направлений работы.

Улучшение процессов с применением инноваций для более полного удовлетворения запросов потребителей и иных заинтересованных сторон. Данная деятельность может включать:

- установление возможностей для совершенствований и иных изменений (и в малых масштабах, и также для реализации "прорыва") и расстановка приоритетов;

- применение итогов работы, сведений о восприятии предприятия заинтересованными сторонами и сведений, которые получены в процессе познавательной деятельности, с целью определения приоритетов, постановки целевых критериев по улучшению методов и процессов работы;

- реализацию и стимулирование творческой инициативы персонала, партнеров и потребителей с целью улучшений и в малых масштабах, и также для реализации "прорыва";

- использование и выявление новых принципов и процессов работы и соответственных возможных технологий;

- применение соответствующих методов внедрения изменений;

- апробацию и контроль внедрения новых или измененных процессов;

- доведение до сведения заинтересованных сторон информации об изменениях, внесенных в процессы;

- обучение персонала работе в условиях нового или измененного процесса до его внедрения;

- обеспечение уверенности в получении ожидаемых результатов от внесения изменений в процессы.

Проектирование и разработка продукции и услуг на основе ожиданий потребителей. Данная деятельность может включать:

- использование результатов изучения рынка, обследования потребителей и других способов получения информации по обратной связи для определения существующих потребностей и ожиданий потребителей в отношении продукции и услуг;

- прогнозирование и определение мер, направленных на улучшение продукции и услуг для удовлетворения будущих потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;

- проектирование и разработку совместно с потребителями и партнерами новой продукции и услуг, добавляющих ценность для потребителей;

- понимание и предвидение потенциальных возможностей новых технологий и их воздействия на продукцию и услуги;

- разработку новой продукции и услуг в целях сохранения завоеванного рынка и обеспечения выхода на другие рынки;

- использование творческой деятельности, инноваций и компетентности персонала и внешних партнеров для проектирования и разработки конкурентоспособной продукции и услуг.

Менеджмент и улучшение взаимоотношений с потребителями. Данная деятельность может включать:

- определение и удовлетворение требований потребителей к обеспечению повседневных контактов;

- обработку информации, полученной от потребителей в ходе повседневных контактов, включая жалобы;

- активное взаимодействие с потребителями в целях обсуждения и удовлетворения их потребностей и ожиданий;

- мероприятия, проводимые после продажи, включая обслуживание, и другие контакты с потребителями в целях определения степени их удовлетворенности продукцией, услугами и процессами продажи и обслуживания;

- поддержание творческого и инновационного характера взаимоотношений с потребителями при продаже и обслуживании;

- установление партнерских отношений с потребителями с целью создания дополнительной ценности в цепочке поставок;

- использование данных регулярных обследований и других форм сбора структурированной информации, а также данных, получаемых в ходе повседневных контактов с потребителями, в целях определения и повышения уровня их удовлетворенности;

- рекомендации потребителям об ответственности, связанной с использованием продукции.

Важно сохранить и расширить клиентуру ООО "Супермаркет Альбион", улучшив качество обслуживания клиентов. Урон, нанесенный недовольным клиентом гораздо существеннее, чем потеря тех денег, которые он не потратит на продукт. С другой стороны, если покупатель не удовлетворен качеством продукта, это еще не значит, что он окончательно потерян. Клиенты, чьи жалобы приняты к сведению и удовлетворены, часто становятся более верными сторонниками компании, чем покупатели, которых всегда все устраивает. Каждый сохраненный клиент в течение длительного срока может приносить прибыль компании.

Чтобы вернуть расположение разочаровавшихся клиентов рекомендуется использование следующих мероприятий:

- предоставлять скидки: скидки предоставлять клиентам, купившим товаров на сумму от 50000 до 300000 рублей, размер скидки составляет до 10%, эти скидки действуют в течение года, обычно они распространяются на товары, не пользующиеся спросом;

- также делать небольшие подарки, при покупке товаров от 10000 до 50000 руб., подарок на выбор клиента (на каждые 10000 руб. - 1 подарок).

- поскольку ООО "Супермаркет Альбион"довольно крупный магазин покупатели в основном приходят за масштабными покупками, и средний чек составляет 12 тыс. руб., поэтому такая система подарков оправдает себя.

Качество - совокупность свойств продукции удовлетворяющие потребности потребителя. Главным показателем ООО "Супермаркет Альбион" является качество, компания очень старается, чтобы оно всегда было на высоком уровне. Для этого она закупает уже давно проверенные товары. На предприятии работают высококвалифицированные люди, обладающие не малым опытом. То, что продукция, которая представлена в магазинах "Старик Хоттабыч" качественная обуславливает то, что за свое существование она не потеряла своих старых клиентов, и приобрела новых, ведь каждый сохраненный клиент в течение длительного срока может приносить прибыль компании.

Этим обуславливается необходимость тщательно отслеживать степень удовлетворенности потребителя качеством товаров и услуг. Существует ряд показателей, по которым ООО "Старик Хоттабыч" необходимо регулярно проводить мониторинг. Например, показатели восприятия потребителями организации, качества ее продукции и услуг.

Данные показатели характеризуют восприятие потребителями организации (эти показатели определяются, например, на основе обследования потребителей, в том числе работфокус-групп, а также рейтингов продавца, полученных благодарностей и жалоб). В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может содержать показатели восприятия, характеризующие:

1. общий имидж организации:

- доступность,

- наличие каналов связи,

- прозрачность,

- гибкость,

- активность поведения,

- отзывчивость;

2. продукцию и услуги:

- качество,

- цену,

- надежность,

- новизну конструкции (дизайна),

- доставку,

- влияние на окружающую среду;

3. продажу и послепродажное сопровождение:

- профессиональные навыки и поведение персонала,

- советы и помощь,

- наличие литературы для потребителей и технической документации;

- реагирование на жалобы,

- обучение, связанное с продукцией,

- время реагирования на обращения,

- техническую помощь,

- гарантии и гарантийное обслуживание;

4. Лояльность потребителей:

- намерение купить продукцию и услуги организации повторно,

- желание покупать другую продукцию и услуги организации,

- желание рекомендовать организацию другим потребителям.

Также немаловажными являются показатели работы организации по повышению удовлетворенности потребителей. Это внутренние показатели деятельности, используемые для мониторинга, понимания, прогнозирования и совершенствования работы организации по повышению удовлетворенности потребителей, а также для прогнозирования и восприятия организации внешними потребителями.

В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может содержать внутренние показатели, характеризующие:

1. общий имидж организации:

- награды, полученные от потребителей,

- отзывы потребителей об организации в печати, других СМИ;

2. продукцию и услуги:

- конкурентоспособность,

- дефекты, ошибки, забракованную потребителем продукцию,

- знаки о полученном одобрении и экологическая идентификация,

- гарантии и гарантийные обязательства,

- жизненный цикл продукции,

- новизну конструкции (дизайна),

- время, необходимое для выпуска на рынок,

- стоимость в течение жизненного цикла;

3. Продажу и послепродажное сопровождение:

- обучение потребителей,

- количество и своевременность ответов на запросы потребителей,

- время реагирования на обращения;

4. Постоянство потребителей:

- долю (количество) постоянных потребителей,

- продолжительность взаимодействия с потребителями,

- эффективность рекомендаций постоянных потребителей другим потребителям воспользоваться продукцией и услугами организации,

- частоту/объем заказов,

- количество жалоб и похвальных отзывов,

- новую и/или потерянную область бизнеса.

Помимо уже созданного опроса недовольных клиентов, для улучшения качества продукции компании ООО "Супермаркет Альбион" необходимо создать отдельную книгу жалоб и предложений, где каждый клиент будет оставлять свое мнение о продукции компании, о качестве обслуживания клиентов и после обработки будут выявлены достоинства и недостатки и приняты решения по ликвидации недостатков и улучшения достоинств.

Таким образом, ООО "Супермаркет Альбион" в своей маркетинговой стратегии необходимо сделать акцент на совершенствовании работы с потребителями, поскольку компания является торговым предприятием.