Совершенствование сбытовой политики фирмы (на примере ООО "ТК Евроимпульс")

3. Информированность клиентов о новинках и изменениях компании. Информировать клиента напрямую влияет на объем его закупок. Очень часто бывает, что клиент закупил бы определенные товары (и закупает их в другом месте), но просто не подозревает о такой возможности.

4. Уровень исполнительской дисциплины. Под исполнительской дисциплиной мы понимаем отсутствие опозданий на работу и встречи, отсутствие ухода с работы раньше времени, выполнение в срок поручений. Дисциплинированность менеджера напрямую влияет на имидж компании.

5. Соблюдения правил, норм и процедур компании, зафиксированных в корпоративных документах, а также стандартах отчетности и взаимодействия служб. Из-за несогласованности действий в компаниях довольно часто происходит дублирование функций или наоборот, какие-то важные виды работ совсем не делаются.

6. Лояльность менеджера по продажам к компании. Лояльность практически всегда сказывается на работе сотрудника. Лояльный сотрудник старается выполнить свою работу как можно лучше, стремится достичь результата, а не просто «отсидеть» на работе положенное время, неравнодушно относится к проблемам, пытается творчески подойти к их решению, и в целом душой болеет за дело. На лояльность сотрудника влияют многие факторы: удовлетворенность своей работой, ее содержанием, ощущение справедливости вознаграждения, отношения в коллективе, доверие руководству, признание заслуг сотрудника и многое другое. Большинство из этих факторов поддаются корректировке, поэтому важно их отслеживать, чтобы вовремя заметить симптомы неблагополучия и принять меры.

7. Особенности мотивации сотрудника. Руководителю отдела важно знать, что для его подчиненных является стимулирующими факторами, а что никак не влияет на результаты труда. Причем для разных сотрудников это могут быть совершенно разные факторы. Поэтому оценка особенностей мотивации важна как инструмент управления персоналом и в случае построения системы мотивации, и для развития карьеры, и в целом для повышения эффективности работы отдела.

8. Кооперация, установление продуктивных взаимоотношений с другими отделами. Руководителю отдела необходимо понимать, насколько его сотрудники умеют и хотят устанавливать хорошие взаимоотношения с другими отделами.

Для оценки качественных показателей могут быть задействованы внутренние резервы, как правило, оценку может проводить руководитель отдела продаж, руководители и менеджеры «смежных» отделов. Однако не менее интересным является и внешняя оценка. Внешнюю оценку могут осуществлять клиенты компании, а также привлеченные эксперты. Внешних экспертов имеет смысл привлекать для оценки таких параметров, как удовлетворенность менеджера по продажам деятельностью в компании; уровень развития компетенций; особенности мотивации; структура взаимоотношений с коллегами; общая лояльность.

Одним из интересных и эффективных методов оценки эффективности и качества работы менеджеров по продажам является метод «таинственного покупателя». При реализации данного метода оценка делается инкогнито, при этом оценивается качество обслуживания, техника продаж, внешний вид и менеджеры менеджеров по продажам, их поведение в конфликтных ситуациях, а оценив их, внести коррективы в процесс взаимодействия с клиентами.

Кроме контроля качества работы собственных служащих, «таинственного покупателя» часто используется как легальную форму наблюдения за конкурентами и партнерами. «Таинственного покупателя» можно использовать и для оценки умения персонала вести диалог по телефону, а также качества Интернет-услуг (во время проверки обычно измеряется скорость и информативность ответов на запросы посетителей, оставленные на web-странице или отправленные по электронной почте). Метод «таинственного покупателя» особенно продуктивен, если его применение имеет характер мониторинга. По оценкам специалистов, оптимально повторять их раз в квартал. Можно также проводить покупки двух видов - раз в квартал по стандартной методике и ежемесячно, оценивая только один параметр, но более глубоко. Ниже представлено, что может стать предметом оценки методом «таинственного покупателя» для менеджеров по продажам (табл. 2).

Таблица 2 - Направления оценки менеджеров по продажам методом «таинственного покупателя» [41, c. 204]

Предмет оценки	Что оценивается
Телефонное общение	Замеряется уровень корпоративной культуры, наличие стандартов общения, владение сотрудниками техникой телефонного общения
Интернет - общение	Как правило, измеряется информативность и скорость ответов на запросы посетителей, оставленные на web-странице или присланные по электронной почте
Проверка продавцов на честность	Предположим, руководство компании подозревают, что кто-то из сотрудников нечист на руку, но не знают, как его поймать на «месте преступления».
Акции по стимулированию сбыта	К примеру, «таинственный покупатель» интересуется у продавца определенным видом товара, не указывая на конкретную торговую марку, и фиксирует, что ему предложит продавец. Если тот рекомендует марку, продвигаемую в рамках акции, «таинственный покупатель» раскрывает себя и вручает продавцу приз (наличные деньги, подарок).
Анализ конкурентов	Оценка сильных и слабых сторон своей компании по отношению к компаниям - конкурентам. Используется одна анкетная форма. В качестве параметров оценки могут выступать: уровень обслуживания, цены, ассортимент и наличие товара на складе, система работы с оптовыми покупателями, удобство совершения покупки, качества торгового персонала и т.д. Данные по конкурентам сравниваются с данными о компании, и на основе этой информации делается вывод о резервах развития менеджеров по продажам

Метод «таинственного покупателя» ориентирован на:

· Оценку персонала компании с точки зрения соблюдения регламентов, их внедрения и жизнеспособности.

· Оценку уровня компетентности и информированности персонала.

· Оценку того, насколько менеджеры по продажам обеспечивают желаемый имидж компании (в том числе, если агенты посещают не только «свои» но и конкурирующие компании, формируя сравнительный профиль основных игроков локального рынка).

· Оценку добросовестности сотрудников.

Определим основные направления поиска возможностей повышения эффективности продаж [49, c. 10]:

· необходимо хорошо ориентироваться в ситуациях на рынке, у конкурентов, в своей собственной (тенденции, актуальное состояние на рынке в целом и в конкретных точках, регионах) и использовать их;

· определиться со стратегией: кто является целевыми клиентами компании, чьи потребности компания в состоянии удовлетворить на должном уровне и с кем сотрудничество будет взаимовыгодным, как завоевывать своего целевого клиента, находить новые ниши и развиваться в них;

· управлять продажами компании: грамотно выбирать каналы распространения, количество каналов, участников внутри канала; планировать, мотивировать, контролировать участников канала;

· разработать и внедрить условия, интересные и взаимовыгодные для целевых клиентов и самой компании;

· развивать отношения с существующими клиентами: поддерживать постоянные отношения; расширять объемы закупок клиентов; формировать их лояльность, приверженность;

· привлекать новых клиентов с помощью активного, хорошо обученного, мотивированного персонала, любящего и знающего свою продукцию (услуги) и компанию; соблюдая высокие стандарты обслуживания клиентов в компании и т. д.;

· варьировать ценообразование в зависимости от ситуации на рынке, у конкурентов, покупательной способности населения, общеэкономической ситуации в стране и прочих условий внешней среды;

· разрабатывать и предлагать но вые продукты под потребности клиентов: изучать потребности, учитывать пожелания и предложения клиентов, претензии; формировать их потребности (это высший пилотаж, перспектива будущего для наших лучших компаний); разрабатывать и выводить бренды на рынок;

· увеличивать количество объектов/субъектов продаж точек, магазинов, филиалов, сотрудников;

· информировать клиентов о своей компании, продукции (услугах): реклама, PR, участие в выставках, раскрученный сайт и т. д.

Также на увеличение продаж работают имидж и репутация компании, привлекательная и надежная упаковка, поддержание постоянного качества продукции, точность и регулярность поставок, выигрышное расположение продукции (мерчендайзинг), профессиональный менеджмент и персонал компании, оптимизированные бизнес-процессы, инвестиции в бизнес, его развитие и т. д. Очевидно, что чем большее количество возможностей использует компания для увеличения продаж, тем больших результатов она достигнет.

2. АНАЛИЗ сбытовой политики ООО «ТК ЕВРОИМПУЛЬС»

2.1 Общая характеристика ООО «ТК Евроимпульс»

2.1.1 Профиль и история компании

ООО «ТК Евроимпульс» - с 2002 года является дистрибьютором завода Fomar Borg Automotive SA, ведущего производителя фрикционных материалов для автомобильной промышленности в Польше и один из десяти самых больших в Европе. Компания предлагает тормозные накладки и колодки на грузовые автомобили, прицепы и автобусы импортного производства на весь модельный ряд европейских автомобилей (MAN, Mercedes, Scania, Volvo, DAF, BPW, Iveco)

Фирма Fomar Borg Automotive SA является сегодня частью датского моторизационного концерна A.P.MOLLER/ группы ROULUNDS, действующего на международном рынке. История компании началась более 100 лет назад. Её завод в Марках под Варшавой, был открыт в 1956 году. С этого время завод постоянно модернизировался, а свидетельством этому стали прямые инвестиции стоимостью в 69 млн. USD. Он оборудован самыми новейшими технологическими линиями, частично смонтированными по западноевропейской лицензии.

В июне 1997 г. наступила приватизация капитала компании и её мажоритарным акционером стал A/S ROULUNDS FABRIKER из Дании, который дал фирме название Fomar Borg Automotive SA Группа ROULUNDS принадлежит самой большой датской Группе A.P.MOLLER, которая владеет, самой крупной в мире транспортно-логистической компанией MAERSK.

Fomar Borg Automotive SA является самым большим заводом в своей отрасли, производящим очень широкий ассортимент товаров (колодки для легковых машин /PV pads и тормозные дисковые накладки /CV linings/) в Центральной Европе. Ассортимент включает тормозные колодки (PV brake pads & CV brake pads), тормозныe дисковые/барабанные накладки (CV linings), фрикционные накладки сцепления (Clutch Facings) и другие виды товара.

Компания Fomar Borg Automotive SA реализирует свою продажу в 2 направлениях:

- Во-первых является прямым поставщиком своих продуктов для автомобильных заводов и производителей тормозных систем (как первая линия производства машин - „ОЕ”), например в Volvo, TMD/Pagid, Bosch, FIAT, Zastava, Sisu Axles, а при помощи посредника поставляет в GM, Renault, Daewoo, Rover, Continental Teves, Valeo, ISOTECH и многим другим автомобильным концерном. Кроме этого компания с успехом перешла через производственно-качественные аудиты на поставки ОЕ для VOLVO, MAN, TMD/Pagid, Sisu Axles и другие.

- Во-вторых, Fomar Borg Automotive SA занимается дистрибьюцией фрикционных накладок своего производства на рынок запчастей („aftermarket”) в Польше и за границей.

Фрикционные накладки, произведенные на заводе Fomar Borg Automotive SA продаются почти во всех странах Европы (Германия, Голландия, Италия, Испания, Дания, Франция, Англия, Литва, Эстония, Латвия, Украина, Чехия, Венгрия, Болгария, Румыния, Словакия, Греция, Хорватия, Словения). Фирма постоянно развивает направления и объёмы своей продажи. Кратковременном стратегическом планом компании является расширение деятельности Fomar Borg Automotive SA на рынках авто запчастей в России.

С 1997 г. в Fomar Borg Automotive SA имеется интегрированная система поддержки контроля и управления, которая контролирует все процессы на заводе: планирование продукции и закупку сырья для производства.

Фирма Fomar Borg Automotive SA владеет собственным специализированным центром исследований и разработок (R&D), оборудованным динамометрами, лабораториями, испытательными автомобилями) - единственный такого типа в Польше. Это дает возможность проектирования новых продуктов высокого качества и ведения качественных исследований текущей продукции. Fomar Borg Automotive SA является владельцем всех прав и патентов касающихся технологий, по которым производит все продукты, и которые технологии соответствуют западным стандартам и сертифицированы в полном объёме (ЕСЕ). В лабораториях Fomar Borg Automotive SA разработано много новых фрикционных материалов, которые характеризуются большой стабильностью коэффициента трения в широком пределе температур, небольшим износом, большой прочностью и устойчивостью на действие внешних факторов.

Фрикционные накладки, произведенные через Fomar Borg Automotive SA характеризуются высоким качеством и гарантируют безопасность пользователям дорог. Компания, как первая в Польше, в 1995 году ввела технологические изменения, исключая асбест из продукции фрикционных накладок, и таким образом возникли продукты новой генерации, которые не наносят вреда окружающей среде. С 1995 г. Fomar Borg Automotive SA производит на безасбестовой технологии. Благодаря этому, от польского Министра Промышленности и Торговли завод получил «Сертификат Предприятия Чистой Продукции». Fomar Borg Automotive SA реализует политику защиты окружающей среды по норме ISO 14001 (сертификат изданный в апреле 2002 г. через DNV Certification B.V., The Netherlands).

Продукция фирмы Fomar Borg Automotive SA имеет Сертификаты Качества Знака Безопасности согласно требованиям Устава ЕСЕ 13.06.

В декабре 1996 г. компания окончила процесс введения Системы Обеспечения Качества по норме ISO 9001, дальше в декабре 2000 г. по нормам QS 9000 и VDA 6.1 и получила сертификаты, изданные через CERT TUV Berlin Brandenburg.

Все полученные сертификаты являются гарантией высокого качества, производимых на заводе Fomar Borg Automotive SA продукции, что является сегодня важным фактором, дающий полную уверенность клиенту.

2.1.2 Организационная характеристика ООО «ТК Евроимпульс»

«Торговая Компания Евроимпульс» организована в 2002 году как общество с ограниченной ответственностью, учредителями являлись физические лица.

ООО «ТК Евроимпульс» является хозяйственным обществом и в своей деятельности руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом.

Уставный капитал общества составляет 80 400 (восемьдесят тысяч четыреста) рублей, который разделен на доли учредителей.

Общество создано с целью организации деятельности по реализации товаров, продукции, услуг, а также извлечения прибыли в интересах участников.

Видами деятельности ООО «ТК Евроимпульс» являются:

- оптовая и розничная торговля непродовольственными товарами (тормозные накладки и колодки) с открытием магазинов;

- организация выставок и семинаров;

- сервисные услуги.

Общество является юридическим лицом, отвечает по своим обязательством всем своим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде.

ООО «ТК Евроимпульс» имеет самостоятельный баланс, простую круглую печать; штампы, бланки со своим общественным наименованием, расчетный и иные счета в банках. Общество может иметь собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства.

Взаимоотношения общества с юридическими лицами, предпринимателями без образования юридического лица, а также отдельными гражданами, осуществляется на договорной основе. Общество, для выполнения стоящих перед ним задач, создает службы, необходимые для ее деятельности.

Имущество ООО «ТК Евроимпульс» составляют основные фонды и оборотные средства, а также средства переданные Участниками, и получаемые фирмой в результате ее деятельности.

Прибыль, оставшаяся в распоряжении общества после уплаты налогов и других обязательных платежей в соответствии с действующим законодательством, распределяется существом самостоятельно.

Взаимоотношения ООО «ТК Евроимпульс» с поставщиками - предприятиями и организациями всех видов собственности, а также отдельными гражданами, осуществляются на договорной основе.

Материально-техническое снабжение фирмы осуществляется по прямым договорам с предприятиями через систему оптовой торговли.

В соответствии с результатами своей хозяйственной деятельности и за счет прибыли общества создается резервный капитал в размере 10% от уставного капитала, могут создаваться и формироваться и иные фонды. Назначение, размеры, источники формирования и порядок использования таких фондов определяются Участниками ООО «ТК Евроимпульс».

Резервный фонд используется на дополнительные затраты по разработке и внедрению новой техники и технологии, на восполнение недостатка собственных оборотных средств, а также для покрытия убытков возникающих в процессе деятельности общества.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

Основным рынком сбыта является Северо-Западный регион. В Санкт-Петербурге располагается офис предприятия.

Организационная структура предприятия относится к линейно-функциональному типу. Численность персонала на 1 января 2010 года составила 39 человек.

Проанализируем существующую в настоящее время организационную структуру управления на предприятии, она включает следующее функциональное звено снабженческо-сбытового профиля (рис. 4).

Рисунок 4 - Организационная структура управления ООО «ТК Евроимпульс»

Снабженческо-сбытовая структура предприятия включает в себя отдел закупок и отдел продаж.

Начальник отдела закупок выбирает поставщиков, определяет уровень наценки, управляет запасами.

Организация сбыта товаров проводится начальником отдела продаж. Он выявляет возможности реализации новых видов товаров, ведет учет и повседневно изучает конкретных поставщиков, выявляет и регистрирует производителей товаров, еще не связанных договорными отношениями с предприятием, готовит предложения по вопросам увеличения снабжения нужными товарами, расширения ассортимента, улучшения качества продукции.

Продавцы магазинов самостоятельно формируют товарный ассортимент и заявки на необходимые продукты начальнику отдела продаж фирмы.

Структура управления фирмы является линейно-функциональной. В такой структуре соблюдается принцип единоначалия и в то же время имеется функциональное разделение управленческих работ, способствующее их более качественному и эффективному выполнению. Линейно-функциональная структура, как правило, применяется в небольших и средних организациях.

Достоинствами данной структуры являются: стабильность, экономия на управленческих расходах, специализация и компактность, быстрое решение производственных проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы, ориентация на сложившийся рынок

В организационной структуре реализуются различные требования к совершенствованию системы менеджмента, находящие выражения в принципах управления. Организационная структура управления организации отличается большим разнообразием и определяется многими объективными факторами и условиями.

В условиях стабильной деятельности предприятия при продолжительном увеличении размера предприятия появилась необходимость к росту масштаба деятельности. Для этого в 2006 г. было предложено введение отдела маркетинга в структуру организации, что может способствовать более глубокому изучению рынка сбыта и увеличению продаж.

Данный отдел с соответствующими специалистами (аналитик исследователь, аналитик по продвижению товаров) занимается решением основных маркетинговых задач для еще более успешного функционирования фирмы.

Создание такой структуры на предприятии положительно сказалось не только на росте объемов продаж, но и способствовало более точному учету мнений потребителей при разработке новых видов продукции и формированию положительного имиджа предприятия.

Проведем анализ кадровой ситуации ООО «ТК Евроимпульс» (табл. 3).

Таблица 3 - Анализ состава и движения кадров ООО «ТК Евроимпульс»

Показатель	1 января 2009 года	1января 2010 года
	Количество человек	Доля, %	Количество человек	Доля, %
1.Численность работающих, всего:	37	100	39	100
в том числе:
-административно-управленческий персонал;	12	32,4	13	33,3
- торговый персонал	19	51,4	20	51,3
-вспомогательный персонал	6	16,2	6	15,4
2. Категории по образованию:
-с высшим образованием	26	70,3	28	71,8
-со средне специальным образованием	11	29,7	11	28,2
- со средним образованием	0	0,0	0	0,0
3. Категории по возрасту:
-до 30 лет	7	18,9	8	20,5
-от 30 до 40 лет	15	40,5	16	41,0
-от 40 до 50 лет	13	35,1	13	33,3
-свыше 50 лет	2	5,4	2	5,1
4. Принято работников:	2	5,4	3	7,7
5. Выбыло работников, всего:	3	8,1	4	10,3
в том числе:
-по собственному желанию	2	5,4	2	5,1
-за нарушение трудовой дисциплины	0	0,0	0	0,0
- по сокращению штатов	0	0,0	0	0,0
6.Пол
- женский	13	35	14	36
- мужской	24	65	25	64

Анализируя кадровый состав ООО «ТК Евроимпульс», можно сделать выводы:

· наибольшее количество сотрудников приходится на персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;

· 71,8% персонала ООО «ТК Евроимпульс» имеют высшее образование, 28,2% - среднее специальное;

· 20,5% сотрудников моложе 30 лет, 41% - в возрасте от 30 до 40 лет, 33,3% - от 40 до 50 лет, 5,1% - свыше 50 лет;

· штат преимущественно мужской, что типично для предприятий такого профиля (большой штат складского персонала);

· текучесть невысока. В 2008 году были уволены 2 сотрудника по собственному желанию в связи со сменой работы. В это же время на их места были приняты новые сотрудники. В 2009 году были уволены менеджер по продажам и кладовщик, на их место были взяты новые сотрудники, а также были введены в штат еще один бухгалтер и менеджер по продажам.

Корпоративная культура ООО «ТК Евроимпульс» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники ООО «ТК Евроимпульс» - это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.

2.2 Исследование экономической деятельности компании

Проанализируем динамику выручки ООО «ТК Евроимпульс» (табл. 4).

Таблица 4 - Динамика выручки ООО «ТК Евроимпульс»

Месяц	Выручка 2008г. тыс. руб.	Выручка 2009г. тыс. руб.	Изменения
			абсолютный прирост, тыс. руб.	темп роста, %
январь	6781	7602	821	112,1
февраль	7188	8115	927	112,9
март	7619	8716	1097	114,4
апрель	8000	9096	1096	113,7
май	8160	9270	1110	113,6
июнь	8323	9397	1074	112,9
июль	8490	9492	1002	111,8
август	8829	10021	1192	113,5
сентябрь	9271	10587	1316	114,2
октябрь	9827	11281	1454	114,8
ноябрь	10417	11948	1531	114,7
декабрь	11146	12695	1549	113,9
Итого	104051	116537	12486	112,0

Как видно, рост выручки за 2008-2009 годы составил 12%. Рассмотрим структуру продаж ООО «ТК Евроимпульс» по кварталам (табл. 5).

Таблица 5 - Структура продаж ООО «ТК Евроимпульс» по кварталам

Показатель	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	Итого
Объем продаж в 2008 году, тыс. руб.	24941	26034	26106	26970	104 051
Структура продаж в 2008году, %	23,97	25,02	25,09	25,92	100
Объем продаж в 2009 году, тыс. руб.	28027	29262	28773	30474	116 537
Структура продаж в 2009 году, %	24,05	25,11	24,69	26,15	100

Как показывает анализ таблицы 5, по кварталам распределение продаж практически равномерное, при этом в 2009 году произошло смещение продаж - выросла доля первого, второго и четвертого кварталов при снижении доли третьего квартала. При этом нужно отметить, что это обусловлено усилением активности ООО «ТК Евроимпульс» в сфере продаж, кроме того, новогодние праздники, несмотря на кризис, позволили получить объемы продаж не меньше, чем в 2008 году.

Структура оборотных активов ООО «ТК Евроимпульс» представлена в таблице 6. Как показывает анализ, в 2009 году произошло изменение оборотных активов ООО «ТК Евроимпульс»(+3,03%), обусловленное, в первую очередь, ростом запасов за счет увеличения группы «товары в пути» - товаров, заказанных у поставщиков для поступления на склад ООО «ТК Евроимпульс», но еще не поступивших на склад. При этом отмечено снижение количества товаров на складах за счет более грамотного логистического планирования в 2009 году.

Расчеты с дебиторами снизились, при этом нужно отметить, что в 2010 году под влиянием кризиса можно ожидать значительного роста дебиторской задолженности. Сегодня дебиторская задолженность не превышает 60 дней, однако, к концу 2009 года отмечен рост сроков дебиторской задолженности.

Таблица 6 - Оборотные средства ООО «ТК Евроимпульс»

Показатель	Сумма тыс. руб.	Изменение
	2008г.	2009г
			+/-	%
Запасы	48656	50693	2036	104,2
в том числе:
товары текущего хранения	2433	3042	3109	125,0
товары в пути	37952	41061	609	108,2
товары на складах	8272	6590	-1682	79,7
расходы будущих периодов	1859	1971	113	106,1
Расчеты с дебиторами (средства в расчетах)	2405	2140	-265	89,0
Денежные средства в кассах	1749	1521	-229	86,9
Итого оборотных активов	54670	56325	1655	103,0

Рассчитаем показатели, характеризующие оборотные средства предприятия (табл. 7).

Таблица 7 - Показатели, характеризующие оборотные средства ООО «ТК Евроимпульс»

Показатель	Формула расчета	2008г.	2009г.	Изменение
				+/-	%
Коэффициент оборачиваемости	Выручка / Среднегодовая стоимость оборотных средств	2,138	2,299	0,160	107,5
Длительность оборота в днях	365 / Коэффициент оборачиваемости	263,84	113,92	-149,92	-56,82
Собственные оборотные средства, тыс. руб.	Оборотные средства - Краткосрочная кредиторская задолженность	20102,00	18434,00	-1668,00	-8,30
Текущие финансовые потребности, тыс.руб.	Оборотные средства - Денежные средства - Текущие пассивы	16493,78	14941,85	-1551,93	-9,41
Коэффициент текущей ликвидности	Оборотные средства (без расходов будущих периодов) / Краткосрочная кредиторская задолженность	1,53	1,43	-0,09	-6,11

Таким образом, можно говорить об эффективном управлении оборотными средствами в ООО «ТК Евроимпульс».

Основные затраты ООО «ТК Евроимпульс», включаемые в себестоимость представлены в табл. 8.

Таблица 8 - Структура себестоимости ООО «ТК Евроимпульс»

Элементы затрат	Сумма, тыс. руб.	Структура затрат, %
	2008г.	2009г.	прирост	2008г.	2009г.	Прирост
Себестоимость, в том числе:	84489	94512	10022	100	100	0
Аренда	1450	1730	280	1,72	1,83	0,11
Оплата труда	4274	5220	946	5,06	5,52	0,46
ЕСН	1111	1357	246	1,32	1,44	0,12
Прочие затраты	9215	9599	384	10,91	10,16	-0,75
Закупка товаров	68436	76649	8212	81,00	81,10	0,10

Данные таблицы показывают, что получен прирост доли затрат на закупку товаров, обусловлено инфляцией и влиянием колебаний курсов валют, а также влиянием мирового кризиса, который затронул страны, откуда осуществляется поставка запчастей. Также выявлено снижение прочих затрат при одновременном росте арендных платежей, затрат на оплату труда и ЕСН. Это позволяет говорить об изменении структуры, однако, при этом соблюдаются среднерыночные пропорции - на приобретение товаров приходится основной объем издержек обращения.

Проанализируем прибыль и рентабельность ООО «ТК Евроимпульс» (табл. 9).

Таблица 9 - Прибыль и рентабельность ООО «ТК Евроимпульс» в 2008-2009 гг.

№ п/п	Наименование показателя	2008г.	2009г.	Изменения
				+/-	%
1	Товарооборот (без НДС), тыс. руб.	104051	116537	12486	12,00
2	Себестоимость, тыс. руб.	84489	94512	10022	11,86
3	Балансовая прибыль (с.1 - с.2) тыс. руб.	19562	22025	2464	12,60
4	Рентабельность деятельности в %, с.2/с.2)х100	23,15	23,30	0,15	Х
5	Рентабельность продаж в %, (с.3/c.1)х100%	18,80	18,90	0,10	Х

По данным таблицы 9 видно, что за 2009 год объем реализации вырос на 12%. Увеличилась рентабельность деятельности и продаж, а также фондоотдача. Таким образом, можно говорить о положительной динамике развития ООО «ТК Евроимпульс».

2.3 Анализ системы продаж и конкуренции ООО «ТК Евроимпульс»

Продажи в ООО «ТК Евроимпульс» осуществляются отделом продаж, который подчиняется коммерческому директору. Отдел состоит из старшего менеджера, выполняющего функции заместителя коммерческого директора, менеджеров по продажам и менеджеров-координаторов, выполняющих диспетчерские функции и готовящие документацию по договорам.

Проанализируем динамику роста клиентской базы ООО «ТК Евроимпульс» (рис. 5).



3

Рисунок 5 - Динамика роста клиентской базы ООО «ТК Евроимпульс»

Таким образом, можно говорить о том, что клиентская база ООО «ТК Евроимпульс» растет. В период с 2006 по2009 год ее рост увеличился почти в 2 раза, в связи с тем росла выручка и численность персонала компании.

Распределение продаж ООО «ТК Евроимпульс» по видам клиентов представлено на рис. 6.

3

Рисунок 6 - Структура продаж ООО «ТК Евроимпульс»

Как видно, в структуре продаж основной объем приходится на опт и розницу (прямые продажи осуществляются в пределах Санкт-Петербурга). Однако, постепенно происходит изменение в структуре продаж - постепенно происходит смещение продаж с опта в сторону производства и других видов клиентов.

География продаж ООО «ТК Евроимпульс» представлена на рис. 7.

3

Рисунок 7 - География продаж ООО «ТК Евроимпульс».

Как видно, основной объем продаж приходится на Санкт-Петербург и Ленинградскую область.

ООО «ТК Евроимпульс» регулярно проводит оценку удовлетворенности руководителей и менеджеров предприятий розничной торговли, а также менеджеров по закупкам оптовых предприятий и руководителей производственных предприятий своей работой. Информация такого рода играет важную роль в организации сбытовой и маркетинговой деятельности компании.

Исследование позволило выявить основные показатели удовлетворенности и качества обслуживания, наиболее важные для клиентов, а также сравнить их с оценкой, данной указанным показателям сотрудниками ООО «ТК Евроимпульс». Результаты исследования и полученные расхождения представлены в таблице 10. Были опрошены 5 оптовых клиентов, 10 розничных, 5 дилерских компаний и 3 производителя.

Таблица 10 - Рейтинг показателей удовлетворенности клиентов ООО «ТК Евроимпульс»

Показатель	Важность показателя	Оценка показателя
	для клиентов	для сотрудников	Клиентами	сотрудниками
Надежность поставок	1	1	4	5
Быстрота обслуживания	2	2	5	5
Неповрежденность упаковки заказов	3	7	4	4
Простота оформления заказов	4	4	3	4
Удовлетворение срочных заказов	14	3	5	4
Предоставление материалов для рекламы в местах продаж	6	5	2	2
Простота контакта с фирмой (месторасположение, телефон, Интернет)	7	8	5	5
Вежливость и обходительность сотрудников	8	14	4	4
Возможность индивидуальной работы	9	13	5	4
Низкий уровень рекламаций и ответная реакция на них	10	6	5	3
Предоставление информации по запросам	11	17	4	3
Безопасность сотрудничества с фирмой	5	8	4	3
Компетентность сотрудников	13	10	5	3
Реклама компании	12	12	4	3

Анализ полученных данных позволяет сделать следующие выводы.

Для сотрудников и клиентов ООО «ТК Евроимпульс» наиболее важными показателями являются надежность поставок быстрота обслуживания; удовлетворение срочных заказов и простота оформления заказов. Согласно полученным оценкам, следует улучшать надежность поставок и упростить процедуру оформления заказов.

Довольно небольшое значение для клиентов имеет реклама производителя (компании-поставщика), хотя им значительно проще реализовывать продукцию известной фирмы, пользующейся популярностью у потребителей.

Существуют следующие разрывы между представлениями о важности показателей для клиентов и сотрудников

неповрежденность упаковки заказов, предоставление информации по запросам, вежливость и обходительность сотрудников и возможность индивидуальной работы с каждым клиентом для клиентов более важны, чем для сотрудников. Эти показатели требуют улучшения

низкий уровень рекламаций и ответная реакция на жалобы и компетентность сотрудников не имеют для клиентов такой значимости, как для сотрудников фирмы. Объяснить это можно малым количеством жалоб, получаемых от клиентов, и оперативным их решением, что не приводит к возникновению конфликтных ситуаций;

по таким параметрам как безопасность сотрудничества с фирмой и простота контакта с фирмой мнения клиентов и сотрудников практически совпадают. Эти показатели следует улучшить или оставить на прежнем уровне.

Кроме того, клиентам были заданы следующие вопросы (табл. 11).

Таблица 11 - Оценка сотрудничества клиентами с ООО «ТК Евроимпульс»

№ п/п	Вопрос	Ответ
		Опт	Розница	Партнеры	Производство
1.	Оцените удовлетворенность от сотрудничества с нашей компанией по 5-балльной шкале	4,1	4,1	4,3	4,5
2.	Оцените качество нашей продукции по 5-балльной шкале	4,8	4,9	4,9	4,9
3.	Оцените наши цены (5 - наиболее выгодные, 1 - наименее выгодные для Вас)	4,1	4,5	4,2	4,2
4.	Оцените нашу рекламную активность по привлечению корпоративных клиентов по 5-балльной шкале	3,6	3,1	3,2	3,2
5.	Оцените нашу систему сбыта при взаимодействии с Вашей компанией по 5-балльной шкале	4,3	4,6	4,8	4,8
6.	Оцените широту нашего ассортимента по 5-балльной шкале	4,5	4,1	4,3	4,1
7.	Оцените нашу компанию по сравнению с конкурентами с точки зрения маркетинговой деятельности (положительная оценка от 1 до 5 - степень превосходства, отрицательная от -1 до -5 - отставание) в сегменте	3,6	3,2	2,7	2,7

Таким образом, можно говорить о том, что на сегодняшний день у ООО «ТК Евроимпульс» сложился ряд проблем во взаимодействии и клиентами. Несмотря на то, что они приобретают продукцию ООО «ТК Евроимпульс», нет полной удовлетворенности от взаимодействия. Кроме того, налицо значительное отставание от конкурентов в сфере маркетинга. Требуется корректировка ценовой политики, проведение мероприятий по продвижению, а также совершенствование сбытовой системы, в том числе, обучение сбытового персонала.

Как было выявлено, всего у ООО «ТК Евроимпульс» 40 оптовых клиентов и именно они формируют основной объем продаж компании, поэтому от их удовлетворенности и эффективности работы во многом зависит успех и ООО «ТК Евроимпульс». Опрос всех 40 оптовых клиентов ООО «ТК Евроимпульс», проведенный менеджерами по продажам в ноябре-декабре 2009 года, показал, что налицо в целом неудовлетворенность их работы с ООО «ТК Евроимпульс» (рис. 8).

Рисунок 8 - Оценка удовлетворенности оптовых клиентов ООО «ТК Евроимпульс»

Как показал анализ, большинство оптовых клиентов недовольны сроками выполнения заказов (т.е. заказов конкретных партий комплектующих), процедурой работы с клиентами, а также ценовыми условиями работы (рис. 9).

3

Рисунок 9 - Причины неудовлетворенности оптовых клиентов ООО «ТК Евроимпульс»

Таким образом, необходимо пересмотреть процесс работы с оптовыми клиентами для повышения эффективности работы с ними, т.к. именно на них приходится основной объем продаж.

Для оценки лояльности оптовых клиентов им был задан вопрос, планируют ли они продолжать работу с ООО «ТК Евроимпульс» в ближайшие годы (рис. 10).

3

Рисунок 10 - Структура лояльности оптовых клиентов ООО «ТК Евроимпульс»

Таким образом, можно говорить о том, что лояльными могут быть признаны всего 58% оптовых клиентов, что является тревожным сигналом.

Таким образом, обобщая результаты проведенного исследования, можно говорить о том, что в целом, политика ООО «ТК Евроимпульс» в сфере работы с оптовых клиентов может быть признана удовлетворительной, но имеющей тревожные сигналы, требующие принятия мер для того, чтобы ООО «ТК Евроимпульс» не потеряло свою позицию на рынке.

Иными словами, основная проблема ООО «ТК Евроимпульс», требующая решения в рамках данной работы - это довольно неэффективная системы работа с оптовых клиентов, следствием которого является снижение темпов проста продаж ООО «ТК Евроимпульс» и невысокий уровень лояльности оптовых клиентов.

Основными конкурентами ООО «ТК Евроимпульс» являются ООО «Стакос» и ООО «Еврозапчасть». Проведем сравнение конкурентов методом средневзвешенной оценки (таблица 12) [29, c. 151].

Таблица 12 - Средневзвешенная оценка ООО «ТК Евроимпульс» и конкурентов

Критерий	Вес (Р)	Еврозапчасть http://www.eurozapchast.ru/	Стакос http://www.stakos.ru/	ТК Евроимпульс
		Q	Q*P	Q	Q*P	Q	Q*P
Квалификация персонала	0,13	9	1,17	9	1,17	9	1,17
Процедура работы с клиентами	0,18	8	1,44	9	1,62	8	1,44
Ценовая политика	0,16	8	1,28	9	1,44	9	1,44
Широта ассортимента	0,13	9	1,17	9	1,17	7	0,91
Рекламная и маркетинговая активность	0,22	6	1,32	9	1,98	5	1,1
Развитость сбытовой сети	0,18	7	1,26	9	1,62	6	1,08
Итого:	1	47	7,64	54	9	44	7,14

Q - вес, присвоенный КФУ; Q*P - взвешенная оценка

Из таблицы 12 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет «Стакос» (она равна 9). Суммарная взвешенная оценка компании «Еврозапчасть» - 7,64, «ТК Евроимпульс» - 7,24, что указывает на значительное отставание от конкурентов, прежде всего, от «Стакос». Следует отметить, что суммарная взвешенная оценка - это и есть сила бизнеса, то есть из таблицы следует, что ООО «ТК Евроимпульс» находится на третьем месте по силе бизнеса. Те факторы, по которым предприятие отстает от конкурентов, является его слабостью.

продажа экономический конкуренция

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ ООО «ТК ЕВРОИМПУЛЬС»

3.1 Совершенствование системы мотивации персонала отдела продаж ООО «ТК Евроимпульс»

Высокий уровень мотивированности менеджеров позволяет ожидать от них высоких показателей, в том числе, производительности труда, это в свою очередь, станет основой для формирования удовлетворенности клиентов от сотрудничества с ООО «ТК Евроимпульс».

В этой связи целесообразно разработать систему мотивации для менеджеров, работающих с клиентами, увязанную с показателями деятельности ООО «ТК Евроимпульс».

Для менеджеров рекомендуется следующая система мотивации.

Сегодня в ООО «ТК Евроимпульс» работает 8 менеджеров. В связи с тем, что менеджеры имеют разный уровень иерархии (старший менеджер, менеджеры по продажам и менеджеры-координаторы) рекомендуется применить следующую систему оплаты труда.

· Старший менеджер: оклад (20000 руб.) + премия за перевыполнение плана в размере 0,05% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый договор свыше 500 тыс. руб. (3000 руб.) + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент).

· Менеджер по продажам: оклад в соответствии с разрядом (18000 руб.) + 0,03% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент) + премия за каждый договор свыше 500 тыс. руб. (3000 руб.).

· Менеджер-координатор: оклад в соответствии с разрядом (15000 руб.) + 0,01% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент).

Таким образом, будет введена дифференцированная система оплаты труда, связанная с выслугой лет и премией за компетентность (таблица 13).

Таблица 13 - Коэффициенты повышения заработной платы

	К выслуги лет	К компетентности 1 (оценка клиентами по 10 бальной шкале)	К компетентности 2 (оценка руководством по 10-балльной шкале)	К компетентности 3 (оценка Mystery Shopper)
Менеджер	до 1 года = 1	до 5 = 0,7	до 5 = 0,5	до 5 = 0,5
	от 1 до 2 лет = 1,05	6-7 = 0,9	6-7 = 0,7	6-7 = 0,6
	от 2 до 3 лет = 1,1	8 = 1	8 = 1	8 = 0,9
	свыше 3 лет = 1,2	9 = 1,1	9 = 1,1	9 = 1
		10 = 1,2	10 = 1,2	10 = 1,2
Старший менеджер	до 1 года = 1,1	до 5 = 0,5	до 5 = 0,4	до 5 = 0,4
	от 1 до 2 лет = 1,2	6-7 = 0,7	6-7 = 0,6	6-7 = 0,6
	от 2 до 3 лет = 1,3	8 = 0,9	8 = 1	8 = 0,9
	свыше 3 лет = 1,4	9 = 1,2	9 = 1,2	9 = 1,1
		10 = 1,4	10 = 1,4	10 = 1,3
Менеджер-координатор	до 1 года = 1	до 5 = 0,4	до 5 = 0,7	до 5 = 0,7
	от 1 до 2 лет = 1,03	6-7 = 0,6	6-7 = 0,8	6-7 = 0,8
	от 2 до 3 лет = 1,05	8 = 0,8	8 = 0,9	8 = 0,9
	свыше 3 лет = 1,1	9 = 1	9 = 1	9 = 1
		10 = 1,2	10 = 1,1	10 = 1,1

Как видно, предлагается два коэффициента, при этом коэффициент компетентности «распадается» на 3 коэффициента. Дадим характеристику каждому коэффициенту.

1. Коэффициент выслуги лет характеризует стаж работы менеджера в ООО «ТК Евроимпульс», при этом, чем выше срок работы, тем выше коэффициент. Важно отметить, что для старшего менеджера коэффициенты выше, т.к. данная должность является руководящей (менеджер среднего звена, являющийся заместителем коммерческого директора). Старший менеджер работает с ключевыми клиентами, с трудными клиентами, а также решает все спорные вопросы.

2. Коэффициент компетентности 1 будет характеризовать оценку менеджера клиентами за месяц по 5-балльной шкале, т.е. каждого клиента после заключения договора будут просить оценить работу менеджера. Как видно, коэффициент для старшего менеджера выше, что обусловлено большей ценностью клиентов, с которыми он работает.

3. Коэффициент компетентности 2 будет характеризовать оценку менеджера руководством за месяц по 5-балльной шкале. Опять же коэффициенты для старшего менеджера выше. Оценку будет проводить президент, руководитель отдела персонала и коммерческий директор ООО «ТК Евроимпульс» (не реже одного раза в полгода) (мини-аттестация).

4. Коэффициент компетентности 3 будет характеризовать оценку менеджера с помощью методики Mystery Shopper, проводимой сторонней компанией один раз в течение 3 месяцев, т.е. коэффициент будет неизменен в течение 3 месяцев подряд (см. раздел 3.3). Это позволит оценить всесторонне работу менеджеров и менеджеры должны знать о том, что такие оценки проводятся. Важно отметить, что наиболее высокие требования предъявляются к старшему менеджеру, но при этом его компетентность наиболее высоко оплачивается, наименее высокие - для менеджеров-координаторов.

Таким образом, общий коэффициент будет иметь вид:

К = Базовый оклад х Квл х ( 1 + (Кк1 - 1) + (Кк2 -1) + (Кк3 - 1)), (3.1)

где Базовый оклад - 15, 12 или 10 тыс. руб. (см. выше); Квл - коэффициент выслуг лет; Кп1-3 - коэффициенты компетентности.

Кроме того, будут учитываться указанные выше проценты от продаж.

Проведем расчеты за январь 2009 года до применения системы и после ее применения (таблица 14).

Таблица 14 - Сравнение оплаты труда до и после внедрения новой системы мотивации

Должность	Базовый оклад	Кв	Кп1	Кп2	Кп3	Итого с учетом коэффициентов	Продажи за месяц	Превышение плана	Процент	Продажи выше 500 тыс. руб.	Заработная плата новая	Заработная плата старая	Изменение
Старший менеджер	20000	1,3	1,2	1,2	1,1	36000	12695000	789000	3945	6000	45945	24000	21945
Менеджер по продажам 1	18000	1	1	1,1	1	19800	12695000	789000	2367	0	22167	20000	2167
Менеджер по продажам 2	18000	1,05	1,1	1,2	1	24300	12695000	789000	2367	0	26667	20000	6667
Менеджер по продажам 3	18000	1,1	1,2	1,1	1,2	28800	12695000	789000	2367	3000	34167	20000	14167
Менеджер по продажам 4	18000	1,2	1,1	1	0,9	21600	12695000	789000	2367	0	23967	20000	3967
Менеджер по продажам 5	18000	1,1	1	1	1,1	21600	12695000	789000	2367	6000	29967	20000	9967
Менеджер-координатор 1	15000	1,03	1	1	0,9	13950	12695000	789000	789	0	14739	15000	-261
Менеджер-координатор 2	15000	1	1	0,9	1	13500	12695000	789000	789	0	14289	15000	-711
Итого	140000					179550			17358	15000	211908	154000	57908

Как видно, до внедрения системы суммарная оплата труда составляла 154 тыс. руб. в январе 2009 года, если бы была примерена новая система оплаты, она составила бы 211908 руб., т.е. в 1,38 раза больше.

Все менеджеры, кроме двух менеджеров-координаторов, показавших довольно низкий уровень компетентности, получат прирост уровня оплаты труда, что будет являться важным мотивирующим фактором.

3.2 Совершенствование системы работы и с оптовыми компаниями и оценка качества обслуживания потребителей

Целью ООО «ТК Евроимпульс» в сфере сбыта и взаимоотношений с оптовыми клиентами является повышение их лояльности. Проведем оценку оптовых клиентов, с которым на текущий момент работает ООО «ТК Евроимпульс» с точки зрения перспективности работы с ними и текущих показателей деятельности. Это позволит оценить вклад оптовых клиентов в формирование продаж ООО «ТК Евроимпульс» и оценить, какие группы оптовых клиентов следует оставить и продолжить работу с ними. Результаты оценки представим в таблице 15

Таблица 15 - Оценка оптовых клиентов по критериям «вклад в формирование текущих продаж - перспективность работы с оптовым клиентом»

	Потенциал, баллы
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Текущий вклад, %	1%		4	8	2	1			2
	2%			2	2	2	1	1	1		1
	3%		1	1	1					1
	4%				1		1		1
	5%								1	1	1
	6%							1
	7%										1
	8%
	9%
	10%										1

В таблице 15 текущий вклад отражает долю каждого оптового клиента в формировании косвенных продаж, при этом нужно отметить, что нет оптовых клиентов с долей текущим вкладом) свыше 10%. Именно поэтому 10% ограничивает шкалу «текущий вклад».

Для того, чтобы получить, в какую именно ячейку таблицы попадает тот или иной оптовый клиент, оценка проводилась следующим образом:

1. оценка оптовых клиентов по критерию «вклад в формирование текущих продаж» определялся как процент от общих продаж ООО «ТК Евроимпульс»;

2. перспективность работы определялась по 10-балльной шкале, при этом при проведении оценки использовались такие критерии как местоположение оптового клиента, потенциал продаж (на основе анализа темпов роста продаж за последние 3 года или за период работы с ООО «ТК Евроимпульс», если это новый оптовый клиент, помесячно), имидж оптового клиента на рынке, широта ассортимента продукции ООО «ТК Евроимпульс», приобретаемой оптовым клиентом, количество поставщиков, с которым работает оптовый клиент, инвестирует ли оптовый клиент средства в свое развитие, квалификация персонала оптового клиента.

Таким образом, проводится не только оценка лояльности оптовых клиентов ООО «ТК Евроимпульс», но и своего рода лояльность ООО «ТК Евроимпульс» к своим оптовым клиентам. Иными словами, для того, чтобы выстраивать свою дальнейшую сбытовую политику и формировать лояльность оптовых клиентов, необходимо предварительно выделить те группы оптовых клиентов на которых будут направлены программы формирования лояльности.

По итогам проведения оценки рекомендуется продолжить работу с теми оптовыми клиентами, которые получили оценку по привлекательности не менее 5 баллов, при этом они могут иметь любой объем продаж, т.к. имеют потенциал роста и ООО «ТК Евроимпульс» будет заинтересовано в их дальнейшем развитии. Таким образом, целесообразно оставить 18 оптовых клиентов из 40. Именно на тех оптовых клиентов, которые показали наибольшую перспективность и должны распространяться мероприятия по формированию их лояльности.

Очевидно, что при отказе от работы с 22 наименее перспективными оптовыми клиентами ООО «ТК Евроимпульс» потеряет часть оптовых продаж, в этой связи целесообразно пересмотреть систему работы с этим оптовыми клиентами, а именно перевести их на менеджеров-координаторов, которые будут в данном случае выполнять функции диспетчеров по приему заказов от данных оптовых клиентов, а менеджеры по продажам будут включать их заказы в общий список заказов, но не в ущерб приоритетным оптовым клиентам. При этом нужно также отметить, что если оптовый клиент покажет свое желание работать и перспективность, то он может быть переведен в группу приоритетных оптовых клиентов по итогам полугода.

Было проведено более глубокое исследование удовлетворенности и лояльности оптовых клиентов ООО «ТК Евроимпульс». Были опрошены все 40 оптовых клиентов компании. Анкета для опроса оптовых клиентов представлена в Приложении 1, при этом она оправлялась по электронной почте или раздавалась лично и подписана генеральным директором ООО «ТК Евроимпульс» и обращена к каждому конкретному оптовому клиенту, чтобы подчеркнуть важность анкетирования.

На первоначальном этапе оптовые клиенты оценили важность для себя всех критериев (детерминант) лояльности. Были получены следующие результаты в виде весовых коэффициентов (таблица 16).

Таблица 16 - Оценка оптовыми клиентами важности критериев лояльности

Детерминанта лояльности	Вес
Ценовая политика ООО «ТК Евроимпульс»	0,10
Качество продукции ООО «ТК Евроимпульс»	0,10
Широта предлагаемого ассортимента	0,08
Сроки выполнения заказов (заказы партий)	0,10
Рекламная поддержка оптовых клиентов	0,07
Индивидуальный подход производителя к клиентам	0,10
Удобная система коммуникаций	0,08
Удобство механизма работы оптового клиента с ООО «ТК Евроимпульс»	0,10
Квалификация персонала	0,10
Количество жалоб конечных потребителей на продукцию ООО «ТК Евроимпульс» (чем выше значение, тем меньше претензий)	0,09
Имидж ООО «ТК Евроимпульс» на рынке запчастей	0,08
Итого	1

Результаты опроса с целью определения весов представлены в Приложении 2. Вес определялся суммированием оценок и определением важности каждой детерминанты. Представленные показатели лояльности являются едиными для всех компаний-поставщиков на рынке запчастей. Система оценки аналогична проведенной сравнительной оценке конкурентов, в данном случае оценка проводилась оптовыми компаниями и они высказывали путем оценок важность критериев и пожелания относительно того, что они хотели бы видеть в дальнейшем сотрудничестве с ООО «ТК Евроимпульс». Таким образом, можно говорить о том, что наиболее значимыми для оптовых клиентов компании являются, прежде всего, индивидуальный подход ООО «ТК Евроимпульс» к работе с оптовыми клиентами, удобство механизма работы с ООО «ТК Евроимпульс» и ценовая политика ООО «ТК Евроимпульс». Именно этим критериям, прежде всего, нужно уделять внимание при формировании лояльности оптовых клиентов.

Далее была проведена оценка по 10-балльной системе указанных детерминант лояльности, при этом полученные оценки по все 40 оптовым клиентам суммировались и получалась среднеарифметическая оценка. Ответы всех оптовых клиентов по оценке детерминант представлены в Приложении 3. Итоги полученной оценки представлены также в таблице 17.

Таблица 17 - Расчет интегрального показателя лояльности

Детерминанты лояльности	Вес	Оценка	Показатель удовлетворенности
Ценовая политика ООО «ТК Евроимпульс»	0,10	8,21	0,821
Качество продукции ООО «ТК Евроимпульс»	0,10	9,12	0,912
Широта предлагаемого ассортимента	0,08	7,07	0,5656
Сроки выполнения заказов (заказы партий)	0,10	6,62	0,662
Рекламная поддержка оптовых клиентов	0,07	4,34	0,3038
Индивидуальный подход производителя к клиентам	0,10	5,18	0,518
Удобная система коммуникаций	0,08	8,11	0,7299
Удобство механизма работы оптового клиента с ООО «ТК Евроимпульс»	0,10	5,24	0,524
Квалификация персонала	0,10	8,05	0,805
Количество жалоб конечных потребителей на продукцию ООО «ТК Евроимпульс» (чем выше значение, тем меньше претензий)	0,09	8,34	0,7506
Имидж ООО «ТК Евроимпульс» на рынке запчастей	0,08	7,42	0,5936
Итого	1	77,7	7,1855

Как видно, интегральный показатель для ООО «ТК Евроимпульс» составляет 7,1855 при 10 возможных баллах, что позволяет говорить о необходимости повышения эффективности работы компании в сфере построения системы продаж и работы с оптовыми клиентами.

На основе проведенного исследования выделим следующие критерии лояльности, которые ООО «ТК Евроимпульс» необходимо использовать для повышения лояльности его оптовых клиентов (направления работы ООО «ТК Евроимпульс», важные для оптовых клиентов, но получившие наименьшие средневзвешенные оценки):

· индивидуальный подход ООО «ТК Евроимпульс» к оптовым клиентам (разделение оптовых клиентов по критериям «вклад в формирование текущих продаж - перспективность работы с оптовым клиентом» и формирование на этой основе взаимоотношений с ними и установка скидок по итогам работы каждого оптового клиента);

· рекламная поддержка ООО «ТК Евроимпульс» своих оптовых клиентов (повышение эффективности привлечения оптовыми клиентами их клиентов, что ведет за собой рост выручки и оптовых клиентов, и ООО «ТК Евроимпульс»);

· удобство механизма работы оптового клиента с ООО «ТК Евроимпульс» (внедрение изменений в системы работы с оптовыми клиентами);