Совершенствование сбытовой политики фирмы (на примере ООО "ТК Евроимпульс")

3

Автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Государственный институт экономики, финансов, права и технологий»

Факультет: Заочный

Кафедра: Маркетинга

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

Совершенствование сбытовой политики фирмы (на примере ООО «ТК Евроимпульс»)

Гатчина

2010 г.

Содержание

• Введение
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ
• 1.1 Сущность и организация продаж предприятия. Принципы управления продажами
• 1.2 Этапы и технологии осуществления продаж
• 1.3 Организация продаж на предприятии
• 2. АНАЛИЗ сбытовой политики ООО «ТК ЕВРОИМПУЛЬС»
• 2.1 Общая характеристика ООО «ТК Евроимпульс»
• 2.1.1 Профиль и история компании
• 2.1.2 Организационная характеристика ООО «ТК Евроимпульс»
• 2.2 Исследование экономической деятельности компании
• 2.3 Анализ системы продаж и конкуренции ООО «ТК Евроимпульс»
• 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ ООО «ТК ЕВРОИМПУЛЬС»
• 3.1 Совершенствование системы мотивации персонала отдела продаж ООО «ТК Евроимпульс»
• 3.2 Совершенствование системы работы и с оптовыми компаниями и оценка качества обслуживания потребителей
• 3.3 Совершенствование рекламной деятельности ООО «ТК Евроимпульс»
• 3.4 Оценка эффективности предложенных мероприятий
• Список использованной литературы
• Приложения
• Введение
• Проблема построения системы продаж и управления сбытом в настоящее время является очень актуальной. Система продаж - ключевое звено маркетинга и своего рода финишный комплекс во всей деятельности предприятия по созданию, производству и доведению товаров и услуг до потребителей. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия предприятия полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает его товары или услуги. В условиях роста рынков и ужесточения конкуренции именно эффективная система продаж и современные технологии продаж способны обеспечить конкурентоспособность предприятия.
• В России системы управления продажами многих предприятий находятся в стадии развития, которая характеризуется следующими чертами: слабое управление каналами продаж, неполное выполнение обязательств в рамках канала; решения принимаются по каждой сделке в отдельности в результате постоянных переговоров; частое нарушение «контрактных» обязательств; неэффективное управление клиентской базой и др.
• Работа предприятий в новых экономических условиях предполагает реструктуризацию сфер деятельности хозяйствующих субъектов, но главным образом это касается сферы продаж товаров и услуг. В условиях жесткой конкуренции главная задача системы управления продажами - обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами. Продажа должна рассматриваться под принципиально иным углом зрения - через призму рыночного спроса и предложения.
• ООО «ТК Евроимпульс», работающее на российском рынке запчастей к автомобилям столкнулось с замедлением темпов роста продаж, кроме того, существуют некоторые проблемы в управлении продажами, выявленные в ходе исследования. С учетом того, что конкуренция на рынке велика, есть явные лидеры, кроме того, нужно учитывать влияние мирового финансового кризиса, ООО «ТК Евроимпульс» целесообразно повысить эффективность продаж, чтобы удержать существующих клиентов, эффективно привлекать новых и не быть вытесненным с рынка более крупными игроками.
• Таким образом, цель дипломной работы - анализ существующей сбытовой политики ООО «ТК Евроимпульс» и разработка мероприятий по повышению ее эффективности.
• В соответствии с целью поставлены следующие задачи:
• · рассмотреть теоретические и методические аспекты технологий и управления продажами;
• · проанализировать текущую деятельность ООО «ТК Евроимпульс»;
• · исследовать сбытовую политику ООО «ТК Евроимпульс»;
• · дать рекомендации по повышению эффективности управления продажами ООО «ТК Евроимпульс»;
• · дать оценку эффективности предложенных мероприятий.
• Объектом исследования является торговая компания ООО «ТК Евроимпульс». Предмет исследования - сбытовая политика компании.

Методологической и теоретической основой исследования послужили работы зарубежных и российских авторов в области продаж, маркетинга и менеджмента, связанные с тематикой работы.

Информационную основу исследования составили опыт работы и маркетинговые исследования, проводимые российскими и зарубежными исследовательскими компаниями, а также данные, полученные в ходе исследования деятельности ООО «ТК Евроимпульс».

В качестве инструментов исследования были использованы сравнительный и системный анализ, качественное и количественное изучение реальности, экономико-статистические методы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ

1.1 Сущность и организация продаж предприятия. Принципы управления продажами

Продажи (сбыт) - представляют собой систему отношений в сфере товаро-денежного обмена между экономически и юридически свободными субъектами рынка сбыта, реализующие свои коммерческие потребности. Субъектами рынка сбыта выступают продавцы и покупатели, а объектом сбыта является непосредственно товар в маркетинговом понимании этого слова

Управление продажами заключает в себе функции подбора торгового персонала, организации торгового персонала, прогнозирования и планирования продаж, идентификации потенциальных клиентов, поддержания информации о клиентах, а также создания и управления графиками продаж. Таким образом, управление продажами включает как управление людьми, так и управление процессами в области продаж. С этой точки зрения, управление продажами - это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж [32, c. 36].

Ключевые функции управления продажами состоят в управлении организационной торговой структурой и территориями; подготовке торговой отчетности и прогнозировании; управлении квотами - распределение заданий между торговыми представителями, внесении изменений, и т.д.; и управлении стимулами - подготовка плана компенсации труда.

Рассматривая продажу как процесс можно выделить его основные составляющие (рис. 1).



Рисунок 1 - Процесс продажи [28, c. 42]

При этом эффективность работы фирмы определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи. Очевидно, что вторая и третья составляющие обеспечиваются с помощью информационной системы предприятия, основу которой должна составлять клиентская база. В рамках данной работы будут рассматриваться активные продажи. Рассмотрим, чем активные продажи отличаются от пассивных [6, c. 67].

· Процесс активных продаж начинается с самого верха - с идентификации потенциальных покупателей.

· Процесс пассивных продаж начинается со второй сверху позиции - с потенциальными покупателей, с которым был произведён контакт, т.к. зачастую процесс пассивных продаж - это ожидание покупателей. Проблема состоит в том, что невозможно сколь бы то ни было точно планировать пассивные продажи, и, как результат, невозможно делать какой-либо план развития компании.

Сегодня все развивающиеся успешные компании реализуют активный процесс продаж, потому что сегодня ни один инвестор не вложится в компанию, которая не может продемонстрировать понимание и контроль за процессом продаж.

Управление продажами организации совершенствуется посредством активного участия ее персонала во внутренних и внешних программам, таких как: встречи/симпозиумы или конференции, проводимые в целях обсуждения этого вопроса; тренингов - в целях обучения людей методам работы в начальный, ознакомительный и переходный периоды; и семинаров - встреч, на которых происходят обмен информацией и обсуждения.

Управление продажами базируется на четырех основных видах деятельности [28, c. 54]:

1. Оперативное управление продажами. В первую очередь имеется в виду управление повседневной деятельностью менеджеров: поручение новых дел, контроль их выполнения, стандартизация процесса обслуживания клиента и отслеживание следования этим стандартам.

2. Планирование продаж. Планирование продаж компании возможно только с помощью подробной аналитики - отчеты по работе отдельных менеджеров, индивидуальные планы для сотрудников отдела продаж.

3. Управление маркетингом. Если быть точнее, той его частью, которая непосредственно связана с деятельностью отдела продаж. Типичный пример: телемаркетинг, то есть привлечение клиентов с помощью холодных звонков. Аналитик собирает информацию о потенциальных клиентах и заносит их в базу. Менеджер - обзванивает клиентов, ведет дальнейшие переговоры с теми, кто заинтересовался услугами компании. Руководитель - контролирует процесс и на основе отчетов делает выводы о качестве работы каждого сотрудника.

4. Управление рисками. Риски могут быть связаны с увольнением персонала, отсутствием необходимой информации и др.

Организация продаж базируется на следующих принципах [37, c. 117]:

1. Прозрачность работы: действия сотрудника при взаимодействии с клиентом предсказуемы и методологически выверены; выявлены сильные и слабые места в организации работы отдела. Хорошо видно, где работа компании близка к идеалу, а где плоха, на каком этапе чаще всего происходит сбой.

2. Системность работы: существуют единые правила работы продавцов, основанные на внедренных регламентах, стандартах и инструкциях. Только правильно настроенный процесс может обеспечить хороший результат; клиентская база - общая, включает в себя как потенциальных, так и действующих клиентов; системность работы означает стабильность.

3. Прогнозируемость продаж: объемы и сроки продаж известны на несколько шагов вперед; руководитель имеет возможность совершать своевременное управленческое воздействие.

4. Контролируемость работы: руководитель обладает мощными инструментами контроля за деятельностью подчиненных; снижение значимости отдельного менеджера. Уход сотрудника менее болезнен для компании (его опыт уже отчасти передан другим).

5. Управляемость работы: сотрудники «зажаты» в рамки бизнес-процесса. В своих действиях они в первую очередь опирается на правила и регламенты, а не на собственные представления и опыт; изменения в работу отдела могут быть внесены чрезвычайно оперативно, «на лету»; снижение затрат на обучение нового сотрудника; рост эффективности обучения;

6. Повышение эффективности продаж: использование хорошо зарекомендовавших себя приемов работы с клиентами всеми сотрудниками; высокие стандарты обслуживания повышают объем добавочных и перекрестных продаж.

Поэтому в систему управления продажами включаются следующие элементы [45, c. 19]:

1. Определение целевых клиентов, на кого направлена наша система продаж: целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где берут), ценовая категория); стратегические и поддерживающие ниши предприятия; стратегия и тактика выхода в новые ниши.

2. Используемые каналы распределения: используемые типы каналов распределения; сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибьютеры, дилеры и т.д.); потребности, требования, каналы (где берут), ценовая категория, условия на которых хотели бы работать.

3. Управление каналами: планирование продаж по каналам и между участниками одного канала; пакет условий под каждый канал; управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчадайзинг; управление коммуникацией - постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала; контроль за дистрибуторами - оплата; контроль дистрибьюторских цен и обслуживания; оценка участников канала / корректировка (условий, клиентской базы).

4. Организация и стратегия отдела продаж: задачи и функции отдела продаж: структура, размер отдела продаж; принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.); техническая поддержка отдела продаж.

5. Управление отделом продаж: регулярные планирование и контроль работы отдела и сотрудников; наем, отбор и адаптация сотрудников; мотивация сотрудников; обучение, обмен опытом, общее подведение итогов; оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи; оценка личной эффективности сотрудников.

6. Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями: система поиска потенциальных клиентов; навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки); уровень сервиса, послепродажное обслуживание; учет и анализ персональных данных продаж.

7. Корректировка системы продаж: оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год)

Несмотря на все большее внимание и интерес к управлению продажами охватить все вышеперечисленные элементы системы продаж и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в российских компаниях пока хорошо развиты только отдельные элементы системы управления продажами. Чтобы добиться эффективности всех элементов необходимо пройти еще очень долгий путь.

Определим ключевые факторы, оказывающие влияние на эффективность управления продажами, можно разделить на внешние и внутренние [12, c. 85]:

1. Внешние факторы: тенденции в отрасли в целом; конкурентная ситуация в сегменте и/или регионе; стратегические планы компании; сезонность; наличие или отсутствие аналогов товаров или услуг и т.д.

2. Внутренние факторы: анализ выполнения планов в аналогичных периодах прошлых лет; фактические продажи прошлого месяца; наличие хорошо отлаженных бизнес-процессов, влияющих на продажи - закупки, логистика, маркетинг и др.; обеспеченность квалифицированными кадрами; система мотивации персонала и т.д.

1.2 Этапы и технологии осуществления продаж

Каждая продажа включает следующие ключевые этапы, значимость которых определяется конкретной ситуацией [38, c. 11]:

1. Поиск потенциальных клиентов может осуществляться путем использования имеющихся у компании клиентских баз, получения информации от существующих клиентов, а также от других отделов компании, а также путем использования различных справочников и Интернет-источников.

2. Установление контакта и выявление потребности - для этого менеджер по продажам определяется, кто именно на предприятии-клиенте инициирует процесс закупки и кто несет за нее ответственность, а также формирует у представителей потенциального клиента к предложению своей компании.

3. Анализ клиента предполагает определение того, действительно ли потенциальному клиенту нужны товары или услуги, предлагаемые менеджером по продажам, оценку вероятности принятия клиентов решения в пользу закупки именно у данной компании, а также оценку прибыльности работы с данным клиентом для компании.

4. Подготовка коммерческого предложения и презентация продукции компании. На этом этапе можно выделить следующие ошибки менеджеров по продажам: пренебрежительное высказывание о конкурентах; чрезмерно агрессивный или резкий стиль презентации; слабое знание предлагаемой конкурентами продукции; слабое знание бизнеса или организации работы потенциальных клиентов; плохая подготовка презентации. Опытные менеджеры по продажам, как правило, применяют технику «СВ» - перевод свойств товара в выгоду от его использования. Эта техника основана на презентации как свойств продукции компании, так и связанных с ней выгод.

5. Работа с возражениями направлена на преодоление возражений со стороны клиентов. Можно выделить три основных источника возражений: потенциального клиента устраивает данное предложение, но он хотел бы получить дополнительную (техническую и/или финансовую) информацию; клиент хочет сопоставить уровень качества и цен с аналогичными предложениями от конкурентных компаний-поставщиков; возражение как вежливый отказ на сделанное компанией-поставщиком предложение.

6. Завершение сделки - это получение от клиента окончательного согласия на закупку. На этом этапе клиент четко формирует свое решение, а компания - свое предложение

В таблице 1 описаны для указанного выше цикла продаж компании соответствующие состояния клиента по отношению к покупке и формальные критерии, которые могут быть использованы для завершения определенного этапа цикла работы с клиентом.

Таблица 1 - Этапы взаимодействия компании с клиентами [6, c. 72]

Название этапа	Условия завершения этапа	Состояние клиента
Этап 1 Инициирование интереса	Известно название компании, контактное лицо, контактные координаты и какие продукты и услуги могут заинтересовать данного клиента	Клиент заинтересован в детальном знакомстве с продукцией
Этап 2 Презентация	Клиент ознакомлен с продукцией; определено, какие товары ему интересны; выявлены основные параметры потребности; определено лицо, принимающее решение о покупке	Клиент определился, что ему конкретно нужно, и хочет обсудить условия продажи
Этап 3 Согласование условий	Согласованы комплект поставки программного обеспечения и параметры оказания услуг, уточнены необходимые финансовые и юридические вопросы	С клиентом согласованы все условия
Этап 4 Подписание договора	Клиент сделал авансовый платеж	Клиент стал покупателем

Технологии продаж базируются на ключевом понятии управлении продажами - так называемой воронке продаж. Воронка продаж - это один из инструментов работы с клиентами, позволяющий оценивать эффективность работы на каждой стадии продажи, как менеджера, так и всего отдела. Иными словами, организация продаж базируется на процессе перевода потребителя из разряда потенциального покупателя в разряд покупателя, заплатившего деньги. Этот процесс состоит из ряда шагов, на каждом из которых потребителей становится всё меньше. На рис. 2 показан принцип действия воронки: ось Х это время, ость Y - количество клиентов.

Рисунок 2 - Воронка продаж [32, c. 37]

На этапе 1 - первый контакт, менеджер по продажам обратился к некоторому количеству клиентов, часть из них дала согласие на встречу.

На 2 этапе - переговорах, для части клиентов предложение компании уже или еще неактуально.

На этапе 3 - возражения, еще один «отсев» клиентов, которых на устроило предложение, сделанное компанией.

На этапе 4 - подписание договора, здесь тоже не всегда бывает 100% продаж, кто-то передумывает, кто-то уходит к конкурентам и так далее.

Отношение количества клиентов на входе и выходе воронки продаж зависит от многих параметров: величина рынка, его насыщенность, маркетинговая активность, профессионализм продавца и так далее. Информация должна собираться и анализироваться регулярно, так как со временем коэффициенты меняются, для этого лучше всего подходит CRM-система, в большинство из которых добавлен модуль «воронка продаж».

В процессе продаж, согласно воронке продаж, происходит трансформация потенциальных покупателей в покупателей, заплативших деньги, при этом при переходе из одной группы покупателей в другую их количество сокращается [41, c. 137]:

· Потенциальные покупатели находятся на самом верху воронки. В разных видах бизнеса количество потенциальных покупателей бывает разным и измеряется по-разному. Тем не менее, инвесторы спрашивают про вершину воронки в первую очередь (могут во вторую или третью, тогда в первую очередь они спрашивают про норму прибыли и про объём рынка).

· Потенциальные покупатели, с которыми был произведён первый контакт. Эта категория может включать как потенциальных покупателей, которым было отослано предложение, либо же покупателей, которым было отослано предложение, и они ответили (что, согласитесь, большая разница). На этом этапе можно предположить, сколько денег заплатит потенциальный покупатель за продукт.

· Заинтересованные потенциальные покупатели. Менеджер по продажам понял, что возможному покупателю подходит предлагаемый продукт или сервис. Разные менеджеры по продажам определяют этот момент по-разному, но большинство людей сходятся в том, что это момент, когда потенциальный покупатель (обычно вербально) говорит, что продукт или сервис удовлетворяет одну или несколько задач, стоящих перед покупателем. Этот этап часто требует большого количества времени, т.к. именно на нём определяется, что конкретно нужно клиенту. На этом этапе можно намного более точно оценить, сколько заплатит потенциальный покупатель.

· Покупатели в процессе обсуждения цены. Для каких-то бизнесов это очень актуально, а для бизнесов с установленной ценой товара, которая не меняется от покупателя к покупателю, - нет, и они могут пропустить этот шаг. В любом случае, на этом этапе предположения о доходе с клиента могут существенно поменяться.

· Покупатели в процессе подписания договора. Когда цена всех устраивает, когда все понимают, чего они хотят, и остаётся лишь формальность - подписание договора, процесс продажи ещё не закончился. У покупателя могут быть причины не подписывать или искусственно затягивать процесс подписания договора. Также некоторые моменты типового договора могут требовать обсуждения.

· Покупатели, заплатившие деньги. Если не рассматривать момент возможного возврата денег клиенту, именно получение денег от покупателя является целью любого бизнеса. Однако, бывает, что клиент подпишет договор, но не перечислит деньги.

Если вести учёт потенциальных клиентов с помощью воронки продаж с помощью CRM-системы, можно увидеть фрагменты процесса продаж, требующие немедленного вмешательства:

· если количество потенциальных покупателей недостаточно велико, нужно либо искать способы привлечь больше потенциальных покупателей (посредством рекламы или PR), либо смириться с этим фактом и начать искать другую нишу, в которой больше потенциальных покупателей;

· если количество потенциальных покупателей, с которым был произведён первый контакт, в 2-3 раза ниже общего количества потенциальных покупателей, имеет смысл пересмотреть способ подачи предложения;

· если количество заинтересованных потенциальных покупателей существенно ниже количества компаний, с которыми был произведён контакт, имеет смысл пересмотреть способ нахождения потенциальных покупателей (это имеет прямое отношение к позиционированию продуктов и сервисов);

· если до обсуждения цены не дошло существенное количество клиентов, значит, либо рынок перенасыщен, либо продукт не решает наболевшую проблему клиента. Что делать;

· если до обсуждения контракта дошли не все компании, с которым обсуждалась цена, это может означать, что либо цена на продукт определена неадекватно, либо выбран не тот клиент;

· если до получения денег дошли не все компании из предыдущего шага, это может означать, что либо клиент слишком крупный, и его нужно терроризировать звонками и письмами каждую неделю, либо что договор составлен неадекватно.

Большое значение в работе с клиентами играет управление взаимоотношениями с клиентами.

Практически в любом бизнесе приобретение новых клиентов является основой роста. Но еще важнее для успеха компании - решить эту задачу максимально прибыльно. Оценивая соотношение расходов компании и ответной реакции клиентов («расходы на потенциального покупателя», «расходы на новую сделку»), легко заметить, что они достаточно высоки, а значит, прибыльность невелика. Невозможность добиться максимальной окупаемости вложений часто связана с тем, что маркетинговые мероприятия или торговые инициативы направлены не на самую активную и восприимчивую группу клиентов. Все большее значение приобретает управление клиентской базой и ее анализ.

Анализ клиентской базы уже давно ушел за пределы принципа Парето «80/20». Использование сложных статистических и прогнозных методов дает возможность решения множества важных бизнес-вопросов, на которые раньше можно было найти только интуитивный ответ [49, c. 10]:

· Какие клиенты вероятнее всего откликнутся на данное предложение (то есть не потребуется тратить средства на контакт с незаинтересованными клиентами)?

· Кто из еще «не покупателей» (тех, кто проявляет интерес к продуктам, но ничего пока не приобрел) вероятнее всего станет покупателем, если ему уделить больше внимания?

· Как точнее оценить продажи в результате данного мероприятия (рекламы, почтовой рассылки, продвижения и т.п.), чтобы можно было понять, какие действия эффективные, а какие нет?

· Кто из нынешних клиентов вероятнее всего повысит свои закупки, если уделить ему больше внимания?

· Кто из клиентов вероятнее всего приобретет новый продукт?

· Какие из продуктов или услуг можно сочетать вместе, предлагая в виде пакета, чтобы достичь более высоких продаж?

· Как выделить наиболее перспективных лиц в группе кандидатов, чтобы эффективнее проводить продажи, телемаркетинг и прочее?

Одна из наиболее удачных возможностей достижения высокой окупаемости клиентских маркетинговых мероприятий состоит в использовании базовой концепции жизненного цикла клиента (customer lifecycle - CLF), а именно в оценке этого показателя, понимании его и извлечения прибыли. Жизненный цикл клиента - это поведение клиента по отношению к компании в течение времени. Клиенты вступают во взаимоотношения с фирмой и со временем решают - продолжить эти отношения или прекратить их. В любой момент жизненного цикла клиент с той или иной вероятностью может продолжить отношения с компанией. Этапы жизненного цикла клиента проиллюстрированы на рис. 3.

Если хранить информацию о взаимодействиях с покупателем, то затем можно прогнозировать поведение клиента в течение жизненного цикла - будет ли он с большей или меньшей вероятностью вести бизнес c компанией. Если проводить такое прогнозирование, то можно достичь максимальной окупаемости маркетинговых мероприятий, обращаясь к тем клиентам, которые вероятнее всего будут покупать, стараясь сохранить клиентов, у которых угасает интерес, и не тратя средств на клиентов, со стороны которых вероятность покупок мала.

Рисунок 3 - Жизненный цикл клиента [42, c. 94]

Компании применяют оценку жизненного цикла (ЖЦ) клиентов и разработали методы использования информации о ЖЦ для повышения прибыльности и проведения более высоких продаж при одновременном сокращении маркетинговых расходов. Если понимать и предсказывать поведение клиента в рамках жизненного цикла, то можно дать ответы на другие важные вопросы, в том числе:

· Как можно сравнить долгосрочное влияние на ценность клиентов различных рекламных подходов, а также выбора продуктов и установления цен?

· Когда клиент прекратит покупки и визиты в компанию и как эффективно отсрочить это событие?

· Как можно оценить влияние на ценность клиента операционно-ориентированных изменений, таких как внедрение CRM или изменений в дизайне сайта?

· Какова ценность клиента в течение жизненного цикла по сравнению с другими клиентами, и как ее можно эффективно повысить?

Особенно хорошего повышения эффективности с применением технологий управления ЖЦ удается достичь в следующих областях [28, c. 73]:

· Приобретение клиентов. Инструменты управления жизненным циклом клиента помогают в создании динамического профиля клиентской базы и выявлении ключевых бизнес- и клиентских тенденций. Кроме того, удается выявить покупательское поведение и повысить продажи. В этом случае можно провести более успешные маркетинговые компании, которые поощряют положительное поведение в клиентском сегменте в течение максимально возможного времени.

· Сохранение клиентов. Данные жизненного цикла можно использовать для сохранения клиентов, не столько путем усиления маркетинговых мероприятий, сколько их правильного выбора. Эту информацию можно использовать для того, чтобы сократить число ушедших клиентов и повлиять на увеличение объема закупок и выгодности клиента. В результате растет общий доход и конкурентные преимущества.

· Прогнозирование. Это составление прогнозов того, насколько хорошо будет функционировать бизнес в будущем и как конкретные маркетинговые мероприятия повлияют на ключевые показатели.

Данные жизненного цикла позволяют точно прогнозировать влияние предложенных маркетинговых мероприятий на доходы и состав клиентской базы. Кроме того, анализ клиентской базы позволяет автоматически выявить ключевые недостатки, возможности и задачи. Таким образом, можно найти наиболее удобные пути повышения прибыли и снижения потерь, выяснить, каких клиентов компания должна защищать, и оценить качество новых клиентов. Важно искать разные пути выполнения «сценариев», чтобы лучше прогнозировать эффективность конкретных маркетинговых инициатив, оценивая расходы клиента и его ценность.

Успешные компании обязаны вычислять ценность конкретных клиентов в течение жизненного цикла, а также анализировать клиентскую базу в целом. Используя технологии управления жизненным циклом, можно извлечь максимальную пользу из маркетинговых мероприятий, гарантируя привлечение, сохранение и своевременную реакцию на быстро изменяющиеся потребности наиболее прибыльных групп покупателей.

Управление жизненным циклом клиента (Customer Lifecycle Management - CLM) включает множество различных показателей, которые необходимо учитывать, но основной момент - время. Весь жизненный цикл должен четко оцениваться на всем его протяжении, его нужно рассматривать в отношении конкретного клиента или в среднем по группе клиентов. Здесь учитывается история покупок, куда входит их частота и количество, объем средств, потраченных на приобретение и сохранение клиентов, ресурсы, выделенные на каждую продажу, а также послепродажное обслуживание и поддержку [42, c. 96].

Оценка изменений в клиентском жизненном цикле может быть как очень сложной, так и очень простой, в зависимости от того, какая мера точности необходима. В первую очередь необходимо провести сегментацию клиентской базы по тем переменным, которые планируется вычислять. Сегментация не должна быть одноразовой операцией. Разделение клиентской базы на различные группы, например: повторные покупки со временем, частота этих покупок, продолжительность жизни каждого из клиентов (от первой операции до самой недавней) и прочее - все это играет свою роль, помогая лучше разобраться, насколько успешным в данный момент является управление жизненным циклом клиента. Измерения CLM могут продолжаться в течение всего жизненного срока бизнеса, показывая новые возможности улучшения показателей.

CLM - это важный аспект любого бизнеса, который помогает видеть общую картину в целом: если потратить деньги на программный пакет или на дополнительную поддержку проблемных клиентов, либо на другое клиентское мероприятие, то компания получит соответствующую прибыль, особенно если упор был сделан на весь жизненный цикл клиента. Каждый довольный клиент может дать компании и сохранить очень большие средства, которые в противном случае были бы потрачены на приобретение новых клиентов и на расширение продаж.

1.3 Организация продаж на предприятии

На сегодня можно выделить основные составляющие эффективного отдела продаж: структурное подразделение, с обозначенными зонами ответственности между персоналом, во главе с руководителем (координатором); квалифицированный персонал; эффективная система мотивации; четкая организация процесса работы с клиентами; регулярный контроль всего процесса продаж; наличие инструментов анализа факторов, влияющих на объемы продаж и оценки эффективности маркетинга; автоматизированные рабочие места (CRM-система) [38, c. 12].

В организации продаж можно выделить следующие ключевые факторы, влияющие на эффективность функционирования отдела продаж [16, c. 143]:

1. Система управления торговым персоналом.

Приведем основные принципы, определяющие эффективность системы управления в организации отдела продаж. Рассмотрим такие аспекты управления как планирование, стимулирование, контроль.

Плановые показатели для менеджеров по продажам должны отвечать следующим критериям: их достижение требует от сотрудников значительных (предельных, но достижимых) усилий; выражены в конкретных цифрах; поставлены на определенный период времени; подконтрольны (возможность отслеживать этапы выполнения). Об эффективной системе планирования можно говорить, если колебания от плана составляют не более 10-15%.

При выстраивании системы стимулирования необходимо учитывать, как минимум, два принципа - прозрачность и справедливость. Несмотря на абстрактность этих критериев, есть достаточно точные инструменты, определяющие соответствие системы стимулирования этим требованиям. Система стимулирования считается прозрачной, если сотрудник может самостоятельно просчитать уровень своего дохода за выбранный промежуток времени, а также может спланировать свое положение в фирме при достижении определенных результатов. Восприятие сотрудника отдела продаж системы стимулирования, как справедливой или нет, может определяться с помощью дифференцированных рейтинговых вопросников. Данным инструментарием в организации должен владеть специалист по управлению человеческими ресурсами.

Об эффективной системе контроля можно говорить, если для руководителя отдела продаж «прозрачны» все процессы, происходящие в отделе. С этой целью необходимо формализовать все бизнес процессы, начиная от поиска клиентов до послепродажного обслуживания. В зависимости от крупности компании, можно пользоваться различными CRM-системами (Customers Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами). Многие из них позволяют не только структурировать работу с клиентами, но и отслеживать выполнение сотрудниками своих обязанностей. Главное, позиционировать заполнение контрольных форм как неотъемлемую часть работы. Для этого необходимо, чтобы информация, содержащаяся в отчетных формах, была важна для сотрудников, например, позволяла просчитать свой доход за текущий месяц.

2. Компетентность персонала.

Под компетентностью персонала понимается наличие таких составляющих как мотивация, квалификация и личные качества, необходимые для эффективной работы в сфере продаж. В классике продаж принято считать, что менеджер по продажам должен обладать мотивацией с ориентацией на результат, а не процесс; иметь опыт продаж и обладать такими качествами как целеустремленность, стрессоустойчивость, лидерство и т.д. [28, c. 98] Как показывает опыт консультантов по анализу структуры деятельности торгового персонала, эти характеристики должны устанавливаться для каждой организации по своему, а некоторые из них (например, лидерство) не всегда являются ключевыми факторами успеха.

Главными умениями торгового персонала можно считать следующие: умение устанавливать дружественные отношения с клиентами; способность донести те выгоды, которые клиент получает, приобретая товар; умение парировать возражения и работать с отказами.

Ревизию кадрового потенциала отдела продаж необходимо проводить с периодичностью не меньше, чем 3 раза в год. Это позволит определять состояние этого ресурса на данный момент времени, планировать мероприятия, направленные на повышение эффективности работы персонала.

3. Обеспечение процесса продаж.

К функции обеспечения продаж относятся маркетинг, реклама, подбор персонала, обучение. Основными характеристиками, определяющими эффективность обеспечивающей функции являются наполненность, бесперебойность и достаточность. Для выявления данных характеристик необходимо получить ответы на следующие вопросы: укомплектован ли штат менеджеров по продажам (подбор); знает ли менеджер по продажам преимущественные особенности своего товара от товаров конкурентов (маркетинг и обучение); обеспечен ли менеджер по продажам буклетами, прайс-листами и другими рекламными материалами, которые он мог бы предложить для ознакомления клиенту (реклама); имеет ли менеджер по продажам информацию о потенциальном клиенте (маркетинг и обучение); есть ли у менеджера по продажам возможность привлекать на переговоры специалистов своей компании и/или генерального директора (при регламентировании данной процедуры).

Список отчетов, который менеджер по продажам должен предоставить руководителю: ежедневный отчет о посещениях; заполненные карточки рабочих клиентов согласно визитам за день; заполненные карточки потенциальных клиентов согласно визитам за день; отчет по дистрибуции на территории за день; еженедельный отчет о приходе денежных средств и состоянии дебиторской задолженности; еженедельный отчет по выполнению планов отгрузки и состоянию клиентской базы [6, c. 185].

Кроме того, могут составляться и другие отчеты в зависимости от текущей ситуации в компании и конъюнктуры продукта.

Очевидно, что ведение такого количества отчетности, например, в Word или Excel, затрудняет консолидацию и обработку информации, поэтому большое значение в процессе продажи имеет специализированное программное обеспечение. Основные инструменты программного обеспечения [45, c. 20]:

· единая база данных действующих и потенциальных клиентов, партнеров, поставщиков, конкурентов;

· история взаимоотношений с клиентом: программа хранит и показывает все важные вехи работы с клиентом: соглашения, договора, заказы, встречи, телефонные звонки, коммерческие предложения и другие важные события и документы;

· генератор бизнес-процессов позволяет создавать шаблоны бизнес-процессов и вести сотрудников по ним, «подсказывая» очередной шаг;

· контроль дебиторской задолженности, ведение договоров, взаиморасчетов с клиентами;

· маркетинговые воздействия: почтовые, факсовые, электронные рассылки.

Такое программное обеспечение относится к классу CRM-систем. CRM-система (Customers Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами) позволяет максимально упорядочить и упросить процесс работы с клиентами.

Выделим факторы, которые оказывают наиболее заметное влияние на структуру отдела продаж [11, c. 54]:

1. Сложность самого продукта приводит к тому, что менеджеры по продажам должны быть экспертами в своей области. Более того, необходимо оказывать им всякое содействие, в том числе обеспечивать консультационной поддержкой по продукту.

2. Длительный цикл продаж подразумевает большое количество рутинной работы и делегирование части ее ассистентам.

3. Большой разброс по объемам потенциальных сделок предполагает формализованное распределение потоков заказов по разным отделам.

4. Потенциальная сильная зависимость от постоянных клиентов может потребовать выделения отдельных менеджеров или отделов для их обслуживания.

Можно выделить восемь принципов распределения клиентов [37, c. 142]:

1. Географический принцип. Если все клиенты компании более или менее однородны, то проще всего использовать географический (или территориальный) принцип деления клиентов. Клиенты делятся на группы по своему географическому местонахождению. Размер выделенной для менеджера территории зависит от территориального охвата деятельности компании: например, у глобальной корпорации и у городской сети салонов красоты деление по географическому принципу будет различаться.

2. Разноформатные группы клиентов. Если у определенной группы или нескольких групп клиентов потребности существенно различаются, то имеет смысл выделять эти группы для обслуживания отдельным менеджером (менеджерами) независимо от месторасположения этих клиентов. Хотя, если клиентов каждой группы получается достаточно много и с их обслуживанием не справится один менеджер, то деление таких больших групп в свою очередь можно осуществлять по географическому принципу.

3. Стратегическая значимость клиентов. Клиенты делятся по степени их стратегической значимости для компании. Чаще по этому принципу у компании получается три группы клиентов: крупные, средние и мелкие. Для каждой из этих групп вырабатываются специальные условия сотрудничества (скидки, условия платежей, доставка и т.д.), вырабатывается своя технология и стиль работы. Обычно, работу с VIP-клиентами начинают руководители компании, ее первые лица. В небольших компаниях эта группа клиентов может так и остаться закрепленной за руководителями. Однако, более желательно, чтобы по мере установления отношений, такие клиенты были переданы специально выделенным для этого менеджерам для постоянного обслуживания.

4. Сфера деятельности клиентов. У компании могут быть клиенты из разных отраслей, но это еще не значит, что нужно делить клиентов по сфере их деятельности. Такое деление уместно, если в зависимости от сферы деятельности существенно меняется либо технология работы с клиентом, либо необходимо хорошее знание отрасли, чтобы успешно работать с данной группой клиентов. Деление клиентов по сфере деятельности обычно используется, если компания работает не со всеми подряд клиентами, а специализируется на нескольких отраслях.

5. Вид товара и/или услуги. Бывает, что компания производит и/или продает группу товаров, объединенную каким-либо признаком, при этом клиентов, покупающих различные товары можно отнести по принципу однородности к разным группам. В таком случае более целесообразно разделить клиентов в зависимости от приобретаемого ими товара.

6. Потенциальные и реальные клиенты. Бывает, что сбытовая деятельность делится на два типа: продажи потенциальным клиентам и продажи существующим (постоянным) клиентам. Такое деление наиболее актуально для компаний, которые поставили себе цель существенно увеличить приток новых клиентов. Если такая цель стоит перед всеми менеджерами, то чаще всего они уделяют привлечению новых клиентов значительно меньше внимания, чем обслуживанию существующих. Именно поэтому, если необходимо активизировать продажи, привлечь много новых клиентов, то наиболее целесообразно выделить специальную группу менеджеров, которые бы сосредоточили все силы только на привлечении новых клиентов.

7. Тип клиента (канал распределения). В некоторых организациях наиболее оптимально деление клиентов по тому, к какому типу (каналу распределения) они относятся. В различных отраслях и компаниях путь товара к конечному потребителю различен, причем таких путей может быть несколько. От производителя до магазина (или конечного пользователя товара) цепочка может насчитывать пять и более звеньев. Определение оптимальности таких цепочек - это задача грамотного построения сбытовой политики компании, и в контексте данной статьи мы этот вопрос затрагивать не будем.

8. Форма собственности клиентов. В некоторых случаях существенную роль в организации сбытовой деятельности играет форма собственности клиентов. Особенно серьезные различия в технологии работы бывает при обслуживании коммерческих и государственных организаций. Поэтому некоторые компании выделяют специальных менеджеров (или отделы, в зависимости от объемов) по работе с госучреждениями. Кроме того, работа с государственными организациями требует обычно особых личностных и деловых качеств менеджера, а также понимание им сути работы таких организаций.

Прежде чем выбрать наиболее подходящий для компании принцип разделения клиентов, нужно ответить на следующие вопросы [22, c. 76]:

· Каков территориальный охват деятельности компании?

· Есть ли в клиентской базе группы клиентов, имеющих примерно одинаковые потребности?

· Есть ли в клиентской базе группы клиентов, требующие одинаковой технологии продаж?

· Есть ли в клиентской базе группы клиентов, для которых необходим особый стиль работы, особые личные качества продавца?

· Есть ли в клиентской базе группы клиентов, требующие особых знаний продавца?

· Какие из выделенных групп имеют относительно большой удельный вес в общем объеме продаж и при этом наиболее устойчивы?

В результате ответов на эти вопросы становится ясно, что довольно сложно ограничиться одним принципом деления. Поэтому чаще всего используются два-три, а возможно и более принципов сразу.

Почти каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью первый раз перераспределить клиентов между менеджерами, когда клиентская база разрастается и различные перекосы дают о себе знать. Однако, даже если клиенты уже распределены по какому-либо основанию, бывают ситуации, когда необходимо вновь провести перераспределение. Обозначим основные причины, которые неминуемо должны приводить к перераспределению клиентов между менеджерами [6, c. 87]:

· Изменения самой компании (слияния, поглощения, выделение отдельных направлений на аутсорсинг).

· Выход на новые рынки сбыта и необходимость привлекать клиентов из нового для компании сегмента.

· Существенное увеличение штата отдела продаж, например, для реализации новых целей по объемам продаж.

· Изменение кадрового состава отдела продаж в связи с выбытием (увольнением, переводом, отпуском по уходу за ребенком) сразу нескольких сотрудников, и нежеланием быстро искать им замену.

· Смена маркетинговой (коммерческой) стратегии компании (изменение ассортиментной политики, изменения в каналах распределения, новый целевой сегмент).

В управлении продажами внимание уделяется следующим вещам [41, c. 115]:

· торговому процессу, отвечающему требованиям рынка компании и представляющий пользу потребителям;

· психологической оценке, основанной на понимании и исследовании нужд потребителей;

· планированию предварительного подхода и поиске потенциальных клиентов;

· определению максимально рентабельных потенциальных клиентов;

· внушению доверия и возбуждение интереса клиентов;

· стратегии - разработке долго- и краткосрочных торговых циклов.

Рентабельное и эффективное управление продажами требует понимания потребностей потенциальных потребителей и источника потребительской ценности. В целях сбора информации о способах повышения ценности товара и услуги необходимо применять технику активного слушания и опроса. И необходимо присутствие системы непрерывного обеспечения новой информацией так, чтобы обеспечить торговый персонал надлежащими стратегиями и методами, которые позволят им добиться первоклассных продаж и овладеть превосходными навыками управления продажами.

Анализ эффективности продаж проводится в следующих направлениях [32, c. 38].

· Контроль числа контактов, находящихся в работе у каждого менеджера по продажам, и количества открытых сделок: малое число контактов может указывать на низкую активность работника; слишком большое их количество наводит на мысль, что менеджер нерационально расходует свои силы.

· Анализ интенсивности работы менеджеров с клиентами: если в истории клиента на протяжении длительного времени нет записей о каких-либо действиях с ним, значит, есть повод для разговора с менеджером о причинах низкой активности.

· Контроль сроков оплаты выставленных счетов и суммы задолженности клиентов помогает оценить, насколько эффективно работает менеджер с должниками.

· Анализ средней длительности сделок (период от первого контакта до завершения сделки) позволяет оценить динамичность работы менеджера.

· Анализ причин отказов и определение этапов, на которых происходят отказы, позволяет выявить слабые места в работе каждого менеджера.

· Определение основных показателей результативности менеджера (количество успешных сделок и сумма доходов по этим сделкам): динамика этих показателей позволяет оценить стабильность работы менеджера; рассмотрение их в разрезе видов товаров дает возможность понять, какие продукты пользуются большим спросом, а какие реализуются хуже.

Таким образом, руководитель отдела продаж с помощью целого ряда количественных показателей может постоянно контролировать работу своих сотрудников. Тревожные значения индикаторов побуждают его своевременно регулировать процесс, принимать меры для повышения его эффективности.

Кроме того, для обеспечения комплексности оценки эффективности продаж, она должна проводится как по количественным, так и по качественным показателям.

В качестве количественных показателей эффективности продаж предлагается рассматривать [52, c. 72]:

· объем продаж менеджера консолидированный (общий объем продаж за определенный период, период оценки должен соответствовать периоду планирования);

· объем продаж сегментированный по различным основаниям (по группам товаров (услуг), по группам клиентов, по территории продаж, по условиям оплаты);

· динамика продаж за определенный период (месяц, квартал, год);

· рост (или убыль) числа клиентов - общий показатель и показатели по отдельным группам клиентов;

· расширение заказа клиентов - динамика продаж постоянным клиентам;

· средняя цена (размер) сделки;

· дебиторская задолженность, в том числе просроченная дебиторская задолженность;

· показатели участия в акциях компании - количество проданной продукции, по которой поставлены задачи по ее сбыту (например, в рамках акции «товар месяца» или акций по распродаже «зависшего» товара») и другие.

Показатели оценки эффективности продаж напрямую вытекают из целей компании на текущий период, а также из должностных обязанностей сотрудника. Поэтому, для того чтобы выбрать адекватные количественные показатели, необходимо провести тщательный анализ целей компании и вытекающих из них целей отдела продаж, а также учесть показатели, зафиксированные в нормативных документах, касающихся деятельности менеджера по продажам (должностные инструкции, нормативы, регламенты работы).

Оценка менеджеров по продажам по количественным показателям - это оценка «изнутри». Ее может осуществлять руководитель отдела продаж, она может быть полностью автоматизирована в рамках внедренной CRM-системы. Методом оценки будет анализ по всем вышеперечисленным показателям.

При проведении оценки эффективности продаж на основе качественных методов нужно понимать, что общий объем продаж и некоторые другие показатели, зависят не только от менеджеров по продажам, но и от работы всей компании в целом. Поэтому только показателя объема продаж или другого количественного показателя недостаточно для комплексной оценки менеджеров. С другой стороны, количество показателей больше пяти резко снижает ценность самой процедуры оценки, так как на ее расчет и анализ уходит слишком много времени, а обратная связь по результатам оценки только тогда дает пользу, когда предоставляется оперативно.

Если выполнение количественных показателей в большей мере влияет на экономические результаты деятельности компании, то выполнение качественных показателей также влияет и на имидж компании, ее репутацию. Оценка по качественным показателям дает возможность оценить потенциал менеджера, возможные пути его профессионального и карьерного развития. Кроме того, существуют еще и взаимоотношения в коллективе, с коллегами по отделу и сотрудниками других отделов. Это также имеет смысл подвергать оценке, так как эффективность коммуникаций, лояльность к компании, стремление решать проблемы, а не искать оправдания также напрямую влияет на деятельность всей компании в целом.

Рассмотрим качественные показатели, по которым имеет смысл оценивать менеджеров по продажам [28, c. 126]:

1. Компетенции (деловые, профессиональные качества). Оценка компетенций позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудников, подобрать для них необходимые программы обучения, определить перспективы дальнейшего развития.

2. Удовлетворенность клиентов деятельностью менеджера по продажам. Оценка удовлетворенности клиентов необходима для своевременных действий по исправлению ситуации, для корректировки поведения менеджера, а также для разработки комплексных программ повышения лояльности клиентов.