Формирование товарной политики компании ООО "Торгово-Сервисная компания "Экосимтехнологии"

Конкуренты ведут борьбу за сбыт своей продукции и услуг на рынке определенными средствами: снижение цен, применение рекламы.

В табл. 2.3 представлены показатели конкурентной среды предприятия. Процедура оценки конкурентоспособности предприятия предусматривает выбор предприятий-аналогов, выявление основных факторов конкурентоспособности, проведение оценки и разработки заключения о конкурентоспособности предприятия.

Таблица 2.3. Основные конкуренты

Наименование конкурента	Особенности
"Центр Климата"	Широкий ассортимент тваров, купные объекты на севере Тюменской области
Евроклимат, ООО, торгово-сервисная компания	Кондиционеры, Тепловентиляционное оборудование, Очистители воздуха, Ремонт, заправка автокондиционеров
Акватех, торговая компания	Оборудование для очистки воды, Системы отопления, водоснабжения, канализации, Насосное оборудование, Очистители воздуха
Каррера, ООО, оптово-розничная компания	Кондиционеры, Котельное оборудование, Котлы, Продажа, установка тёплых полов, Очистители воздуха
Арктика-Климат, ООО, оптово-розничная компания	Кондиционеры, Котельное оборудование, Котлы, Тепловентиляционное оборудование, Очистители воздуха, Сантехника, Санфаянс

Проведем анализ основных 4 конкурентов на основе экспертных оценок. Внесем полученные результаты в табл. 2.4.

Анализ полученных результатов, позволяет сделать вывод, о том, что наиболее сильным конкурентом является "Центр Климата". Обе фирмы находятся в центральной деловой части города и являются официальными представителями крупнейших игроков данного рынка.

Сильной стороной конкурентов в целом является и регулярная профессиональная реклама своих магазинов и своей продукции.

Таблица 2.4. Сравнительная характеристика конкурентов

Исследуемые показатели	Конкуренты	Экосимтехнологии
1	Центр Климата	Евроклимат	Акватех	Каррера
Качество услуг	Высокое (5)	Среднее (4)	Среднее (4)	Низкое (3)	Высокое (5)
Ассортимент услуг	Широкий (5)	Низкий (3)	Средний (4)	Низкий (3)	Широкий (5)
Технологический уровень продаваемого оборудования	Средний (4)	-	Средний (4)	Средний (4)	Средний (4)
Удобство месторасположения	Хорошее (4)	Среднее (3)	Хорошее (4)	Хорошее (4)	Среднее (3)
Комплексность услуг	Средняя (4)	Средняя (4)	Средняя (4)	Низкая (3)	Высокая (5)
Уровень культуры обслуживания	Средний (3)	Высокий (5)	Средний (3)	Средний (3)	Средний (3)
Бальная оценка	25	19	23	23	25

К конкурентным преимуществам компании можно отнести метод обслуживания организации торговли (наличие выставочного зала), а так же широкий ассортимент услуг и комплексный подход к клиенту. Из этого следует, что фирма является конкурентоспособной.

Но, несмотря на эти достоинства, фирме необходимо проводить постоянный мониторинг наиболее сильных конкурентов.

Компания работает с большим перечнем поставщиков - более 30 контрагентов. В целом компания специализируется на поставках иностранного оборудования.

Большой ассортимент и набор поставщиков помимо того, что дает фирме конкурентное преимущество по набору предлагаемого товара, еще и снижает риски фирмы в целом.

Спектр потребителей фирмы достаточно широк. Клиент может быть как частное лицо, так и крупные юридические компании.

Постоянное расширение ассортимента, ориентация на потребности покупателей делает компанию более устойчивой в период экономического кризиса.

Преимущества фирмы перед другими компаниями:

1. Прозрачность и понятность выполняемых услуг. В актах выполненных работ указывается подробный список выполняемых задач - проверяется и подписывается представителем заказчика.

2. Гибкость в предоставлении услуг.

На сегодняшний день компания работает по трем основным схемам:

а) обслуживание кондиционеров по необходимости

Преимущество: «если Вы уверены в качестве монтажа вашего оборудования, то мы к Вам приедем только по вызову» - при подписании договора Вы имеете существенные льготные условия работы.

б) ежеквартальное или полугодовое обслуживание

Преимущество: полная диагностика кондиционера входит в стоимость сервисного обслуживания и ведется паспорт на кондиционер.

в) ежемесячное обслуживание

Преимущество: цена -350 рублей.

Оплата всех работ осуществляется после подписания акта выполненных работ.

Необходимо так же отметить, что администрация города Тюмени осуществляет работу по поддержке субъектов малого и среднего предпринимательства в рамках Федерального закона от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».

Данная форма поддержки традиционно реализуется посредством проведения следующих мероприятий:

1) Конкурс по присвоению знака качества «Тюменская марка». В 2011 г. на конкурс по присвоению знака качества «Тюменская марка» заявилось 19 организаций, которые представили 88 наименований продукции.

По решению Совета Знак качества «Тюменская марка» присвоен 82 наименованиям продукции 14 организаций города Тюмени и юга Тюменской области.

2) В 2011 г. при поддержке Администрации города Тюмени создан интернет-сайт «Тюменская марка», который функционирует в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» по адресу: marka72.ru.

3) Выставка «Тюменская марка», которая планируется к проведению 27-28 октября 2011 г. Участие на выставке примут более 70 субъектов предпринимательства.

4) Информационная поддержка.

К сильным сторонам организации можно отнести:

Качество обслуживания покупателей - заключается в персональном подходе к каждому покупателю.

Возможность продавать некоторые позиции товара по наименьшей цене в регионе - существует благодаря соответствующим образом заключенным договорам на закупку крупных оптовых партий товаров.

Среди слабых сторон необходимо выделить:

Относительно высокие цены на большинство импортируемого товара - в стоимость товара приходится закладывать возможный рост курса доллара.

Почти полное отсутствие условий для розничной торговли - в настоящее время преобладает оптовая торговля со складов, отсутствуют собственные розничные магазины.

Отсутствие планирования - до текущего момента не предпринималось попыток анализа, прогнозирования и планирования деятельности фирмы.

Возможности:

Развитие сети розничной торговли - аренда/строительство собственных розничных магазинов.

Заключение договоров напрямую с европейскими производителями - предполагает поиск и ведение переговоров.

Поддержка местных (российских) предпринимателей с целью получения эксклюзивных прав на их продукцию - предполагает разработку и внедрение инвестиционных проектов.

Охват возможно большего числа клиентов - предполагает дальнейшее развитие агентской сети.

Проблемы и риски:

Глобальный кризис экономики и связанное с ним падение курса национальной валюты.

Наличие сильной конкуренции.

По результатам SWOT - анализа фирмы можно сделать вывод о несколько нестабильном текущем положении фирмы на рынке (рис. 2.5).

Таблица 2.5. SWOT - анализ

Внутренняя среда	(S)	(W)
	Высокая доля рынка в городе и регионе Квалифицированный и опытный персонал и менеджмент Высокая узнаваемость и конкурентоспособность торговой марки	Низкая мотивация менеджмента к внедрению инноваций - в связи с высоким проникновением на рынок и высокой узнаваемостью торговой марки Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности Недостаток финансирования подразделений, ответственных за выработку новых стратегий поведения предприятия на рынке
Внешняя среда	(O)	(T)
	Постоянно растущий спрос и появление новых клиентов Постоянные разработки и внедрение новых видов услуг Высокая способность персонала к повышению квалификации. Ослабление позиций конкурентов в связи с падением спроса из-за спада экономики; Возможность быстрого развития с началом экономического роста и восстановлением уровня спроса	Повышение требований рынка по качеству товаров и услуг Изменение характера спроса на различные виды услуг Падение спроса на отдельные виды товаров и услуг Изменения в действующем законодательстве Неблагоприятные демографические изменения в регионе

2.4 Анализ жизненного цикла товаров

Жизненный цикл продукта -- время с момента первоначального появления продукта на рынке до прекращения его реализации на данном рынке. (Не надо путать с производственным жизненным циклом, включающим НИОКР, освоение в производстве, само производство, эксплуатацию и снятие с производства.) Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж и прибыли по времени и состоит из следующих стадий: начало продаж (внедрение на рынок), рост, зрелость (насыщение) и спад.

Анализ жизненного цикла товаров произведем на основе матрицы БКГ (матрица Бостонской консультативной группы).

Графически матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При ее построении темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне, например, 5 или 10%.

Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. Не рекомендуется ее устанавливать ниже 5 % или ниже темпов роста экономики (отрасли) в целом.

Матрица БКГ составляется на всю выпускаемую предприятием продукцию, или, как сейчас принято говорить, на весь портфель его продуктов или услуг. В этом смысле ее можно рассматривать как пример портфельного анализа. Для ее составления по каждому продукту должна иметься следующая информация:

· объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

· доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

· темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, они определяют вертикальное положение круга в матрице.

Для этого построения матрицы необходимо вычислить текущие показатели методики, выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из выпуска.

Рассчитаем показатель рост рынка (РР). Этот показатель характеризует движение товаров на рынке, что выражается через изменение объема реализации (продаж) данного продукта (результата данного бизнес-процесса) за последний рассматриваемый период времени (в упрощенном варианте - отношение продаж за последний период к предпоследнему).

Рассчитаем показатель Относительная доля рынка (ОДР). Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции. Представим показатели в табл. 2.6.

Таблица 2.6. Показатели матрицы БКГ

Вид продукции	Объем реализации, руб.	Доля рынка (%)	РР	ОДР
	2010	2010	фирмы	конкур.
Воздухоочистители	3 895 742	5 614 058	4,5	20	1,44	0,23
Системы кондиционирования	5 050 035	5 239 788	2,8	15	1,04	0,19
Системы вентиляции	1 010 007	1 122 812	3,9	17	1,11	0,23
Очистители воды	721 434	1 122 812	2,3	22	1,56	0,10
Котельное оборудование	432 860	935 676	1,8	17	2,16	0,11
Водонагреватели	2 164 301	2 058 488	1,36	19	0,95	0,07
Радиаторы	1 154 294	2 619 894	5,9	25	2,27	0,24

Диаметр круга на рис. 2.3, выраженный в относительных единицах (объем реализации одного из товаров принимается за единицу), выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации.



Рис. 2.3. Матрица БКГ

Из выпускаемых фирмой товаров (как следует из описания областей матрицы БКГ) только категория товаров «Воздухоочистители», относящаяся к области «Звезд», приносит устойчивую прибыль. Составляя новый продуктовый портфель компании, следует ориентироваться на наиболее перспективные товары.

Однако, в данном случае оказывается, что большая часть продуктов компании относится к области «Трудные дети». Продукты, классифицируемые как «Трудные дети», несомненно перспективны, так как находятся на быстро растущих рынках, но их продвижение требует от компании больших финансовых затрат.

Распределение продаж неравномерно, 70% приходится на «Трудных детей» и 30% - на «Звезд» (рис. 2.4).



Рис. 2.4. Распределение продаж, руб., %

Полученная в результате анализа по методу БКГ продуктовая стратегия оказывается очень привлекательной, так как позволяет за счет перераспределения продаж не очень перспективных продуктов превратить другие категории продаж в «Звезду» или «Дойную корову». Интерпретация матрицы представлена в табл. 2.7.

Такой стратегический ход позволит компании завоевать прочное место на рынке продукции и возможно получить необходимые средства для раскручивания новых (на данной стадии отвергнутых) продуктов, но это уже вопрос будущих разработок стратегических линий.

Однако необходимо отметить, что на практике требуется с осторожностью относиться к полученным результатам и производить многократную их проверку, рассматривая различные варианты будущей стратегии (в целях исключения упущенных возможностей).

Хотя со времени создания матрицы экономические условия сильно изменились - в условиях глобализации число внешних факторов и скорость изменений на рынке существенно выросли, тем не менее, ее построение весьма наглядно демонстрирует текущее состояние продуктового портфеля предприятия и даёт основу для принятия новых решений в области стратегического управления.

Таблица 2.7. Интерпретация матрицы

Звезды (левый верхний сектор)	Перспективные продукты, обеспечивающие будущее компании, лидеры на растущем рынке
Преимущество лидерства и рост рынка	Рекомендуется обращать больше внимания на эти продукты и активно инвестировать в их развитие, т.к. в будущем, по мере роста рынка, это обеспечит рост доходов компании.
Дойные коровы (левый нижний сектор)	Источник стабильных доходов, не имеющий, однако, больших перспектив.
Преимущество лидерства	Основная стратегия для этих бизнес-единиц - сохранение существующего уровня. Инвестировать в их развитие рекомендуется в объеме, необходимом для поддержания доли рынка.
Вопросительные знаки (правый верхний сектор)	Перспективные бизнес-единицы с высокой степенью неопределенности
Рост рынка	Как правило, требуют значительных затрат для увеличения доли рынка. Однако, инвестиции в "вопросительные знаки" связаны с высоким уровнем риска, поэтому не рекомендуется направлять на их развитие слишком большую долю средств.
Собаки (правый нижний сектор)	Направления, которые не приносят высоких доходов и не имеют текущих перспектив.
	Таких продуктов не должно быть много и в их развитие, как правило, не рекомендуется инвестировать существенные средства, т.к. они не обеспечивают долгосрочную конкурентоспособность компании. Обычная стратегия для "собак" заключается в получении максимального дохода при минимальных инвестициях и последующем исключении продукта из портфеля.

2.5 Анализ форм и методов сбыта

Сбыт в структуре представлен, всего лишь, отчасти отделом снабжения и сбыта, а также складом готовой продукции. При сбыте продукции используется канал распределения нулевого уровня, то есть предприятие работает с клиентами без посредников. Этому способствует то, что в таком случае предприятие имеет возможность управлять всем процессом товародвижения и получать точную обратную связь о работе канала.

Рассмотрим характеристики функционирования существующего канала товародвижения, которыми выступают длина, ширина канала, скорость и стоимость сбыта.

Длина канала распределения на заводе минимальна и равна двум (канал состоит из производителя и потребителя).

Ширина канала (количество однопорядковых звеньев канала) равна единице (один производитель и один потребитель).

Скорость сбыта зависит от предыдущих величин. Кроме этого, на скорость сбыта влияет обеспеченность канала необходимыми техническими службами и торговым персоналом. Для этого на заводе существует склад готовой продукции и служба сбыта. Из данной зависимости можно сделать вывод о том, что скорость сбыта на заводе минимальна и, в зависимости от условий договора, товар может быть реализован в течение одного дня.

Стоимость сбыта, ввиду отсутствия посредников и мероприятий по стимулированию сбыта, также минимальна, но ее размеры колеблются в зависимости от условий договора. Если договор включает обязательства транспортировки, то стоимость сбыта увеличивается на сумму затрат на транспортировку товара. Также в стоимость сбыта могут включаться издержки хранения продукции на складе завода и затраты на упаковку. Рассмотрим перечисленные варианты.

Упаковка товара является одним из элементов, позволяющих облегчить процесс передвижения товара от завода-производителя к предприятию-покупателю и получить дополнительные маркетинговые преимущества.

Это позволяет, во-первых, обеспечить сохранность продукции при ее транспортировке и погрузочно-разгрузочных работах, снижая количество боя, а также защищая ее от природных и механических воздействий; во-вторых, это упрощает сверку количества продукции при ее пересчетах; и в-третьих, обеспечивает удобство при переноске товара.

При построении существующей структуры сбыта руководством преследовало следующие цели: максимально охватить рынок потенциальных потребителей, добиться максимально возможной рентабельности продаж, иметь по возможности полную и достоверную информацию о рынке.

На разные модели товаров одного вида предприятие устанавливает цены, которые достаточно отделены друг от друга, чтобы потребители видели качественные различия между моделями, иначе они будут рассматривать нижнее значение цены как самую подходящую для себя цену, исходя из того что «между моделями нет различий». В верхнем диапазоне цены больше дистанцианируются, так как потребительский спрос становится менее эластичным. При этом потребители получают ассортимент, из которого они могут выбирать; минимизируется путаница, можно делать сравнение в пределах желательного диапазона цен; существуют различия и альтернативы по качеству.

Для увеличения числа посещения магазина потребителями используется стратегия «ценового лидерства». Она заключается в том, что предприятие незначительно снижает цены на продукцию, которая пользуется наибольшим спросом. Это увеличивает число покупателей и повышает их интерес к товарам всей ассортиментной группы. Таким образом, предприятие разрабатывает систему цен, которая бы обеспечивала получение максимальной прибыли по всей номенклатуре.

В целом предприятие придерживается стратегии средних цен, поскольку нет возможностей для реализации стратегии высоких или низких цен. Значительное снижение цен на продукцию покупатели могут воспринять как свидетельство низкого качества и это приведет к дискредитации торговой марки. Стратегия высоких цен не возможна, так как наше предприятие занимает рыночную нишу, где покупатели весьма чувствительны к повышению цены. Предприятие потеряет значительную часть своих клиентов. Таким образом, стратегия средних цен в данный момент является вынужденной для предприятия.

Успешным для нашего предприятия является применение стратегии «цена с доставкой». То есть предприятие продает продукцию по цене, в которую включена стоимость доставки до покупателя. При этом предприятию нужно вести дополнительный учет затрат по транспортировке продукции, но данная стратегия достаточно удобна для покупателя.

Сбыт своей продукции предприятие осуществляет посредством торговых посредников - это специальные магазины, оборудованные выставочными стендами. Стенды представляют собой качественно оформленные площадки, где различное оборудование представлены в полном ассортименте. Со стороны руководства стендам уделяется большое внимание, так как они являются носителем торговой марки и лицом предприятия. Продукция на стендах постоянно обновляется, совершенствуется система показа и дизайна. Также предприятие осуществляет доставку со склада и монтаж продукции, включая послепродажное сервисное обслуживание покупателей. К товару прилагается специальная упаковка, защищающая его от повреждений при погрузке и транспортировке. Реализация продукции происходит через оформление индивидуальных заказов покупателями в офисе.

Сотрудники офиса оформляют заказы, договора с покупателями, одновременно собирают и систематизируют информацию и отслеживают ситуацию на рынке аналогичной продукции.

Предприятие устанавливает гарантийный срок на свою продукцию.

3. Совершенствование товарной политики компании

3.1 Оптимизация продуктового портфеля

Планирование розничного товарооборота торгового предприятия не должно ограничиваться только обоснованием объема реализации товаров Его следует дополнить расчетом потребности предприятия в товарных ресурсах и разработкой мероприятий по организации их закупок в необходимых размерах. Важнейшим условием выполнения плана реализации товаров и формирования необходимого размера товарных запасов является обеспечение поступления товаров на торговое предприятие. Основной целью планирования поступления товаров и организации закупки товаров в соответствии с этим планом является обеспечение ритмичной поставки товаров на склады в необходимых объемах и ассортименте.

Процесс планирования поступления товаров осуществляется на торговом предприятии по следующим основным этапам. Прежде всего, анализируется поступление товаров на предприятие в предплановом периоде. Далее определяется плановый объем и структура поступления товаров на предприятие; плановый объем и источники закупки необходимых товаров. Разработка мероприятий по обеспечению ритмичности и оптимизации партий поступления товаров на предприятие.

Выполнение плана и динамика розничного товарооборота зависят от трех основных групп факторов:

1) обеспеченности товарными ресурсами, правильности их распределения и использования;

2) обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности труда торговых работников;

3) состояния, развития и эффективности использования материально-технической базы торговли.

Величина этого товарного запаса должна быть оптимальной для предприятия, т.е. этот запас, с одной стороны, должен быть достаточным для обеспечения бесперебойной продажи товаров, а с другой стороны, не должен привести к затовариванию и замораживанию товарной массы.

В пункте 1.2 был проведен ранговый анализ ассортимента, выявивший недостатки существующего ассортимента. Представим в табл. 3.1 усовершенствованную структуру ассортимента. Предлагается увеличить долю кондиционеров до 42% (рост 14 %), очистителей воды до 9% (рост 3%), котельного оборудования до 13% (рост 8%).

Данный рост будет достигнут за счет снижения в структуре ассортимента воздухоочистителей до 22% (снижение 8%), водонагревателей до 6% (снижение 5%).

Таблица 3.1. Рекомендуемая структура ассортимента

Наименование изделия	Удельный вес выпуска, % общего объема выпуска	Рентабельность, %	Ранг выпуска, Coi	Ранг рентабельности, Cpi	Разница рангов, Coi - Cpi
Воздухоочистители	4 116 976	30	2	5	-3
Системы кондиционирования	7 859 681	55	1	2	-1
Системы вентиляции	561 406	30	7	6	1
Очистители воды	1 684 217	40	5	3	2
Котельное оборудование	2 432 759	64	3	1	2
Водонагреватели	1 122 812	40	4	4	0
Радиаторы	935 676	27	6	7	-1

При рациональной структуре ассортимента имеет место сильная положительная связь между объемом выпуска изделий ассортимента и рентабельностью, то есть Cor >= 0,6 -0,7.

В данном случае просматривается именно положительная зависимость:

= +0,64.

Проведем анализ в соответствии с матрицей БКГ данной структуры ассортимента (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Матрица БКГ, оптимизация ассортимента

Таким образом, можно сделать вывод, что измененная структура ассортимента позволит компании перевести еще одну товарную группу «Системы кондиционирования» в разряд «Звезд».

Исходя из данного анализа, предложенные изменения структуры считаются оптимальными.

3.2 Стимулирование сбыта продукции

Среди различных форм продвижения реклама является наилучшим средством доступа к массовой аудитории - самым быстрым и дешевым в расчете на одного потребителя. Кроме того, реклама - это такая форма продвижения, над которой организация сохраняет наибольший контроль. В рекламном объявлении вы можете сказать все, что хотите, разумеется, при условии, что вы не выходите за рамки закона и придерживаетесь моральных и этических норм, принятых в рекламном бизнесе. Вы можете продвигать товары, услуги или идеи, пользуясь широким набором творческих инструментов и средств массовой информации для передачи вашего объявления.

Доля прибыли, которую компания тратит на рекламу, зависит от вида товара и рынка. Фирма, производящая косметику, действующая на рынке с чрезвычайно высоким уровнем конкуренции, может отводить до 30% своего совокупного дохода на продвижение товаров; в то же время компания, производящая оборудование для тяжелой промышленности, расходует на рекламу менее 1% своего дохода. У большинства малых фирм величина рекламных бюджетов, как правило, составляет от 2 до 5% дохода.

Институциональная реклама, известная также под названием корпоративной рекламы, часто используется корпорациями для продвижения целой группы своих товаров. Кроме того, институциональная реклама позволяет напомнить инвесторам, что дела их фирмы идут хорошо. Рекламные объявления, в которых затрагиваются остро дискуссионные общественные проблемы, называются пропагандистской рекламой.

Рекламная деятельность фирмы дополняется усилиями прочих средств, входящих в комплекс маркетинга, а именно мерами по стимулированию сбыта. За последние годы объем деятельности по стимулированию сбыта резко возрос. Стремительному росту деятельности по стимулированию сбыта способствовали несколько факторов.

Дополнительный объем продаж под воздействием рекламы рассчитывается по формуле:

ОПд = (ОПср - ОПс) * Д (3.1)

где ОПср - среднедневной объем продаж за период проведения рекламной компании,

ОПс - среднедневной объем продаж до начала проведения рекламной компании,

Д - количество дней учета объема продаж за период проведения рекламной компании.

Согласно графика проведения рекламной компании основная часть средств используется в конце месяца последние 10 дней, рассмотрим проведение рекламной компании в июле (в виду повышенного спроса в данный период). Расчет среднедневной выручки за первые дни июля и в дни проведения рекламной компании представлены в табл. 3.2. Средняя выручка за 2 квартал 2011 г. составила 1 616 934 руб.

Рассчитаем сумму дополнительного дохода от проведения рекламной компании во 2 квартале 2011 г.

Таблица 3.2. Расчет среднедневной выручки

Месяц	Период	Средняя выручка, руб.
апрель	1-20	50100
	21-31	52600
май	1-21	48900
	22-31	49300
июнь	1-20	58754
	21-30	59763

Апрель: ОПд = (52600-50100)*10=25000 руб.

Май: ОПд = (49300-48900)*10=4000 руб.

Июнь: (59763-58754)*10=10090 руб.

Итого:39 090 руб.

Таблица 3.3. Расчет дополнительного объема продаж под воздействием рекламы за 2 квартал 2011 г.

2010 г.	Среднедневной объем продаж до рекламы, руб.	Среднедневной объем продаж после рекламы, руб.	Количество дней проведения рекламы, дни	Дополнительный объем продаж, руб.
апрель	50100	52600	10	25000
май	48900	49300	10	4000
июнь	58754	59763	10	10090

Рентабельность рекламы определяется как отношение полученной прибыли к затратам по формуле:

(3.2)

где Р - рентабельность рекламного товара,

П - прибыль, полученная в результате проведения рекламной компании,

З - затраты на рекламу товара.

Для анализа рентабельности затрат рассмотрим 2 квартал 2011 г. За 2011 г. сумма прибыли составила 3 742 705 руб., в том числе:

Апрель - 315 626 руб.

Май - 295 952 руб.

Июнь - 358 583 руб.

Общие затраты на рекламу в 2011 г. составили 187 135 руб. В том числе: апрель - 15 781 руб., май - 14 798 руб., июнь - 17 929 руб.

Таблица 3.4. Рентабельность рекламы

	Прибыль, руб.	Затраты на рекламу, руб.	Рентабельность рекламы, %
апрель	315 626	15 781	4,99
май	295 952	14 798	5,00
июнь	358 583	17 929	5,00
итого	970 161	48 508	5,00

Таким образом, рентабельность рекламы за 2 квартал 2011 г. составила 5.0%, причем наблюдается положительная динамика к концу квартала.

Анализ эффективности рекламной политики предприятия позволяет сделать вывод об эффективной организации данного направления коммуникационной политики. Но тем не менее общие затраты на рекламу по плану ниже фактических затрат.

3.3 Организация работы торгового отдела

Совершенствование торгового обслуживания торговым предприятием предполагает наличие специально устроенных и оборудованных торговых помещений, приспособленных для наилучшего обслуживание покупателей; подбора и формирования торгового ассортимента и возможности его оперативного изменения в соответствии с изменившимся спросом населения; постоянного изучения и учета потребительских запросов покупателей; умения предложить и продать товар каждому конкретному человеку.

Одним из главных направлений совершенствования обоснования объема продаж в данном случае является:

1. Расширение торговых площадей, предусмотренное планом развития предприятия. Преимущества магазинов с большой торговой площадью очевидны: высокая скорость товарооборота, более низкие издержки обращения.

2. Важным коммерческим условием успешной продажи товаров является изучение и прогнозирование покупательского спроса населения. Эта работа направлена главным образом на изучение объема спроса по сегментам рынка. Изучение и прогнозирование спроса на предприятии направлены на определение ассортиментной структуры спроса.

Ассортиментную и внутригрупповую структуру спроса торгового предприятия отражают данные о продаже и запасах товаров, а также сведения о неудовлетворенном спросе.

3. Важным направлением совершенствования коммерческой работы по сбыту является формирование оптимального ассортимента. Установление оптимального ассортимента находится в прямой зависимости от типа и специализации торгового предприятия.

4. В рыночных условиях ни одно торговое предприятие не может успешно осуществлять сбыт (реализацию) товаров без использования рекламы в том или ином ее виде. Известный лозунг "Реклама -- двигатель торговли" верно отражает глубинную сущность рекламы -- стимулировать сбыт товаров, двигать торговлю. В условиях рынка реклама не только двигатель торговли, но и двигатель бизнеса, коммерции.

В настоящее время используются самые простейшие виды рекламы: оформление оконных и внутримагазинных витрин,. Но для стимулирования сбыта товаров должны использоваться различные виды рекламы -- от самых простых, до более сложных -- печатной, радиотелевизионной и других современных ее видов. Поэтому в перспективе в связи с расширением производственного потенциала планирует выделить значительные финансовые ресурсы на организацию и проведение рекламной кампании.

5. Выбор эффективных методов розничной продажи товаров -- важнейший этап коммерческой работы розничного торгового предприятия. Эффективно организованная продажа товаров способствует росту товарооборота магазина, лучшему удовлетворению спроса населения и обеспечивает рентабельную работу предприятия.

Характер и структура операций по продаже товаров зависят, прежде всего, от ассортимента реализуемых товаров и методов их продажи.

6. Рациональное размещение оборудования, создание дополнительных рабочих мест, выбор оптимального режима работы предприятия способны также привести к росту товарооборота, увеличению фондоотдачи и сокращению издержек обращения предприятия.

7. И, наконец, нормирование труда, разработка оптимального штатного расписания, выбор системы материального стимулирования, способной заинтересовать работников в конечных результатах труда и обеспечить опережающие темпы роста производительности труда над средней заработной платой, позволят снизить относительный уровень расходов на оплату труда.

3.4 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Мероприятия, направленные на привлечение новых клиентов.

К мероприятиям стимулирования сбыта в данном случае относится рассылка коммерческого предложения с целью побуждения потенциального потребителя совершить покупку. Коммерческое предложение имеет форму делового письма на фирменном бланке, направляемого начальнику отдела снабжения или руководителю предприятия, интересующего в качестве потенциального потребителя. В проект письма входит предложение о сотрудничестве на основе предоставляемой спецификации на товар и перечня предлагаемых услуг. Также в коммерческое предложение могут быть включены такие условия как цена, сроки и формы оплаты и поставки.

Коммерческое предложение пересылается посредством факсимильной связи, что уменьшает затраты времени на пересылку деловой корреспонденции, а также обеспечивает гарантии того, что письмо не затеряется в процессе пересылки. Услуги факсимильной связи входят в стоимость абонентской платы за услуги, предоставляемые телефонной станцией.

Экономический эффект от данного мероприятия рассчитать не представляется возможным, так как заранее не известно, сколько предприятий пришлет заявку и на какой объем продукции.

Другое мероприятие по управлению сбытом состоит в использовании смешанного канала распределения. Его суть заключается в следующем: объем, на который предъявлен фактический спрос, реализуется, как и прежде, напрямую потребителям. Для реализации остального объема производства предлагается использовать косвенный канал. В этом случае компания заключает договор поручения с посредником (брокер, агент). На основании этого договора посредник обязуется найти потребителя товара на требуемый объем по указанной цене в указанные сроки поставки и т.д. за вознаграждение 2-3% от суммы договора.

Затраты на данный способ намного превышают затраты на предыдущее мероприятие, но в то же время имеют ряд существенных преимуществ: во-первых, дается стопроцентная гарантия сбыта всего требуемого объема товара при личной заинтересованности посредника (вознаграждение посредника, по условиям договора, выплачивается за реально совершенную сделку из денежных средств, полученных в результате данной деловой операции); во-вторых, наличие посредника значительно облегчает поиск клиента.

Еще одним мероприятием выступает рассрочка платежа. В условиях, когда почти повсеместно используется стопроцентная предоплата товара, важным маркетинговым преимуществом будет являться возможность отсрочки части (до 50%) платежа.

Сложившаяся деятельность фирмы показала, что отсрочка 50% платежа на срок до 20 календарных дней незначительно замедлит оборачиваемость активов предприятия. Куда большим положительным действием обладает тот факт, что компания приобретет нового клиента и получит 50% прибыли от реализации немедленно.

Недостатком данного способа является риск несвоевременного получения или неполучения средств за уже поставленную продукцию. Гарантией в данном случае выступают лишь условия договора поставки, которые позволяют в случае их нарушения обратиться с исковым заявлением в Арбитражный суд.

Рассрочка платежа является мероприятием стимулирования сбыта и для существующих клиентов. При этом все результаты остаются такими же, как и для новых клиентов.

Говоря о действующей системе скидок необходимо отметить.

Во-первых, применение системы скидок должно привести к положительному экономическому эффекту. То есть скидки не должны восприниматься как неизбежное зло, с которым приходится мириться компании. Напротив, они должны служить, по крайней мере, сохранению уровня прибыльности, а лучше - его повышению.

Во-вторых, предоставляемая скидка должна вызывать у покупателя реальный интерес и стремление к выполнению оговоренных условий.

В-третьих, система скидок должна быть проста и понятна клиентам и сотрудникам компании. Наличие в одной системе одновременно большого количества разных видов скидок может создать путаницу и непонимание у покупателя и значительно затруднить работу отдела продаж.

Основная задача систем скидок, направленных на привлечение новых покупателей, заключается в формировании в некоторый промежуток времени таких условий, которые бы обеспечивали заинтересованность и побуждали покупателя обратиться именно к этому продавцу. Причем для достижения такого результата необязательно снижать цену на все товары. Достаточно снизить ее лишь на несколько так называемых товаров-"индикаторов", цены на которые помнит покупатель и по которым судит об уровне цен всей компании.

Отдельной категорией скидок являются скидки для дилеров, дистрибьюторов, оптовиков, фирм, которые участвуют в системе распределения продукции компании-продавца. Грубой экономической оценкой для дилерских скидок может служить величина скидки, примерно равная стоимости услуг по распределению продукции (или она немного меньше затрат на организацию собственного канала продвижения).

Прогрессивным направлением в развитии и совершенствовании товарной политик предприятия должно стать также использование Интернет-магазина. Создание сайта с информацией о новых видах продукции позволит проводить исследование рынка (изучать покупательский спрос) и одновременно формировать интерес покупателя к новинкам.

Здесь же может быть подробная информация о участии предприятия в готовящихся выставках - продажах, ярмарках, форумах и других торгово-выставочных мероприятиях и характеристика продукции, представленной на них. Это позволит охватить еще больше аудитории, увеличив одновременно действенность рекламного носителя во много раз (реклама на сайте постоянна). Уровень оперативности при работе с потребителями в этом случае очень высок.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что компания обладает определенными резервами для повышения эффективности управления оборотом предприятия розничной торговли.

Мероприятия для совершенствования политики управления розничным товарооборотом должны быть нацелены как на повышение объемов товарооборота, так и на получение максимальной прибыли от реализации и общее оздоровление финансового состояния компании.

Мероприятия, направленные на повышение объема товарооборота, могут действовать путем:

1. Расширения ассортимента, а именно введением новых товарных групп или расширением имеющихся групп за счет введения позиций от нового производителя;

2. Увеличения клиентской базы, а именно расширением обслуживаемой территории или заключением договоров с новыми клиентами на обслуживаемой территории;

3. Использования совершенных мотивационных программ, которые стимулировали бы агентов и клиентов;

4. Повышения производительности труда торговых работников с помощью внедрения специальных технических средств;

Мероприятия, направленные на общее оздоровление финансового состояния компании, могут заключаться в:

1. Снижении издержек обращения на содержание складского и офисного помещений, транспортных расходов;

2. Нормализации товарных запасов, недопущении образования сверхнормативных, залежалых и не пользующихся спросом покупателей товаров.

Реализация намеченных мероприятий по увеличению товарооборота неизбежно отразится на финансовых результатах.

Долгосрочные связи с поставщиками позволяют предприятию снижать себестоимость закупаемой продукции. Так же для наращивания клиентской базы категории «среднего класса» компании имеет смысл разработать систему скидок и поощрений для клиентов.

Используя экспертные прогнозные данные темпов роста товарных групп на рынке, представим объем продаж на 2012 г. в табл. 3.5. Рост продаж в целом составит 3 249 540,5 руб. или 17,36%,

Таблица 3.5. Прогноз объемов продаж на 2012 г.

Наименование изделия	Оптимизированные объемы продаж 2011 г.	Прогноз продаж, 2012 г.	Абсолютное изменение, руб.	Темп роста, %
Воздухоочистители	4 116 976	5 239 788	1 122 812	127%
Системы кондиционирования	7 859 681	9 207 055	1 347 374	117%
Системы вентиляции	561 406	605 368	43 962	108%
Очистители воды	1 684 217	1 908 780	224 562	113%
Котельное оборудование	2 432 759	2 828 635	395 876	116%
Водонагреватели	1 122 812	1 229 746	106 934	110%
Радиаторы	935 676	943 696	8 020	101%
Итого	18 713 527	21 963 068	3 249 540,50	117,36%

Представим в табл. 3.6 прогнозные показатели деятельности предприятия на 2012 г. Основополагающей целью деятельности любого субъекта предпринимательских отношений в условиях рынка является получение прибыли.

Реализовав предложенные мероприятия по изменению структуры ассортимента, предприятие может повысить рентабельность продаж на 5,38%.

Таблица 3.6. Показатели деятельности 2011г. Прогноз на 2012г.

	2011	2012
Оборот розничной торговли, руб.	20 584 880	21 963 068
Затраты предприятия, в том числе:	14 755 928	14 562 593
себестоимость товаров	12 350 928	12 412 683
коммерческие расходы	485 000	27 350
расходы на заработную плату	1 920 000	2 122 560
Прибыль (убыток) до налогообложения, руб.	5 828 952	7 400 475
Рентабельность продаж, %	28,32%	33,70%

Изучив конечные результаты деятельности предприятия за 2011-2012 гг. можно сделать вывод, что за 2012 г. предприятие оптимизировало затраты, увеличило объем деятельности, а следственно и доходы, увеличило ресурсную базу и получило положительный финансовый результат. Что позволяет делать положительные прогнозы и на 2012 г.

Заключение

Целью управления товарной политикой является достижение целевых результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия в оперативном и стратегическом аспекте посредством оптимизации товарооборота в разрезе ассортиментных групп продукции. Руководители и менеджеры предприятия должны четко понимать, что управление товарооборотом с целью его оптимизации на предприятии является составной частью управления предприятия в целом.

В качестве информационной базы используются годовые отчеты предприятия за 2010-2011 гг., договоры поставки, показатели оборачиваемости товарных запасов и др. Методическая база дипломного проектирования представлена различными методами факторного анализа, методами анализа эффективности коммерческой деятельности предприятия розничной торговли, методами расчета оптимального уровня поставок продукции и др..

Проблемы управления прибылью и рентабельностью торговых предприятий выработки подходов и механизма управления товарооборотом имеют комплексный характер. Решение этих проблем непосредственно связано с эффективным управлением предприятием в целом.

Для дальнейшего развития компании предлагается ориентироваться на сегмент клиентов со средним доходом. Сегмент кондиционеров является наиболее привлекательным. Но важно не забывать о появлении новых товаров и направлений. В частности довольно перспективным является направление воздухоочистительных систем.

К сильным сторонам организации можно отнести:

Качество обслуживания покупателей - заключается в персональном подходе к каждому покупателю.

Возможность продавать некоторые позиции товара по наименьшей цене в регионе - существует благодаря соответствующим образом заключенным договорам на закупку крупных оптовых партий товаров.

Среди слабых сторон необходимо выделить:

Относительно высокие цены на большинство импортируемого товара - в стоимость товара приходится закладывать возможный рост курса доллара.

Почти полное отсутствие условий для розничной торговли - в настоящее время преобладает оптовая торговля со складов, отсутствуют собственные розничные магазины.

Отсутствие планирования - до текущего момента не предпринималось попыток анализа, прогнозирования и планирования деятельности фирмы.

Возможности:

Развитие сети розничной торговли - аренда/строительство собственных розничных магазинов.

Заключение договоров напрямую с европейскими производителями - предполагает поиск и ведение переговоров.

Поддержка местных (российских) предпринимателей с целью получения эксклюзивных прав на их продукцию - предполагает разработку и внедрение инвестиционных проектов.

Охват возможно большего числа клиентов - предполагает дальнейшее развитие агентской сети.

Проблемы и риски:

Глобальный кризис экономики и связанное с ним падение курса национальной валюты.

Наличие сильной конкуренции.

Предлагается увеличить долю кондиционеров до 42% (рост 14 %), очистителей воды до 9% (рост 3%), котельного оборудования до 13% (рост 8%).

Данный рост будет достигнут за счет снижения в структуре ассортимента воздухоочистителей до 22% (снижение 8%), водонагревателей до 6% (снижение 5%).

Таким образом, можно сделать вывод, что измененная структура ассортимента позволит компании перевести еще одну товарную группу «Системы кондиционирования» в разряд «Звезд».

Основополагающей целью деятельности любого субъекта предпринимательских отношений в условиях рынка является получение прибыли.

Реализовав предложенные мероприятия по изменению структуры ассортимента, предприятие может повысить рентабельность продаж на 5,38%.

Изучив конечные результаты деятельности предприятия за 2011-2012 гг. можно сделать вывод, что за 2012 год предприятие оптимизировало затраты, увеличило объем деятельности, а следственно и доходы, увеличило ресурсную базу и получило положительный финансовый результат. Что позволяет делать положительные прогнозы и на 2012 год.

Список литературы

1. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: «ИНФРА-М», 2000.

2. Анализ хозяйственной деятельности бюджетных организаций: Учеб. пособие / Д.А. Панков, Е.А. Головкова, Л.В. Пашковская и др.; Под общ. ред. Д.А. Панкова, Е.А. Головковой. - 3-е изд., стер. - М.: Новое знание, 2004. - 409 с.

3. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с англ. С.В. Ариничева / Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. - 272 с.

4. Вильям Дж. Стивенсон. Управление производством / Пер. с англ. - М.: ООО «Изд-во «Лаборатория Базовых Знаний», ЗАО «Изд-во БИНОМ», 1998. - 928 с.

5. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие.- 5-е изд, перераб. и доп. - М.: «Дашков и К^о», 2005. - 400 с.

6. Волков И.М. Грачева М.В. Проектный анализ. М.: ЮНИТИ. Банки и биржи 2002.

7. Врублевский Н.Д. Управленческий учет издержек производства и себестоимости продукции в отраслях экономики: Учебное пособие. - М.: Бухгалтерский учет, 2004. - 376 с.

8. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. 2-е изд. - СПб: Питер, 2005. - 416 с.

9. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджектирование. - М.: Дело, 2000. - 352 с.

10. Гинзбург А.И. Экономический анализ: Учебное пособие. - СПб: Питер, 2003. - 176 с.

11. Годин А.М. Маркетинг: Учебник. - М.: «Дашков и К^о», 2004. - 604с.

12. Головань С.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие. - Ростов-на-Дону, 2002. - 320 с.

13. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Финпресс», 2003. - 688 с.

14. Гэлловей Л. Операционный менеджмент. - СПб: Питер, 2002. - 320с.

15. Джонатан Сазерленд, Дайан Кэнуэми. Стратегический менеджмент. - М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2005. - 440с.

16. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2-х томах. - СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004.

17. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. - 336с.

18. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - МН.: Новое знание, 2001. - 2-е изд., перераб. - 635 с.

19. Кажеян Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2005. - 320с.

20. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

21. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. Гриф УМО. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 424с.

22. Круглова Н.Ю. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для студентов вузов. - М.: РДЛ, 2003. - 463с.

23. Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: инструментальные средства. - СПб.: Политехника, 2002. - 216 с.

24. Лапыгина, Ю.Н. Стратегическое развитие организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений экономических факультетов / Ю.Н. Лапыгина, Д.Ю. Лапыгин, Т.АЛачинина. - М.: КноРус, 2005. - 288 с.

25. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 5-е изд., исправ. и доп. - М.: Дело, 2004. - 416 с.

26. Лихачества О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебное пособие. - М.: ООО «ТК Велби», 2003. - 264 с.

27. Локк Д. Основы управления проектами. - М.: HIPPO, 2004. - 305с.

28. Любанова, Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. - М.: Приор, 2001. - 267 с.

29. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. - М.: Изд-во «Экзамен», 2005. - 288 с.

30. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001.- 368 с.

31. Мазур И.И. Управление проектами. Учебное пособие. - М.: Омега - М.: 2004. - 201 с.

32. Макарьева В.И., Андреева Л.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 264 с.

33. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2005. - 294 с.

34. Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации», Модуль 15. - М.: ИНФРА-М, 2000.

35. Минцберг,Г. Стратегический процесс: пер.с англ. / Минцберг, Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. - Спб. и др. : Питер, 2001. - 684с.

36. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. - М.: ИНФРА-М, 2000.

37. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова и др. - М.: «ИНФРА - М», 2005.- 583 с.

38. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - Спб: Изд-во Михайлова В.А., 2004. - 511 с.

39. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство/ Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. - 88 с.

40. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутин Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. - ИНФРА-М, 2000. - 320 с.

41. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достичь результатов, сохраняя целостность/ Хьюберт К. Рамперсад: Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 352 с.

42. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

43. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004.- 336 с.

44. Стивенсон Вильям Дж. Управление производством / Пер. с англ. - М.: «ООО «Лаборатория базовых знаний», ЗАО «Изд-во БИНОМ», 1998.-928с.

45. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебное пособие / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Изд-во Эксмо, 2004. - 544 с.

46. Фауэр Лайм. Курс МВА по стратегическому менеджменту. - М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2004. - 608с.

47. Харрингтон Дж, Эсселинг К.С.,Нимгвен Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. - СПб: «АЗБУКА», «БМикро», 2002. - 328 с.

48. Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха. Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2000. - 324 с.

49. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования - М.: Финансы и статистика, 2002. - 400 с.

Размещено на Allbest.ru