- учет операций фирмы

- формирование отчетности

- налогообложение фирмы

Финансовый отдел

Управление финансами

-организация платежно-расчетных операций

- управленческий учет

- финансовое планирование

-финансовый контроль (ревизии проверки)

- финансовый анализ

- маркетинговый контроль (определение правильности цен и т.п.)

Начальник отдела закупок

Организация снабженческой логистики и процесса снабжения

- контроль за деятельностью менеджеров

- осуществление взаимодействия со сбытовыми службами

- ведение крупных контрактов

- контроль за складами

Отдел закупок (менеджеры)

Организация поставок товара на базу

- анализ рынка

- поиск поставщиков

- заключение контрактов с поставщиками

- закупка по заявкам сбытовых служб

Отдел продаж

Осуществление крупнооптовых продаж

- анализ рынка

- привлечение представителей

- поиск клиентов

- заключение контрактов

- выписка финансовых документов

- формирование заявок на услуги

Если внимательно рассмотреть видно что достаточно много функций у генерального директора ООО «Сапфир» и начальника отдела закупок. При этом они занимаются управлением даже совершенно не связанными с высшим руководством и снабженческой логистикой процессами: работа с кадрами реклама маркетинг.

В целом организационную структуру управления ООО «Сапфир» следует отнести к типу линейно-функциональных структур. При линейно-функциональной структуре линейный руководитель формирует персонал состоящий из функциональных отделов бюро групп отдельных специалистов которые отвечают за конкретные функции управления (главным образом за сбор анализ информации и подготовку управленческих решений).

Достоинства данной структуры: привлечение к управлению более компетентных специалистов оперативность решения вопросов в нестандартных ситуациях получение непротиворечивых заданий полная персональная ответственность за результаты работы.

2.2 Анализ финансового состояния изучаемого предприятия

Проведем в таблице 3 анализ имущественного положения ООО «Сапфир».

Таблица 3 - Горизонтальный анализ баланса ООО «Сапфир»

Статьи	2011	2012	2013	Отклонение 2013 от 2012
	Тыс. руб.	Уд.вес	Тыс. руб.	Уд.вес	Тыс. руб.	Уд.вес	Тыс. руб.	Уд.вес
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Внеоборотные активы
Нематериальные активы	69	036%	62	027%	57	023%	-5	-004%
Основные средства	8851	4638%	12138	5231%	15033	6018%	2895	787%
Прочие ВНА	54	028%	36	016%	930	372%	894	357%
Итого по разделу 1	8974	4702%	12236	5273%	16020	6413%	3784	1140%
2. Оборотные активы
Запасы	1339	702%	1110	478%	1629	652%	519	174%
НДС	17	009%	17	007%	17	007%	0	-001%
Дебиторская задолженность	4669	2446%	5856	2524%	7056	2825%	1200	301%
Краткосрочные фин.влож	4017	2105%	3623	1561%	83	033%	-3540	-1528%
Денежные средства	69	036%	362	156%	117	047%	-245	-109%
Прочие текущие активы	1	001%	1	000%	58	023%	57	023%
Итого по разделу 2	10111	5298%	10969	4727%	8960	3587%	-2011	-1140%
БАЛАНС	19085	10000%	23205	10000%	24980	10000%	1775	000%
3. Капитал и резервы
Уставный капитал	6	003%	6	003%	6	002%	0	000%
Нераспределенная прибыль	3161	1656%	2993	1290%	8052	3223%	5059	1934%
Итого по разделу 3	3167	1659%	2999	1292%	8058	3226%	5059	1933%
4. Долгосрочные обязательства
5. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	2658	1393%	4585	1976%	7245	2900%	2660	924%
Кредиторская задолженность	13260	6948%	15621	6732%	9677	3874%	-5944	-2858%
Итого по разделу 5	15918	8341%	20206	8708%	16922	6774%	-3284	-1933%
БАЛАНС	19085	10000%	23205	10000%	24980	10000%	1775	000%

По анализу таблицы 3 можно сделать следующие выводы.

В активе баланса произошел рост величины внеоборотных активов на 3784 тыс. руб. и сокращение величины оборотных активов на 2011 тыс. руб. Доля внеоборотных активов в валюте баланса возросла с 5273% до 6413%. В свою очередь доля оборотных активов в валюте баланса сократилась с 4727% до 3587%. Надо сказать что превышение внеоборотных средств над оборотными - не лучшая ситуация для предприятия т.к. такое соотношение активов плохо сказывается на ликвидности деятельности. В ООО «Сапфир» и в 2012 году внеоборотные активы превышали оборотные а в 2013 году структура активов еще более ухудшилась.

Рассмотрим под влиянием чего произошли изменения внеоборотных и оборотных активов. Внеоборотные активы выросли по причине роста величины основных средств - на 2895 тыс. руб. и прочих внеоборотных активов - на 894 тыс. руб. Доля данных статей в структуре активов соответственно выросла с 5231% до 6018% и с 016 до 372%.

Снижение оборотных средств обусловлено снижением краткосрочных финансовых вложений (на 3540 тыс. руб.) и денежных средств (на 245 тыс. руб.). Их доля в структуре баланса сократилась с 1561% до 033% и с 156 до 047% соответственно. В свою очередь величина запасов и величина дебиторской задолженности выросли - на 519 тыс. руб. и 1200 тыс. руб. соответственно а их доля в структуре баланса выросла с 478% до 652% и с 2524% до 2825% соответственно. Таким образом можно сделать вывод о том что изменения в структуре актива баланса неблагоприятные. Отмечается снижение высоколиквидных активов на фоне роста низко- и среднеликвидных активов что плохо сказывается на уровне ликвидности организации.

В структуре пассива баланса выросла доля собственного капитала на 1933 процентных пункта. В свою очередь доля краткосрочных обязательств сократилась на 1933 процентных пункта. Долгосрочных обязательств у ООО «Сапфир» нет.

Абсолютная величина собственного капитала выросла на 5059 тыс. руб. Краткосрочные обязательства в свою очередь сократились на 3284 тыс. руб.

Таким образом по результатам анализа имущественного положения ООО «Сапфир» можно сделать следующие выводы. В структуре активов крайне низка доля высоколиквидных активов (краткосрочных финансовых вложений и денежных средств) при этом возросла доля средне- и низколиквидных активов. Это негативно сказывается на показателях ликвидности предприятия. Также следует отметить превышение внеоборотных активов над оборотными что также оказывает влияние на ликвидность и платежеспособность предприятия.

Что касается пассива баланса то положительной чертой можно назвать рост доли собственного капитала в 2013 году хотя доля краткосрочных заемных средств все еще достаточно велика.

Рассчитаем показатели обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами.

Наличие собственных оборотных средств.

СОС_год = СК - ВОА (тыс. руб.)

где СОС_год - собственные оборотные средства;

СК - собственный капитал;

ВОА - внеоборотные активы.

СОС_2012(нг) = 3167 - 8974 = -5807;

СОС_2012(кг) = 2999 - 12236 = -9237;

СОС_2013(кг) = 8085 - 16020 = -7962

Как видно из проведенного расчета собственных оборотных средств у ООО «Сапфир» не хватает.

Наличие собственных и долгосрочных заемных источников финансирования запасов.

СДИ_год = СОС + ДКЗ (тыс. руб.)

где СДИ_год - собственные и долгосрочные заемные источники финансирования запасов;

ДКЗ - долгосрочные кредиты и займы.

Так как у ООО «Сапфир» нет долгосрочных обязательств то показатель СДИ будет совпадать с показателем СОС.

СДИ_2012(нг) = -5807 + 0 = -5807;

СДИ_2012(кг) = -9237 + 0 = -9237;

СДИ_2013(кг) = -7962 + 0 = -7962.

Общая величина основных источников формирования запасов.

ОИЗ_год = СДИ + ККЗ (тыс. руб.)

где ОИЗ_год - основные источники формирования запасов;

ККЗ - краткосрочные кредиты и займы.

ОИЗ_2012(нг) = -5807 + 15918 = 10111;

ОИЗ_2012(кг) = -9237 + 20206 = 10969;

ОИЗ_2013(кг) = -7962 + 16922 = 8960.

В результате можно определить три показателя обеспеченности запасов источниками их финансирования:

1. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств.

СОС_год = СОС_год - З (тыс. руб.)

где СОС_год - прирост излишек оборотных средств;

З - запасы.

СОС_2012(нг) = -5807 - 1339 = -7146;

СОС_2012(кг) = -9237 - 1110 = -10347;

СОС_2013(кг) = -7962 - 1629 = -9591.

Как видно из полученных расчетов и в 2011 и в 2012 и в 2013 году у ООО «Сапфир» наблюдался недостаток собственных оборотных средств. Причем наблюдается выраженная отрицательная тенденция - с каждым годом недостаток собственных оборотных средств возрастает.

2. Излишек (недостаток) собственных и долгосрочных заемных источников финансирования запасов.

СДИ_год = СДИ_год - З (тыс. руб.)

где СДИ_год - излишек (недостаток) собственных и долгосрочных заемных источников финансирования запасов.

СДИ₂₀₁₁ = -5807 - 1339 = -7146;

СДИ₂₀₁₂ = -9237 - 1110 = -10347;

СДИ₂₀₁₃ = -7962 - 1629 = -9591.

Как видим в 2011 2012 и 2013 г. отмечался недостаток собственных и долгосрочных источников финансирования запасов который увеличивается.

3. Излишек (недостаток) общей величины основных источников покрытия запасов.

ОИЗ_год = ОИЗ_год - З (тыс. руб.)

где ОИЗ_год - излишек (недостаток) общей величины основных источников покрытия запасов.

ОИЗ_2011(кг) = 10111 - 1339 = 8772;

ОИЗ_2012(кг) = 10969 - 1110 = 9859;

ОИЗ_2013(кг) = 8960 - 1629 = 7331.

Таким образом по всему анализируемому периоду излишек общей величины основных источников покрытия запасов.

Приведенные показатели обеспечения запасов обладают соответствующими источниками финансирования. На их основании можно сделать вывод о типе финансовой устойчивости предприятия.

Вывод формируется на основе трехкратной модели:

М(СОС; СДИ; ОИЗ)

В результате расчетов видно: на конец 2012 года М(СОС < 0; СДИ < 0; ОИЗ > 0) и на конец 2013 года - М(СОС < 0; СДИ < 0; ОИЗ > 0).

Анализ финансовой устойчивости по трехфакторной модели показывает что предприятие обладает неустойчивым финансовым положением. Источником финансирования запасов служат собственные оборотные средства и краткосрочные источники финансирования (т.к. долгосрочные источники у ООО «Сапфир» отсутствуют). ООО «Сапфир» испытывает серьезные проблемы с платежеспособностью и потребность в привлечении дополнительных источников финансирования.

Относительные показатели финансовой устойчивости предприятия характеризуют степень зависимости предприятия от внешних кредиторов и инвесторов.

Расчет относительных показателей финансовой устойчивости проведем в таблице 4.

Таблица 4 - Расчет коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Сапфир»

Наименование показателя	Норма	2011	2012	2013
Коэффициент финансовой независимости	06	0166	0129	0323
Коэффициент задолженности (финансовой зависимости)	05-07	5026	6738	2100
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	01	-0365	-0457	-0471
Коэффициент маневренности	02-05	-1834	-3080	-0988

Коэффициент финансовой независимости характеризует долю собственного капитала в общей величине источников финансирования предприятия. Если данный показатель выше 06 следовательно деятельность предприятия в основном финансируется за счет собственных источников и предприятие независимо от внешних кредиторов. В нашем случае коэффициент финансовой независимости ООО «Сапфир» значительно ниже нормативного. Хотя и можно отметить положительную динамику, тем не менее, в 2013 году коэффициент финансовой независимости почти в 2 раза ниже нормы. Так доля собственного капитала в общей сумме источников финансирования составляет всего 323%.

Коэффициент финансовой зависимости характеризует соотношение между заемными и собственными средствами. В норме этот коэффициент не должен превышать 07 т.е. заемные средства не должны быть более 70% собственного капитала. В ООО «Сапфир» заемный капитал в 2013 году в 2 раза превышал величину собственного капитала. Хотя значение показателя и сократилось по сравнению с 2012 годом, тем не менее, показатель значителен, что говорит о финансовой зависимости ООО «Сапфир».

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует долю собственных оборотных средств в оборотных активах. По нормативам этот коэффициент должен быть более 01. В ООО «Сапфир» данный коэффициент отрицателен, что объясняется недостатком собственных оборотных средств.

Коэффициент маневренности показывает долю собственных оборотных средств в собственном капитале. По норме этот показатель должен быть не ниже 02 хотя рекомендуемое значение 05. В нашем случае показатель также отрицателен что обусловлено недостатком собственных оборотных средств ООО «Сапфир».

Таким образом исходя из проведенных расчетов финансовой устойчивости можно сделать следующие выводы.

Деятельность ООО «Сапфир» на финансируется в основном за счет краткосрочного заемного капитала предприятие сильно зависит от внешних кредиторов. Оценка аналитических показателей ликвидности баланса осуществляется с помощью аналитической таблицы (таблица 5).

Таблица 5 - Абсолютные показатели ликвидности баланса (тыс. руб.)

Активы	На начало 2012 года	На конец 2012 года	Пассивы	На начало 2013 года	На конец 2013 года	Платежный излишек (+) недостаток ( - )
						На начало 2013 года	На конец 2013 года
1. Быстро реализуемые активы (А1)	3985	200	1. Наиболее срочные обязательства(П1)	15621	9677	-11636	-9477
2. Средне реализуемые активы (А2)	5857	7114	2. Краткосрочные обязательства (П2)	4585	7245	1272	-131
3. Медленнореализуемые активы (А3)	1093	1612	3.Долгосрочные обязательства (П3)	0	0	1093	1612
4. Труднореализуемые активы (А4)	12236	16020	4. Постоянные пассивы (П4)	2982	8041	9254	7979

Условиями абсолютной ликвидности баланса являются следующие условия: А1 П1; А2 П2; А3 П3; А4 П4. Проверим являются ли балансы предприятия ликвидными.

Как видно из таблицы 5 баланс за 2012 и баланс за 2013 год не являются абсолютно ликвидными т.к. неравенства не выполняются. А1 П1; А2 П2; А3 П3; А4 > П4 для 2012 и 2013 года.

При анализе баланса на ликвидность необходимо обратить внимание на такой важный показатель как чистый оборотный капитал (ЧОК) - свободные средства находящиеся в обороте предприятия. Чистый оборотный капитал равен разнице между итогами раздела II «Оборотные активы» и раздела V «Краткосрочные обязательства». Чистый оборотный капитал составляет сумму средств оставшуюся после погашения всех краткосрочных обязательств. Поэтому рост данного показателя отражает повышение уровня ликвидности предприятия. Определим чистый оборотный капитал предприятия за 2011-2013 годы.

ЧОК = ОА - КО (тыс. руб.)

ЧОК_2012нг = 10111 - 15918 = -5807;

ЧОК_2012кг = 10969 - 20206 = -9237;

ЧОК_2013кг = 8960 - 16922 = -7962.

Из расчетов видим что в течение 2012 и 2013 годов краткосрочные обязательства полностью не покрываются оборотными активами и к концу 2013 года величина недостатка постепенно возрастает. Таким образом можно сделать вывод что ООО «Сапфир» испытывает значительные проблемы с платежеспособностью.

Теперь определим потребность предприятия в оборотных средствах.

Пос2012 = 12245 + 52625 - 18062 = -11575;

Пос2013 = 13695 + 6456 - 18564 = -107385.

Из расчетов видно, что в анализируемом периоде у предприятия имелась потребность в оборотных средствах, хотя в 2013 году эта потребность несколько сократилась, о чем и говорит рост дебиторской задолженности.

В таблице 6 проведем анализ относительных показателей ликвидности и платежеспособности предприятия.

Таблица 6 - Анализ относительных показателей ликвидности ООО «Сапфир»

Показатель ликвидности	Норма	2011	2012	2013
1. Общая (текущая) ликвидность	1-2	0634	0542	0525
2. Срочная (промежуточная ликвидность коэффициент покрытия) ликвидность	07 -08	0550	0487	0429
3. Абсолютная (быстрая) ликвидность	? 02	0257	0197	0012
5. Коэффициент собственной платежеспособности (Ксп)		-0365	-0457	-0471

Общая (текущая) ликвидность показывает достаточность оборотных средств для покрытия краткосрочных обязательств. Как видим из таблицы 6 в 2013 г. данный показатель сократился в 12 раза. И в 2011 году показатель был ниже нормы, а в 2013 г. ООО «Сапфир» может погасить только 525% краткосрочных обязательств за счет всех оборотных активов.

Коэффициент промежуточной ликвидности показывает, какую часть краткосрочных обязательств можно погасить за счет средне- и высоколиквидных активов. В норме этот показатель должен составлять 07-08. В ООО «Сапфир» в 2012 г. промежуточная ликвидность составляла 0487 а в 2013 г. произошло снижение показателя до 0429. Т.е. за счет собственных средне- и высоколиквидных активов ООО «Сапфир» может погасить только 429% краткосрочных обязательств.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «Сапфир» испытывает проблемы с платежеспособностью.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочных обязательств предприятие может покрыть в кратчайшие сроки (за счет денежных средств). По норме этот показатель должен составлять не менее 02. Как видим в норме этот показатель у ООО «Сапфир» был только в 2011 году. Затем отмечается отрицательная динамика. В конце 2013 года данный показатель составил всего 0012 т.е. за счет высоколиквидных активов ООО «Сапфир» может погасить только 12% краткосрочных обязательств.

Коэффициент собственной платежеспособности характеризует долю чистого оборотного капитала в краткосрочных обязательствах, т.е. способность предприятия возместить краткосрочные обязательства за счет чистых оборотных активов. Как видим этот показатель у ООО «Сапфир» отрицателен и наблюдается тенденция к дальнейшему понижению что говорит о неспособности предприятия погасить краткосрочные обязательства за счет чистых оборотных активов по причине их отсутствия.

Абсолютные показатели деловой активности предприятия проанализируем в таблице 7.

Таблица 7 - Абсолютные показатели деловой активности

Показатели	2011	2012	2013	Отклонение	Темп роста
				2013/ 2011	2013/ 2012	2013/2011	2013/2012
Выручка	36017	55148	61923	25906	6775	17193%	11229%
Себестоимость	31653	49084	50529	18876	1445	15963%	10294%
Валовая прибыль	4364	6064	11394	7030	5330	26109%	18790%
Прибыль до налогообложения	702	761	6538	5836	5777	93134%	85913%
Налог на прибыль	170	251	1420	1250	1169	83529%	56574%
Чистая прибыль	532	510	5117	4585	4607	96184%	100333%

Как видно из таблицы 7 на протяжении последних трех лет выручка от продаж растет. Так по сравнению с 2011 г. она выросла на 25906 тыс. руб. или на 7193% а по сравнению с 2012 г. - на 6775 тыс. руб. или на 1229%.

Себестоимость продаж также росла но меньшими темпами. По сравнению с 2011 г. она выросла на 5963% а по сравнению с 2011 - на 294%. Прибыль от продаж увеличилась по сравнению с 2011 г.на 5848 тыс. руб. (или на 425%) по сравнению с 2012 г. - на 5186 тыс. руб. (или на 25447%).

Чистая прибыль возросла по сравнению с 2011 г. на 4585 тыс. руб. (практически в 10 раз). По сравнению с 2012 г. чистая прибыль увеличилась на 4607 тыс. руб. (в 10 раз).

Расчет показателей рентабельности предприятия проведем в таблице 8.

Таблица 8 - Коэффициенты рентабельности предприятия (%)

Наименование	2012	2013
1.Рентабельность реализации продукции Рентабельность реализованной продукции (Ррп)	415%	1430%
2. Рентабельность производства (Рп)	574%	3924%
3. Рентабельность активов (имущества) 3.1. Рентабельность совокупных активов (Ра)	328%	2617%
3.2. Рентабельность внеоборотных активов (Рвоа)	622%	4081%
3.3. Рентабельность оборотных активов (Роа)	694%	7297%
3.4. Рентабельность чистого оборотного капитала (Рчок)	-824%	-8212%
4. Рентабельность собственного капитала (Рск)	1701%	6350%
5. Рентабельность инвестиций (Ри)	1701%	6350%
6. Рентабельность продаж (Рпродаж)	138%	1056%

На основе анализа показателей рентабельности можно сделать вывод о том что ООО «Сапфир» работает эффективно. За отчетный период увеличились все показатели рентабельности (кроме рентабельности чистого оборотного капитала). Это обусловлено тем, что у ООО «Сапфир» с каждым годом растут показатели выручки и прибыли. Однако структура баланса у ООО «Сапфир» неудовлетворительна, что и объясняет отрицательную величину рентабельности чистого оборотного капитала.

2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «Сапфир»

Общепризнанным средством анализа включающим в себя рассмотрение внутренних факторов является методика SWOT-анализа.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия а также возможностей и угроз исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

- Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

- Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

- Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- Угрозы (Threats) - факторы которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Таблица 9 - Матрица SWOT

Возможности: - расширение спектра предоставляемых услуг; - увеличение клиентской базы; - увеличение прибыльности и финансовой устойчивости фирмы.	Угрозы: - угроза появления новых конкурентов; - угроза потери специалистов; - угроза потери клиентов; - рост темпов инфляции
Сильные стороны: - более гибкая ценовая политика; - квалифицированный персонал; - хорошее географическое расположение); - хорошая репутация у клиентов; - качественное обслуживание; - предоставление клиентам скидок.	Слабые стороны: - недостаточный ассортимент услуг по сравнению с конкурентами; - отсутствие гибкой системы бонусного вознаграждения персонала.

Вторым шагом SWOT-анализа является количественная оценка факторов из полученных списков. Оценивается каждое сочетание факторов по пятибалльной шкале. Причем если угроза значима для сильных и слабых сторон предприятия то оценка будет высокой. Таким образом получается количественная оценка проблем возникающих на пересечении сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами внешней среды (Таблица 10) .

Таблица 10 - Количественная оценка взаимовлияния факторов SWOT

	Сильные стороны	Слабые стороны
	Гибкая ценовая политика	Квалифицированный персонал	Качество обслуживания	отсутствие гибкой системы бонусного вознаграждения персонала	Недостаточная скорость реакции на рынок	Недостаточный ассортимент
Угрозы	Потеря клиентов	3	2	1	4	5	3
	Усиление конкуренции	3	3	1	2	3	2
	Потеря специалистов	4	3	2	5	2	4
Возможности	Расширение спектра предоставляемых услуг	3	5	4	3	1	3
	Увеличение клиентской базы	5	4	3	4	2	1
	Увеличение прибыльности и финансовой устойчивости фирмы	5	4	3	1	2	3

Суммируя полученные оценки можно определить общую значимость сильных и слабых сторон угроз и возможностей внешней среды (Таблица 11).

Таблица 11 - Суммарная оценка факторов SWOT

Сильные стороны	Слабые стороны
Гибкая ценовая политика	23	Отсутствие гибкой системы бонусного вознаграждения персонала	19
Квалифицированный персонал	21	Недостаточная скорость реакции на изменение рыночной ситуации	15
Качество обслуживания	14	Недостаточный ассортимент	16
Угрозы	Возможности
Потеря клиентов	18	Расширение спектра предоставляемых услуг	19
Усиление конкуренции	14	Увеличение клиентской базы	19
Потеря специалистов	20	Увеличение прибыльности и финансовой устойчивости фирмы	18

Для комбинаций сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами нужно сформировать возникшие проблемы (Таблица 12).

Таблица 12 - Формирование проблемного поля в рамках матрицы SWOT

	Сильные стороны	Слабые стороны
	Гибкая ценовая политика	Квалифицированный персонал	Качество обслуживания	отсутствие гибкой системы бонусного вознаграждения персонала	Недостаточная скорость реакции на рынок	Недостаточный ассортимент
Угрозы	Потеря специалистов	Разработка системы мотивации персонала (20)
	Потеря клиентов	Разработка системы бонусов и скидок покупателям с целью сохранения и расширения клиентской базы (13)	Развитие маркетинговой службы для анализа рынка и продвижения услуг предприятия (39)
	Усиление конкуренции
Возможности	Расширение спектра предоставляемых услуг	Разработка и предоставление новых видов услуг (36)
	Увеличение клиентской базы
	Увеличение прибыльности и финансовой устойчивости фирмы

Сформулированные решения могут быть количественно оценены с использованием оценок сильных и слабых сторон возможностей и угроз (Таблица 13).

Таблица 13 - Количественная оценка и ранжирование решений

Решение	Оценка	Ранг
Развитие маркетинговой службы для анализа рынка и продвижения услуг предприятия	39	1
Разработка и предоставление новых видов услуг	36	2
Разработка системы мотивации персонала	20	3
Разработка системы бонусов и скидок покупателям с целью сохранения и расширения клиентской базы	13	4

Наиболее значимым решением имеющим наивысшую количественную оценку а следовательно и самый высокий ранг является увеличение развитие маркетинговой службы для анализа рынка и продвижения продукции предприятия. Конечно для реализации данной задачи необходимы финансовые затраты однако если не заняться этой проблемой сейчас в скором будущем предприятие может потерять значительную часть рынка своей продукции а так же есть угроза что без маркетингового анализа рынка будет налажен выпуск продукции не пользующейся спросом т.е. предприятие понесет еще большие потери.

Проанализируем конкурентные силы, действующие на ООО «Сапфир» с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться предприятие в отрасли (модель «пяти сил Портера») (рис. 8).

Рис. 8 - Анализ влияния на отрасль 5 сил Портера

Таблица 16 - Анализ конкурентов ООО «Сапфир»

Фирма-конкурент	Конкурентное положение	Доля на рынке	Стратегическое положение	Конкурентная стратегия
1. Эталон	Стремится к изменению своей рыночной ниши войдя в группу лидеров	Расширение путем внутреннего роста и приобретений	Сочетание оборонительного и наступательного поведения	Упор на географическую рыночную нишу
2. Электроприбор	Среднее положение стремится обойти Эталон	Расширение путем слияния	Консервативное	Стремится к лидерству в издержках
3. Промэлектроника	Стремится к изменению своей рыночной ниши войдя в группу лидеров	Расширение путем слияния и совместного роста	Наступательное	Стремление к индивидуали-зации работ

Наиболее сильными конкурентами ООО «Сапфир» в отрасли являются следующие предприятия:

-ООО «Эталон»

-ООО «Электроприбор»

- Промэлектроника

В ООО «Сапфир» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению.

Наиболее удобной моделью используемой при принятии управленческих решений на основе проведения маркетинговых исследований является модель известная под названиями General Electric (GE) McKinsey Directional Policy Matrix (DPM).

На основании этих данных определяется стратегия разработки сегмента. Наиболее приемлемой для ООО «Сапфир» является стратегия к диверсификации - обслуживание выбранных сегментов с учетом их ранжирования по степени важности для предприятия.

Таблица 17

Анализ сильных и слабых сторон Внутренние	Внешние
Сильные стороны организации: 1) Наличие опыта работы с покупателями 2) Рыночная структура отдела продаж. 3) Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели 4) Высокая степень соблюдения договорных обязательств в отношении конечных потребителей	Возможности 1) Более образованное динамичное гибкое и молодое руководство среднего звена. 2) Введение новых технологий управления 3) Плотная интеграция с поставщиками 4) Увеличение рентабельности 5) Партнёрство с банком или финансовой организацией для реализации инновационных проектов
Слабые стороны организации: 1) Низкая прибыль из-за высоких издержек. 2) Влияние на цены покупателями и поставщиками 3) Более низкая прибыльность из-за высоких цен на материалы 4) Нехватка оборотных средств	Угрозы 1) Активизация конкурентов 2) Гибкая ценовая политика активная роль маркетинга репутация 3) Влияние на цены покупателями и поставщиками. 4) Гибкое руководство

В заключении обозначим основные параметры конкурентных преимуществ ООО «Сапфир» в следующей таблице 18:

Таблица 18

Оценка конкурентных преимуществ Характеристики	Оценки
Размер организации	Большой
Специализация	Узкая
Уровень формализации	Высокий
Иерархия	Средняя
Диапазон контроля	Широкий
Сложность	Сложная
Степень централизации	Высокая
Тип производства	Крупное
Технология	Не рутинная
Профессионализм	Высокий
Процент руководителей среднего звена	Средний
Процент специалистов	Высокий
Окружающая среда	Стабильная
Реакция организации на внешнюю среду	Исследование
Организационная культура	Формализм

Главные понятия механистического типа структуры управления - рациональность ответственность и иерархичность. Механистические структуры управления показали свою эффективность особенно в организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов. Однако им присущи недостатки особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Анализ проведен на основе ключевых факторов успеха в отрасли продаж спорртоваров. Ключевые факторы успеха (далее КФУ) выбираются на основе опроса руководителей организаций занимающих устойчивую позицию на данном рынке и опроса покупателей.

В итоге были выявлены следующие КФУ:

§ цены на продукцию;

§ широта ассортимента;

§ возможность дизайнерских разработок;

§ система скидок;

§ гарантии;

§ скорость исполнения заказа;

§ качество сервиса и дополнительных услуг;

§ качество продукции.

Далее была проведена оценку КФУ чтобы определить их весомость (значимость). С целью получить наиболее объективный результат оценка проводилась на основе метода анализа иерархий Томаса Саати.

Для начала определена относительная важность каждого КФУ по отношению ко всем остальным по следующей шкале:

§ 1 - равная важность;

§ 3 - умеренное превосходство одного над другим;

§ 5 - существенное превосходство;

§ 9 - очень сильное превосходство.

Сравнивается элемент в строке с элементом в столбце обратными величинами заполняются симметричные клетки. После заполнения таблицы просчитывается вес в данном случае вес КФУ был посчитан следующим образом:

§ рассчитан компонент собственного вектора по каждой строке путем вычисления корня в восьмой степени (степень равна количеству критериев) из произведения всех значений строки.

§ компонент собственного вектора каждой строки поделен на общую сумму компонентов собственного вектора - получен вектор приоритетов в данном случае - это приоритетность (весомость) по каждому КФУ.

Результаты анализа КФУ занесены в таблицу 19.

Таблица 19. Оценка значимости КФУ по 5-бальной шкале

КФУ	Цены на продукцию	Широта ассортимента	Возможность дизайнерских разработок	Система скидок	Скорость исполнения заказа	Гарантии	Качество сервиса и дополнительных услуг	Качество Продукции	Вес КФУ
Цены на продукцию	1	3	3	5	1/3	1/3	3	1/7	0109
Широта ассортимента	1/3	1	3	7	3	5	5	1/5	0177
Возможность дизайнерских разработок	1/3	1/3	1	9	1/3	3	5	1/7	0095
Система скидок	1/5	1/7	1/9	1	1/5	1/5	1/3	1/9	0021
Скорость исполнения заказа	3	1/3	3	5	1	3	5	1/5	0159
Гарантии	3	1/5	1/3	5	1/3	1	3	1/7	0077
Качество сервиса и дополнительных услуг	1/3	1/5	1/5	3	1/5	1/3	1	1/9	0036
Качество товара	1/7	5	7	9	5	7	9	1	0326

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод что такие факторы успеха как качество продукции широта ассортимента скорость исполнения заказа и цена наиболее важны.

Далее проведено сравнение конкурентоспособности исследуемой организации с конкурентоспособностью выбранных конкурентов и выделяются основные конкурентные преимущества исследуемой организации. Оценка проводится экспертным методом по пятибалльной шкале. С учетом значимости ключевых факторов успеха определяется суммарная взвешенная оценка конкурентоспособности (табл. 20).

Таблица 20. Общая оценка конкурентоспособности на основе КФУ

КФУ	Цены на продукцию	Широта ассортимента	Возможность дизайнерских разработок	Качество общения с заказчиком	Скорость исполнения заказа	Гарантии	Качество сервиса и дополни -- тельных услуг	Качество Продукции	Суммарная взвешенная оценка
Веса	0109	0177	0095	0021	0159	0077	0036	0326
Предприятие	Оценка по 5 - ти балльной шкале
ООО «Сапфир»	4	5	4	2	2	4	2	5	424
Эталон	3	3	3	4	3	5	3	5	383
Электроприбор	5	5	5	5	4	4	5	4	444
Промэлектроника	5	2	4	3	1	3	4	4	318

Очевидно что общий уровень конкурентоспособности ООО «Сапфир» выше чем у большинства рассматриваемых конкурентов это обусловлено отличной оценкой по самым важным КФУ: по качеству и широте ассортимента. Цена также находится на конкурентоспособном уровне.

Глава 3. Повышение конкурентоспособности ООО «Сапфир»

3.1 Рекомендации по обеспечению конкурентоспособности ООО «Сапфир»

Для повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Сапфир» предложим следующие рекомендации:

1. Обновление сайта в глобальной сети Интернет.

Каждое предприятие должно стремиться к созданию своего неповторимого облика. Этого можно достичь за счет оформления фасада внутреннего устройства месторасположения здания. Кроме того успеху в работе будет способствовать и применение элементов создающих фирменный стиль.

Фирменный стиль предполагает единый подход в оформлении предприятия использовании определенных цветовых сочетаний и образов для рекламных материалов деловых бумаг. Он формируется применением товарного знака фирменных цветов фирменного комплекта шрифтов (логотипа) фирменного лозунга (слогана) рекламного персонажа.

В процессе разработки фирменного стиля фирмы следует учитывать что его оформление не только создает комфортные условия труда работников но и позволяет создать благоприятную среду для клиентов. Поэтому основная задача рекламно-информационного оформления фирмы состоит в том чтобы помочь работникам не просто обслужить клиента но и вызвать положительные эмоции от обращения в фирму.

Условно при рекламно-информационном оформлении можно выделить такие зоны:

- фасад здания и внутренний дизайн;

- внутренняя реклама.

Так же ООО «Сапфир» тесно сотрудничает с фирмами работающими в сфере рекламы.

Широко используется реклама в средствах массовой информации. Применяется наружная световая реклама, которая располагается на внешнем фасаде здания. Проводимая реклама ООО «Сапфир» гармонично увязывается с ранее разработанной концепцией фирменного стиля.

За последние годы резко растет численность пользователей Интернета. Статистика 2013 года показывает, что 50 миллионов человек в России пользуется сетью Интернет. В некоторых странах Европы ресурсы этой сети использует более половины населения. Примечательными являются темпы роста - пользователей всемирной паутины увеличилось на 30 миллионов человек.

Подобная аудитория не может оставаться без внимания и сейчас многие компании стремятся тем или иным образом оформить свое присутствие в Интернет.

Услугами этого вида информации пользуются ведущие предприятия сервиса l. Разработка web-сайта, в котором подробно описывается график работы и предлагаемые услуги ООО «Сапфир» позволит ознакомить потенциальных клиентов с предлагаемыми услугами но это эффективная возможность наладить двухстороннее взаимодействие с клиентами.

Социальная эффективность рекламы определяется степенью удовлетворения запросов и нужд потребителей ее способностью сформировать определенные навыки потребности вкусы повысить общий уровень культуры культуру быта питания и т. д.

Экономическая эффективность рекламы оценивается в первую очередь по степени влияния ее на объем товарооборота. Она показывает, какая дополнительная прибыль получена в результате воздействия рекламы.

Не существует какого-либо единого подхода для определения экономической эффективности рекламы. Это вызвано тем что на рост товарооборота влияют одновременно с рекламой другие многочисленные факторы которые трудно а порой и невозможно выразить цифрами. На спрос населения а следовательно и на рост товарооборота влияют: изменение уровня цен сезонные колебания доходы населения качество обслуживания покупателей и т. д.

Наиболее простой метод определения эффективности рекламы - сравнение товарооборота до и после проведения рекламного мероприятия. При этом сравнивают товарооборот за определенный период (месяц квартал) в течение которого рекламировался товар с аналогичным периодом предшествовавшим рекламе.

Рекламное мероприятие можно считать эффективным, если полученная прибыль больше затраченных на него средств. Но как определить насколько она должна быть больше? Все зависит от цели, поставленной перед рекламой. Иногда фирме приходится идти на то чтобы вложить в рекламу всю сумму прибыли, которую можно было бы получить от реализации определенных товаров лишь бы продать все запасы этих товаров освободить площади хранения вернуть вложенные средства. Таким образом хотя и без получения прибыли цель рекламы будет считаться выполненной.

Говоря об эффективности психологического воздействия рекламных средств на потребителя, имеют в виду их влияние на общественное мнение. Воздействие тех или иных рекламных средств характеризуется числом охвата потребителей яркостью и глубиной произведенного впечатления степенью привлечения внимания.

Эффект психологического воздействия рекламы на потребителя определяют путем проведения наблюдений экспериментов опросов.

За период своего существования ООО «Сапфир» не проводилось ни одного социального опроса даже среди клиентов (это еще раз доказывает необходимость создания маркетинговых групп).

Еще один способ выявления эффективности воздействия рекламы - проведение эксперимента. При этом используется метод наблюдения за реакцией посетителей ОООО «Сапфир» в искусственно созданных условиях. Изменяя условия эксперимента (применяя различные способы рекламного воздействия) и наблюдая реакцию посетителей, выбирают наиболее удачное решение.

Выбор в пользу того или иного рекламного средства можно сделать и с помощью опросов. Их проводят путем сбора мнения покупателей в форме анкет тестов, а затем обобщают полученные результаты.

На результат рекламы влияет и соблюдение работниками рекламных агентств норм рекламной этики. Общепринятые нормы этики сформулированы в Международном кодексе рекламы, утвержденном Международной торговой палатой.

2. Введение должности начальника службы маркетинга и рекламы.

Известно, что чем разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Для этого в организационной структуре управления с целью ее совершенствования предлагается ввести должность - начальник службы маркетинга и рекламы (заместитель генерального директора) (его должностная инструкция приведена далее) которому будут подчиняться отделы бронирования и рекламы. Таким образом, это позволит линейным руководителям более четко координировать работу подчиняющихся им отделов и управлять ими намного эффективнее. А это в свою очередь может повлечь за собой повышение конкурентоспособности ООО «Сапфир».

3. Проведение курсов повышения квалификации персонала.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу к организации и разъяснения того какое поведение организация ожидает от своих работников какое поведение будет поощряться подкрепляться приветствоваться.

Таким образом, для повышения эффективности продвижения услуг ООО «Сапфир» а также для усиления конкурентных преимуществ данной организации необходимо провести следующие мероприятия:

- Проведение курсов повышения квалификации персонала аттестаций - I мероприятие;

- Введение должности начальника службы маркетинга и рекламы - II мероприятие;

- Обновление сайта в глобальной сети Интернет - III мероприятие.

Представим характеристику сформулированных предложений по росту продвижения товаров и услуг в ООО «Сапфир».

Первое проектное мероприятие - проведение курсов повышения квалификации персонала аттестаций.

Поскольку организации сферы услуг должны обращать особое внимание на качество работы персонала то необходимо эффективно обучать и мотивировать служащих работающих с клиентами, а также весь обслуживающий персонал к работе в команде и удовлетворению запросов потребителей.

Для предоставления услуг высокого качества можно использовать программу для персонала, которая охватывает следующие этапы:

- Индивидуальное развитие. Обучение навыкам нового менеджмента с использованием справочников технических знаний;

- Тренинг. Необходимо проводить обучающие курсы по развитию менеджмента;

- Планирование человеческих ресурсов, то есть планировать дальнейшее продвижение по служебной лестнице персонала;

- Стандарты исполнения, то есть необходимо разработать комплекс буклетов для инструктирования работников как вести себя с клиентами в различных ситуациях;

- Карьерное продвижение. Программа продвижения по служебной лестнице с увеличением мастерства и обязанностей дает возможность роста на предприятии.

Персонал, непосредственно работающий с клиентами, должен обладать такими чертами как:

- компетентность;

- вежливость;

- умение вызвать доверие клиентов;

- чуткость;

- коммуникабельность.

Очень важно чтобы персонал всегда был в хорошем расположении духа, независимо от его настроения, был гостеприимным. Следует стремиться к тому, чтобы вызвать у клиентов чувство, что им действительно здесь рады, чтобы они в случае необходимости хотели обратиться именно в эту компанию.

Персонал должен обладать знаниями в своей области компьютерной техники.

Успешное выполнение заданий повышения эффективности продвижения услуг ООО «Сапфир» оперативности и эффективности поведения на рынке своевременное выявление потенциально возможных конкурентов обеспечение многовариантных плановых и финансовых расчетов управление производственными запасами обусловливает необходимость разработки и внедрения интегрированной системы корпоративного управления принятий решений.

Предложив услуги более высокого качества ООО «Сапфир» получит устойчивое конкурентное преимущество, которое приведет к увеличению продаж и росту прибыли и в этой связи необходимо систематически проводить аттестацию, которая позволяет отследить изменения в работе сотрудников поскольку каждый из них непосредственно участвует в производстве услуги.

Второе проектное мероприятие - введение должности начальника службы маркетинга и рекламы.

Так как начальник службы приема и размещения выполняет функции специалиста по маркетингу и рекламе то целесообразным является введение должности начальника службы маркетинга и рекламы.

Введение должности начальника службы маркетинга и рекламы предполагает необходимость разработки должностной инструкции.

Для выполнения своих служебных обязанностей начальник службы маркетинга и рекламы взаимодействует с главным бухгалтером начальником службы приема и другими подразделениями и непосредственно подчиняется заместителю директора по финансам и маркетингу.

Третье мероприятие - обновление сайта в сети Интернет.

Новый импульс развитию рекламы дал Интернет. Его главное преимущество - интерактивность возможность получения быстрой и свежей информации от любого предприятия любой страны. Количество пользователей Интернета растет существенными темпами - от 5 до 10% в месяц.

Следовательно, если давать в Сети постоянную рекламу, то ее эффективность может возрастать пропорционально только под влиянием этого факта, не говоря уже о других возможностях связанных с помещением большого объема наглядной информации каталогов прайс-листов и других материалов.

Реклама в Интернете обладает значительным своеобразием и огромными возможностями. Ее главные отличия:

- Возможность вводить большой объем информации - наибольший среди других видов рекламы: о фирме наградах участии в выставках предлагаемых услугах;

- Возможность выбора графика обновления информации удобного для фирмы и потребителей;

- Интерактивность выражается в возможности нахождения пользователей в любом регионе и стране;

- Автоматическое определение количества посетителей сайта;

- Наличие информации о качестве посетителей сайта т.е. выявление откуда они проведение сегментации и учета целевых потребителей;

- Выявление «глубинного интереса» т.е. количество просмотренных материалов и определение информации пользующейся наибольшим интересом по количеству пользователей.

Следует отметить, что все указанные виды информации относятся к рекламным. Однако в отличие от других видов рекламы Интернет имеет дополнительную возможность воздействия. Она заключается в формировании привлекательного образа фирмы за счет суммарного воздействия информации об истории особенностях уровне сервиса предприятия.

Поскольку процветание организации компьютерного бизнеса во многом зависит от эффективной рекламы то в этой связи для повышения эффективности деятельности ООО «Сапфир» целесообразно обновление собственного сайта в Интернете с размещением на нем фотографий интерьера перечнем предлагаемых услуг цен на услуги. Это может дать центру конкурентное преимущество, поскольку реклама является одним из важнейших средств осуществления связи с потребителем.

Необходимо проводить опросы и анкетирование в виде разработанных анкет, чтобы в будущем максимально удовлетворить потребности клиентов организации.

Ниже представим план внедрения мероприятий.

Таблица 21.План внедрения мероприятий

Мероприятие	Сроки реализации	Ответственное лицо
Повышение квалификации высшего звена руководства	01.11.2014-20.11.2014	Генеральный директор
Повышение квалификации среднего звена	21.11.2014-30.11.2014	Генеральный директор
Обновление сайта в сети Интернет	15.12.2014-15.12.2014	Заместитель директора по продажам
Введение должности начальника службы маркетинга и рекламы	11.01.2015	Генеральный директор

Таким образом, предложенные мероприятия по повышению эффективности продвижения товаров и услуг ООО «Сапфир» будут способствовать более эффективному функционированию данного предприятия. Однако все предложенные мероприятия требуют экономического обоснования.

3.2 Расчет экономической эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Сапфир»

В мировой хозяйственной практике при повышении квалификации высшего руководства повышение прибыли предприятия происходит на 2-4% при повышении квалификации персонала среднего звена прибыль повышается на 1-3% а нижнего звена - на 1-2%. В этой связи целесообразно провести курсы повышения квалификации для высшего и среднего звеньев персонала ООО ООО «Сапфир» с привлечением специалистов в области компьютерной деятельности. Определим затраты предполагаемый доход и экономический эффект после внедрения данного мероприятия представленные в табл. 22.

Таблица 22 Экономический эффект от проведения курсов повышения квалификации персонала

Мероприятие	Затраты тыс. руб.	Предполагаемый доход тыс. руб.	Экономический эффект тыс. руб.
Повышение квалификации высшего звена руководства	25	14675	12175
Повышение квалификации среднего звена	24	14984	11784
Итого:	49	19659	13659

Курсы повышения квалификации высшее звено руководства предполагается проводить для 2 человек при этом расходы на одного сотрудника составляют 125 тыс. руб.

Курсы повышения квалификации для среднего звена также предполагается проводить на территории пансионата для 6 человек при этом затраты на одного работника составят 4 тыс. руб.

Затраты по повышению квалификации сотрудников ООО «Сапфир» составят 49000 рублей а доход составит после проведения составит 19659 тыс. рублей следовательно экономический эффект после проведения курсов повышения квалификации составит 13659 тыс. руб. при сроке окупаемости 3 месяца.

II проектное мероприятие - введение должности начальника службы маркетинга и рекламы.

При введении в штатное расписание должности начальника службы маркетинга и рекламы прибыль ООО «Сапфир» повысится до 10% при этом следует определить затраты и рассчитать предполагаемый доход и экономический эффект после внедрения данного мероприятия (табл. 23).

Таблица 23. Экономический эффект после введения должности начальника службы маркетинга и рекламы

Мероприятие	Затраты тыс. руб.	Предполагаемый доход тыс. руб.	Экономический эффект тыс. руб.
Введение должности начальника службы маркетинга и рекламы	378	155493	117693

Затраты на внедрение данного мероприятия будут в себя включать: оснащение рабочего места начальника службы маркетинга и рекламы персональным компьютером и необходимым оборудованием - 10500 руб. годовой фонд оплаты труда составит 378000 руб. при должностном окладе в 31500 рублей. Предполагаемый доход после введения в штатное расписание данной должности составит 155493 тыс. руб. а экономический эффект составит 117693 тыс. руб. при сроке окупаемости около 9 месяцев.

III проектное мероприятие - обновление существующего сайта в Интернете. В мировой практике хозяйствования прибыль после обновления существующего сайта в глобальной сети Интернет увеличится на 2-5% исходя из этого определим расходы на данное мероприятие а также рассчитаем предполагаемый доход и прибыль после внедрения данного мероприятия (табл. 24).

Таблица 24 Экономический эффект после обновления сайта ООО «Сапфир»

Мероприятие	Затраты тыс. руб.	Предполагаемый доход тыс. руб.	Экономический эффект тыс. руб.
Обновление сайта в Интернете	135	114623	113273

Расходы на данное мероприятие составят 135 тыс. руб. предполагаемый доход - 114623 тыс. руб. а экономический эффект при этом составит 113273 тыс. руб. при сроке окупаемости мероприятия 1 месяц.

Сведем показатели экономического эффекта.

Таблица 25 Итоговые показатели эффективности проекта

Мероприятие	Экономический эффект тыс. руб.
Обновление сайта в Интернете	113273
Введение должности начальника службы маркетинга и рекламы	117693
Повышение квалификации высшего звена руководства	12175
Повышение квалификации среднего звена	11784

Общая сумма экономического эффекта составляет - 254931 тыс.руб.

Проанализируем результаты анализа КФУ после внедрения мероприятий.

Таблица 26. Общая оценка конкурентоспособности на основе КФУ

КФУ	Цены на продукцию	Широта ассортимента	Возможность дизайнерских разработок	Качество общения с заказчиком	Скорость исполнения заказа	Гарантии	Качество сервисаи дополни -- тельных услуг	Качество Продукции	Суммарная взвешенная оценка
Веса	0109	0177	0095	0021	0159	0077	0036	0326
Предприятие	Оценка по 5 - ти балльной шкале
ООО «Сапфир»	4	5	4	5	25	4	5	5	494
Эталон	3	3	3	4	3	5	3	5	383
Электроприбор	5	5	5	5	4	4	5	4	444
Форвард	5	2	4	3	1	3	4	4	318

Таким образом, компания ООО «Сапфир» занимает лидирующий позиции.

Заключение

Рынок товаров и услуг оказывает мощное влияние на экономику как отдельно взятой страны, так и на мировую экономику в целом и фигурирующие на нем фирмы-производители - как составляющая рынка неизменно будут оставаться в центре внимания экономистов. Производимые ими товары (услуги) также имеют немаловажное значение для формирования явных и скрытых течений и тенденций рынка, а предоставление конечному пользователю достоверной информации о них - залог честной конкурентной борьбы фирм и как следствие выживание сильнейших из них обладающих лучшей стратегией и тактикой поставляющих лучшие товары но параметрам: качество цена сервис. Любое успешно функционирующее на рынке предприятие является конкурентоспособным что еще раз доказано в данной работе.

В результате анализа теоретических источников выявлены следующие характеристики конкурентных преимуществ: относительность привязанность к конкретным условиям и причинам подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов.

Управление конкурентными преимуществами предприятия является одним из наилучших способов реагирования на сложившуюся конкурентную ситуацию. Процесс управления конкурентными преимуществами предполагает последовательность этапов: планирование прогнозирование организацию координацию контроль. Все виды деятельности объединяются в цепочку создания стоимости, которая полностью отражает деятельность организации с помощью, которой проводится анализ выполнения каждой функции по сравнению с конкурентами.