Организация маркетинговой деятельности ИООО "Кондор" г. Брест с учетом современных тенденций развития маркетинговых структур

3. ИООО «Кондор» представляет недорогие краски, относящиеся к эконом-классу и в большинстве своем к стандартному классу красок, имеет менее насыщенный ассортимент по товарной номенклатуре по сравнению с конкурентами

4. ИООО «Кондор» является одним из лидеров по производству водно-дисперсионных лакокрасочных материалов в Республике Беларусь. Ассортимент выпускаемой продукции насчитывает более 200 позиций собственных торговых марок - Eskaro, Aura, Kapral, Titan, Condor, Joulemaalit. Коллекция колировки 2012 г включает восемь трендов

4. Продукция ИООО «Кондор» находится в среднем ценовом сегменте, однако проигрывает некоторым конкурентам по цене, не учитывается принцип рентабельности при формировании ассортимента

5. Постоянный мониторинг конкурентов через веб ресурсы (цены, акции, продукция)

5. Организация слабо использует инструменты анализа ассортимента выпускаемой продукции, отсутствие анализа информации о потребителях различных регионов, прогноза изменения спроса в данных регионах

6. Широкая товаропроводящая сеть (реализация продукции через павильон на строительном рынках г. Бреста, г. Гродно, через гипермаркеты торгового формата DIY, оптовые продажи через ритейлеров, диллеров, дистрибьютеров)

6.Нет гибкой ценовой политики с использованием различных скидок и надбавок в зависимости от объемов заказов, регулярности закупок, условий и формы оплаты, валюты расчетов, конкретной ситуации на рынке

7. Выполнение программы по обновлению основных средств (оборудования), улучшение производственных мощностей.

7. Износ оборудования составляет около 45%, мощность оборудования не задействована в полном объеме

8. ИООО «Кондор» активно участвует в выставках, конкурсах республиканских и международных, использует весь спектр рекламных средств и каналов распространения рекламы. Рекламные мероприятия в основном являются имиджевым элементом и вывод новой торговой марки и не оказывают значительное влияние на рекламную активность организации

8. Слабая рекламная деятельность среди непосредственных потребителей

Возможности

Риски и угрозы

1.Принятие Областной программы развития строительного комплекса Гомельской области на 2008-2015 годы, Программа развития строительного комплекса г. Минска на 2011 - 2015 годы в которых предусмотрено увеличение объемов жилищного строительства, а также количества объектов социальной и производственной сферы. Соответственно спрос на лакокрасочные материалы будет увеличиваться.

1.Рост цен на материалы, на энергетические ресурсы, рост себестоимости продукции

Возможности

Риски и угрозы

2.Введен единый таможенный тариф Таможенного союза Республики Беларусь, Республики Казахстан и Российской Федерации - ставки ввозных таможенных пошлин на лакокрасочную продукцию и материалы для производства лакокрасочных материалов установлены в размере 5%

2.Увеличение доли рынка основных конкурентов, появление новых конкурентов в зоне действия ИООО «Кондор»

3. Применение импортного сырья для производства лакокрасочных материалов обеспечивает достаточно высокую стабильность свойств материалов от партии к партии.

3. Отсутствие отечественного производства целого ряда сырьевых компонентов: акриловых мономеров, высококачественных наполнителей, гликолей, пигментов, функциональных добавок и т.д. Применение импортного сырья для производства повышает стоимость готовой продукции

4. Развитие научно-технического маркетинга и научно-технического менеджмента в Республике Беларусь

4. Падение покупательской способности

5. Рынок лакокрасочных материалов в Беларуси быстро растет, его объем в настоящее время составляет примерно 70 млн. литров - около 7 литров на душу населения. Для сравнения: в странах Западной Европы этот показатель равен 15-20 литрам. Увеличение доли водно-дисперсионных лакокрасочных материалов.

5. Ненадежность оплаты заказчиками. Слабость банковской системы и финансовые трудности потенциальных клиентов, являются критическими факторами, влияющими на финансовое положение всех организаций

6. Замещение импорта готовых лакокрасочных материалов

6. Монополизация производства (все отделочные материалы выпускал один производитель)

7. Применение нанотехнологий позволяют улучшить потребительские свойства лакокрасочных и огнезащитных материалов. Для достижения стойкости к атмосферным осадкам лучшие традиционные ВД-краски требуют соблюдения срока сушки до 10 дней, когда как применение нанотехнологий в новых красках сокращает срок воздушной сушки и получение стойкой к смыванию пленки всего до суток, обеспечивают ограничение впитывания при нанесении на пористую поверхность пигментных наполнителей и полимерных компонент ВД-красок. Такими поверхностями являются штукатурка, бетон, кирпич. Так же этому воздействию подвергаются и органические поверхности, такие, как бумага и дерево. Одновременно у этих полимерных компонент возрастает адгезия к этим материалам.

7. Изменение вкусов потребителей (за счет изменения дизайнерских решений в использовании иных отделочных материалов, изменение факторов личной мотивации)

8. Увеличение числа потребителей (увеличение числа строительных организаций, увеличение числа бригад на базе производственных организаций)

8. Сезонные колебания спроса на продукцию

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации

Как показал анализ таблицы 2.10 ИООО «Кондор» осуществляет производственную деятельность на рынке лакокрасочных материалов и основное направление выпускаемой продукции относится к сектору воднодисперсионных красок. ИООО «Кондор» имеет как сильные стороны в своей деятельности, так и слабые.

Большая база постоянных клиентов и широкая сеть продаж, налаженные и своевременные поставки продукции создают предприятию положительный имидж со стороны партнеров. ИООО «Кондор» реализует произведенную продукцию через гипермаркеты торгового формата DIY (Торговые центры "ОМА", ПАЛАС сеть магазинов отделочных материалов, Сеть строительных магазинов "Новоселкин", Строймаркеты ПРАКТИК), оптовые продажи осуществляются через ритейлеров (розница), дилеров (мелкий опт), дистрибьютеров (крупный опт).

В настоящих условиях, когда идет борьба за потребителя на рынке лакокрасочных материалов ИООО «Кондор» стремится занять на нем наиболее выгодное место. Исходя из практики, можно сказать, что главная проблема на настоящий момент, это несвоевременная оплата за поставленную продукцию.

В таблице 2.11 составим матрицу SWOT-анализа деятельности ИООО «Кондор».

Таблица 2.11

Матрица SWOT-анализа деятельности ИООО «Кондор»

Возможности	Баллы	Угрозы	Баллы
Реализация Программ развития строительной отрасли	4	Рост цен на материалы, на энергетические ресурсы, рост себестоимости продукции	5
Введен единый таможенный тариф Таможенного союза Республики Беларусь, Республики Казахстан и Российской Федерации	4	Увеличение доли рынка основных конкурентов, появление новых конкурентов в зоне действия ИООО «Кондор»	5
Применение импортного сырья обеспечивает высокую стабильность свойств материалов	5	Отсутствие отечественного производства целого ряда сырьевых компонентов	5
Развитие научно-технического маркетинга и научно-технического менеджмента в Республике Беларусь	3	Падение покупательской способности	4
Рост потребления водно-дисперсионных лакокрасочных материалов	5	Ненадежность оплаты заказчиками	3
Замещение импорта готовых лакокрасочных материалов	3	Монополизация производства	2
Применение нанотехнологий	1	Изменение вкусов потребителей	3
Увеличение числа потребителей	3	Сезонные колебания спроса на продукцию	3
Итого	28	Итого	30
Сильные стороны	Баллы	Слабые стороны	Баллы
Устойчивое финансовое положение предприятий	4	Снижение объемов производства и выручки от реализации в сопоставимых ценах; увеличение убытка от инвестиционной деятельности; снижение показателя фондоотдачи.	3
Сильные стороны	Баллы	Слабые стороны	Баллы
Преданные и квалифицированные кадры	4	Отсутствие программ по обучению персонала	4
Выпуск качественной продукции	5	Менее насыщенный ассортимент по товарной номенклатуре по сравнению с конкурентами	4
ИООО «Кондор» является одним из лидеров по производству водно-дисперсионных лакокрасочных материалов в Республике Беларусь	4	Проигрывает некоторым конкурентам по цене, не учитывается принцип рентабельности при формировании ассортимента	4
Постоянный мониторинг конкурентов	3	Слабая аналитика ассортимента, потребителей, спроса	4
Широкая товаропроводящая сеть	4	Нет гибкой ценовой политики	4
Выполнение программы по обновлению основных средств (оборудования), улучшение производственных мощностей.	4	Износ оборудования, мощность оборудования не задействована в полном объеме	3
ИООО «Кондор» активно участвует в выставках, конкурсах республиканских и международных, использует весь спектр рекламных средств и каналов распространения рекламы	4	Слабая рекламная деятельность среди непосредственных потребителей	5
Итого	32		31

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации

Данные таблицы 2.11 показывают, что наибольшее влияние на деятельность ИООО «Кондор» оказывают его внутренние сильные стороны (32 балл), выявлена сильная угроза со стороны внешней среды (30 баллов).

Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности исследуемой торговой организации составим обобщающую матрицу SWOT-анализа (таблица 2.12).

Таблица 2.12

Обобщающая матрица SWOT-аналиа деятельности ИООО «Кондор»

А/Б	Возможности/Баллы (28)	Угрозы/Баллы (30)
Сильные стороны	Баллы (32)	3228=896	3230=960
Слабые стороны	Баллы (31)	3128=868	3130=930

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации лакокрасочный рынок управление маркетинг



Результаты расчета таблицы 2.12 показали, что наибольшее значение было определено в поле «СИУ» (сила и угрозы) (960), следовательно, стратегия ИООО «Кондор» должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции. Поскольку на отраслевом рынке планируется появление новых конкурентов, то для исследуемой организации следует обратить внимание на гибкую ценовую политику, активную роль маркетинга, репутацию, упаковку. Для того чтобы нестабильность цен на сырье не могла оказывать сильного влияния на ценовую политику компании, можно предпринять следующие меры: проанализировав рынок сырья и составив прогноз уровня цен на сырье на несколько месяцев вперед, за счет доступа к дополнительным финансовым ресурсам можно осуществить закупку сырья по наиболее выгодным ценам и на более длительный период. Таким образом, компания может предотвратить для себя резкое изменение цен на выпускаемую продукцию за счет имеющихся запасов сырья, закупленного в более благоприятный период.

Анализ трудовых ресурсов показал, что представленные показатели отражают общую тенденцию в обеспечении производства кадрами, в частности, привлекательностью сферы деятельности для молодых специалистов ввиду высокого уровня оплаты труда и незначительного старения состава работников.

Как негативный момент в работе с кадрами исследуемой организации, является отсутствие программ по обучению персонала. Для воплощения долгосрочной стратегии развития ИООО «Кондор» следует формировать многоуровневый кадровый резерв руководящих работников, который призван обеспечивать потребность предприятия в руководящих кадрах, постороннего практического опыта, необходимого для выдвижения на ту или иную руководящую должность.

Также анализ выявил, что по хозяйственной деятельности ИООО «Кондор» в целом за 2010-2012 годы наметилась положительная тенденция в повышении и усилении финансово-хозяйственной деятельности. В целом за весь анализируемый период положительными моментами деятельности организации являются: увеличение объемов производства в действующих и сопоставимых ценах, повышении выручки от реализации продукции в действующих ценах, получение прибыли от основного вида деятельности, ускорение оборачиваемости готовой продукции в целом за весь анализируемый период, повышение производительности труда в целом за период, превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы, увеличение итоговой рентабельности, рентабельности реализации и рентабельность расходов в 2011-2012 гг. и в целом за анализируемый период. Негативными моментами является увеличение убытка от инвестиционной, финансовой и иной деятельности, снижение показателя фондоотдачи во всех анализируемых периодов.

Негативным моментом при общем росте объемов производства является преобладающий рост затрат по топливу и электрической энергии. Снижение амортизационных отчислений как в суммовом выражении так и в общей структуре затрат, рассматривается как положительная тенденция. Негативной тенденцией является увеличение прочих затрат в сумме, так и в процентном соотношении общих затрат. В целом эффективность деятельности ИООО «Кондор» в отчетном периоде повысилась, что подтверждается увеличением показателей деятельности, рентабельности.

ИООО «Кондор» реализует произведенную продукцию через гипермаркеты торгового формата DIY (Торговые центры "ОМА", ПАЛАС сеть магазинов отделочных материалов, Сеть строительных магазинов "Новоселкин", Строймаркеты ПРАКТИК), оптовые продажи осуществляются через ритейлеров (розница), дилеров (мелкий опт), дистрибьютеров (крупный опт).



2.3 Анализ организации маркетинговой деятельности ИООО «Кондор»

В ИООО «Кондор» создан отдел маркетинга, который занимается разработкой и реализацией маркетинговых мероприятий по продвижению продукции и созданию положительного имиджа ИООО «Кондор», оценкой конкурентов на рынке (в плане оформления продукции, способов продвижения товаров), изучением спроса потребителей, проведением сравнительного анализа цен.

Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется заместителю директора по коммерческим вопросам и имеет следующую структуру, отображенную на рисунке 2.3.

27

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.3 - Структурная схема отдела маркетинга. Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных приложения Б

Основными задачами, стоящими перед отделом маркетинга являются:

- разработка маркетинговой политики в организации;

- определение эффективности производственно-сбытовой деятельности организации;

- исследование спроса в целях обеспечения рыночного успеха организации;

- оценка деятельности конкурентов;

- налаживание коммуникаций.

Отдел маркетинга в своей деятельности руководствуется нормативными правовыми актами, регулирующими деятельность организации, Уставом, приказами, распоряжениями руководителя организации и положением об отделе маркетинга (Приложение Р).

В таблице 2.13 показаны взаимоотношения отделов исследуемой организации с отделом маркетинга.

Таблица 2.13

Взаимоотношения отдела маркетинга с другими подразделениями ИООО «Кондор»

Получает:	Представляет:
от планово-экономического отдела	в планово-экономический отдел
Рентабельность отдельных видов продукции. Прейскурант цен на выпускаемую предприятием продукцию. Планы производства годовые и ежемесячные	Анализ цен на аналогичную продукцию конкурентов. Рекомендации по возможному и наиболее приемлемому уровню свободно-отпускных цен
от отдела кадров	в отдел кадров
Сведения о приеме и увольнении работников отдела, графики отпусков. Программы и графики обучения специалистов, рабочих и руководителей. Годовые планы по обучению и повышению квалификации, информацию о нарушениях внутри трудового распорядка работниками отдела. Консультации по трудовым вопросам. Разработанные положения и инструкции, касающиеся персонала в отделе для согласования	Заявки на включение в планы обучения и повышения квалификации работников отдела. Заявки на потребность в рабочей силе по численности и профессиям. Материалы на нарушителей трудовой дисциплины. Графики отпусков, больничные листы. Положения и информацию, должностные инструкции для согласования
от бухгалтерии	в бухгалтерию
Контроль оплаты по договорам. Сведения о дебиторской задолженности Информация об оплатах и задолженностях	Сведения о заключенных договорах и условиях оплаты по ним
от юридической службы	в юридическую службу
Информация об изменениях в законодательстве РБ. Юридические консультации. Согласованные образцы договоров	Сведения по договорам для судебных слушаний. Проекты договоров на согласование. Материалы по заключенным договорам
от производственного отдела	в производственный отдел
Информацию о разработке новых видов продукции, о составе выпускаемой продукции (по требованию). Согласование планов выпуска продукции. Рекомендации по выпуску отдельных видов продукции, производственные мощности цехов	Рекомендации по разработке и выпуску новых видов продукции и совершенствованию существующих. Информацию о потребностях покупателей (маркетинговые исследования рынков сбыта)

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных приложения Р

Для каждого специалиста отдела маркетинга в исследуемой организации разработана своя должностная инструкция, которая включает общие положения, функции, должностные обязанности, права и ответственность. При исследовании должностных инструкций не было выявлено дублирование функций, что свидетельствует о рациональности распределения полномочий.

Основными функциями специалиста по маркетингу ИООО «Кондор» являются:

- осуществление проведения научных исследований в области организации и управления производственно-хозяйственной, коммерческой и сбытовой деятельностью предприятия;

- анализ показателей производственно-сбытовой деятельности предприятия для определения эффективности его деятельности по каждому из направлений производства и сбыта, выявления целесообразности изменения или сохранения стратегии по этим направлениям;

- оценка сильных и слабых сторон деятельности конкурентов последующим критериям: объемы НИОКР, способность разработки новых видов товаров, уровень технологии, наличие запатентованных изобретений, структуры издержек, доступ к сырью, способность и склонность использовать кредит и акционерный капитал, гибкость процесса, принятия стратегических решений, широта ассортимента продукции, наличие торговых марок, услуги по сбыту и т.д., в целях определения возможных вариантов рыночной доли;

- изучение общей конъюнктуры отрасли с точки зрения перспектив ее развития и в целях выявления разрыва между спросом и предложением, т.е. нахождение пробелов в использовании, реализации, ассортименте продукции в деятельности конкурентов;

- анализ системы сбыта продукции отрасли в целях выявления возможностей и эффективности сбыта через альтернативные каналы: собственную сбытовую сеть агентов по сбыту, посредством торгов и т.д.;

- прогнозирование экономической ситуации (кредитно-финансовое положение страны или региона, инвестиционный климат), которая может повлиять на условия сбыта на данном рынке;

- анализ финансовых аспекты деятельности предприятия для определения способности финансировать существующие и перспективные направления их деятельности;

- исследование структуры издержек в сравнении со структурой издержек конкурентов для определения абсолютной и относительной прибыльности или убыточности операций на рынке сбыта и возможности экономических затрат на производство и сбыт как залога успеха новой стратегии субъекта хозяйствования;

- всесторонний анализ внешнеэкономической деятельности предприятия, разработка предложения и мероприятия по развитию прогрессивных форм внешнеэкономических связей, научно-технического и экономического сотрудничества с зарубежными странами;

- осуществление сбора, обработка, анализа и систематизации научно-технической и экономической информации по проблемам исследований;

- формирование маркетинговой информационной системы как часть постоянно действующего интегрированного процесса отслеживания и хранения данных для анализа в будущем.

Однако координация взаимодействия между подразделениями регламентирована лишь частично. Поэтому основная часть взаимодействий осуществляется на уровне личных связей. При передаче материалов в другое подразделение для рассмотрения и доработки необходимо постоянное поддерживать актуальность данной работы на уровне личных контактов с руководителем и сотрудниками. Неформальный порядок взаимодействия сотрудников подразделений между собой не является отрицательным сам по себе и даже способствует формированию командного духа, но значительно снижает эффективность деятельности, если параллельно не действует официальный порядок.

В ИООО «Кондор»работа отдела маркетинга имеет как сильные, так и слабые стороны.

В таблице 2.14 проведем анализ сильных и слабых позиций маркетинговой деятельности ИООО «Кондор».

Таблица 2.14

Анализ сильных и слабых позиций маркетинговой деятельности ИООО «Кондор»

Элементы маркетинговой политики	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Маркетинг закупок	ИООО «Кондор» производит оценку поставщиков сырья и материалов экспертным методом	ИООО «Кондор» использует импортное сырье для производства лакокрасочной продукции, изменение цен на сырье отражается на цене продукции.
2. Маркетинговые исследования	Мониторинг конкурентов в разрезе цен на продукцию, проведение рекламных мероприятий, выпуск новой продукции	Мониторинг конкурентов проводится только по веб-сайтами на основании исследований Омнибус. Не проводятся исследования конечных покупателей продукции
3. Товарная политика	Продукция отличается высокой конкурентоспособностью и достаточно низкой ценой, что в настоящее время является существенным приоритетом у покупателя при покупке, организация производства продукции под новыми марками, ежегодное производство новых видов продукции, внедрение премиум- линейки, развитие тонировочной системы Eskarocolor предприятия «Кондор» на территории Республики Беларусь	Менее глубокий ассортимент продукции относительно конкурентов
4. Политика продвижения	Эффективность работы с клиентами повысилась, что подтверждается показателями расчетов повторных покупок Торговая сеть предприятия из года в год расширяется, наблюдается максимальное приближение продукции к потребителю	Снижение доли новых клиентов с 10,5% до 9,1%
5. Ценовая политика	Продукция ИООО «Кондор» находится в среднем ценовом сегменте, доступные цены	При установлении цены не учитывается эффект уникальной ценности, нет связи цены и качества, не учитываются запасы, эластичность спроса. Затратный метод ценообразования Не предусмотрена система скидок для постоянных оптовых покупателей
6. Коммуникативная политика	Предприятие активно участвует в выставках и конкурсах («Бренд года», «Выбор года», «Продукт года» и др.), повышающих имидж организации и престиж торговой марки - как в республиканских, так и в международных, в том числе в самых престижных. Используется широкий спектр рекламных средств	Снижение коммуникационных затрат

Примечание. Источник: собственная разработка

Основным направлением в деятельности ИООО «Кондор» является выпуск высококачественных лакокрасочных материалов на водной основе.

Основу стратегии деятельности ИООО «Кондор» составляет скорректированная товарная политика. В настоящее время предприятие делает упор на:

Во-первых на продолжение производства и реализации красок существующего ассортимента лакокрасочных материалов на отечественном рынке с наращиванием их объема. С целью обеспечения реализации интерьерных и фасадных красок, а также иной продукции под торговой маркой CONDOR «Кондор» планируется увеличить присутствие в розничной сети Республики Беларусь.

Во-вторых организация производства и реализации продукции под новыми торговыми марками. Производство и реализация настоящей продукции будет осуществляться в рамках оптимизации логистической цепочки группы компаний «Eskaro». Предприятие продолжит производство продукции под торговыми марками "AURA" и "KAPRAL". В продукции серии "AURA" используются только импортные сырьевые компоненты, в серии "KAPRAL" ? импортные и высококачественные отечественные. Продукция среднего и низкого ценового диапазона под торговой маркой «Капрал» будет и далее реализовываться как на отечественном рынке, так и за рубежом. В то же время продукция под торговой маркой «Аura», ориентированная на средний и высокий ценовые сегменты, будет предназначена преимущественно для реализации за рубежом. Внедрение продукции премиум- линейки в ТМ Condor, конкурентоспособной по отношению к присутствующему на рынке зарубежному продукту. Развитие тонировочной системы Eskarocolor предприятия «Кондор» на территории Республики Беларусь.

В приложении С рассмотрен ассортимент производимой продукции в разрезе товарных марок.

Для оценки эффективности номенклатуры ИООО «Кондор» проведем анализ существующего ассортимента при помощи портфельной модели БКГ, с помощью которой можно выяснить, в каком месте на матрице располагается товар, и какая стратегия деятельности стимулирует движение от «трудных детей» через «звезды» и, в конечном счете, к «дойным коровам». Для этого все виды изделий ранжируются в зависимости от темпов роста и доли на рынке и распределяются по сегментам матрицы БКГ.

Анализ товарной номенклатуры производимой продукции по сегментам матрицы БКГ рассмотрим в таблице 2.15.

Таблица 2.15

Распределение товарной номенклатуры по сегментам матрицы БКГ по ИООО «Кондор»за 2011-2012 гг.

Группа товаров	Годы	Доля продаж в 2012 г.,%	Темп прироста продаж 2012 г. к 2011 г.,%	Категория BCG-матрицы на основании построенной диаграммы
	2011	2012
Краски для декоративной отделки фасадов зданий	56276	79987	47,88	42,13	Звезды
Краски для асбестоцементных и черепичных крыш	7785	9447	5,65	21,35	Собаки
Краски для внутренней отделки помещений	34245	46472	27,82	35,7	Звезды
Краски, лаки, лазури для изделий из дерева	12754	12987	7,77	1,83	Собаки
Грунтовки для стен, цоколей и крыш	8219	13326	7,98	62,14	Трудные дети
Пигментные пасты	3467	4840	2,9	39,6	Трудные дети
Итого	122746	167059	100	36,1	-
Среднее значение	-	-	16,6667	33,7917	-

Примечание. Источник: данные ИООО «Кондор»

Как свидетельствуют расчеты, приведенные в таблице 2.15, наибольшую долю на рынке согласно матрице занимают краски для декоративной отделки фасадов зданий, в том числе по системам теплореабилитации и реставрационных работ (47,88%), краски для внутренней отделки помещений (27,82%), наименьшую - пигментные пасты (2,9%), краски, лаки, лазури для изделий из дерева (7,77%), грунтовки для стен, цоколей и крыш (7,98%). По темпам роста номенклатура реализуемой продукции ИООО «Кондор» имеет положительную тенденцию развития по всем группам лакокрасочных материалов.

На основании произведенного анализа товарной номенклатуры с помощью данных таблицы легко построить матричную модель БКГ. По одной оси матрицы БКГ расположен рост объема продаж, по второй оси - доля рынка (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Расположение товарной номенклатуры по сегментам матрицы БКГ. Примечание. Источник: собственная разработка на основании данных таблицы 2.14

По итогам ранжирования двух показателей первое место занимают краски для декоративной отделки фасадов зданий, в том числе по системам теплореабилитации и реставрационных работ, краски для внутренней отделки помещений, являющиеся «звездами». То есть данные товарные группы имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров». Все остальные позиции, имеющие наименьшие темпы роста продаж, низкую долю рынка и находится в сегменте «трудные дети» - грунтовки для стен, цоколей и крыш, пигментные пасты. «Трудные дети» не имеют хороших конкурентных позиций, их будущее не определено, имеют жесткие позиции и заманчивые перспективы, прибыль этих товаров не высокая.

Краски для асбестоцементных и черепичных крыш, краски, лаки, лазури для изделий из дерева попадают в группу «собаки». Это продукты с низкой долей и низкими темпами роста рынка. Это неудачники, классический вариант "realturkeys!", другими словами - неудачные инвестиции. Продукты такого рода не приносят дохода, а только поглощают ресурсы компании. Для эффективного развития от них рекомендуется избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании. На рисунке 2.5 отражена структура реализации продукции ИООО «Кондор» по группам товаров за 2011 и 2012 гг.

Рисунок 2.5 - Структура реализации продукции ИООО «Кондор» по видам производимой продукции за 2011-2012 гг.,%. Примечание. Источник: собственная разработка по данным таблицы 2.14

Рисунок 2.5 показывает, что наибольшую долю поставок во всех анализируемых периодах приходится на краски для декоративной отделки фасадных зданий доля которых увеличилась к 2012 году относительно 2011 года с 45,85% до 47,88%. Также за весь анализируемый период увеличилась доля продаж по грунтовкам для стен с, цоколей и крыш 6,7% до 7,98%, а также по пигментным пастам с 2,82% до 2,9%, грунтовки для стен и цоколей крыши с 6,7% до 7,98% за счет снижения доли продаж по краскам, лакам, лазури для изделий из дерева с 1,39% до 7,77%, краскам для асбестоцементных и черепичных крыш с 6,34% до 5,65%, краскам для внутренней отделки помещений 27,9% до 27,82%.

Основа конкурентоспособности продукции ИООО «Кондор» - высокое качество (для всех торговых марок предприятия) и оптимальная для рынков реализации цена (для торговых марок «Кондор» и «Капрал»). В качестве основных конкурентных преимуществ предприятия, обуславливающих коммерческий успех реализации проекта, можно рассматривать: использование высококачественной материальной базы; возможность развития конкурентных брендов «Кондор», «Капрал» и «Аура», уже снискавших на рынке позитивную известность; стабильно положительный имидж предприятия.

В исследуемой организации данные об оценке конкурентоспособности лакокрасочных материалов считаются закрытой информацией, поэтому проведем оценку конкурентоспособности продукции ИООО «Кондор» самостоятельно составив таблицу 2.16.

Таблица 2.16

Характеристика водно-дисперсионных красок

Параметры для сравнения	Alpina Renova (Caparol)10 кг	Condor Mattweiss ИООО «Кондор» 10 кг
Белизна	Матовая, очень высокая степень белизны	Глубоко-матовая, белоснежная
Расход краски	150 мл/кв.м в один слой	300-350 г/м2 при двухслойном покрытии
Дизайн упаковки, объем упаковки	2,5 л, 5, 10л, 15л.	1,5 кг; 3кг; 7,5кг; 15кг; 22,5кг
Цена	147 000	176 200
Колеровка	Колеруется обычными колеровочными красками на дисперсионной основе, концентратами пигментов (AlpinaTINT) или колеровочными пастам в пастельные тона	ручная колеровка пигментными пастами Volton TM Condor

Примечание. Источник: собственная разработка

Как видно из данных таблицы 2.16 представленные характеристики красок незначительно отличаются друг от друга. На основании данных таблицы 3.3 проведем сравнительный анализ белой матовой краски производства Альпина (Caparol) и ИООО «Кондор» в таблице 2.17.

Таблица 2.17

Сравнительный анализ водно-дисперсионной краски для потолков и стен

Параметры для сравнения	Коэффициент относительной значимости	Альпина (Caparol)	ИООО «Кондор»
		Оценка	Итоговая оценка (гр. 2·гр. 3)	Оценка	Итоговая оценка (гр. 2·гр. 5)
1	2	3	4	5	6
1. Белизна	12	6	72	10	120
2. Расход краски	12	9	108	10	120
3. Дизайн упаковки	12	10	120	10	120
4. Цена	12	10	120	6	72
5. Реклама	14	6	84	6	84
6. Репутация у потребителей	22	6	132	6	132
7. Колеровка	16	6	96	8	128
ИТОГО	100		732		776

Примечание. Источник: собственная разработка

Как видно из таблицы 2.17 по итоговой оценке Condor Mattweiss ИООО «Кондор»выигрывает у своего конкурента Альпина (Caparol) Renova за счет белизны, колеровки в любые цвета, однако проигрывает за счет более высокой цены.

Все водно-дисперсионные краски, грунтовки упакованы в пластмассовые емкости от 0,9 кг до 25 кг.

Ценовая политика. Согласно закону спроса, потребители при снижении цены будут приобретать большее количество товаров. Однако степень реакции потребителя на изменение цены может различаться для разных продуктов. Степень чувствительности потребителей к изменению цены называется ценовой эластичностью. Спрос во многом зависит от уровня цен на товар. Однако для одних товаров зависимость ярко выражена (товары эластичного спроса), а для других изменение цен оказывает на спрос очень ограниченное влияние (товары неэластичного спроса).

В таблице 1 Приложения С проведен аудит ценовых стратегий ИООО «Кондор». ИООО «Кондор» при установлении цены не учитывает эффекта уникальной ценности, эффекта осведомленности об аналогах, эффекта конечной пользы, эффекта безвозвратных инвестиций, нет связи цены и качества, не учитываются запасы, эластичность спроса, емкость рынка. В ИООО «Кондор»ценовая политика сводится к калькулированию отпускных цен на основе затратного метода ценообразования (затраты + прибыль) в производственной сфере и установлению уровня торговых надбавок по товарам, реализуемым соответственно розничным звеном организации. Система ценообразования в ИООО Кондор несовершенна.

Именно затратный метод лежит в основе ценовой политики многих организаций, доставшийся им от советской системы управления. В его основе лежит такая реальная категория, как затраты организации на закупку и реализацию продукции, подтвержденные первичными документами бухгалтерии. На самом деле этот подход имеет принципиально неустранимый дефект. Во многих случаях величину удельных затрат на единицу продукции, которая, собственно, и должна быть основой цены при этом подходе, невозможно определить до того, как цена будет установлена.

Недостаток этого метода ещё и в том, что организация в основном руководствуется затратами, и мало учитывает спрос, не занимается исследованием рынка. В связи с этим отсутствуют в структуре управления - службы, работающие на рынок, а, следовательно, не проводится определенная исследовательская работа для установления цены. Это недостаток требует устранения, в ИООО «Кондор» следует создать отдел, занимающийся политикой и стратегией ценообразования.

Положительным моментом в деятельности ИООО «Кондор» является постоянный мониторинг конкурентов. В своей деятельности ИООО «Кондор» использует временное снижение цен на товары имеет свои преимущества и недостатки.

Некоторые производители и торговые посредники считают, что гораздо выгоднее пойти навстречу пожеланиям потребителей относительно цены, чем удовлетворять все новые запросы потребителей относительно качества и ассортимента продукции. Недостатком этого вида стимулирования является то обстоятельство, что не создается круг надежных постоянных клиентов. Покупатели бросаются покупать разные марки товаров в соответствии с предлагаемым снижением цен. Инициаторы стимулирования, как правило, подчеркивают временный характер снижения цены. Критики этого метода стимулирования отмечают, что снижение цен дорого обходится предприятию, разрушает имидж товара, не обеспечивает должного воздействия на потребителя. Следует отметить, что эффективность снижения цен падает лишь тогда, когда этот способ стимулирования часто применяется на протяжении жизненного цикла товара.

Преимущество данного метода стимулирования заключается в том, что он позволяет заранее точно оценить стоимость операции, быстро организовать ее в самых простых формах, максимально сократить сроки ее проведения без какой-либо предварительной подготовки, в тех случаях, когда требуется немедленно отреагировать на действия конкурентов. Продажа по сниженным ценам особенно эффективна в тех случаях, когда цена играет решающую роль при выборе товара (например, тетрадей для школьников). При этом потребителю адресуются рекламно-информационные сообщения, чтобы побудить его к покупке в конкретном магазине или другой торговой точке.

Именно такой подход позволяет избежать серьезного дефекта затратного ценообразования слишком высоких цен на «слабых» рынках или слишком низких цен на «сильных» рынках. Поэтому его следует применять в ИООО «Кондор».

ИООО «Кондор» предоставляет своим покупателям различные скидки. Расчет размера скидок за объем покупаемого товара осуществляется в два шага: определение объема партии товара, за превышение которого предоставляются скидки; расчет размера скидки.

Уровень скидок с цены, предоставляемый оптовым покупателям устанавливается исходя из выполнения установленного объема выборки, предусмотренного договором. При невыполнении покупателями более двух месяцев подряд условий выборки установленного объема, оговоренного договором, ИООО «Кондор» имеет право отменить действие установленной скидки с цены.

С позиции выбора наиболее рационального направления развития проекта на резервируемых отечественном, российском и украинском рынках, возможностей осуществления контроля за продажами и возвратом денежных средств, обеспечения стабильности товарного и финансового оборота продукции, максимальной адаптации предприятия конкретному рыночному сегменту, промежуточным звеньям в продаже продукции предприятия конечному потребителю могут стать сильные посредники (дилеры), гарантирующие 100%-ую реализацию продукции.

На рынке Украины и России в качестве дилеров привлекаются существующие торговые партнеры, осуществляющие сбыт продукции групп компании «Eskaro». Ведется работа по налаживанию партнерских отношений и с иными субъектами хозяйствования.

ИООО «Кондор»активно участвует в выставках и конкурсах («Бренд года», «Выбор года», «Продукт года» и др.), повышающих имидж организации и престиж торговой марки - как в республиканских, так и в международных, в том числе в самых престижных.

В 2012 г. ИООО «Кондор» участвовал в Республиканском профессиональном конкурсе «Лучший строительный продукт года - 2012». В номинации «Лучший строительный материал (изделие) года» в категории «краска водно-дисперсионная» победила Краска «Laubglanz». В 2009 году краска Laubglanz была удостоена звания «Лучший продукт года» в номинации «Продукция производственно-технического назначения». Краска Laubglanz является продуктом новой современной серии лакокрасочных материалов специального назначения HAUS PROFF ТМ Condor, серии высококачественной отечественной продукции в сегменте рынка, где ранее была представлена только премиум - продукция импортных производителей (Приложение Т).

По итогам ежегодного конкурса «Лучшие товары Республики Беларусь» в 2010 г. предприятие «Кондор» утверждено лауреатом конкурса в номинации «Промышленные товары для населения и изделия народных промыслов» за грунтовку водно-дисперсионную LOTUS EFFEKT («ЭФФЕКТ ЛОТОСА»). Составу для защиты минеральных поверхностей от влаги LOTUS EFFEKT («ЭФФЕКТ ЛОТОСА») присужден статус «Новинка года».

В качестве наиболее эффективных каналов распространения рекламы в ИООО «Кондор» рассматриваются следующие: телереклама; реклама в Internet;печатная рекламная продукция.

По заказу ИООО «Кондор» были создана трансляция рекламного ролика на телеканале Россия в Гомеле. Стоимость трансляции составила 1357200 р. Трансляция велась в течение 2-х недель, 7 раз в неделю - с 8-00 до 12-00, с 17-00 до 23-00 (в течение 40 сек.). Общее количество выходов составило - 29 раз. Организацией ФилТВ-Телекомпания была предоставлена скидка 25%. Также было произведено вещание двух рекламных аудиороликов. Стоимость продукции -140000 р. Транслировалось в течении 17 дней. Общее количество выходов - 102 раза.

Также реклама деятельности организации на телевизионном экране обеспечивается «бегущей строкой» (когда распространялась, где, сколько стоила, расчет показателей медиапланирования) с максимально информативным, но в то же время кратким и лаконичным текстом, который рекламирует группу товаров предлагаемых компанией с указанием адреса и телефона. Однако этот вид рекламы не всегда дает желаемый эффект, поскольку: скорость «бегущей строки» не совпадает со скоростью восприятия информации у телезрителя; ошибки оператора телевидения при наборе текста приводят к искажению рекламной информации; реклама развлекательных продукции дается вперемежку с рекламой продаваемых товаров и другими объявлениями.

По этим причинам в ИООО «Кондор»поступает ряд телефонных звонков, не имеющих отношения к деятельности организации. Реклама на радио «Рокс» была произведена организацией. Стоимость продукции - 663000 р. Общее количество трансляций - 609 раз.

Также ИООО «Кондор» проводит акции, направленные на активизацию продаж продукции (Приложение У).

Так в 2012 г. с 15 июня по 15 сентября ИООО «Кондор»в честь своего 15-летнего юбилея провело рекламную игру «Выигрышные краски». Покупка трех любых продукта CONDOR со стикером «15 лет» давало право участия в розыгрыше ценных призов (150-ти шуруповертов BOSCH и 5 денежных призов по 15 млн. р.). Целью Игры являлось стимулирование продаж в Республике Беларусь продукции торговой марки «Condor».

В 2013 г. для оптовых покупателей предлагается акция по снижению цены на продукцию:

- набор (смотка) Alpenweiss 7,5кг +Tiefgrund LF 0,5л в подарок,

- набор (смотка) Strahlendweiss 7,5кг +Tiefgrund LF 0,5л в подарок,

- набор (смотка) Ekofest 7,5кг +TiefgrundBio 0,5л в подарок

Условиями акции являются, что акционный товар отгружается в виде готовых смоток, участник акции при покупке краски Alpenweiss 7,5кг с базовой скидкой по текущему договору получает в подарок TiefgrundLF 0,5л;минимальная партия закупки для участия в акции не ограничена, подарок в смотке в денежном выражении представляет собой дополнительную скидку 11% к базовой скидке по текущему договору.

В таблице 2.18 представим структуру затрат ИООО «Кондор»на коммуникации за 2010-2012 гг.

Таблица 2.18

Структура затрат на рекламно-информационную деятельность ИООО «Кондор» за 2010-2012 гг.

Направления затрат	Годы	Темп изменения,%	Отклонение по уд.весу, (+;-)
	2010	2011	2012
	млн. р.	%	млн. р.	%	млн. р.	%	2012 к 2011	2012 к 2010	2012 к 2011	2012к 2010
1. Реклама в печатных СМИ	20,1	3,1	28,4	3,0	15,2	1,8	53,5	75,6	-1,1	-1,3
2. Реклама на радио	15,9	2,5	21,6	2,3	13,2	1,6	61,1	83,0	-0,7	-0,9
3. Реклама на телевидении	210,5	32,5	294,5	30,9	184,2	22,3	62,5	87,5	-8,6	-10,1
4. Реклама в бизнес -каталогах	6,2	1,0	8,1	0,8	8,9	1,1	109,9	143,5	0,2	0,1
5. Показ материалов	12,1	1,9	42,3	4,4	15,4	1,9	36,4	127,3	-2,6	0,0
6. Проведение рекламных игр	41,2	6,4	25	2,6	64	7,8	256,0	155,3	5,1	1,4
7. Участие в выставках и ярмарках	302,1	46,6	410,5	43,1	450,1	54,6	109,6	149,0	11,5	8,0
8. Изготовление сувенирной продукции	5,4	0,8	10,2	1,1	7,2	0,9	70,6	133,3	-0,2	0,0
9. Наружная реклама	8,4	1,3	49,5	5,2	15,2	1,8	30,7	181,0	-3,3	0,5
10. Реклама на местах продажи (Pos - материалы, оформление организационных секций)	9,1	1,4	34,1	3,6	29,4	3,6	86,2	323,1	0,0	2,2
11 Интернет - коммуникации	13,5	2,1	20,1	2,1	15,9	1,9	79,1	117,8	-0,2	-0,2
12. Прочие коммуникационные расходы	4	0,6	9	0,9	6	0,7	66,7	150,0	-0,2	0,1
Итого:	648,5	100,0	953,3	100,0	824,7	100,0	86,5	127,2	0,0	0,0

Примечание. Источник: собственная разработка.

Как видно из таблицы 2.18, в 2012 г. к 2010 г. затраты на маркетинговые коммуникации увеличились на 27,2%, к 2011 г. - снизились на 13,5%. Динамика затрат на маркетинг ИООО «Кондор» свидетельствует о ежегодном их увеличении. Рекламные мероприятия являются имиджевым элементом (не исключая и коммерческую составляющую) и вывод новой торговой марки не оказывает значительное влияния на рекламную активность организации.

За 2010-2012 гг. произошли некоторые структурные изменения за коммуникационных затратах ИООО «Кондор» так наибольшее увеличение удельного веса наблюдается по выставочной деятельности (+8%) и рекламе на местах продажи (+2,2%). Наибольшее снижение - по рекламе на телевидении (-10,1%). Для изучения структуры рекламных затрат ИООО «Кондор» на рисунке 2.6 представим их структуру за 2012 г.

Рисунок 2.6 - Структура затрат на маркетинг ИООО «Кондор» за 2012 г.

Примечание. Источник: собственная разработка на основании данных таблицы 2.17.

Как видно из рисунка 2.6, более 54% всех затрат ИООО «Кондор» проходятся на участие в выставках и ярмарках, т.е. выставочное - ярмарочной деятельности организация уделяет наибольшее внимание. Значительная доля затрат также приходится на рекламу на телевидении (22%), что связана как с активностью организации, так и с высокой стоимостью данного вида коммуникаций, и проседание рекламных игр (8%), что вызвано необходимостью сглаживания сезонности продаж.

В таблице 2 Приложения Ф проведен аудит маркетингового комплекса по ИООО «Кондор».

В представленной таблице, отражающей проведение аудита отражены не только критерии, по которым оценивается результативность деятельности ИООО «Кондор», но и несколько параметров по результатам аудита (колонка 3, 4). Как показало исследование общий балл составил 206 из 340, который качество работы на рынке организации исходя из представленной выше методики расчета.

Аудит планирования товарного ассортимента, показал, что организация слабо использует анализ товарного ассортимента, в ассортименте товаров не присутствуют товары новинки, произведенные по инновационной технологии, также применяемые методы оценки конкурентоспособности товаров слабо используются, не обладает гибкостью в ценообразовании, прогноз будущих объемов продаж производится в целом по организации, но не по товарным группам, не ведется учет характеристик товаров, конкурентов, требований потребителей.

Аудит ценовых стратегий показал, что ИООО «Кондор» что организация не может существенно влиять на ценообразование (метод надбавок), соответственно коренным образом не может изменить ценовую политику, которая в основном сводится к стратегии стабильных цен, которая предусматривает продажу товаров по неизменным ценам в течение длительного периода.

Исходя из выявленных негативных тенденций в качестве базовой стратегии планируется выбрать стратегию интенсификации коммерческих усилий по расширению собственной рыночной ниши с элементами концентрированного маркетинга на отдельных сегментах рынка, отработкой обратной связи с потребителями. Налаженная обратная связь позволит оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры относительно объемов, перспективности поставок в тот или иной регион.



3. Пути совершенствования маркетинговой деятельности ИООО «Кондор»

3.1 Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом ИООО «Кондор»

Современный этап развития маркетинга в Республике Беларусь предполагает высокий уровень стремления к совершенствованию и достижению более высокой эффективности. Организации стараются не отставать от западных конкурентов стараются использовать их опыт с некоторой подстройкой под специфические реалии хозяйственной деятельности.

Для выявления причин неэффективной работы службы маркетинга, а также для ежегодной диагностики работы службы маркетинга, руководство ИООО «Кондор» может воспользоваться методикой оценки эффективности организационной структуры маркетинга ИООО «Кондор».

В качестве критериев, характеризующих потенциал службы маркетинга ИООО «Кондор», могут быть приняты показатели, характеризующие эффективность организационной структуры, кадры, уровень оплаты труда, наличие информационной системы и др. Каждый из критериев оценивается экспертами, чем больше балл, тем выше положительное влияние критерия на деятельность предприятия. Экспертным методом установлены весовые коэффициенты значимости рассматриваемых критериев (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Оценка вклада системы маркетинга в конечные результаты деятельности ИООО «Кондор»

№п/п	Критерии оценки	Экспертное значение весового коэффициента	Баллы
1	Увеличение рыночной стоимости организации	0,10	10
2	Экономические результаты за год (прибыль, объем продаж)	0,30	20
3	Освоение новых рынков и расширение существующих	0,05	5
4	Эффективность продуктовой политики, управление ассортиментом	0,15	15
5	Ориентация подразделений предприятия на маркетинг	0,05	5
6	Поддержка предприятия потребителем	0,15	15
7	Обеспечение конкурентных преимуществ предприятия	0,20	15
Интегральная оценка I вк.	Сумма коэф. 1,0	100

Примечание. Источник: собственная разработка.

Как следует из таблицы 3.1, наиболее весомым критерием является экономический результат за год, отражаемый в показателях прибыли и объема продаж. Наименьший удельный вес имеет критерий, характеризующий освоение новых рынков и расширение уже существующих, а также критерий ориентации подразделений предприятия на маркетинг, что свидетельствует о недостаточной эффективности внутреннего маркетинга.

В таблице 3.2 рассмотрим оценку вклада внутреннего маркетинга в конечные результаты деятельности ИООО «Кондор».

Таблица 3.2

Оценка вклада внутреннего маркетинга в конечные результаты деятельности ИООО «Кондор»

№п/п	Критерии оценки	Экспертное значение весового коэффициента	Баллы
1	Наличие четко сформулированных целей и планов маркетинга	0,15	15
2	Затраты на функционирование службы маркетинга и на маркетинговые мероприятия	0,20	20
3	Количество и качество принимаемых решений руководителями предприятия с учетом маркетинга	0,25	25
4	Соблюдение сроков принятия и исполнения маркетинговых решений	0,15	15
5	Число реализованных срочных маркетинговых решений	0,15	15
6	Качество контроля за исполнением маркетинговых решений	0,10	10
Интегральная оценка, I вк	Сумма коэф. 1,0	100



Таблица 3.2 показывает, что эксперты дали наиболее высокую оценку критерию, оценивающему количество и качество принимаемых решений руководителями ИООО «Кондор» с учетом маркетинга, однако качество контроля за исполнением маркетинговых решений получило наименьший балл.

В таблице 3.4 оценим эффективность организационной структуры маркетинга.

Таблица 3.4

Оценка эффективности организационной структуры маркетинга ИООО «Кондор»

№п/п	Критерии оценки	Экспертное значение весового коэффициента	Баллы
1	2	3	4
1	Обеспечение согласованного выполнения всех функций маркетинга со службами предприятия	0,10	10
2	Обеспечение сроков выполнения маркетинговых решений	0,10	10
3	Реализация маркетингового подхода в деятельности предприятия в целом	0,20	20
4	Равномерность загрузки сотрудников маркетинговой службы	0,05	5
5	Закрепление специалистов маркетинговой службы за направлениями маркетинговой деятельности	0,10	10
6	Обеспечение рационального использования средств, выделенных на маркетинг	0,10	10
7	Возможности выполнения целевых маркетинговых проектов	0,05	5
8	Обеспечение качества принимаемых маркетинговых решений	0,15	15
9	Проведение оценки эффективности работы сотрудников по результатам деятельности	0,05	5
10	Обеспечение информационной сетью маркетинговой деятельности	0,10	10
Интегральная оценка, I вк	Сумма коэф. 1,0	100

Примечание. Источник: собственная разработка.

Как видно из таблицы 3.4, наибольший удельный вес занимает критерий реализации маркетингового подхода в деятельности предприятия в целом, что говорит о его высоком положительном влиянии на работу ИООО «Кондор».

В ИООО «Кондор»работа отдела маркетинга имеет ряд недостатков, а именно на предприятии не предусмотрена система скидок для постоянных оптовых покупателей; не проводится обучение персонала; исследование конкурентов, потребителей продукции проводится только с использованием интренет-источников и на основании исследований Омнибус.