ассортимент управление аптечный

Актуальность темы исследования заключается в том, что на сегодняшний день фармацевтический рынок - один из самых цивилизованных товарных рынков.

Специфика его состоит в выраженной социальной функции лекарственного обеспечения населения России.

В процессе товародвижения от производителя к покупателю именно аптечный бизнес обеспечивает непосредственное взаимодействие с потребителем.

В условиях острой конкуренции при позиционировании аптеки или аптечной сети существенную роль играет понятие «формула аптеки».

Формула аптеки - это совокупность товара и предлагаемых услуг, представляющих дополнительную ценность, которая привлекает целевого покупателя и позволяет аптеке выделиться в его глазах среди конкурентов.

Другими словами, формула аптеки - это тот комплексный продукт, который аптека предлагает покупателю.

Таким образом, для руководителей аптечных организаций встает острая потребность в эффективной системе управления ассортиментной политикой.

Целью курсовой работы является исследование методов анализа и планирования ассортимента товаров в аптечной организации «Аптекарь».

Объектом исследования является аптечная организация «Аптекарь».

Предметом исследования выступает система управления ассортиментом в аптечной организации «Аптекарь».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты методов анализа и планирования ассортимента товаров в аптечных организациях;

2) провести исследование методов анализа и планирования ассортимента в аптечной организации «Аптекарь»;

3) предложить основные направления по совершенствованию управления ассортиментом в аптечной организации «Аптекарь».

В процессе исследования использовались методы комплексного экономического, сравнительного и графического анализа.

Структура курсовой работы включает в себя введение, основную часть, состоящую из 2 глав, заключения, списка литературы, а также приложений.

1. Теоретические аспекты методов анализа и планирования ассортимента товаров в аптечных организациях

Современный фармацевтический бизнес развивается в условиях нестабильности и жёсткой конкуренции.

Конкуренция - соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Важнейшим элементом в условиях жесткой конкуренции является эффективная ассортиментная политика.

Итак, целью деятельности любой коммерческой организации является стабильное получение прибыли от реализации продукции в долгосрочном периоде, завоевание и удержание доли на целевом рынке. Стабильное получение прибыли от реализации, устойчивая рыночная позиция во многом определяются грамотной ассортиментной политикой фирмы.

О.Н. Монтик дает следующее определение ассортиментной политики предприятия «Ассортиментная политика предприятия - это система мер в области определения оптимального размера ассортимента товаров, направленных на удовлетворение спроса потребителей, а также обеспечивающих устойчивые позиции предприятия на рынке и экономическую эффективность деятельности предприятия в целом».

В.В. Зотов утверждает, что целью анализа ассортиментной политики является «…выработка рекомендаций по изменению ассортимента и структуры оказываемых услуг на предстоящий период с учетом потребностей рынка (потребителей) и возможностей предприятия».

Далее рассматривается ассортиментной политики в аптеке. В Приложении 1 представлена структура розничных аптечных организаций. Аптечная сеть (определение Росздравнадзора, согласованное с Российской ассоциацией аптечных сетей) - это объединение в одно юридическое лицо (или индивидуальный предприниматель, или холдинг) не менее 5 аптечных объектов, имеющих единые параметры (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Единые параметры, характеризующие аптечную сеть

Ключевые преимущества аптечных сетей в решении задач фармбизнеса представлены на рисунке 1.2.

Наиболее распространенными типами аптек, в совокупности занимающими около 90% городского аптечного рынка, являются:

* «спальные» аптеки: для них характерно преобладание (обычно более 70%) местных (проживающих в «шаговой доступности», обычно в радиусе порядка 0,5-1 км от аптеки) посетителей с платежеспособностью, близкой к среднегородской. Из городских аптек на спальные приходится порядка 70-80%;

* «проходимые» аптеки в местах значительного трафика свыше 50 человек/час «транзитных» посетителей из различных районов города (обычно центр города, около транспортных узлов и т.п.).

Рисунок 1.2 - Ключевые преимущества аптечных сетей в решении задач фармбизнеса

В силу достаточной типичности спальных и проходимых аптек для них можно выделить ряд приоритетов ассортиментной политики.

1 Ассортиментная политика типичной спальной аптеки. Для типичной спальной аптеки характерны:

· численность клиентуры постоянна и невелика: на 90% это обычно порядка 2 000-5 000 местных жителей;

· доля экономных посетителей с выраженной ориентацией на минимизацию цен, обычно относительно высока. Посетители и более ограничены в средствах, и более внимательно анализируют цены. В частности, доля пенсионеров в численности клиентуры спальных аптек обычно в 1,5-2 раза выше, чем в проходимых аптеках.

Такая специфика обычно обусловливает следующие особенности ассортиментной политики:

· вероятны существенные статистические отклонения относительно среднегородского ассортимента в силу половозрастных, социальных и других особенностей посетителей. Например, доля пенсионеров среди посетителей спальных аптек и доходы экономически активной части клиентуры могут колебаться ±30% (и более) относительно среднегородского уровня. Особо важное значение имеют мониторинг дефектуры и опросы посетителей;

· в силу относительно невысокого разнообразия запросов клиентуры финансово эффективная ширина постоянно поддерживаемого лекарственного ассортимента редко превышает среднюю ширину лекарственного ассортимента. Вероятный диапазон эффективной ширины ассортимента лекарств - порядка 1500-2500 артикулов;

· финансово эффективная доля парафармации редко превышает среднегородской уровень и обычно составляет порядка 10-20% оборота.

2 Ассортиментная политика типичной проходимой аптеки. Для типичной проходимой аптеки характерно:

· основная масса посетителей - «транзитные», из различных районов города, поэтому их спрос весьма разнообразен (за месяц в проходимой аптеке крупного города зачастую бывает 10 000-20 000 разных посетителей, нередко и больше) и обычно не обладает существенной спецификой по сравнению со среднегородским;

· выше доля экономически активных и поэтому более обеспеченных посетителей с соответствующими потребительскими предпочтениями: меньшая чувствительность к ценам, более развитые потребности, более высокая доля спонтанных (незапланированных) покупок. Такая специфика обычно обусловливает следующие особенности ассортиментной политики:

· первостепенное значение имеет анализ и охват среднегородского ассортимента. К дефектуре, не подтверждающейся данными по среднегородскому ассортименту, необходимо критическое и осторожное отношение, поскольку это нередко запрос случайного посетителя;

· обычно целесообразно поддержание общей ширины лекарственного ассортимента, на 30-50% (и более) превышающего среднегородской. Вероятный диапазон эффективной ширины ассортимента лекарств - порядка 1500-2500 артикулов;

· эффективная доля парафармации в продажах, как правило, превышает среднегородской уровень и часто составляет порядка 30% оборота даже в прилавочном варианте.

Ключевой фактор управления аптечным ассортиментом - высокая концентрация любого регионального аптечного рынка на бестселлерах (наиболее продаваемых артикулах): за годовой период для аптечных товаров в целом около 80% продаж приходится примерно на 2 000 артикулов. При отсутствии в ассортименте или регулярной дефектуре всего нескольких десятков бестселлеров местного рынка, потери оборота аптеки, могут достигать 10-20%.

Под ассортиментной политикой фирмы, в том числе и аптеки, понимаются процессы формирования оптимальной структуры ассортимента организаций различных форм собственности и отраслевой принадлежности.

Установлено, что руководители аптечных организаций обладают недостаточными знаниями в области анализа и планирования ассортимента. Процесс формирования аптечного ассортимента определяет, с чем будут работать последующие процессы, и если ассортимент аптеки не удовлетворяет запросы клиентов, то удержать их практически невозможно, даже если в аптеке конкурентоспособные цены, прекрасное обслуживание, а сама аптека удобно расположена для покупателей. При этом необходимо отметить, что процесс планирования и формирования ассортимента в аптечной организации является одним из главных бизнес - процессов в аптеке (рис. 1.3).

Изучение спроса следует проводить в аптеках для того, чтобы выявить активный спрос, заказать (при необходимости) отсутствующие в ассортименте товарные позиции, быстро реагировать на изменение предпочтений потребителей и на сигналы «смены сезона» (повышение спроса на товары определенной категории). Существует много способов изучения спроса: получение информации о наиболее востребованных товарных позициях на местном рынке от фармдистрибьюторов, с которыми сотрудничает аптека, работа со службой городской аптечной справки, опросы в аптеках и на интернет-сайтах и т.д.

Рисунок 1.3 - Основные бизнес-процессы в аптеке

Основные трудности, с которыми сталкиваются руководители аптечных организаций при формировании ассортимента: отсутствие некоторых позиций у дистрибьюторов, дефицит собственных оборотных средств, отсутствие современных технологий управления товарными запасами, большая загруженность персонала и др.

Процесс формирования ассортимента товаров складывается из двух этапов. На первом этапе определяется перечень основных групп и подгрупп реализуемых товаров. На втором этапе определяется количество реализуемых разновидностей товаров по каждому наименованию. На конкретном предприятии формируется ассортимент товаров на основании ассортиментного перечня. Он является инструментом, с помощью которого регулируется ассортимент товаров.

Многие авторы, такие как Д.В. Гурьев, В.В. Зотов, В.А. Упоров, а также П.А. Лисовский утверждают, что для эффективного планирования и формирования ассортимента необходим стандарт, описывающий, как правильно формировать ассортимент. Наличие стандартов в той или иной области приводит к снижению управленческих затрат, времени принятия решения, снижает вероятность ошибок, улучшает качество работ.

1.2 Способы и методы управления ассортиментом в аптечных организациях

В условиях жесткой конкуренции на фармацевтическом рынке каждая аптечная сеть стремится найти свое конкурентное преимущество: дисконтные карты, дополнительные услуги, различные консультации специалистов в зале и т.д., но наиболее актуальным и стратегически важным остается вопрос грамотно спланированного ассортимента. Любая закупка препаратов связана с большими издержками для АС (логистика, хранение и т.д.), а также с прямыми рисками, как например списание лекарственных средств по сроку годности.

Ведение точной сбалансированной закупки - приоритетная задача в области управления фармацией, где многие препараты являются сезонными, а значит, подвержены значительным колебаниям продаж.

Руководитель аптечной организации должен обладать не только определенными организаторскими способностями, но и владеть новыми методами управления и выполнения различных видов анализа, функционального моделирования и прогнозирования фармацевтической деятельности, поскольку ему принадлежит решающее слово в формировании ассортимента.

На сегодняшний день существуют два основных подхода к формированию ассортимента в аптечной сети:

1) ассортимент аптек, входящих в аптечную сеть, формируется в центральном офисе, и на его основании делаются запасы на центральном складе аптечной сети (ЦСАС);

2) ассортимент создается непосредственно в аптеках, запасы ЦСАС составляются в результате наблюдения за динамикой продаж всех аптек. Роль же руководства аптечной сети в формировании ассортимента сводится к рекомендациям.

Оба эти подхода имеют свои положительные и отрицательные стороны.

При централизованном формировании ассортимента риски возникновения дефектуры по ключевым позициям минимальны. В то же время такой подход не обеспечивает гибкости ассортимента и ведет к потере потенциальных клиентов.

Децентрализованное формирование ассортимента обеспечивает его гибкость и быструю реакцию на изменение предпочтений потребителя, однако остаются высокая доля риска наличия дефектуры или затоваривания аптеки, а также возможность формирования неправильного ассортимента.

П.А. Лисовский в своей статье «Системный подход к планированию ассортимента в аптечной сети» предлагает систему, объединяющую положительные качества двух подходов. Суть метода каскадного ABC*XYZ-анализа заключается в последовательном проведении ABC- и XYZ-анализов центральным складом аптечной сети и непосредственно аптекой по различным параметрам и на основании полученных данных формировании минимального ассортимента аптечной сети (для каждой категории аптек) и сбалансированного запаса товаров на ЦСАС.

Автором предлагается следующий алгоритм проведения метода каскадного ABC*XYZ-анализа. С точки зрения руководства ЦСАС проводится:

1) ABC*XYZ-анализ всего реестра товарных позиций аптечной сети по параметрам:

- объем продаж в натуральном выражении;

- получаемая прибыль;

- стабильность спроса за предыдущие временные периоды.

2) ABC*XYZ-анализ всех аптек, входящих в аптечную сеть, по параметрам:

- объем продаж аптеки в натуральном выражении;

- прибыль, получаемая от аптеки;

- стабильность отгрузок.

3) формирование минимального ассортимента аптечной сети для каждой категории аптек (МААС). Контроль наличия МААС в аптеках, организация бесперебойной доставки МААС в аптеки;

4) на основании собранной информации проводится прогнозирование и формирование сбалансированного запаса товаров на ЦСАС.

Разработанный метод представлен в Приложении 2. Руководителем аптеки проводится:

1) ABC*XYZ-анализ всех товарных позиций аптеки по таким же параметрам и за те же промежутки времени, что и при анализе, проведенном ЦСАС;

2) изучение спроса и потребностей населения в ЛС (с помощью журнала дефектуры и заявок, опроса покупателей и т.д.), введение новых позиций, заказ ЛС, отсутствующих в аптеке;

3) внесение при необходимости коррективов в МААС;

4) поддержание ассортимента аптеки.

Проведение ABC*XYZ-анализа. ABC-анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы компании по степени их важности. Метод эффективен для выделения из множества влияющих факторов и элементов тех, которые имеют особое значение для достижения поставленных целей и поэтому должны обладать высоким приоритетом.

АВС-анализ опирается на правило Парето, говорящее о том, что только 20% элементов обеспечивают 80% результата. По отношению к формированию ассортимента правило Парето может прозвучать так: 20% товарных позиций приносят 80% прибыли, следовательно, надежный контроль 20% ассортимента позволяет на 80% контролировать всю систему (ассортимент).

Далее рассматривается процесс проведения ABC-анализа. Реестр всех товарных позиций аптечной сети (АС) анализируют по двум параметрам: объем продаж и получаемая прибыль. Полученную матрицу (табл. 1.1) используют для принятия начальных управленческих решений.

Таблица 1.1 - Результат ABC-анализа

Результатом ABC-анализа не обязательно должна быть матрица из девяти групп. Степень детализации может быть любой и зависеть от стратегических задач. При формировании ассортимента центрального склада аптечной сети важно более детально исследовать группу С. В этой группе присутствуют не только товары, являющиеся претендентами на исключение из ассортимента, но и товары обязательного ассортиментного минимума, а также товары-новинки, которые еще никак не успели себя зарекомендовать.

Очевидно, что новые товары нуждаются в быстрой реакции на изменение спроса. И, следовательно, необходимо повышать внимание к этой группе товаров и постоянно контролировать спрос и товарный запас. Знание приоритетных позиций особенно важно, т.к., владея данной информацией, можно формировать складские запасы без риска затоваривания и в то же время исключать появление дефектуры по ним. При всех многочисленных плюсах этого метода существует один значительный минус: он не позволяет оценивать сезонные колебания продаж препаратов. Лекарственные средства с выраженной сезонностью могут проходить за год все группы ABC.

В связи с этим необходим дополнительный инструмент, позволяющий разделить всю продукцию по степени стабильности спроса, т.е. определить товары со стабильным потреблением, следовательно, не требующие большого внимания и ежедневного контроля за наличием, а также позиции, нуждающиеся в проверке наличия и определения сроков и объемов поставок. Таким инструментом является XYZ-анализ.

По мнению П.А. Лисовский «XYZ-анализ - метод, позволяющий анализировать и прогнозировать стабильность тех или иных бизнес-процессов или бизнес-объектов (в нашем случае стабильность спроса на отдельные виды товара)».

Результатом XYZ-анализа является выделение трех групп товаров:

* категория X - группа товаров со стабильной величиной потребления и, следовательно, высокими возможностями прогнозирования спроса (коэффициент вариации находится в интервале от 10 до 10%;

* категория Y - группа товаров с известными сезонными колебаниями и средними возможностями прогнозирования (коэффициент вариации находится в интервале от 10 до 25%);

* категория Z - группа товаров с нестабильным спросом и, как следствие, низкой точностью прогнозирования спроса (коэффициент вариации выше 25%).

Алгоритм проведения XYZ-анализа включает следующие этапы:

1) выбор объектов анализа (товарная группа, товарная единица, поставщики, клиенты и т.д.);

2) определение параметров анализа (единицы продаж (шт.), объем продаж (руб.), доход (руб.), средний запас (руб.), количество заказов (руб.) и т.д.);

3) выбор периода анализа (неделя, месяц, квартал, полугодие, год);

4) определение коэффициентов вариации для анализируемых ресурсов;

5) группировка ресурсов в соответствии с возрастанием коэффициента вариации;

6) распределение по категориям X, Y, Z;

7) графическое представление результатов анализа.

Коэффициент вариации - это величина, выражающаяся в процентах, показывающая отклонение анализируемого показателя от среднеарифметического значения.

Расчет коэффициента вариации () проводится по формуле:

(1)

где x_i - значение параметра по оцениваемому объекту за i-й период;

x - среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа;

n - число периодов.

Результаты XYZ-анализа представлены в таблице 1.2. В результате совмещения результатов ABC- и XYZ-анализов (табл. 1.1, табл. 1.2 соответственно) получается трехмерная матрица, которая состоит из трех параметров: объем продаж в натуральном выражении, получаемая прибыль, стабильность спроса.

Таблица 1.2 - Результат XYZ-анализа

Такой же алгоритм расчета применяется для классификации всех аптек, входящих в аптечную сеть, по категориям. Параметрами для ABC*XYZ-анализа являются: объем продаж аптеки в натуральном выражении, прибыль, получаемая от аптеки, стабильность отгрузок. На основании данных, полученных в результате этих двух анализов, формируется минимальный ассортимент аптечной сети для каждой категории аптек. Затем полученную информацию используют для формирования сбалансированного запаса и планирования закупок лекарственных средств на выбранный период.

Руководитель аптеки на основании проведенного ABC*XYZ-анализа всех товарных позиций изучает спрос и потребности населения в лекарственных средствах. В случае выявления в ассортименте позиций, относящихся к группам AAX-BCX, AAY, ABY, BAY и не включенных в МААС, он дополняет его. Далее руководитель формирует и контролирует окончательный ассортимент аптеки.

Внедрение системы управления ассортиментом аптечной сети на основе метода каскадного использования ABC*XYZ-анализа позволит:

- выявить стабильно продающиеся в аптечной сети позиции и, используя эти данные, планировать товарные запасы;

- гибко и быстро реагировать на изменения предпочтений потребителей;

- сформировать ассортимент с минимальными финансовыми, трудовыми и временными затратами;

- снизить риски финансовых потерь, связанных с дефектурой, затовариванием, потерей потенциальных клиентов;

- сформировать положительный образ АС у потребителей.

Итак, в данной главе проведен обзор ассортиментной политики аптеки, рассмотрен процесс планирования и формирования ассортимента аптечной организации, определены способы и методы управления на основе метода каскадного использования ABC*XYZ-анализа.

Далее во второй главе проведем исследование методов анализа и планирования ассортимента в аптечной организации «Аптекарь».

2. Исследование методов анализа и планирования ассортимента в аптечной организации «Аптекарь»

Компания «Аптекарь» существует уже более 15 лет. В настоящее время открыто 37 аптеки в г. Ярославле и Ярославской области

Сеть Аптек «Аптекарь» - это динамично развивающаяся аптечная сеть, удовлетворяющая все потребности современного покупателя и внедряющая самые совершенные технологии в свою работу для улучшения обслуживания клиентов.

Целью создания «Аптекарь» является осуществление торговой деятельности, направленной на получение прибыли.

Главной целью «Аптекарь» является обеспечение эффективности использования имущества, достижения наилучших результатов финансово-хозяйственной деятельности.

Предприятие осуществляет следующие виды фармацевтической деятельности:

1) закупка, хранение, контроль качества на разрешенных законом условиях лекарственных средств, субстанций, изделий медицинского назначения, парафармацевтической продукции, готовых гомеопатических средств, лекарственного растительного сырья в заводской упаковке, предметов ухода за больными, изделий медицинской техники и расходных материалов к ней, медицинской техники профилактического назначения, диагностических средств, лечебно-профилактического белья, чулочных изделий, бандажей, предметов ухода за детьми, аптечек первой медицинской помощи и других, дезинфицирующих средств, предметов личной гигиены, оптики (готовых очков, средств по уходу за очками и других), минеральных вод (натуральных и искусственных), лечебного, детского, диетического питания, пищевые добавки лечебного и профилактического назначения и др., косметическую и парфюмерную продукцию, средств измерения;

2) реализацию населению лекарственных средств (в том числе гомеопатических) по рецептам и без рецептов врача, учреждениям здравоохранения по требованиям и заявкам;

3) предоставление населению необходимой информации по надлежащему использованию и хранению лекарственных препаратов в домашних условиях; оказание консультативной помощи в целях обеспечения ответственного самолечения;

4) предоставление медицинским работникам учреждений здравоохранения, просвещения, социального обеспечения и др. необходимой информации об имеющихся в аптеке лекарственных препаратах, а также о новых лекарственных препаратах;

5) оказание первой медицинской помощи;

6) оказание консультативной помощи в целях обеспечения ответственного самолечения и др.

Основным видом деятельности сети аптек «Аптекарь» является аптечная розница, а именно: продажа медикаментов и парафармации. Аптечная сеть «Аптекарь» предлагает большой выбор лекарственных средств, Бадов, косметических средств, товаров по уходу за мамой и малышом, средств для ухода за собой и гигиеной и многие другие товары.

Стратегия сети аптек «Аптекарь» заключается в следующем:

­ анализировать ситуацию на рынке лекарственных средств (далее по тексту ЛС) и товаров сопутствующей группы, развивать практику продаж, инициировать коммерциализацию новых товаров и услуг;

­ развивать компетенцию персонала сети аптек «Аптекарь» и производить обмен знаниями, навыками и опытом в режиме реального времени;

­ проводить эффективную политику в области управления ресурсами; оптимально использовать собственные финансовые ресурсы.

Сеть аптек «Аптекарь» осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской федерации.

Организационно-правовая форма сети аптек «Аптекарь» - индивидуальный предприниматель. Аптека «Аптекарь» является коммерческой организацией, созданной для осуществления финансово-хозяйственной деятельности, следовательно, является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Кроме того, сеть аптек «Аптекарь» являясь юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Для дифференциации и координации деятельности всех подразделений и задач организации необходима система управления, одним из элементов которой является структура управления организацией. Структура управления - это совокупность взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления сети аптек «Аптекарь» (см. Приложение 3). Управленческая структура сети аптек «Аптекарь» является линейно функциональной. В линейно-функциональной структуре сети аптек «Аптекарь» принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей сети аптек «Аптекарь».

Рассмотрим технико-экономические показатели сети аптек «Аптекарь» (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели сети аптек «Аптекарь» за 2011-2013 гг., тыс. руб.

Анализ таблицы 2.1 позволяет сделать следующие выводы:

Выручка от реализации неуклонно падает, так в 2012 году она снизилась на 22,28%, а в 2013 году еще на 24,08%. При этом издержки обращения сокращались в 2012 году более высокими темпами, поэтому доход от продаж в 2012 году вырос в 2,5 раза. В 2013 году издержки обращения снижались более низкими темпами, чем выручка от реализации - на 15%, вследствие этого снижение дохода от продаж составило 135,03%. Доход до налогообложения вырос в 2012 году в 2,7 раз по сравнению с 2011 годом. Однако в 2013 году произошло снижение данного вида дохода, которое составило 140,24%. Чистый доход сети аптек «Аптекарь» также сначала вырос в 2012 году на 169,29%, а в 2013 году его сокращение составило 2,4 раза. Наблюдается увеличение запасов, так если в 2012 году увеличились на 375 тыс. руб., то в 2013 году на 7 202 тыс. руб.

Все вышеизложенное говорит о достаточно низких показателях доходности, а в 2013 году об убыточности деятельности предприятия за последние три года работы.

На протяжении анализируемого периода наблюдается снижение численности сотрудников. Особенно данная тенденция выражена в 2013 году, где сокращение численности составило 11,86% от численности 2012 года. Среднегодовая выработка снизилась в 2013 году на 13,86%

Анализ рентабельности показывает эффективность деятельности предприятия за анализируемый период. Рентабельность продаж показывает долю чистой прибыли в каждом заработанном рубле (в выручке). В 2011 году у сети аптек «Аптекарь» за 2011-2013 гг. на один рубль реализованной продукции приходится 2,15 копеек чистой прибыли, в 2012 году - 7,44 копеек, а в 2013 году - 3,95 копеек убытка. Рентабельность активов показывает способность активов сети аптек «Аптекарь» за 2011-2013 гг. порождать прибыль. Анализ показал, что в 2011 году на 1 рубль активов приходится 3,75 копеек выручки от продаж, в 2012 году - 9,72 копеек, а в 2013 году - 4,15 копеек убытка. Анализ показал, что практически показатели рентабельности сети аптек «Аптекарь» за 2011-2013 гг. находятся на чрезвычайно низком уровне, что говорит о совершенно не устойчивом финансовом положении сети аптек «Аптекарь».

Далее проводиться анализ затрат сети аптек «Аптекарь» за 2011-2013 гг. (Приложение 4). Анализ затрат, учитываемых при установлении цен на товары, у сети аптек «Аптекарь» за 2011-2013 гг. показал, что затраты на закупку товаров сократились в 2012 году на 72 013 тыс. руб. (или на 22%), а в 2013 году еще на 60 454 тыс. руб. (на 24%), что связано со снижением объема закупки товаров и последующей их реализации.

Издержки обращения предприятия в 2012 году сократились на 19 286 тыс. руб. (26%), а в 2013 году еще на 8 037 тыс. руб. (15%).

В целом снижение произошло практически по всем статья затрат.

Далее проведем оценку эффективности формирования ассортимента аптеки на основе ABC-анализа.

2.2 Анализ ассортиментной политики аптечной организации «Аптекарь»

На данный момент сеть аптек «Аптекарь» имеет товарный портфель, состоящий из следующих бизнес-единиц:

1) лекарственные средства;

2) лекарственное растительное сырье в заводской упаковке;

3) изделия медицинского назначения;

4) дезинфицирующие средства;

5) средства личной гигиены;

6) оптика;

7) минеральные воды;

8) лечебное, детское и диетическое питание;

9) косметика и парафармацевтика;

10) прочее.

Портфельные модели отражают фундаментальное положение стратегии о том, что компании целесообразно осуществлять инвестиции в те привлекательные рынки, на которых она наиболее конкурентоспособна. Структура товарного портфеля представлена в Приложении 5. Товарную политику «Аптекарь» можно охарактеризовать как новаторскую, основной задачей которой является обеспечение оптимального сбалансированного ассортимента продукции, который должен быть ориентирован на спрос потребителей. Отметим, что в сети «Аптекарь» отсутствует ответственный за маркетинговую деятельность, куда входит организация и контроль за товарной, сбытовой, ценовой и коммуникативной политики.

Конечные задачи отдела маркетинга аптечных сетей, как правило, сводятся к увеличению среднего чека клиента, а также к увеличению частоты посещений аптеки потребителями. Поэтому результатом работы маркетолога в аптеках (пусть даже отсроченным по времени результатом) часто считается повышение прибыльности каждой аптеки. Дело в том, что прибыльность аптек, находящихся в различных частях города, имеет разную динамику. В зависимости от исходных условий каждой аптеки, может быть различным как состав источников прибыли, так и величина данных источников.

Ответственность по ассортиментной политике возложена на каждого заведующего аптекой. Задачами каждого заведующего аптекой сети «Аптекарь» являются:

· обеспечение торговых точек необходимым товарным запасом;

· регулярный мониторинг цен в регионе и движения товарного потока;

· складская обработка товара и ТМЦ;

· минимизация затрат.

Необходимо отметить, что на данный момент работа по ассортименту осуществляется на программе 1С предприятие 7.7. Логистика.

Система 1С: Предприятие 7.7: Логистика имеет свои преимущества и недостатки. Положительными качествами системы 1С: Предприятие 7.7: Логистика в сети «Аптекарь» можно назвать простоту использования, доступность интерфейса, учет всех логистических операций, простота установки и обслуживания, относительная дешевизна.

Недостатками является то, что система «притормаживает» (например перемещение уже сделано, а в программе это еще не отражено), требует очень мощный сервер и очень много оперативной памяти, на формирование отчетов уходит очень много времени. Еще одним недостатком является то, что 1С: Предприятие 7.7: Логистика работает с программой Excel, формат которой ограничен количеством столбцов и строчек, которых не всегда хватает, а, значит, приходится «делить» файлы на части и ждать формирования отдельно каждой части, что отнимает еще больше времени.

Динамика общего количества разновидностей товара реализуемой «Аптекарь» за 2011-2013 гг. (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Динамика общего количества разновидностей товара реализуемой «Аптекарь» за 2011-2013 гг

Анализируя данные представленные выше, можно отметить, что в 2013 году ассортимент «Аптекарь» расширился на 31 позицию относительно 2012 года. По сравнению с 2011 годом ассортимент «Аптекарь» расширился на 68 позиций. Основную долю товаров составляют:

· лекарственные средства;

· лекарственное растительное сырье в заводской упаковке;

· дезинфицирующие средства;

· лечебное, детское и диетическое питание.

Политика «Аптекарь» в области организации продаж и сбыта, основана на «теории эффективного отклика на запросы потребителя». Основные принципы подхода к продажам:

1) концентрироваться на продаже конечному потребителю через цепочку партнеров;

2) целенаправленно выстраивать наиболее эффективную цепочку «производитель - «Аптекарь» - потребитель»: концентрироваться на сотрудничестве с наиболее сильными и развитыми партнерами;

3) обеспечивать экономическую заинтересованность партнеров, играющих по правилам;

4) обеспечивать регулируемость системы экономическими, а не административными методами.

В сети аптек «Аптекарь» ежемесячно проводится проверка полноты ассортимента, т.е. определяется степень соответствия количества разновидностей товаров, имеющихся в продаже, количеству разновидностей товаров, предусмотренных ассортиментным перечнем. В Приложении 6 представлены данные по количеству разновидностей товаров, присутствующих в продаже по месяцам на момент проверки, и товаров, предусмотренных ассортиментным перечнем. С помощью расчета коэффициента устойчивости ассортимента, который представлен в этой же таблице, определим степень устойчивости ассортимента «Аптекарь».

Из таблицы 2.3 видно, что степень устойчивости ассортимента в сети аптек «Аптекарь» снизилась в 2013 году с 0,95 до 0,92, т.е. к настоящему времени товарный ассортимент является не устойчивым. Динамика коэффициента представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Изменение коэффициента устойчивости ассортимента по годам

Таким образом, можно констатировать, что в сети аптек «Аптекарь» действует малоэффективная система управления ассортиментной политики.

2.3 Оценка эффективности формирования ассортимента аптеки «Аптекарь» на основе ABC-анализа