Формирование управленческих компетенций будущих специалистов в системе среднего профессионального образования (СПО)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Современные социально-экономические условия развития общества выдвигают повышенные требования к будущим специалистам среднего профессионального образования. Формирования личности с высоким уровнем управленческой компетентности, способной адаптироваться к быстро изменяющимся социально-экономическим условиям становится одной из приоритетных задач среднего профессионального образования.

Например, в государственных требованиях к минимуму содержания и уровню подготовки выпускников по специальности 100701 «Коммерция (по отраслям)» отмечается, что выпускник должен организовывать собственную деятельность; выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач; оценивать их эффективность и качество; работать в коллективе и в команде; самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития; применять в коммерческой деятельности методы, средства и приемы менеджмента, делового и управленческого общения.

В государственных требованиях к минимуму содержания и уровню подготовки выпускников по специальности 031601 «Реклама» отмечается, что выпускник должен брать на себя ответственность за работу членов команды (подчиненных), результат выполнения заданий; быть готовым к таким видам деятельности как организация и управление процессом изготовления и продвижения рекламного проекта (продукта).

Данный факт свидетельствует о том, что выпускник ссуза должен владеть управленческими компетенциями, связанными с многоуровневостью и вариативностью управленческих задач в профессиональной области: от основ предпринимательской деятельности до механизмов принятия и реализации управленческих решений, способов управленческого общения в коллективе. В связи с этим, приоритетной задачей учреждения среднего профессионального образования выступает формирование базовых управленческих компетенций студентов ссуза.

В научной литературе достаточно глубоко разработан общетеоретический фундамент изучения управленческой деятельности.

Проблема подготовки управленческих кадров освещена в трудах М.Н. Берулавы, Н.П. Капустина, В.П. Симонова, П.И. Третьякова.

Анализ профессиональной деятельности и функций руководителя представлен в работах Н.В. Комаровой, К. Кинан, Г.Я. Гольдштейна, А. Файоля, А.Н. Цветковой, А.Г. Поршнева.

Основные подходы к проблеме лидерства рассматриваются в трудах О.Н. Мельникова, К. Левина, Л. Лайкерта, Р. Блейка, Д. Моутон, Д. Макгрегора, П. Херси, К. Бланшара, В.П. Басенко, Б.М. Жукова, А.А. Романова, А.К. Тихонова.

Представления понятий «компетенция» и «управленческая компетенция» изложены в работах А.В. Хуторского, А.Н. Ивановой, И.А. Зимней, О.А. Полищук, Н.Е. Афанасьевой и др.

Основной особенностью Федерального государственного образовательного стандарта среднего профессионального образования третьего поколения (далее ФГОС СПО) является его ориентация не столько на содержание образования, сколько на компетенции специалистов как результат обучения. Компетенция (competence) определяется ФГОС СПО как способность применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области.

Представления понятий «компетенция» и «управленческая компетенция» многообразны. Также под компетенцией можно понимать короткое поведенческое описание того, что именно делают люди для качественного выполнения той или иной работы или поведенческий стандарт эффективного выполнения работы.

Проведенный анализ основных теоретических подходов к данной проблеме выявил разноплановость исследования управленческих компетенций будущего специалиста в системе среднего профессионального образования, и в то же время показал недостаточную эффективность имеющихся на данный момент механизмов ее формирования, в особенности, критериально-оценочных показателей уровня сформированности управленческих компетенций у выпускников ссуза, слабость инструментария диагностики уровня сформированности управленческих компетенций будущего специалиста.

Актуальность изложенной проблемы и недостаточная ее разработанность обусловили выбор темы исследования: «Формирование управленческих компетенций будущих специалистов в системе СПО».

Объект исследования: процесс профессиональной подготовки будущих специалистов в системе среднего профессионального образования (СПО).

Предмет исследования: Организационно-педагогические условия и технология формирования управленческих компетенций будущих специалистов в системе среднего профессионального образования.

Цель исследования: выявить, теоретически обосновать и экспериментально проверить эффективность организационно-педагогических условий и технологии формирования управленческих компетенций будущих специалистов в системе среднего профессионального образования в процессе их обучения.

Гипотеза исследования. Формирование управленческих компетенций будущих специалистов в системе профессионального образования будет эффективным если:

- выявление и развитие лидерских качеств обучающихся осуществляется в условиях личностно-ориентированного подхода, позволяющего студентам проявлять позицию субъекта управленческой деятельности:

- модель формирования управленческих компетенций базируется на применении коммуникативно-деятельностного подхода, предполагающего использование интерактивных методов обучения (деловые и ролевые игры, решение ситуационных задач, дискуссии, дебаты и др.), для проявления специалистом своей управленческой компетентности в процессе обучения;

- преподаватели реализуют новые профессиональные роли (сопровождение и консультирование обучающихся), для более эффективной организации обучающимся самостоятельной деятельности;

- обеспечивается оперативная диагностика и оценка эффективности процесса формирования управленческих компетенций.

В соответствии с целью, предметом и гипотезой были определены следующие задачи исследования:

1. Осуществить анализ основных теоретических подходов к формированию управленческих компетенций и установить степень разработанности проблемы.

2. Уточнить содержание понятия «управленческая компетенция», определить структуру управленческих компетенций будущего специалиста в системе среднего профессионального образования и показатели сформированности управленческих компетенций.

3. Выявить организационно-педагогические условия, необходимые для эффективного процесса формирования управленческих компетенций будущих специалистов в системе СПО.

4. Разработать и экспериментально проверить модель формирования управленческих компетенций будущих специалистов в системе СПО.

Для решения поставленных задач применялись следующие методы исследования: теоретические (анализ нормативных документов и научной литературы по исследуемой проблеме, сравнение, обобщение, моделирование), эмпирические (диагностика уровня сформированности управленческих компетенций обучающихся системы СПО, анкетирование, наблюдение, экспертная оценка, сравнительный качественный и количественный анализ результатов диагностики уровня сформированности управленческих компетенций).

База исследования: Областное государственное бюджетное образовательной учреждение среднего профессионального образования Томский индустриальный техникум (далее ОГБОУ СПО ТомИнТех).

Эмпирической основой исследования послужил опыт автора в качестве преподавателя и мастера производственного обучения ОГБОУ СПО Томский ТомИнТех в течение трех лет.

Этапы исследования. Исследование осуществлялось с 2011 по 2013 гг. в три этапа.

1. Первый этап (2011г.- август 2012г.) - осуществлен анализ ФГОС СПО третьего поколения, образовательных программ ссузов, основных теоретических подходов к формированию управленческих компетенций, установлена степень разработанности проблемы. Разработаны исходные теоретические положения и категориальный аппарат исследования: определены объект, предмет, цель, гипотеза, задачи исследования. Выявлены организационно-педагогические условия и разработана модель формирования управленческих компетенций будущих специалистов в системе СПО.

2. Второй этап (сентябрь 2012г. - март 2013г.) - внедрена и экспериментально проверена модель формирования управленческих компетенций будущих специалистов в системе СПО. Осуществлена корректировка модели в процессе ее реализации. Обеспечена оперативная диагностика и оценка эффективности процесса формирования управленческих компетенций.

3. Третий этап (март - май 2013г.) - обобщены и систематизированы результаты исследования, сформулированы выводы, оформлен текст диссертации.

Научная новизна исследования заключается в следующем:

- Определена структура управленческой компетентности будущего специалиста в системе СПО, она включает следующие компоненты (правленческие компетенции): целеполагание, планирование, организацию, мотивацию, контроль, устранение отклонений. Уточнено содержание выявленных управленческих компетенций.

- Разработана и экспериментально проверена модель формирования управленческих компетенций будущих специалистов в системе СПО, включающая целевой, методологический, содержательный компоненты, этапы формирования, результат.

- Разработан и апробирован критериально-оценочный аппарат и показатели уровня сформированности управленческих компетенций будущих специалистов с системе СПО.

Теоретическая значимость исследования:

- уточнено содержание понятия «управленческая компетенция», определена структура управленческой компетентности будущего специалиста в система СПО;

- разработана теоретическая модель личности подростка-лидера, включающая личностный и коммуникативно-организаторский компоненты;

- подготовлена рукопись методического пособия «Применение интерактивных методов обучения при организации и проведении уроков рамках специальности «Реклама»», в 2013 году занявшая 3 место в Областном конкурсе «Лучшая методическая разработка».

Практическая значимость исследования:

- разработана и экспериментально проверена модель формирования управленческих компетенций будущего специалиста в системе СПО;

- созданы и внедрены в процесс обучения программы профессиональных модулей для специальностей «Реклама» (ПМ01 «Разработка и создание дизайна рекламной продукции») и «Гостиничный сервис» (ПМ04 «Продажи гостиничного продукта»), способствующие формированию управленческой компетентности студентов СПО.

Результаты исследования нашли отражение в научных статьях, докладах и выступлениях:

1. Статья «Теоретическое исследование понятия «Управленческая компетенция»» (II Всероссийская с международным участием научно-практическая конференция «Профессиональное образование: проблемы и достижения» 2012г.);

2. Методическая разработка игрового урока на тему «Стресс в работе рекламного агента» (Областная студенческая конференция в рамках XI Сибирского форума образования «Формирование здоровьесберегающих компетенций у молодежи» 2012г.);

3. Статья «Лидерство как качество, формирующее руководителя» (XVII Международная конференция студентов, аспирантов и молодых ученых «Наука и образование» 2013г.);

4. Статья «Применение интерактивных методов обучения в процессе формирования управленческих компетенций» (XVII Международная конференция студентов, аспирантов и молодых ученых «Наука и образование» 2013г.).

На защиту выносятся следующие положения:

1. Управленческая компетенция специалиста - особый вид профессиональной компетенции, представляющий совокупность измеряемых характеристик специалиста, которая позволяет ему быть эффективным в профессиональной деятельности в условиях конкурентной среды рыночной экономики; то есть такое личное или деловое качество, навык, модель поведения, владение которым помогает успешно решать определенную управленческую задачу и добиваться высоких результатов.

2. Управленческая компетентность будущего специалиста включает в себя следующие компоненты (управленческие компетенции): целеполагание, планирование, организация, мотивация, контроль, устранение отклонений.

3. Лидерство представляет собой вид деятельности, который нитью проходит сквозь весь процесс управления и позволяет эффективно выполнять все функции руководителя; можно выделить две базисные группы лидерских качеств, наличие которых позволит индивиду проявить себя лидером в коллективе: личностная составляющая (уверенность в своих возможностях, активная жизненная позиция, надежность, саморазвитие, творческий подход) и коммуникативно-организаторская составляющая (коммуникабельность, умение влиять на окружающих, видение, гибкость).

4. Модель формирования управленческих компетенций будущего специалиста в системе СПО, включает целевой, методологический, содержательный компоненты, этапы формирования и результат, основана на применении личностно-ориентированного, коммуникативно-деятельностного и компетентностного подходов.

5. Основными критериями оценки уровня сформированности управленческих компетенций являются: определение будущего (желаемого) состояния изучаемого объекта (явления); разработка мероприятия необходимых для перехода их нынешнего состояния в желаемое; распределение задач между участниками группы, установления взаимодействия между ними для достижения совместной цели; побуждение себя и других людей к деятельности для достижения совместных целей; сопоставление фактического состояния объекта управления с планируемым, выявление расхождений, оценка; регулирование объекта управления с целью устранения существенного расхождения с желаемым результатом.

Структура диссертации включает введение, две главы, заключение, список использованных источников, приложения.

Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования и формирования управленческих компетенций будущих специалистов в системе СПО

1.1 Содержание понятия и виды управленческих компетенций

Представления понятий «компетенция» и «управленческая компетенция» многообразны. Компетенция (сompetence) определяется ФГОС СПО как способность применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области [49]. Также под компетенцией можно понимать короткое поведенческое описание того, что именно делают люди для качественного выполнения той или иной работы или поведенческий стандарт эффективного выполнения работы [26].

Компетенция, как отмечает в своей книге Хуторской А.В., в переводе с латинского competentia означает круг вопросов, в которых человек хорошо осведомлен, обладает познаниями и опытом [52].

Более узким является понятие управленческая компетенция. Изучив ряд исследований по данному вопросу, можно понимать под управленческой компетенцией специалиста особый вид профессиональной компетенции, представляющий совокупность измеряемых характеристик специалиста, которая позволяет ему быть эффективным в профессиональной деятельности в условиях конкурентной среды рыночной экономики. То есть такое личное или деловое качество, навык, модель поведения, владение которым помогает успешно решать определенную управленческую задачу и добиваться высоких результатов.

Можно отметить, что единого мнения по вопросу какие компетенции должны входить в перечень управленческих компетенций специалиста нет. В энциклопедии практической психологии приводятся такие примеры управленческих компетенций: умение отдавать распоряжения, способность решать конфликты между сотрудниками, готовность принимать решения, ориентированность на результат, умение работать в команде, делегирование полномочий, мотивация сотрудников.

Е.В. Ефременко в своей статье выделяет несколько групп качеств специалиста, составляющих мастерство управления:

-умение общаться на формальной и неформальной основах и эффективно воздействовать с коллегами, равными по должности;

-умения проявлять качества лидера, необходимые в общении с подчиненными;

-умение ориентироваться в конфликтных ситуациях и умение разрешать их;

-умение получать и обрабатывать нужную информацию, оценивать, сравнивать, усваивать ее;

-умение принимать решения в неопределенных ситуациях;

-умение распоряжаться своим временем, распределять работу между подчиненными, давать им необходимые полномочия, оперативно принимать организационные решения;

-умения проявлять деловые качества предпринимателя: ставить перспективные цели, использовать благоприятные возможности, вовремя изменять организационную структуру предприятия;

-умение критически оценивать вероятные последствия своих решений, учиться на своих ошибках.

Если вернуться к понятию «управленческая компетенция», можно сказать что это такой навык, модель поведения. Обратимся также к понятию «функция» Толковый словарь русского языка определяет функцию как обязанность, круг деятельности. Таким образом для определении перечня управленческих компетенций будем основываться на функциях управления [30].

Н.В. Комарова в своей книге «Теоретические основы менеджмента» [14] выделяет четыре основные функции управления: планирование, организация, контроль и стимулирование.

Под планированием автор понимает определение будущего желаемого состояния объекта управления, то есть цели, и тех действий (мероприятий), которые необходимо осуществить, чтобы перейти из нынешнего состояния в желаемое. Под организацией - размещение элементов объекта управления, определение материально-вещественных и информационных связей между подразделениями, а также с объектами внешней среды.

Контроль представляет собой сопоставление фактического состояния объекта управления с планируемым, выявление расхождений, их оценка и регулирование объекта управления с целью устранения существенного расхождения. Причем автор выделяет четыре элемента составляющих функцию контроля: установка стандартов контроля; измерение (учет) результатов; сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами; при необходимости устранение отклонений.

Последняя функция, рассмотренная Комаровой стимулирование. Под стимулированием понимается поощрение и наказание работников в зависимости от результатов их трудовой деятельности.

Кейт Кинан в книге «Эффективное управление» также выделяет четыре функции управления: планирование, организацию, контроль и руководство [12].

Как элемент планирования выделяется целеполагание. Под руководством понимается инструктаж, мотивация и дача указаний.

Г.Я. Гольдштейн выделяет постановку цели как отдельную функцию [6]. Таким образом кольцо управления составляют следующие функции: постановка цели, планирование, организация, реализация, контроль.

Л.А. Киржнер и Л.П. Киенко отмечают, что функции управления деятельностью фирмы, а соответственно и методы их реализации не являются неизменными, они постоянно модифицируются и углубляются. Развитие и углубление каждой функции управления происходит не только под воздействием внутренних закономерностей, но и под влиянием требований развития других функций. Будучи общей частью системы управления, каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.

Киржнер и Киенко в книге «Менеджмент организаций» приводят классификацию функций менеджмента по Файолю, которые были сформулированы еще в 1916 г. [13].

А. Файоль рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций или функций, которые разделены на шесть групп:

1. Технические операции - производство, изготовление, переработка;

2. Коммерческие операции - купля, продажа, обмен;

3. Финансовые операции - привлечение капитала и управление им;

4. Операции по охране - охрана имущества и личности;

5. Учетные операции - баланс, затраты, статистика;

6. Административные операции - предвидение, организация, распорядительство, согласование и контроль.

Администрирование - лишь одна из шести операций-функций, с помощью которых управление обязано обеспечить нормальный ход производства. А. Файоль считал, что администрирование занимает особое место в менеджменте.

Рассмотрим административные функции подробнее.

Предвидение - изучение будущего, определение программы действий, оно охватывает предыдущие пять операций. А.Файоль здесь обращал внимание на то, что для разработки эффективной программы действий руководитель должен обладать: умением управлять людьми, активностью, моральным мужеством, достаточной стойкостью, необходимой компетентностью в данной области деятельности.

Организация - обеспечение предприятия материалами, капиталом, персоналом. Здесь выделяются два аспекта - материальный и социальный т.е. обеспеченный всеми необходимыми материальными ресурсами персонал должен в социальном плане быть способным выполнить задание.

Распорядительство - приводит в действие персонал предприятия, после создания социального организма. Это задача распорядительства. Цель распорядительства - получить наибольшую пользу от работающих. Во всех областях производственной деятельности распорядительство является важнейшим элементом работы, требующей определенных качеств.

Согласование имеет своей целью каждому элементу социального организма дать возможность выполнить свою часть работы во взаимодействии с другими элементами, т.е. связать и объединить все действия и все усилия.

Контроль - необходимо следить, чтобы все происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям. Требуется отмечать недостатки и ошибки с тем, чтобы можно было их исправить и не допускать повторения в будущем. Контролер должен быть: компетентным, обладать чувством обязанности, иметь независимое положение относительно контролируемого объекта, быть рассудительным и тактичным.

Контроль должен быть действенным, т.е. проводиться своевременно и иметь практические последствия, если же на нарушения не обращать внимания, то такой контроль будет неэффективным.

Таким образом, пять вышеперечисленных функций явились основой административной доктрины А. Файоля и базой для всех последующих авторов по проблемам процесса управления.

А.Н. Цветков разделяет все функции менеджмента на общие (основные) и фоновые (вспомогательные, связующие) [54].

Общие функции отражают технологический процесс (последовательность действий, методы и средства их выполнения) управления социальным объектом.

К основным функциям Цветков относит: формирование целей, планирование, организовывание действий, контроль, регулирование.

Действительно, последовательность общих функций практически раскрывает содержание процесса менеджмента.

Этот процесс начинается с формирования целей и задач деятельности организаций. Сформированные цели должны быть достигнуты. Для этого должны быть спланированы ресурсы, действия и количественные характеристики ожидаемых результатов, обеспечивающие достижение сформированных целей, т.е.должно быть выполнено планирование.

Запланированные действия должны быть организационно обеспечены или организованны: должны быть разработаны организационные структуры, привлечены исполнители, скоординирована их работа во времени и пространстве, т.е. выполнено организовывание деятельности.

После того как спланированы ресурсы, действия и количественные характеристики ожидаемых результатов, организационно обеспечены необходимые действия, начинается процесс осуществления запланированной и организованной деятельности. Этот процесс выполняет не менеджер, а его подчиненные. Но они могут что-то понять или сделать неправильно, поэтому осуществление деятельности в рамках принятых организационных решений требует контроля на основе учета параметров выполнения (оценка состояния работ по выполнению производственной программы, календарного графика, расходования средств, выполнения штатного расписания, плана реализации и т. п.).

В результате контроля выявляются отклонения от первоначально запланированного хода работ. Это означает, что возникает необходимость регулирования хода выполнения плана, которое заключается в разработке дополнительных мероприятий, направленных на устранение отклонений, или в корректировке сформированных целей. Функция регулирования обеспечивает обратную связь в процессе менеджмента.

Фоновые (иногда их называют вспомогательными) функции или связующие процессы не являются какими-то второсортными по отношению к основным. Они очень важны и формируют представление о менеджменте как непрерывной деятельности, т. е. создают фон для выполнения основных функций менеджмента, являются своеобразными инструментами менеджера.

К числу фоновых функций Цветков относит следующие:

разработка решений;

установление коммуникаций;

мотивирование сотрудников.

Сладкевич и Чернявский разделяют функции управления на две группы: общие и конкретные.

Общие (основные) функции управления:

· осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления;

· присущи управлению любой организацией;

· разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени;

· относительно самостоятельны и в то же время взаимодействуют.

Среди общих функций автор выделяет планирование, организацию деятельности, координирование, регулирование, мотивацию, контроль, учет деятельности, анализ деятельности, принятие решений и другие.

Конкретные (специфические) функции управления являют собой результат управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации.

Конкретные функции воздействуют не на все производство, а на его определенные части. Каждая конкретная функция управления организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции.

Примером конкретных функций управления являются: управление основным производством, управление вспомогательным обслуживающим производством, управление трудом и заработной платой, управление персоналом, управление финансами и т.д.

Поршнев А.Г. и другие авторы в учебнике «Менеджмент. Теория и практика в России» разделяют функции управления на шесть блоков [24]. Каждый из шести блоков функций представляет собой обособленный этап процесса управления объектом, предприятием, организацией. В каждом блоке авторы выделяют два вида функций, взаимосвязанных между собой и взаимодополняющих друг друга. При одном и том же назначении функции одного блока отражают особенности характерные для менеджмента разных сфер управляемой деятельности, уровней управления и объектов. Каждая из основных функций выступает критерием выделения типа функционального менеджмента. Можно говорить о целевом, стратегическом, мотивационном, корпоративном менеджменте.

Основные функции в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах воздействия и взаимодействия от зарождения идеи до их реализации, оценки результата и появлении последствий. Основные функции определяют и приоритетные средства воздействия, реализация которых может обеспечить требуемый результат. Поэтому представляется целесообразным рассмотреть содержание основных функций менеджмента через базовые средства воздействия.

Рисунок 1.1.1 - Взаимосвязь между основными функциями менеджмента

Поршнев и др. приводят таблицу в которой по каждой функции приведены средства воздействия наиболее часто используемые менеджерами в процессах управления [24]. Авторами отмечено, что дать исчерпывающий набор средств воздействия не представляется возможным, так как их состав в значительной степени определяется ситуационно. При выборе средств воздействия руководствуются их значимостью, комплексностью и системностью использования в процессах управления (приложение 1).

Поршнев показывает достаточно подробную систему функций управления, подробно освещающую процесс управления.

Интересным представляется взгляд Большакова на функции управления[3]. Автор выделяет десять основных функций управления, среди которых: постановка целей и задач, анализ, прогнозирование, планирование, принятие решений, мотивация труда, организация и руководство, регулирование и разрешение конфликтов, контроль, учет и мониторинг, организационная культура (приложение 2).

Анализ литературы подтверждает, что нет единого видения какое количество и содержание управленческих компетенций является оптимальным и достаточным для формирования компетентного специалиста в области управления. Можно заметить ряд функций, которые выделяются как основные всеми авторами без исключения. К таким функциям относятся планирование, организация, мотивация и контроль. Мнения авторов разделились по вопросу содержания функции планирования.

Представляется целесообразным последовать примеру Поршнева и других авторов и выделить постановку целей и задач как отдельную функцию управления, функцию целеполагания. Кроме того стоит заметить, что многие авторы ограничивают функцию контроля оценкой соответствия полученных результатов поставленным целям, упуская из виду еще один важный этап: корректировку отклонений. Комарова выделяет этот этап (устранение отклонений), как четвертый этап функции контроля.

Подведя итог, оптимальным и достаточным будем считать шесть функций управления: целеполагание; планирование; организация; мотивация; контроль; устранение отклонений.

Уточним, что под целеполаганием мы понимаем постановку цели, то есть определение будущего желаемого состояния изучаемого объекта (явления). Под планированием понимаем разработку действий (мероприятий), которые необходимо осуществить, чтобы перейти из нынешнего состояния в желаемое. Организация представляет собой распределение задач между подразделениями или работниками, установление взаимодействия между ними для достижения совместных целей. Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения совместных целей. Контроль представляет собой сопоставление фактического состояния объекта управления с планируемым, выявление расхождений, их оценка. Под устранением отклонений понимаем регулирование объекта управления с целью устранения существенного расхождения.

Последние две функции осуществляют обратную связь. Таким образом, данные функции представляют собой замкнутый процесс (цикл управления), отражают виды деятельности входящие в процесс управления, позволяющие эффективно реализовывать управленческую деятельность т.е. представляют собой перечень управленческих компетенций.

1.2 Лидерство как основа формирования будущего руководителя

Руководитель - это лицо, на которое возложены функции принятия решений по вопросам деятельности фирмы, управления коллективом, обеспечения эффективного труда работников фирмы. В целом процесс управления можно представить совокупностью взаимосвязанных последовательных функций, рассмотренных в предыдущем параграфе: целеполагание, планирование, мотивация, организация, контроль и ряд других. Руководитель, несомненно, должен совершенствовать свои знания и умения в данном вопросе, осваивать приемы и методы позволяющие выполнять свои функции наиболее эффективно. Но как показывает практика, действительно воздействовать на людей для достижения организационных целей, позволяет использование статуса лидера. Лидерство представляет собой тот вид деятельности, который нитью проходит сквозь весь процесс управления и позволяет эффективно выполнять все функции руководителя.

Тема лидерства актуальна в наши дни во многих сферах жизни, но получила свое начало достаточно давно. Сладкевич и Чернявский определяют лидерство как тип управленческого взаимодействия (между лидером и его последователем), основанный на наиболее эффективном для той или иной ситуации сочетании различных источников власти направленный на побуждение людей к достижению общих целей [44]. Другое определение, лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер - последователи», а не «начальник - подчиненный» [3]. Таким образом, лидерство можно рассматривать как качество руководителя, характеризующее степень влияния и воздействия на коллектив для достижения общих целей организации. В зависимости от степени этого влияния, руководитель может быть лидером в большей или меньшей степени, что порождает понятия формального и неформального лидерства.

Формальный лидер осуществляет влияние силой должности, то есть имеет статут лидера официально. Выдвижение человека в формальные лидеры может быть вызвано множеством различных обстоятельств и такой лидер может не обладать необходимыми профессиональными, организационными и личностными характеристиками. Неформальный лидер «избран» коллективом в силу своих личностных качеств, которые позволяют ему организовывать своих последователей, убеждать, вызывать доверие. Неформальный лидер, в большинстве случаев, возникает в любой организации людей. В случае, когда в коллективе присутствует неформальный лидер, формальному лидеру, т.е. руководителю, необходимо не вступать в соперничество с ним, а учитывать эту ситуацию и использовать влияние неформального лидера на коллектив в своих интересах. Достаточно нечастой, но положительной ситуацией можно считать ситуацию совмещения формального и неформального лидера в одном лице. В таком случае актуальным является вопрос, могут ли быть эффективными руководителями только врожденные лидеры или это качество можно развить и воспитать в себе. За ответом обратимся к исследованиям, посвященным изучению лидерства.

В литературных источниках выделяют три основных подхода к проблеме лидерства: личностный, поведенческий, ситуационный.

Основатели личностного подхода предприняли изучение лидерства на систематической основе в 1930-50 гг. Эти исследования основывались на теории, что лучшие руководители обладают определенным общим для всех, достаточно устойчивым набором качеств. В результате многочисленных исследований так и не был обнаружен единый набор характеристик, отличающих лидера. В разных ситуациях набор личных качеств был различен, что выступает аргументом в пользу ситуационного подхода, который будет рассмотрен далее. Одними из приверженцев этого подхода были Ральф Стогдилл и Ричард Манн. Они пытались сгруппировать лидерские качества выявленные ранее другими исследователями этого подхода. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ум или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела [23].

В ходе долгих исследований Стогдилл убедился, что наличие этих пяти качеств у человека не гарантирует ему позиции лидера в коллективе. Такая же участь постигла Манна.

Интересным представляется результат полученный известным американским консультантом Уорреном Беннисом, который исследовал 90 успешных лидеров, в результате чего выделил 4 группы лидерских качеств:

1) управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения (действий), чтобы это было привлекательным для последователей;

2) управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

3) управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

4) управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Последующие исследования привели к появлению других четырех групп лидерских качеств, таких как: физиологические, психологические (эмоциональные), умственные (интеллектуальные) и личностные деловые.

К физиологическим относят такие качества человека как вес, рост, фигура, состояние здоровья, энергичность, активность, представительный внешний вид и т.п. Однако, история показывает, что нет прямой связи между наличием этих качеств и лидерством. Напротив, примеры Ленина, Наполеона и других подтверждают, что физиологические качества не влияют на влиятельность индивидов и физически недостаточно крупные люди могут становиться явными лидерами.

Психологические (эмоциональные) качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение взаимосвязи таких качеств и лидерства привело к достаточно длинному и неограниченному списку этих качеств. Исследование умственных (интеллектуальных) качеств показало, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. Однако, последующие исследования так и не показали прямой связи между интеллектуальными качествами и лидерством. Личностные деловые качества в большей мере являются приобретенными с опытом, в ходе выполнения своих рабочих обязанностей и функций. Их значимость для лидера несомненна, но нет доказательств, что их наличие обеспечивает позицию эффективного лидера.

Таким образом, личностный подход к теории лидерства страдает рядом недостатков и несет мало пользы практике, но он послужил толчком к появлению новых подходов к вопросу лидерства. После разочарования в подходе к лидерству с позиции личных качеств, внимание ученых было обращено на поведение руководителя. Было выдвинуто предположение, что эффективный руководитель обладает набором образцов привычной манеры поведения по отношению к своим подчиненным. Эта версия стала основой поведенческого подхода к изучению лидерства. Данный подход стал основой для появления стилей лидерства, руководства.

Стиль лидерства отражает:

· степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным;

· используемый тип власти;

· методы работы с внешней средой;

· способы влияния на персонал;

· привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным.

К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. Макгрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка (решетка лидерства) Р. Блейка и Д. Моутон, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.

Основные теории лидерства различают два возможных поведения лидера:

1. поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала);

2. поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала) [46].

Классификацию стилей лидерства, которую используют, и по сей день, предложил К. Левин. Он выделял три стиля лидерства: авторитарный, демократический, либеральный. Авторитарный стиль по К.Левину предполагает сосредоточения всей власти и ответственности в руках лидера, применение угроз и психологического воздействия на подчиненных. Либеральный же, наоборот, снятие лидером ответственности с себя самоотстранение в пользу группы, предоставление коллективу возможности самоуправления. Демократический стиль являет некое оптимальное сочетание предыдущих двух стилей и выражен в делегировании полномочий подчиненным с удержанием ключевых позиций у лидера.

Интерес представляет теория «X» и «Y» Д. Макгрегора, который сам являлся эффективным руководителем и пользовался уважением и доверием у своих подчиненных. Он глубоко верил в то, что люди от природы инициативны, ответственны и нравственны. В подтверждение этому он написал книгу, которая изменила представление о теории управления, опиравшейся в то время на представление о том, что люди ленивы и их необходимо заставлять и понуждать.

Теория «Х» основана на трех основных предпосылках:

1. Люди не хотят работать. Человек испытывает врожденное отвращение к труду и старается от него уклониться. Нормы выработки, выполнение целевых показателей и табельные часы - это реакция руководителей на природную склонность людей отлынивать от дела.

2. Принуждение неизбежно. Компания не достигнет поставленных целей без принуждения и запугивания своих сотрудников. Их единственный стимул к работе - наказание, а не поощрение. Повышение по службе, премии и льготы лишь увеличивают запросы человека, а не пробуждают желание упорно трудиться.

3. Люди стараются уклониться от ответственности. Все, что они хотят от жизни - это спокойная работа с регулярной зарплатой.

Теория «Y» исходит из следующих постулатов:

1. Люди не испытывают врожденной неприязни к работе. При определенных условиях работники получают удовольствие от того, чем занимаются.

2. Сотрудников не обязательно держать в страхе. Должным образом мотивированные сотрудники будут работать без понуканий и прилагать активные усилия для решения задач, стоящих перед компанией.

3. Ощущение успеха доставляет людям удовольствие. Достигнутые успехи укрепляют уверенность в своих силах, и в результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.

4. Люди хотят заниматься ответственной работой. Это неправда, что человек по природе ленив и безответствен. На самом деле он, наоборот, ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу.

5. В человеке от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.

6. Люди умны и сообразительны. Часто руководители сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.

Таким образом, теория «X» утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем, не советуясь с персоналом. Согласно же теории «Y», руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации. Сотрудники, которые знают, что могут полагаться на своих начальников, верят в собственные силы и готовы работать с высокой эффективностью [47].

В 1985 году Роберт Блейк и Джейн Моутон разработали так называемую «решетку лидерства». Разрабатывая решетку, они основывались на том предположении, что лидеры в организации действуют в двух направлениях: «внимание на производство» и «внимание на людей» (приложение 3).

Используя «решетку лидерства», менеджер может определить не только свой стиль лидерства, но и проанализировать стили, которых придерживаются его коллеги, партнеры, конкуренты [36].

Ни личностный, ни поведенческий подходы все же не смогли выявить четкую связь между личными качествами или поведением руководителя и эффективностью его работы. Последующие исследования показали, что наличие определенных качеств и стиля поведения конечно играют роль в формировании лидера, но только при наличии дополнительных факторов. Эти факторы включают в себя воздействие среды, наличие необходимой информации, личные качества подчиненных и т.д. Поэтому современная теория лидерства обратила внимание на ситуационный подход. В соответствии с этим подходом руководитель-лидер должен уметь применять разные стили руководства и качественные характеристики в зависимости от сложившейся ситуации.

Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Как показано на рис.1.2.1 отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

Рисунок 1.2.1 - Динамика отношений руководителя и членов коллектива по Фидлеру

Их восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована [32].

Большое значение имеет теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. В ее основе лежит положение о том, что эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется квалификацией, способностями и опытом работников, готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, т.е. является характеристикой конкретной ситуации. Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Херси и К. Бланшар выделили следующие стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников.

Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала:

· высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);

· одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);

· низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);

· одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации [46].

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йоттоном. Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений (приложение 4). Согласно модели, имеется пять стилей руководства от автократического стиля принятия решений (AI и АII), консультативного (CI и СII) и до группового (стиля полного участия) (GII), которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации [32].

Подводя итог, можно сказать, что все подходы к проблеме лидерства являются комбинацией трех основных переменных:

· лидерские качества;

· лидерское поведение;

· ситуация, в которой действует лидер.

Причем, современные исследования и подходы доказывают, что для эффективного лидерства необходимо учитывать все три компонента. То есть лидер, несомненно, должен обладать набором неких качеств, иметь навыки разных типов поведения (ориентации на сотрудников, ориентации на задачу (производство) и их всевозможных комбинаций), и применять те или иные качества, а также стиль поведения в зависимости от сложившейся вокруг него ситуации. Кроме того, ни одна из рассмотренных выше концепций не утверждает, что лидерские качества являются врожденными. Напротив, они подтверждают, что лидерское поведение и лидерские качества могут быть развиты и усовершенствованы посредством обучения и специальной подготовки.

Роберт Дилтс в своей книге "Альфа-лидерство" выделяет следующие ключевые качества лидера.

1. Видение. Настоящий лидер умеет смотреть вперёд.

2. Мотивация. Лидер умеет стимулировать себя и свою команду.

3. Распознавание слабых сигналов (высокая чувствительность). Умение получать обратную связь и быстро реагировать на изменения- значит быть на полшага впереди всех.

4. Гибкость в поведении. Лидер умеет быстро реагировать, кроме того он обладает различными стратегиями поведения [19].

А.К. Тихонов в своей статье выделяет три группы лидерских качеств:

· Системные навыки: видение, целеполагание, чувствительность к изменениям, гибкость, целеустремленность, настойчивость.

· Коммуникативные навыки: умение мотивировать, вдохновлять, убеждать; коммуникабельность.

· Внутренние качества: уверенность в себе, дерзновенность, проактивность, самообладание, внутренняя целостность [48].

Очень интересным является подход «Лидерство на 360 градусов» (приложение 5). Автор выделяет в понятии лидерство четыре составляющих: лидерство сверху-вниз, лидерство снизу-вверх, горизонтальное лидерство и самолидерство.

Проанализировав литературу по данному вопросу, были выделены две базисные группы лидерских качеств, наличие которых позволит индивиду проявить себя как лидер в коллективе: личные лидерские качества (самолидерство); коммуникативные и организаторские лидерские качества. В дальнейшем набор этих качеств может и должен пополняться и расширяться.

Первая группа «личные лидерские качества» включает в себя:

· Уверенность в себе. Вера в свои силы, высокий, но адекватный уровень самооценки позволят лидеру быть решительным там, где это необходимо, рисковать, принимать смелые решения. Несомненно, эта уверенность должна основываться на высоком уровне профессиональных и общечеловеческих компетенций, широком спектре знаний и умений в области своей профессиональной деятельности.

· Активная жизненная позиция. Это качество позволяет лидеру всегда быть в центре событий, своевременно обладать необходимой информацией, быть предприимчивым, рисковать.

· Надежность. Лидер является носителем норм и ценностей целого объединения последователей. Поэтому лидер должен быть надежным, что включает в себя честность, справедливость в своих действиях, ответственность за свои решения и поступки.

· Саморазвитие. Невозможно быть примером для других, оставаясь на месте. Лидер обязан постоянно поддерживать ситуацию «интеллектуального превосходства» над своими последователями.

· Творческий подход (креативность). Лидер стремится к повышению эффективности решений через применение новых, творческих подходов.

Вторая группа «коммуникативные и организаторские лидерские качества» включает в себя:

· Коммуникабельность. Это качество позволяет легко налаживать контакты с разными людьми, быть уверенным в общении, находить подход к каждому индивиду для достижения своих целей.

· Умение влиять на окружающих. Это качество включает в себя умения убеждать, мотивировать, вдохновлять и является незаменимым для руководителя.

· Видение. Настоящий лидер умеет предвидеть, оценивать ситуацию, смотреть в будущее и четко формулировать цель, чтобы вести коллектив к данной цели. Также, лидер чувствует и оценивает потенциал каждого работника, ставит перед ним задачи соразмерные его возможностям, понимает эффективность и потенциал коллективного труда.

· Гибкость. Лидеру необходимо чувствовать ситуацию и выбирать линию поведения адекватную ей, а также своевременно принять только одно верное решение, быть гибким в общении с разными людьми.