Управление развитием спортивно-оздоровительного департамента в гостиничном бизнесе

Посредством кадровой политики руководитель должен создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Полезнейшим институтом по работе с кадрами в спортивно-оздоровительном бизнесе является работа "персональных менеджеров" (адаптеров). Однако, борьба за экономию фонда оплаты труда, минимизацию штата и просто здравый смысл делает желательным выплачивать зарплату этим сотрудникам из премиального фонда как вознаграждение за приобретенные дополнительные услуги и продление членства клиентами. В то же время, из этого фонда же получают премии: управляющий, директор по продажам и фитнес-директор.

Решающий фактор успеха - профессионализм фитнес-персонала. В клубе есть только два действенных стимула для образования и самообразования инструкторов и тренеров:

1) регулярное тестирование клиентов (фитнес-тестирование), чтобы была объективная информация о том есть ли эффект от тренировок или вся работа персонального тренера сводится к "трепу".

2) регулярные аттестации персонала независимыми экспертами. Однако и первый, и второй стимул, первоначально, воспринимается персоналом как "жесткий кнут", поэтому все, начиная с фитнес-директора и менеджеров департаментов фитнес клуба стараются "замять" тему Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? //Служба кадров.- 2002.- № 8.

Поэтому руководство гостиницей предлагает и «пряник» - фонд заработной платы сотрудников спортивно-оздоровительного департамента прямо зависит от результатов работы и составляет, обычно, 20 - 30 %% от прибыли, получаемой от деятельности конкретного сотрудника фитнес-центра.

Подходы к обучению персонала для фитнес-центров различны. Сетевые игроки держат в штате преподавателей. К примеру, в управляющей компании гостиницы «Амбассадор» есть сотрудники-методисты по разным направлениям тренинга. Они выезжают в управляемые ими гостиницы, учат тренеров на местах. Последние по окончании курсов проходят тесты. И только после этого приступают к работе. При этом гостиница оплачивает лишь 50% стоимости обучения. Оставшуюся часть вносит сам сотрудник. Чтобы будущий тренер получил базовые знания и навыки, необходимые для работы, требуется один год.

Затраты на подготовку тренеров себя оправдывают -- лучше оплатить обучение работника, чем потерять потенциальных клиентов. Операторы рынка надеются, что со временем появятся специализированные организации, занимающиеся подготовкой кадров для фитнес-клубов, либо колледжи и вузы введут соответствующие программы.

Проблема подбора, воспитания и обучения кадров является острой и никогда не прекращающейся «головной болью» руководства гостиницы, независимо от того, идет ли речь о пятизвездочном московском отеле или о небольшой удаленной гостинице. Выпускники профильных учебных заведений в РФ не отвечают профессиональным требованиям, предъявляемым современными стандартами, постоянно прослеживается отрыв теоретических знаний от практических, учебный процесс значительно отстал -- отели ушли вперед. Так как работа в гостинице и ресторане не из легких, текучесть кадров здесь выше, чем в других отраслях. Поэтому все чаще гостиницам приходится иметь собственные программы подготовки кадров или, другими словами, учить кадры на свой лад.

Я убедилась в том, что современная система подготовки кадров для гостиничного бизнеса не удовлетворяет растущий спрос на менеджеров спортивно-оздоровительного департамента гостиниц, поэтому владельцы гостиниц предпочитают платить большие деньги зарубежным управляющим компаниям за подготовку специалистов нужного профиля. Затраты на подготовку тренеров себя оправдывают -- лучше оплатить обучение работника, чем потерять потенциальных клиентов.

3.2 Система объективной и субъективной оценки качества гостевых услуг в управлении спортивно-оздоровительной работой

В рыночных условиях наиболее убедительным аргументом в пользу инвестиций в тот или иной проект служит быстрая самоокупаемость и высокая рентабельность объекта инвестиций. В частности гостиничная система спортивно-оздоровительной работы - это вовсе не новый "Клондайк", где деньги можно грести лопатой. Для того, чтобы добиться успеха, следует вложить значительные средства в тренажеры, обучение персонала, рекламу. Как и во всяком бизнесе, все стадии спортивно-оздоровительной работы в спектре гостиничных услуг требуют точного учета всех объективных и субъективных факторов.

Рассмотрим и проанализируем некоторые технико-экономические аспекты этого бизнеса. Являясь дополнительным источником доходов в области гостевого бизнеса, спортивно-оздоровительные услуги, из-за высокой себестоимости доступны далеко не каждой гостинице. Они является первым шагом в развитии предоставления дополнительных услуг клиентам и позволяют предоставлять рентабельные услуги гостям гостиниц по доступной цене. В гостинице предприятие фитнес-центра максимально приближено к потенциальному клиенту. Цель спортивно-оздоровительной работы - привлечь гостей к здоровому образу проведения досуга и в то же время получить доход за счет предоставления дополнительной услуги.

Объективным фактором, позволяющим оценить эффективность внедрения этого вида гостиничных услуг является объем денежных поступлений от оплаты этой услуги, ее рентабельность. Субъективным фактором, используемым для оценки качества спортивно-оздоровительной работы является удовлетворенность гостей полученной услугой, их желание вернуться в гостиницу, воспользоваться всем комплексом гостиничных услуг еще раз.

Создавая, проект анимационной программы для молодежи мною было проведено анкетирование молодых людей в возрасте от 18 до 35 лет. На вопросы анкеты ответили 60 человек. Целью опроса было выявление потребностей в организации и проведении своего досуга.

Рис.3.1. Результаты анкетирования о предпочтении анимационных программ

Анализ анкет показал, что при выборе гостиницы 70 % опрошенных обращают внимание на предлагаемые анимационные мероприятия. Предпочтения выглядят следующим образом: 90 % готовы участвовать в развлекательных анимационных мероприятиях, 60 % - в спортивных, 45 % - в познавательных, 60 % - в экскурсионных, 60 % - в приключенческо-игровых мероприятиях.

Изучив финансовую документацию гостиницы «Амбассадор», я убедилась в том, что объективно система управления гостиницей обеспечивает ей стабильное финансовое положение, в 2007 году гостиница имела устойчивый рост доходов как за счет оказания услуг проживания, так и за счет предоставления широкого спектра спортивно-оздоровительных услуг, спрос на которые существенно увеличивался. Анкетирование подтвердило удовлетворенность гостей предоставляемыми услугами, порядка 30 % из них пользовались услугами гостиницы неоднократно. Критические замечания по поводу деятельности служб гостиницы, в частности, в адрес департамента спортивно-оздоровительных услуг не высказывались.

3.3 Комплексный подход к управлению спортивно-оздоровительной работой в гостиничном бизнесе

Основами культурно-досуговой анимации туристского обслуживания в отелях является:

- комплексный подход к организации мероприятий;

- свобода выбора этих мероприятий

- театрализация: использование разнообразных приемов (образность, символичность, метафоричность, стилизация) и всех видов искусства (живопись, музыка, литература), при этом ход события определяется сценарием;

- персонификация.

К традиционным формам организации таких мероприятий относят:

- карнавал (народное гуляние в виде уличного шествия, парада, маскарада),

- раут (собрание людей, не предполагающее танцы);

- банкет (массовое собрание людей, в основе которого - обильное угощение);

- мистерия (театрализованная постановка пьесы религиозного содержания);

- раус (мероприятие по зазыванию зрителей перед презентациями, культурно- досуговыми программами);

- церемония (культовый благоговейный /государственный/ акт, который проводится в строгом порядке /церемониале/);

- шоу-представление, массовое зрелище.

Для того, чтобы удачно составить развлекательную программу для отеля, необходимо определиться с рядом критериев, а именно, с:

- жанром, при котором создается особая атмосфера и ощущения для зрителей (драма, клоунада, мюзикл и т.д.). При этом номера и фрагменты должны сочетаться таким образом, чтобы сложилась единая картина и связанная структура элементов данного представления;

- названием данного show, которое создает настрой и раскрывает его суть;

- сценарным планом, в котором обозначен перечень элементов, фрагментов, событий в процессе их развития, персонажей, их отношения и движение. Обязательно должна быть завязка, кульминация и развязка;

- сценарием, т.е. детализацией пунктов сценарного плана, а также работа над литературной частью - проработкой монологов и диалогов, изучением речевого стиля;

- режиссерским планом - перевод литературы на язык действия (если это постановка по мотивам литературного произведения), составление и координация непрерывной действенной цепочки ,и работа с техникой, светом и звуком.

Кроме этого важно - где будет разыгрываться данное действо (на летней площадке, в баре, около бассейна), определиться с темпом, ритмом, включением эффектных моментов и репетиционным периодом.

Вечерние представления являются главной частью развлекательной программы отеля. Они должны быть очень разнообразны по содержанию, постановке, костюмам и интересны для всех отдыхающих. Как правило, в них принимают участие все аниматоры. Организаторы стремятся сделать каждое представление ярким, красочным, запоминающимся, в каждом из них должна быть своя изюминка.

И по форме вечерние шоу бывают самые разные: это и небольшая бытовая сценка, разыгранная актерами-аниматорами, и серьезное театрализованное представление, в котором могут принять участие зрители из зала, гости, заранее приглашенные на ту или иную роль.

Анимационные программы способствуют активному включению гостей отеля в различные виды культурно-досуговой деятельности, если при их создании и организации будут учтены следующие условия:

- дифференцированный подход к выявлению и учету потребностей и интересов разных возрастных групп;

- включение в анимационные программы туров популярных в форм досуговой деятельности;

- стилевое единство между спортивной программой и ее анимационной частью

- учет целевого пребывния гостей в гостинице «Амбассадор».

Как правило, более отзывчивы на предложения коллективного проведения досуга и участие в спортивно-оздоровительных и культурно-досуговых мероприятиях гости, прибывшие в Санкт-Петербург для отдыха и знакомства с культурно-историческими ценностями города.

Молодежь более склонна к игровой деятельности, захватывающей психику целиком, дающей постоянный приток эмоций, новых ощущений, и с трудом приспособляется к деятельности однообразной, специализированной. Игровая деятельность носит универсальный характер, она притягивает к себе людей практически всех возрастов и социального положения. Интерес к игровой деятельности у молодежи носит достаточно выраженный характер. Диапазон этих интересов широк и многообразен: участие в телевизионных и газетных викторинах, конкурсах; компьютерные игры; спортивные состязания. Феномен игры порождает огромный, невероятно быстро разрастающийся мир, в который молодежь погружается безоглядно.

В Приложениях Б и В приведен перечень игр при проведении шуточной олимпиады во время празднования Нового года в гостинице,

При разработке проекта анимационной программы мною было учтено, что господство в досуге эмоций и подчинения радостям, развлечениям, как интеллекта, так и волей продиктовано основным назначением «досуговых» занятий дать человеку физиологически, психологически отдохнуть, разрядиться, отключиться от работы и бытовых проблем. Активно отдыхать позволяют разнообразные переключения с обязательных дел на необязательные, с серьезных на веселые, с умственной нагрузки на физическую, с познания на развлечение, с пассивного отдыха на активный. И, наоборот, необходимо опираться на типичные для культурно-досуговых учреждений «схемы переключений» и способы эмоциональной и другой разрядки, это имеет психофизиологическую ценность для разных людей.

Создавая различные анимационные мероприятия, чередуя занятия в свободное время, надо соблюдать временные, энергетические и другие лимиты, обдумывая определенный набор переключений с одного занятия на другое. Нарушение меры в любом виде деятельности (концерты, игры, праздники и т.д.) превращает ее в утомительную, а значит и неугодную для отдыха. Следовательно: много хорошего - тоже плохо, ведь не всегда чем ярче, тем лучше, здесь тоже есть свои границы, когда мероприятие становится утомительным и даже начинает раздражать.

В проведении праздника участвовали тренеры-инструкторы фитнес-центра. Следует отметить, что при несомненном тренерском профессионализме им не хватает опыта проведения досугово-развлекательных мероприятий. Зарубежные отели уже давно перешли к практике использования опытных аниматоров, которые готовят и проводят массовые театрализованные представления, организуют игры, развлечения, делая досуг отдыхающих полноценным, разнообразным, интересным. Обстановка веселья, праздника, неформального общения в непринужденной обстановке - это прекрасное настроение, положительные эмоции и желание вернуться еще раз в место, с которым связаны приятные воспоминания.

Я пришла к выводу, что гостинице «Амбассадор» не хватает именно «массовиков - затейников», а ведь даже серьезным бизнесменам, решающие самые серьезные и важные проблемы, являющиеся постоянными клиентами гостиницы, требуется иногда окунутся в атмосферу детской игры, шалости, шутки. Прекрасные квалифицированные тренеры не могут заменить специалиста-аниматора, способного создать атмосферу живого общения, искрометного веселья, особенного праздника, которого так не хватает людям в повседневной жизни

3.4 Отбор факторов стратегического управления спортивно-оздоровительной работой

Сущность стратегического менеджмента в спортивно-оздоровительной работе заключается в ответе на три важнейших вопроса:

- какое место департамента по спортивно-оздоровительной работе в системе управления гостиницей?

- в каком направлении он должен развиваться в будущем?

- какие средства и методы должны быть использованы для достижения поставленных перед ним целей?

Этим вопросам соответствуют три основные фазы стратегического менеджмента: стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (рис.1).

Рис. 3.1 Схема стратегического процесса

Для реализации стратегического анализа необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Качественно проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности гостиницы дает реальную оценку его ресурсов и возможностей и является базой для разработки стратегии. Наряду с анализом внутренней обстановки необходимо также исследование внешнего окружения.

Стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии и обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей и глубокое понимание внешнего конкурентного окружения.

Концепция корпоративной миссии -- надежный элемент идеологической базы формирования департамента. Хорошо разработанная миссия департамента является важным элементом эффективного стратегического менеджмента. Обычно миссия включает общие ценности и принципы организации; определение деятельности, которая служит удовлетворению конкретных потребностей, обслуживанию избранных сегментов рынка; требования и интересы заинтересованных сторон; отношение к росту, децентрализации, инновациям и пр.

Вследствие явных изменений во внешнем окружении и в заботе о будущем гостиница вынуждены ясно определять в своей деятельности ценности, стратегии и акценты. Часто понимание этого выражается в формулировании соответствующих положений миссии. Воспринятая как стратегический инструмент, который определяет цель деятельности департамента по спортивно-оздоровительной работе, миссия может быть рассмотрена как первый шаг в процессе стратегического управления.

В современном мире наблюдается устойчивая тенденция повышения социальной роли физической культуры и спорта. Она проявляется в:

- повышении роли государства в развитии физической культуры и спорта;

- широком использовании физической культуры и спорта в профилактике заболеваний и укреплении здоровья населения;

- продлении активного творческого долголетия людей;

- организации досуговой деятельности и в профилактике асоциального поведения молодежи;

- вовлечении в занятия физической культурой и спортом трудоспособного населения;

- использовании физической культуры и спорта в социальной и физической адаптации инвалидов, детей-сирот;

- резком увеличении роста дохода от спортивных зрелищ и спортивной индустрии;

- возрастающем объеме спортивного телерадиовещания и роли телевидения в развитии физической культуры и спорта и формировании здорового образа жизни;

- развитии физкультурно-оздоровительной и спортивной инфраструктуры с учетом интересов и потребностей населения;

- в многообразии форм, методов и средств, предлагаемых на рынке физкультурно-оздоровительных и спортивных услуг.

В соответствии с общемировой тенденцией и в нашей стране вопросы развития физической культуры и спорта становятся ключевым направлением социальной политики.

Забота о развитии физической культуры и спорта является важнейшей составляющей социальной политики государства, обеспечивающей воплощение в жизнь гуманистических идеалов, ценностей и норм, дающей широкий простор для выявления способностей людей, удовлетворения их интересов и потребностей, активизации человеческого фактора.

Физическая культура, являясь одной из граней общей культуры, во многом определяет поведение человека в учебе, на производстве, в быту, в общении, способствует решению социально-экономических, воспитательных и оздоровительных задач.

Огромный социальный потенциал физической культуры и спорта необходимо в полной мере использовать на благо процветания России, поскольку это - наименее затратный и наиболее результативный рычаг форсированного морального и физического оздоровления нации.

Однако в настоящее время физической культурой и спортом в стране занимаются всего 8-10 % населения, тогда как в экономически развитых странах мира этот показатель достигает 40 - 60 %.

Как и в других странах, физическая культура и спорт становятся в России "товаром". Физкультурно-спортивные организации всех уровней стали участвовать в проведении различного рода маркетинговых исследований, чтобы обеспечить финансовую составляющую своей деятельности.

В стране стал активно развиваться рынок физкультурно-оздоровительных услуг населению. За последние годы существенно выросли объемы физкультурно-оздоровительных услуг.

Результатом проявления интереса лидерами рынка гостевого бизнеса к оказанию спортивно-оздоровительных услуг стало создание департаментов по спортивно-оздоровительной работе в структуре управления предприятиями гостевого бизнеса.

В идеале спортивно-оздоровительный департамент должен иметь формат «3х6». «3» - это три уровня специалистов.

1 уровень - "теоретики". Их задача - читать научные статьи и серьезные книги, а не только фитнес-буквари, заниматься аналитикой, улавливать тенденции индустрии «досуга и здоровья», социо-экономические изменения в обществе, выдвигать новые идеи, разрабатывать новые и оригинальные технологии маркетинга, управления и тренировки. Другими словами - обеспечивать «игру на опережение».

2 уровень - "продвинутые практики". Если первые, условно, «профессора», которые на тренировках и спортивно-оздоровительных мероприятиях бывают только иногда, то эта категория - назовем ее «кандидаты наук» - должны иметь большой опыт работы по профильному направлению, но при этом должны уметь анализировать и мыслить «системно». На их долю выпадает самая тяжелая работа - реализация «заумных идей профессоров» в практической работе. По сути, именно они создают технологии работы департамента.

3 уровень - назовем их «менеджеры и презентеры» - те, кто каждый день "стоит у станка". Это - совершенно необходимая категория сотрудников, но не в обиду последним следует заметить, что если в департаменте представлены специалисты только последней категории (а чаще всего так и бывает), то такой департамент способен только тиражировать собственный ограниченный или, в лучшем случае, "передовой американский опыт" с «лаг-периодом», естественно, в 5-7 лет. А фитнес бизнес динамичен, плюс "российская специфика", «региональный фактор», необходимость точного позиционирования фитнес-центра сразу по нескольким параметрам в конкретном месте и в конкретное время и многое другое, что требуется учесть и системно реализовать в технологиях будущей работы, в работе всего персонала - от девушек на рецепции до топ-менеджера.

«6» - это шесть (семь) основных профессий, специалисты которых, должны быть представлены в департаменте:

1) «Физкультурники» - тренеры и менеджеры, имеющие физкультурное образование или, как минимум, большой опыт профессиональных занятий спортом

2) Управленцы и финансисты

3) Продавцы

4) Медики

5) Психологи

6) Эксплуатационщики (инженерного оборудования).

7) Архитекторы - проектировщики

Не обсуждая конкретный вклад и значимость каждого из специалистов «все профессии важны» - отметим только, что первое место занимают «физкультурники» не случайно, так как в сфере фитнес-бизнеса «российская специфика» проявилась в наиболее гротесковой форме: у нас создают фитнес-центры и занимают в них ведущие роли кто угодно - медики, инженеры, экономисты, "бизнесмены широкого профиля", но только не те, кто профессионально подготовлен в области спорта и оздоровительной физической культуры. На первых этапах (90-ые годы), когда этот вид бизнеса в России только зарождался - это, видимо, было оправдано. Но сейчас ситуация меняется: как разработать бизнес-план фитнес-центра или организовать систему продаж, уже разобрались, а вот о том, что клиентов еще нужно уметь правильно тренировать, чтобы не дискредитировать саму идею и не "рушить рынок" - позабыли. Результат более чем очевиден - эффективность в улучшении физических кондиций клиентов фитнес-клубов, создание которых происходит без этой категории специалистов, составляет 15-20 %. Остальные 80 %, строго говоря - брак. И хотя в любом центре есть прослойка клиентов, которые приходят в клуб "тусоваться, а не тренироваться" причем чем центральнее и дороже фитнес-центр, тем такая прослойка "толще", все маркетинговые исследования проводимые в регионах или секторе бизнес- и -эконом класса Санкт-Петербурга, однозначно свидетельствуют, что за свои деньги не очень избалованные люди хотят получить, прежде всего, результат.

Умение продавать, безусловно, важно, но надо уметь еще и тренировать. Можно, конечно, продать красивый фантик вместо конфетки, но клиентов можно обманывать полгода-год. А затем фитнес-центр получает 15-20 % возобновления клубных карт, то есть остаются только те, кому реально помогли. Остальные уходят к конкурентам искать профессиональной работы, а не только "высокого уровня сервиса и чистых туалетов". Но если и там не находят, то вообще покидают сферу фитнеса в пользу медицины. А фитнес-центр, подобрав высокопрофессиональных продавцов, вынужден тратить безумные деньги на внешнюю рекламу, чтобы набрать новых «рекрутов» вместо того, чтобы на уровне "сарафанного радио", которое работает лучше всего, обеспечить себе постоянный приток клиентов.

Фитнес-центр гостиницы «Амбассадор» укомплектован специалистами, прошедшими требуемую подготовку в европейских и азиатских гостиничных учебных центрах, и является одним из первых в Санкт-Петербурге центром, соответствующим высоким мировым стандартам. Его опыт и успехи является стимул для освоения этой новой для российского бизнеса ниши гостевого бизнеса.

В 2008 году в Санкт-Петербурге ожидается 8 отелей на 1324 номера. Это значит, что предстоит жесткая борьба за клиента, в которой победит тот, кто уже сегодня к ней готовится.

Российский рынок фитнес-услуг один из самых быстрорастущих в мире - его рост достигает около 20 - 30 % в год, а эксперты отмечают, что он будет оставаться таким же еще несколько лет, пока уровень проникновения не составит 10 %. Между тем, по данным различных исследований, в 2005 г . в крупных городах России фитнес-центры посещали не более 1,5-2,0 % населения, в то время как в Лондоне этот показатель составляет 20 %, а в Барселоне - 34 %, в Америке - 16 % (39,4 миллиона жителей). В Санкт-Петербурге в настоящий момент этот показатель приближается к отметке 3%. Из данных исследований можно сделать вывод, что емкость рынка пока еще очень велика. Фитнесом в России занимаются чуть более 300 тыс. человек, или лишь 0,2 % населения.

Учитывая очень высокий показатель рентабельности этого бизнеса, я пришла к выводу, что он будет еще долго интересен активным игрокам рынка, в том числе крупным инвесторам. Для того чтобы бизнес действительно приносил доход, делать его должны профессионалы, люди, имеющие большой практический опыт в создании и продвижении этого вида бизнеса. Менеджеры гостиницы должны следить за новыми веяниями в сфере фитнеса, тренажерные залы должны доукомплектовываться новинками, предлагаемыми законодателями фитнеса. Чтобы не отстать от требований времени, следует организовать повышение квалификации и подготовку специалистов в соответствии с мировыми стандартами в этой области.

ГЛАВА 4. КОМПЬЮТЕРНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА

Компьютерные технологии позволяют решать многие задачи современного менеджмента и маркетинга более совершенными средствами. В настоящее время трудно себе представить без компьютерного обеспечения процессов управления не только средний отель, но и даже малые отели, с числом номеров менее 100. Известные гостиничные корпорации вслед за авиакомпаниями стали в свое время пионерами использования компьютерных гостиничных систем как для внутреннего управления, так и создания собственных транснациональных компьютерных систем бронирования и резервирования мест.

В настоящее время мир буквально «опутан» компьютерными сетями бронирования и резервирования мест в гостиницах и среди комфортабельных гостиниц уже нет такой, которая не подключена к одной или нескольким сетям, которые предоставляют следующие возможности:

1. Подключение к компьютерной специализированной корпоративной гостиничной сети, принадлежащей одной из транснациональных гостиничных цепей («Холидей», «Хилтон» и т. д.). Примером наиболее крупной гостиничной сети является сеть «Холидекс-2000», принадлежащая «Холидей Инн» с мощным компьютерным центром в Атланте (США), объединяющая свыше 1770 гостиниц (с 338 тыс. номеров), расположенных в 56 странах. Данная система уже интегрирована с 20 другими международными сетями (авиакомпаниями, гостиницами, туроператорами) и производит более 30 млн. операций по бронированию в год.

2. Подключение к любой глобальной компьютерной сети бронирования, созданной первоначально для бронирования авиабилетов, а затем в течение второй половины 90-х гг. ставшей универсальной системой бронирования и резервирования мест на самолетах, других видах транспорта, в гостиницах, театрах и т. д. Примерами таких мощных компьютерных сетей являются Галилео, Амадеус, Сейбр, Уордспан. Несмотря на конкуренцию между компьютерными сетями, существует тенденция к интеграции между собой этих сетей.

3. Подключение к региональной компьютерной сети, принадлежащей крупному туроператору или ассоциации турфирм.

4. Подключение к компьютерной мировой сети универсального информационного назначения Интернет, которая стала в настоящее время наиболее крупной сетью и в результате интеграции со специализированными компьютерными сетями бронирования и резервирования, принадлежащими авиакомпаниям, транспортным компаниям и гостиничным объединениям, позволяет осуществлять то же самое бронирование по своим информационным каналам.

Гостиницы могут также использовать комбинацию этих возможностей при обоснованной необходимости. Гостиничный бизнес многопланов, а управление им - сложная и трудоемкая задача, требующая новых технологий управления. Управление любым бизнесом сегодня невозможно без активного использования информационных технологий, обусловленных стремительным проникновением во все сферы жизни общества персональных компьютеров и Интернета.

Не остался в стороне от этих тенденций и гостиничный бизнес. Около 70 % западных и 30 % российских гостиниц для управления внутренними бизнес-процессами используют различные автоматизированные системы управления (АСУ). В основе АСУ лежит информационная система - совокупность базы данных и комплекса программно-аппартаных средств для обработки информации, хранящейся в этой базе данных.

Информация о работе гостиницы накапливается и хранится (в базе данных) на одном из мощных компьютеров, называемом сервером. Клиент - серверная технология построения информационных систем обеспечивает доступ к базе данных с любого рабочего места в соответствии с правами доступа.

Сервер без данных и связанные с ним локальной сетью рабочие места подразделений, с установленным на них программным обеспечением, образуют внутреннюю Интернет - систему гостиницы.

Создание внешней информационной системы позволяет автоматизировать бизнес-процессы через сеть Интернет, связывающую внутреннюю информационную систему гостиницы с ее внешними партнерами (туроператорами, клиентами).

Объединение Интернет - и экстранет - систем в одну бизнес-среду интегрирует все внутренние службы гостиницы и обеспечивает отклик на любые запросы извне благодаря методам электронного обмена данными, электронной коммерции.

Имеется также большой выбор компьютерных систем для внутри гостиничного применения в качестве автоматизированной системы управления. Разработчики современных компьютерных систем для гостиниц могут адаптировать свой программный продукт под любую гостиницу. Хотя одновременно на рынке этих систем существует множество готовых модификаций, из которых можно выбрать приемлемую для той или иной гостиницы с учетом особенностей технологических процессов планирования, учета и контроля. В «цепочечных» отелях, ввиду унификации технологий, используются внутрикорпоративные компьютерные системы управления, что является еще одним преимуществом цепи.

Гостиничные компьютерные системы в результате эволюции также являются интегрированными системами, объединяющими функции взаимосвязи с глобальными сетями бронирования, автоматизации операций контактной службы (прием и размещение гостей, ведение картотеки гостей и т. д.), функции бухгалтерского учета и контроля и финансового менеджмента в целом, обеспечения безопасности с помощью электронных систем, контроля за технологическими системами и регулирования технологических процессов жизнеобеспечения (тепло- и водоснабжение, воздухоочистка и вентиляция, поддержание теплового комфорта и т. д.).

Все номера гостиницы «Амбасадор» имеют доступ в Интернет, прямую международную и междугородную связь, интерактивное и спутниковое ТВ. Конференц-зал, расположенный на девятом этаже гостиницы, позволяет создать насыщенную информационную среду, необходимую для проведения презентаций и конференций. Предоставляется в аренду дополнительная аппаратура - экраны, флип-чарты, оверхед-, слайд-, мультимедиа, LCD-проекторы, телевизоры и видеомагнитофоны и пр. Имеется конференц - система с индивидуальными микрофонами, проекционной системой, системой синхронного перевода.

С развитием индустрии гостеприимства к компьютерным системам управления начинают обращаться за дополнительными возможностями получения конкурентного преимущества. Существуют три основных критерия оценки целесообразности инвестиций в гостиничные системы управления:

1) достижение конкурентного преимущества;

2) повышение производительности работы;

3) максимальное использование имеющихся ресурсов гостиницы.

Современные технологии позволяют более гибко и своевременно реагировать на изменяющиеся условия рынка и быстрее формировать новые, пользующиеся спросом предложения.

Повышение производительности достигается благодаря оптимизации использования ресурсов гостиницы, экономии затрат на обработку данных и более эффективному осуществлению основных производственных операций.

Создание интегрированной гостиничной информационной сети, в центре которой находится современная система управления, позволяет свести к минимуму необходимость дублирования информации и соответственно избежать ошибок, возникающих при ручном вводе данных. Экономия труда даже одного работника в день позволит за год сэкономить существенную сумму денег, не говоря уже об избежании дорогостоящих ошибок.

Возможности систем по организации работы горничных позволяют отказаться от поэтажных служб и более правильно планировать загрузку обслуживающего персонала. Но наибольшей отдачи можно ожидать от повышения правильности принятия управленческих решений, что достигается благодаря оптимизации информации, используемой в управленческом процессе. Так, epitome PMS содержит множество управленческих отчетов, представляющих данные в обработанном для принятия решений виде. С получаемыми отчетами управляющий гостиницей может более точно определить позиционирование гостиницы, динамику изменения спроса и особенности предпочтений гостей, выявить наиболее важных клиентов и подготовить для них персонифицированные предложения.

Основным ресурсом гостиницы является её номерной фонд, и правильное управление процессом бронирования позволяет его использовать наиболее эффективно.

Современные технологии позволяют открыть гостиницу для бронирования через собственный интернет-сайт и множество как российских, так и международных туристических интернет-сайтов, глобальные системы бронирования, собственный call-центр (для гостиничных компаний) и call-центры туристических операторов.

Необходимо помнить, что наиболее выгодные бронирования поступают от индивидаульных клиентов. Для столичных гостиниц, важную роль в привлечении этой категории гостей играют международные туристические агентства, работающие в глобальных системах бронирования GDS и не имеющих прямые договора с гостиницами. Поэтому, для работы с такими туристическими фирмами, а их в мире несколько сотен тысяч, необходимо наладить процесс расчета и выплаты комиссионных вознаграждений (7-12 процентов от стоимости забронированных услуг). Системы управления автоматизируют этот процесс, рассчитывая причитающиеся с каждой брони комиссионные и подготавливая специальные отчеты и файлы выгрузки данных для процессинговых компаний.

Нельзя игнорировать и возможности бронирования с собственного интернет-сайта гостиницы, ведь это самый экономически выгодный канал бронирования. За последние четыре года в мире объем бронирований через интернет вырос на 500 процентов, рост интернета в странах СНГ с 1998 года превысил 350 процентов, а технологии электронной коммерции в туризме в странах региона находятся на третьем месте по популярности.

Пытаясь снизить ущерб от неявки гостей, осуществивших бронирование, гостиницы прибегают к «двойному» или «чрезмерному» бронированию, т.е. принимают заявки больше реального количества свободных номеров (на 5 %, 8 %, 10%). Однако такой подход должен быть тщательно продуман и четко отрегулирован. Если гостиница не в состоянии выполнить обязательства по принятым заказам, они рискует потерять клиентов, чья броня не была выполнена, а также расторгнуть деловые отношения с туристскими компаниями.

При представлении во внешних системах бронирования встает вопрос синхронизации наличия номерного фонда гостиницы с базами данных наличия мест «внешних» систем. При отсутствии интеграции системы управления с системами интернет-бронирования или центрального резервирования туроператоров возникает необходимость выделять определенную квоту номеров для продажи во внешних системах. Если туроператор оплачивает каждый номер выделенной квоты независимо от того, будет этот номер реализован гостю или нет, то за риск возможной непродажи части номеров гостиница вынуждена предоставлять оператору существенные скидки (20 и более процентов). Если же номера выделяются для продажи туроператором или через интернет-сайт гостиницы без оплаты за непроданные номера, то, при отсутствии интеграции между системой управления и системой бронирования, гостиница вынуждена вручную поддерживать квоту наличия номеров во внешних системах, а в дни высокой загрузки вообще закрывать продажу номеров через внешние каналы. Таким образом, если в наличии остается лишь один номер, то он скорее всего останется непроданным, хотя он и мог бы быть реализован через интернет и другие внешние каналы, оставшиеся закрытыми из-за боязни перебронирования.

Важность этой проблемы уже давно поняли на Западе, где она получила название проблемы «наличия последнего номера» («last room availability»). Цена вопроса рассчитывается очень просто -- сумма недополученной прибыли от непроданных номеров по опубликованным тарифам гостиницы в периоды высокого спроса. Современные системы и их возможности интеграции с внешними каналами продаж, в первую очередь интернет-сайтом гостиницы, эту проблему решают.

Далее, возникает задача продажи номерного фонда в первую очередь по наиболее высоким ценам и предоставление скидочных тарифов лишь после принятия самых выгодных для гостиницы бронирований. Для этого надо правильным образом построить стратегию продаж, и системы управления помогают это делать, позволяя устанавливать квоты продаж номеров по тем или иным тарифным группам. Для каждого дня в будущем определяется, исходя из исторических данных, ожидаемое возможное количество продажи номеров по самым высоким тарифам (для корпоративных и индивидуальных клиентов) и соответственно выставляются квоты продажи тарифов с учетом ожидаемого «дорогого» спроса, позволяя продавать по низким тарифам лишь оставшуюся часть номерного фонда.

Постоянное отслеживание динамики поступления бронирований с учетом показателя «период бронирования» («lead time» -- период времени между размещением заявки на бронь и датой заезда гостя) позволяет гибко менять соотношение квот продажи тарифов.

Для достижения оптимальной загрузки номерного фонда необходимо бронировать не конкретные комнаты, а лишь единицы номерного фонда определенного типа. Современные системы управления позволяют это делать, ведя учет наличия номерного фонда по типам номеров, а не по конкретным комнатам. В частности, практика бронирования типов номеров, а не комнат, позволяет избежать ситуаций, когда приходится отказывать в бронировании или поселении гостю, приехавшему на две ночи, а в гостинице не оказывается ни одного номера, свободного обе ночи, а есть лишь номер, свободный только в первую ночь, и другой номер, свободный во вторую, но занятый в первую.

Максимизация отдачи от номерного фонда достигается и благодаря возможностями систем управления оценивать ожидаемый процент незаездов по каждой категории гостей или сегменту рынка и устанавливать соответствующий допустимый процент перебронирования, а также вести листы ожидания. Если гостиница регулярно теряет 3-5 % броней от незаезда, то этот показатель можно если не свести к нулю, то значительно уменьшить.

Описаны лишь некоторые возможности получения отдачи от инвестиций в современные информационные технологии управления гостиницами. Востребованность этих возможностей среди российских гостиниц растет по мере того, как растет конкуренция и повышается профессионализм гостиничных управляющих. Очевидно, что использование современных технологий позволяет достичь повышения продаж, приверженности гостей и эффективности работы персонала. Гостиница превращается в управляемое предприятие, способное гибко реагировать на изменения в рыночной ситуации, что делает вложение средств в технологии полностью окупаемым.

В мировой практике наиболее распространены следующие гостиничные системы:

1. Система управления гостиницей (PMS -- Property Management System)

2. Система управления рестораном (Point Of Sales)

3. Система управления мероприятиями (Sales & Catering)

4. Система телефонного сервиса (Telephone Management System)

5. Система электронных ключей (Key System)

6. Система электронных минибаров (Mini-bar System)

7. Система интерактивного телевидения (Video Services System)

8. Система энергосбережения (Energy Management System)

9. Система обработки кредитных карт (Credit Card Authorization System)

10. Система складского учета и калькуляции (Food & Beverage)

11. Система финансово-бухгалтерского учета (Accounting System)

12. Система центрального бронирования (Central Reservation System)

13. Система интернет-бронирования (Web Reservation System)

14. Система кадрового учета (Human Resource System)

15. Система безопасности (Security System).

В гостинице «Амбассадор» действует система управления гостиницей (PMS), которая по праву идет под первым номером, так как все остальные установки являются при всей их необходимости, важности и объему обрабатываемой информации вторичными по отношению к PMS в процессе автоматизации. Остальные действующие системы функционально обособлены, они разработаны для разных целей, имеют разную специфику, эксплуатируются разным персоналом в разных службах и требуют различных знаний (Система управления мероприятиями, Система электронных ключей, Система финансово-бухгалтерского учета). Тем самым минимизируется дублирование информации в партнерских системах гостиницы.

Большинство гостиничных интерфейсов работает в реальном режиме времени (on-line), некоторые функционируют в режиме периодического экспорта-импорта информации. Согласование режима передачи, формата и системного расположения передаваемых между системами данных являются ключевыми вопросами для создателей интерфейсных программ и их пользователей -- специалистов гостиницы. Интерфейсы связывают все установленные в гостинице системы в единое информационное пространство, образуя сложную техническую и технологическую сеть бесперебойного круглосуточного взаимодействия.

РАЗДЕЛ 5. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА

В рыночных условиях наиболее убедительным аргументом служит быстрая самоокупаемость и высокая рентабельность объекта инвестиций - в частности гостиничной системы спортивно-оздоровительной работы. Это вовсе не новый "кландайк", где деньги можно грести лопатой. Как и всякий бизнес, все стадии спортивно-оздоровительной работы в спектре гостиничных услуг требуют точного учета всех объективных и субъективных факторов.

Факторный анализ -- это установления силы влияния факторов на функцию или результативный признак (полезный эффект машины, элементы совокупных затрат, производительности труда и т.д.) с целью ранжирования факторов для разработки плана организационно-технических мероприятий. Главный фактор экономии средств, вложенных в основные фонды, - рост фондоотдачи. Применим этот показатель для оценки технологической эффективности работы тренажеров в фитнес-центре.

Фондоотдача определяется отношением валового дохода, чистого дохода или прибыли к среднегодовой стоимости тренажеров, при исчислении фондоотдачи в расчет принимается среднегодовая стоимость всех основных производственных фондов фитнес-центра:

(5.1)

где ФО - фондоотдача, руб.;

ВД - валовый доход, тыс. руб.;

ОФ - среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.

Фондоотдача - экономический показатель, зависящий от многих факторов. Факторы первого порядка - это объем валовой прибыли и среднегодовая стоимость основных производственных фондов. Если объем валовой прибыли увеличивается в большей степени, чем величина основных фондов, то фондоотдача возрастает.

Таблица 5.1

Влияние факторов на фондоотдачу оборудования фитнес-центра

Показатели	2006 г.	2007 г.	Изменение в 2007 г. к 2006 г.
Валовый доход в текущих ценах, тыс.руб	89317,00	100800,00	11483,00
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	10723,86	14000,00	3276,14
Фондоотдача, руб./руб.	8,33	7,20	-1,13
Изменение фондоотдачи	Х	Х	-1,13
В т.ч. за счет - стоимости основных средств	Х	Х	-1,38
-стоимости услуг	Х	Х	0,25

Одним из факторов, влияющих на фондоотдачу, является валовый доход в текущих ценах, а вторым - среднегодовая стоимость основных фондов. Если объем валового дохода увеличивается меньшими темпами, чем величина основных фондов, то фондоотдача будет снижаться, что и наблюдается в гостинице «Амбассадор». За последние два года показатель валового дохода повысился на 11483 тыс. руб., а среднегодовая стоимость основных средств - на 3276,14 тыс. руб. Иными словами, темп роста объема услуг составил 12,9 %, а среднегодовая стоимость основных фондов возросла на 30,5 %. Таким образом, на каждый процент прироста основных средств процент оказания услуг составляет лишь 0,423 пункта. В связи с этим фондоотдача на 1 руб. уменьшилась на 1,13 руб.

Факторный анализ влияния на фондоотдачу показал, что этот обобщающий показатель увеличился за счет прироста валового дохода на 0,25 руб., а за счет повышения среднегодовой стоимости основных фондов уменьшился на -1,38 руб.

Максимальная фондоотдача в фитнес-центре была получена в 2006 году - 8,33 руб. на 1 руб. Для достижения этого показателя при существующей среднегодовой стоимости основных фондов сумма валового дохода должна быть в пределах 116620 тыс. руб., то есть увеличиться на 27303 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом.

Возможность снижения среднегодовой стоимости основных фондов до уровня 2006 года при неизменном объеме оказываемых услуг может привести к фондоотдаче в размере 9,39 руб. на 1 руб.

Отсюда следует вывод, что одним из главных резервов повышения эффективности основных фондов является увеличение объемов услуг и сокращение среднегодовых остатков основных фондов, не задействованных в процессе оказания гостевых услуг, за счет реализации, сдачи в аренду и списания вышедшего из строя оборудования.

Наиболее обобщающим показателем эффективности использования основных фондов является фондорентабельность. Ее уровень зависит не только от фондоотдачи, но и от рентабельности услуг. Взаимосвязь этих показателей можно представить следующим образом:

(5.2)

или (5.3)

где R_опф -- рентабельность основных производственных фондов;

П -- прибыль от предоставления услуг;

ОПФ -- среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

ВП и РП -- соответственно стоимость оказанных услуг;

ФО - фондоотдача;

R_вп, R_рп - рентабельность произведенной или реализованной продукции.

Для обобщающей характеристики эффективности использования тренажеров служат показатели рентабельности (отношение прибыли к среднегодовой стоимости тренажеров), фондоотдачи (отношение стоимости произведенной или реализованной продукции, после вычета НДС, акцизов к среднегодовой стоимости основных производственных фондов), фондоемкости (обратный показатель фондоотдачи), удельных капитальных вложений на один рубль прироста объема услуг. Исходные данные для дальнейшего анализа приведены в табл.5.2.

Таблица 5.2

Анализ эффективности использования тренажерного оборудования фитнес-центра в 2007 году

Показатель	План	Факт	Отклонение
Объем оказанных услуг (ВП), тыс.руб. Прибыль, тыс.руб.. Среднегодовая стоимость, тыс.руб.: основных фондов (ОФ) активной части единицы оборудования (Ц) Удельный вес, коэффициент: активной части фондов Фондорентабельность , % Рентабельность продукции (Rвп), % Фондоотдача, руб.: основных производственных фондов активной части Среднегодовое количество технологического оборудования (К) Отработано за год всем оборудованием (Т), тыс.ч В том числе единицей оборудования: часов (Тед) смен (СМ) дней (Д) Коэффициент сменности работы оборудования (Ксм) Средняя продолжительность смены (П), ч Выработка услуг за 1 машино-час (ЧВ), тыс руб.	96000 17900 12715 7680 120 0,604 140,8 18,65 7,55 12,5 64 240 3750 500 250 2 7,5 0,400	100800 19269 14000 8400 127,27 0,60 37,8 19,14 7,20 12,0 66 226,51 3432 470,4 245 1,92 7,3 0,445	+4800 +1396 +1285 +720 +7,27 -0,004 -3,0 +0,49 -0,35 -0,50 +2 - 13,49 -318 -29,6 -5,0 -0,08 -0,2 +0,045

Вычислим изменение фондорентабельности за счет:

Фондоотдачи основных производственных фондов:

; (5.4)

рентабельности предоставления услуг:

(5.5)

Факторами первого уровня, влияющими на фондоотдачу основных производственных фондов, являются изменение доли активной части фондов в общей сумме ОПФ и изменение фондоотдачи активной части фондов:

(5.6)

По данным табл. 5.2 произведем расчет влияния факторов способом абсолютных разниц:

(5.7)

(5.8)

Итого -0,35 руб. Итого -0,35 руб.

Фондоотдача активной части фондов (тренажеров) непосредственно зависит от его структуры, времени работы и среднечасовой выработки.

Для анализа используем следующую факторную модель:

(5.9)

Факторную модель фондоотдачи тренажеров можно расширить, если время работы единицы оборудования представить в виде произведения количества отработанных дней (Д), коэффициента сменности (Ксм) и средней продолжительности работы (Л).

Среднегодовая стоимость тренажеров равна произведению количества (К) и средней стоимости его единицы в сопоставимых ценах (Ц):

(5.10)

Расчет влияния факторов на прирост фондоотдачи можно выполнить способом цепной подстановки:

(5.11)

В результате изменения структуры оборудования уровень фондоотдачи уменьшился на 0,7143 руб.(11,7857 - 12,5).

Далее следует установить, какой была бы фондоотдача при фактической структуре оборудования и фактическом количестве отработанных дней, но при плановой величине остальных факторов:

(5.12)

Снижение фондоотдачи на 0,2357 руб. (11,55 -- 11,7857) является результатом сверхплановых целодневных простоев оборудования (в среднем по пять дней на каждую единицу).

Третий условный показатель фондоотдачи рассчитывается при фактической его структуре, фактическом количестве отработанных дней, фактическом коэффициенте сменности и при плановом уровне остальных факторов:

(5.13)

За счет уменьшения коэффициента сменности работы оборудования его фондоотдача снизилась на 0,462 руб. (11,088 -11,55).

При расчете четвертого условного показателя фондоотдачи остается плановым только уровень среднечасовой выработки: