Эффективность стратегии ОАО "Примавтодор"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы стратегического управления организацией

1.1 Понятие и классификация стратегий

1.2 Методы стратегического анализа

1.3 Особенности реализации стратегии на предприятиях сферы дорожного строительства

2. Стратегический анализ ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.3 Анализ действующей стратегии предприятия

3. Разработка мероприятий по реализации стратегии ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский»

3.1 Обоснование и выбор мероприятий по реализации стратегии

3.2 Разработка организационного плана мероприятий по реализации стратегии

3.3 Оценка эффективности разработанных мероприятий

Заключение

Список используемых источников

Введение

Заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы осуществления стратегии. Реализация стратегии - вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой.

Конечный результат функционирования предприятия во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии. Выполнение стратегии - это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность стратегического менеджмента предприятия проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленных целей. Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Таким образом, тема данной работы является весьма актуальной, так как реализация стратегии обеспечивает существенную часть успеха фирмы в достижении ее целей.

Стратегический менеджмент является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента.

Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по реализации стратегии ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский».

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи работы:

- рассмотреть понятие и классификацию стратегий;

- изучить методы стратегического анализа;

- исследовать особенности реализации стратегии на предприятиях сферы дорожного строительства;

- осуществить анализ внешней и внутренней среды

- проанализировать действующую стратегию предприятия;

- разработать мероприятия по реализации стратегии ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский»

- оценить эффективность разработанных мероприятий.

Предметом исследования является стратегия Филиала Дальнереченчский ОАО «Примавтодор».

Объектом исследования является Филиал «Дальнереченский» ОАО «Автодор».

Для решения вышеизложенных задач в работе были использованы следующие методы: метод учета, метод анализа, сравнения, графического и табличного представления данных, наблюдения.

Проведенные исследования основывались на данных аналитического и синтетического бухгалтерского учета и отчетности. А также были проработаны и другие источники информации: материалы периодической печати, методические указания, работы специалистов.

Для написания данной дипломной работы были использованы следующие источники: учебник Лебедева, И.А. «Заработная плата», учебное пособие Мазманова, Б.Г. «Управление оплатой труда», учебник Макарьева, В.И. «Состав и учет затрат, включаемых в себестоимость: промышленность, торговля, сельское хозяйство, наука, банки», так же статьи Воробьева, Е. В. Громова, Н.И Ковязина, Павлова, Н.Н. в журналах «Экономика и жизнь», «Бухгалтер» и другие источники.

Данная тема хорошо освещена в современной литературе, но для каждого предприятия характерны свои особенности организации учета оплаты труда, учет оплаты труда в бюджетных учреждениях имеет свои специфические особенности, связанные с классификацией счетов учета заработной платы в соответствии с кодами бюджетного учета, а так же строгой отчетности по оплате труда, обусловленной использованием средств бюджетов различных уровней.

В первом разделе выпускной квалификационной работы изучаются общетеоретические основы стратегического управления организацией, исследуется понятие и классификация стратегий предприятия, рассматриваются методы стратегического анализа, изучаются особенности реализации стратегии на предприятиях сферы дорожного строительства.

Во втором разделе работы осуществляется стратегический анализ ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский», дается характеристика деятельности предприятия, осуществляется анализ внешней и внутренней среды предприятия, анализируется действующая стратегия предприятия.

В третьем разделе выпускной квалификационной работы обосновываются и выбираются мероприятия по реализации стратегии предприятия, разрабатывается организационный план мероприятий по реализации стратегии, оценивается эффективность мероприятий, предложенных для реализации стратеггии.

В теоретичечской части выпускной квалификационной работы используются результаты исследований таких теоретиков стратегического менеджмента как И. Ансоф, Ф. Котлер, М. Портер и другие.

При написании работы использовались такие первоисточники как:

1. Нормативно - правовая документация: Гражданский кодекс Российской Федерации, Налоговый кодекс Российской Федерации, Трудовой кодекс Российской Федерации.

2. Научно - методическая литература: Мескон М.Х., Кретов И.И., Кузьменко М.М. и другие.

3. Информационная база: приказ об учетной политике, оборотные ведомости, бухгалтерский баланс (форма № 1), отчет о прибылях и убытках (форма № 2) и другие документы.

1. Теоретические основы стратегического управления организацией

1.1 Понятие и классификация стратегий

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов.

Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды [11, с. 129].

Первоначально термин «стратегия» относился к роли человека (командующего армией). Впоследствии слово приобрело новый смысл - «искусство военного командования», т.е. говорило о психологических и поведенческих навыках, необходимых для выполнения роли командующего. Ко времени Перикла (450 г. до н. э.) этим словом стали обозначать любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство, силу). А ко времени Александра Македонского (330 г. до н.э.) термин означал умение организовать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления [28, с. 174].

Сегодня существует множество определений термина «стратегия», но предложенное ниже определение, по моему мнению, является наиболее полным.

Стратегия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества [22, с. 164].

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.

В первом случае, стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению [18, с. 168].

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей [32, с. 46].

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей [14, с. 180].

В стратегию входят следующие элементы, представленные на рисунке 1:

Рисунок 1 - Элементы стратегии [14, с. 68]

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление»:

- процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;

- сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

- необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события;

- в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;

- как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи;

- поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся;

- наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры [11, с. 72-73].

И. Насофф предложил типологию стратегий организации, основанную на модели «продукт - рынок».

Матрица И. Ансоффа является моделью анализа возможных стратегических направлений деятельности организации. Матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий.

Матрица И. Ансоффа представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Матрица И. Ансоффа [11, с. 75]

Как видно из рисунка 2, возможны четыре широкие альтернативы:

- проникновение на рынок - увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

- освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

- разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

- диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций или на создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурентов. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы получить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. Если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.

Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить возможности новых направлений для своего развития [11, с. 77].

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация - яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта. Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

Разработка продукта означает создание новых товаров для существующих рынков. Цели данного направления, как и предыдущих, - привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).

Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже есть опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Диверсификация - это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков [27, с. 108].

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

- уровень принятия решений;

- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

- стадия жизненного цикла отрасли;

- относительная сила отраслевой позиции организации;

- степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

- корпоративная;

- деловая;

- функциональная;

- оперативная (последняя может быть включена в функциональную) [17, с. 78-79].

М. Портер в начале 80-х гг. ХХ в. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерство в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциация (производство уникальной продукции); фокусирование (сосредоточение на определенной группе покупателей).

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой - на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придание товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий [37, с. 80-81]:

- стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

- стратегия дифференциации;

- стратегия фокусирования на издержках;

- фокусирование на дифференциации.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей надлежит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ, как представлено на рисунке 3.

Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепций дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли.



Рисунок 3 - Схема генерической (родовой) стратегии [37, с. 83]

Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий.

Спустя десятилетие А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий - пять вариантов подходов к стратегии конкуренции:

- стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

- стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое число покупателей);

- стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента) [42, с. 68].

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии роста бизнеса по Котлеру [25, с. 79-80]:

- стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке (рост за счет победы над конкурентами);

- развития рынка (вслед за освоением рынка областного центра, осуществляется освоение рынка малых городов и поселков);

- развития продукта, когда, например, вслед за выпуском йогурта, организация начинает выпускать йогурт с малиной, йогурт с черникой, что позволяет удовлетворять в большей степени вкусы потребителей и тем самым обеспечивать рост бизнеса;

- стратегия интегрированного роста: «обратной вертикальной интеграции» и «вперед идущей» вертикальной интеграции. В первом случае организация приобретает долю в имуществе поставщика, чтобы и в его бизнесе навести порядок, обеспечивающий снижение издержек, рост качества и объема ритмично выпускаемой продукции. Инвестиции обеспечивают прирост бизнеса, как за счет деятельности поставщика, так и за счет появления новых конкурентных преимуществ у продукции самой организации в силу отмеченных улучшений поставок. Во втором случае интеграция с оптовыми покупателями или создание собственной дилерской сети позволяет обеспечивать рост как за счет объемов дополнительного вида деятельности, так и за счет повышения чувствительности к изменениям ситуации на рынке товаров самой организации;

- стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации (как расширение номенклатуры выпускаемой продукции, например, автомобилей);

- горизонтальной диверсификации (как частичный переход в смежную с основным видом деятельности отрасль: например, выпуская автомобили, осваиваем выпуск химической промышленности - моющих средств для автомобилей);

- конгломеративной диверсификации, когда ключевая компетентность позволяет на ее базе организовать выпуск продукции различных отраслей (например, компетенции в производстве микропроцессоров позволяют выпускать швейные машинки, холодильники, автомобили и другие технически сложные в управлении изделия);

- стратегия сокращения: ликвидации в случае банкротства или состояния близкого к банкротству; сбора урожая, когда продается «раскрученный» бизнес для инвестирования вырученных средств в быстрорастущий сегмент рынка; сокращения расходов (например, в период экономического спада).

Сочетание стратегий роста по Ф. Котлеру представлено на рисунке 4.

Рисунок 4 - Сочетание стратегий роста [25, с. 81]

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П.В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

- принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

- принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. По Котлеру они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса [35, с. 217].

Четвертой группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Таким образом, стратегией развития организации называется интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Наиболее распространенными и проверенными на практике являются базовые или эталонные стратегии. В настоящее время к эталонным стратегиям развития относят стратегии концентрированного роста, стратегии развития фирмы путем добавления новых структур, стратегии сокращения и стратегии диверсифицированного роста.

1.2 Методы стратегического анализа

В стратегическом анализе основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно вспомогательную роль [28, с. 131]. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.

Рассмотрим более детально распространенные методы стратегического анализа, применяемые на практике. Одним из распространенных методов стратегического анализа является портфельный анализ.

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом).

К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации.

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

- объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

- доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

- темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.

Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.

При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству.

В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

- валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

- если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;

- поскольку рост каждого рынка, в конечном счете, снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту [33, с. 189].

Исходя из вышеизложенного, матрица предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки». Эта классификация представлена на рисунке 5.

В соответствии с матрицей Бостонской консультативной группы «Звезды» - продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

Рисунок 5 - Матрица Бостонской консультативной группы [24, с. 118]

«Дойная корова» - продукты, занимающие лидирующее положение относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

«Собаки» - продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

«Трудные дети» («Вопросительный знак», «Дикие кошки») - продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

На рисунке 5 штриховая линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров». Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:

- рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду»;

- сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

- «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли максимально возможных размерах, даже за счет сокращения.

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

В таблице 1 показаны факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательности рынка».

Предприятие, использующее матрицу «Мак-Кинзи», должно оценить свое положение по каждому из перечисленных в таблице 1 факторов. Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1-2 - низкий, 3 - средний, 4-5 - высокий). Таким образом, хотя матрица «Мак-Кинзи», как и матрица БКГ, двухмерна, но она состоит уже из девяти составляющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ. Результаты обработки экспертных оценок по привлекательности рынка и стратегическому положению позволят определить место предприятия в одном квадрантов матрицы «Мак-Кинзи».

Таблица 1 - Факторы, используемые в матрице «Мак-Кинзи»

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка
размер рынка в денежном и натуральном выражении	доля фирмы на рынке
размеры ключевых сегментов	степень участия фирмы в диверсификации
диверсифицированность
склонность к цикличности	влияние фирмы на рынок
склонность к сезонности	характер отношений фирмы с конкурентами
воздействие поставщиков	воздействие на позицию фирмы потребителей

Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.

В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся:

- отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

- возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;

- сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам.

В практике стратегического анализа применяются и другие известные методы стратегического анализа, такие, как Матрица жизненного цикла ADL/LC, модель делового анализа PIMS, SWOT-анализ и другие.

В основе подхода к портфельному анализу Матрица жизненного цикла ADL/LC, (ADL - аббревиатура названия фирмы Artur D. Little) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы (LC - сокращение от Life Cycle - жизненный цикл), в соответствии с которой каждая отрасль и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из четырех стадий жизненного цикла: рождение, рост (развитие), зрелость и старение (спад). Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса (СЕБ) может занимать одну из 5 конкурентных позиций: ведущую (доминирующую), сильную, заметную (благоприятную), прочную или слабую, выделяют еще одну позицию - нежизнеспособную, которая, однако чаще всего не рассматривается.

В матрице ADL/LC задается многофакторная интегральная оценка как конкурентной позиции СЕБ, так и жизненного цикла отрасли. Методики расчета указанных параметров совпадают с теми, которые ранее рассмотрены при анализе модели GE/Mc Kinsey. Отличия заключаются в выборе конкретных факторов и их общей совокупности. В модели ADL/LC в расчете конкурентной позиции используются до 6 переменных (факторов), а жизненного цикла - до 10.

Матрица жизненного цикла ADL/LC представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Матрица жизненного цикла ADL/LC

Стадия жизненного цикла	Ведущая	Сильная	Заметная	Прочная	Слабая
						Рождение
						Рост
						Зрелость
						Старение

В соответствии с полученными интегральными оценками параметров каждой конкурентной СЕБ организации все отдельные бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы. Каждая клетка матрицы ADL/LC характеризует бизнес с разных сторон, но при этом 4 аспекта являются ведущими:

- каждый бизнес имеет свою конкурентную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели ADL/LC;

- для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности;

- каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции;

- для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты по линии Естественного развития и линии Избирательного развития, а также свой набор так называемых «типовых стратегических уточнений».

Модель делового анализа PIMS является моделью, способной дать оценку соответствия возможностей предприятия потребностям рынка. Она была предложена компанией «Дженерал Электрик» на основе обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америке и представляет собой эмпирическую модель для возможности сравнения с ней данных конкретного предприятия.

Отечественные предприятия могут использовать только общие подходы, предложенные в модели PIMS. Для формирования подобной модели них необходимо обобщение опыта большого количества российских предприятий разных отраслей.

При анализе все показатели деятельности предприятия отражены в большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на три группы:

- с конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация)

- с характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация);

- с возможности предприятия (производственная структура предприятия).

Конкурентная ситуация определяется долей предприятия на рынке, его положением относительно лидера и относительным качеством продукции.

Рыночная ситуация характеризуется темпом роста рынка, капиталоемкость отрасли, удельным весом расходов на маркетинг в объеме продаж, общим объектом покупок на данном рынке. Три последних фактора оказывают отрицательное воздействие на норму прибыли.

Производственная структура характеризует структуру капитала и производственных возможностей предприятия. Сюда относят степень использования производственных мощностей и производительность труда, оказывающие положительное влияние на прибыль, а также отношение величины вложенного капитала к объектам продаж и к добавленной стоимости, отрицательно влияющие на норму прибыли.

В модели выделены факторы, оказывающие наибольшее влияние на прибыль:

- капиталоемкость: при прочих равных условиях более капиталоемкие предприятия имеют более низкий уровень долгосрочной рентабельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие;

- относительное качество продукции: предприятия, продукцию которых потребители оценивают выше, чем продукцию их основных конкурентов, имеют и лучшие финансовые результаты;

- производительность: предприятия с более высокой производительностью труда, измеренной показателем чистой продукции на каждого занятого, при прочих равных условиях более рентабельны. Особенно выгодно повышение производительности труда, если оно не связано с дополнительными инвестициями;

- конкурентная позиция бизнеса: как правило, более высокая доля рынка относительно основных конкурентов обеспечивает и более высокую относительную прибыль и поток доходов.

В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти взаимосвязи. В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двухмерных матриц, по осям которых отражены 3-5 уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими факторами являются, например, цена-качество, уровень качество - доля рынка, уровень качества интенсивность инвестиций, доля рынка - доход на инвестиции. В клетках матрицы показаны относительная цена, прогнозная доля рынка, уровень рентабельности инвестиций и другие показатели, которые затем могут быть скорректированы в соответствии с данными предприятия в диалоговом режиме. Одна из таких матриц приведена в таблице 3.

Считается, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами (до вычета налогов) от инвестиций, рассчитанными в денежном или процентном выражении. Однако некоторые исследователи показали, что высокая доля рынка не всегда обеспечивает большую прибыльность. Фирмы, которые продают товары более высокого качества, чем товары конкурентов, могут иметь высокие прибыли, даже если они не имеют большой доли рынка.

Таблица 3 - Зависимость величины дохода от доли рынка

Доля рынка, %	менее 7	7-15	15-23	23-38	свыше 38
Доход от инвестиций, %
	10	16	21	23	33

Модель PIMS позволяет руководству предприятий учитывать в своей деятельности опыт других предприятий.

SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия. Вместе с тем в отечественной литературе по проблемам стратегического планирования и управления он не нашел еще отражения в отличие от рассмотренных выше матриц БКГ и модели PIMS. Поэтому представляется необходимым раскрыть данный метод более подробно.

SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength - сила, weakness - слабости, opportunity - возможность, threat - угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из вышесказанного, SWOT-анализ представляет собой исследование, проводимое последовательно по следующей процедуре.

Первым этапом является оценка возможностей и угроз, исходящих из внешней окружающей среды предприятия

На данном этапе вычленяются конкретные возможности и угрозы отдельно по каждому из факторов внешней окружающей среды предприятия. Особое внимание должно быть уделено таким факторам внешней окружающей среды, как неопределенность и сложность, взаимозависимости факторов и возникновению на этой основе системного эффекта.

Неопределенность внешней окружающей среды приводит к тому, что наступление конкретных возможностей или угроз для предприятия не может быть определено однозначно. Поэтому следующей стадией данного этапа является оценка вероятности их возникновения. Исходя из общепризнанных постулатов, оценка вероятности осуществляется по шкале от нуля до единицы.

Классификация конкретных возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, где в качестве факторов (классификационных признаков) используется сила (мощность) и вероятность наступления. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, которые соответствуют квадрантам матрицы. Варианты классификации показаны на рисунке 6.

Рисунок 6 - Классификация возможностей предприятия, определяемых внешней окружающей средой [24, с. 121]

Наиболее интересными для руководства предприятия являются возможности, попадающие в квадрант II, т.е. имеющие большую силу и вероятность возникновения. Предприятие должно быть готово их использовать и учитывать в первую очередь при формировании стратегии развития. Следующим для рассмотрения представлен квадрант III, где сила (мощность) возможности относительно мала, хотя вероятность наступления достаточно велика. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их использования случае их возникновения. В реальной практике это реализуется в результате формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие квадрант I, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы отследить обстановку в динамике и подготовиться к использованию данных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадранту IV, характеризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют.

Классификация угроз по предприятию представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Классификация угроз предприятия, определяемых внешней окружающей средой [24, с. 123]

Анализируя угрозы для предприятия, определяемые внешней окружающей средой в соответствии с предложенным разбиением, необходимо обратить внимание, прежде всего на квадрант II, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных влияний к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадранте I, обладают большой силой (мощностью), но имеют малую вероятность появления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных решений. Квадрант III содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила (мощность) недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадающие в этот квадрант, достаточно сложны для исследования потому, что ошибка в оценке их силы (мощности) может оказаться катастрофической для предприятия. Наконец, в квадранте IV сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требуют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в нежелательную для предприятия сторону.

Следующим этапом является оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия.

Оценка силы и слабостей предприятия основана на исследовании ресурсного потенциала предприятия. Обычно она подразделяется на следующие этапы.

1. Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке этого потенциала используется следующая классификация ресурсов:

- физические ресурсы;

- финансовые ресурсы;

- человеческие ресурсы;

- административная система (организация работы);

- нематериальные активы.

2. Оценка операционного потенциала: обычно подразделяется на следующие стадии:

Маркетинг. Поскольку данная сфера деятельности предприятия напрямую связана с рынком, с воздействием на потребителя и анализом его поведения, сила организации состоит в эффективности следующих действий:

- соответствии продукции нуждам рынка (включая рыночную сегментацию и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка);

- ценовой концепции;

- продаже товара и его сервисном обслуживании;

- системе распределения и продвижения товара.

Финансы (финансовая структура капитала) - поскольку финансы синтезируют в себе все стороны деятельности предприятия, помимо оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия (синергических эффектах как взаимодействиях различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуществляется при помощи расчетов и исследования различных коэффициентов и показателей, т. е. через финансовый анализ, который уже был рассмотрен выше.

Персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводимой на первой стадии (оценки собственного ресурсного потенциала), определение силы и слабости предприятия в данном случае затрагивает следующие компоненты:

- соответствие квалификационного потенциала требованиям производства (необходимость высококвалифицированной рабочей силы, например);

- организация профсоюзного движения на предприятии;

- микроклимат.

С помощью SWOT-анализа осуществляется наиболее полный анализ внешней и внутренней среды организации на основе которого планируется стратегия развития организации.

Следовательно, из изложенного материала можно сделать вывод, что стратегический анализ позволяет исследовать внешнюю и внутреннюю среду предприятия для дальнейшей разработки стратегии развития предприятия. В настоящее время на практике наиболее часто применяются такие методы стратегического анализа как матрицы БКГ, GE/ McKinsey, модель PIMS, SWOT-анализ и другие методы стратегического анализа.

1.3 Особенности реализации стратегии на предприятиях сферы дорожного строительства

Становление новых экономических отношений в условиях формирующейся российской экономики требует кардинальных преобразований, принципиально новой культуры производственных отношений, организации эффективного бизнеса. Создаваемая экономическая система включает в качестве составных элементов организации предприятия различных форм собственности и подчиненности с многочисленными производственными, хозяйственными, финансовыми и другими связями, ориентированные на получение положительных финансовых результатов, обеспечивающих эффективность хозяйствования в целом.

В условиях роста конкуренции между всеми субъектами дорожно-строительного комплекса, на фоне повышения концентрации рынка и снижения финансовых ресурсов, ключевой детерминантой устойчивого развития компаний становится формирование эффективной стратегии развития и системы корпоративного управления.

Анализ работ по стратегическому менеджменту позволил установить, что основой моделирования деятельности предприятия является обеспечение соответствия между факторами внешней и внутренней сред.

Стратегические изменения внутренней среды предприятия как реакция на внешние воздействия базируются на прогнозировании изменений национального рынка. Рост сложности и неопределенности внешней среды функционирования предприятий диктует требование к определению набора инструментов стратегического планирования с использованием методологий преактивного и интерактивного планирования, ориентированных на ускорение темпов изменений и мобилизацию творческих способностей.

В целях повышения эффективности учета влияния экзогенных факторов на развитие дорожно-строительного комплекса, существует объективная необходимость вариантной проработки сценариев функционирования автодорожного предприятия.

Реализация и развитие стратегии автодорожного предприятия имеет 3 возможных сценария, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки: