Основы экономической теории

Децентрализация - передача в низовые звенья процесс принятия решений. Предполагает, что:

Большее количество решений принимается на низовых уровнях иерархии

Решения, принятые на низовых уровнях, более важны

Различные функции подвергаются большему влиянию решений, принимаемых на низовых уровнях

Уменьшается объем централизованного контроля за решением

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации

На соотношение уровня централизации и децентрализации влияют следующие факторы:

Размер организации

Технология

Внешняя среда

Размер организации влияет на сложность организации, возрастает разделение труда по горизонтали, возрастает разделение труда по вертикали, усложнение организации. Таким образом происходит усиление централизации

Используемые технологии влияют на сложность организации. При рутинной технологии отпадает необходимость в функциональных группах. Любая технология повышает уровень формализации. Нерутинные технологии вызывают необходимость в делегировании полномочий, способствуют процессам децентрализации.

Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка.

Внешняя среда характеризуется достаточной степенью неопределенности и динамичности. Высшее руководство в качестве инструмента за контролем неопределенности использует орг. структуру. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, то есть она будет органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна механистическая структура. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации.

Линейные орг. стр-ры и их модификация

Линейная стр-ра - самая древняя и самая простая стр-ра. Главная черта - четкость отношения, власти и подчинения.

Наиболее успешное руководство возможно, когда руководитель обеспечивает всеобъемлющий контроль, учету подвергаются все действия подчиненных. В чистом виде линейные стр-ры не употребляются; встречаются в малых орг-ях и в тех орг-ях, где процесс пр-ва хорошо налажен, нет необходимости в частых изменениях (конвеерное пр-во).

Достоинства:

1)возможность функционирования орг-ии в режиме простых и быстрых решений

2) минимизация возможностей создания коалиции руководителей одного уровня

3) минимизация числа руководителей в орг-ии

Недостатки:

1) сложности при адаптации к изменениям внешней среды

2) отсутствие специализации, руководитель обречен на перегрузку

3) наличие только вертикальных связей обуславливает отсутствие коллективных согласованных решений.

Модификация лин-орг стр-ры

Продуктовая орг. стр-ра - линейная стр-ра, которая четко подразделяется по горизонтали на несколько специфических орг. стр-р. Недостаток - отсутствие гибкости.

Линейно-штабные орг. стр-ры - наличие некоторого коллегиального органа (верховный штаб). Цель - разработать наиболее целесообразные решения. Функции советов ограничены, их решения носят рекомендательный характер. Достоинство: высокое качество стратегических решений. Недостаток: слабая гибкость, сложная адаптация к внешней среде.

Функциональные и линейно-функциональные орг стр-ры.

Функциональная стр-ра: решения, требующие специальных знаний, принимаемые узкими специалистами. В соответствии с технологическими процессами рабочими руководят узкие специалисты, каждым этапом руководит новый руководитель. Недостатки: постоянная смена руководства порождает безответственность и низкую эффективность. В чистом виде функциональные стр-ры не используются.

Линейно-функциональные стр-ры: для усовершенствования технического процесса приглашаются конструкторы. На время их работы линейный руководитель передает право конструкторам. Функциональные подразделения обслуживают другие подразделения. Недостатки:

1.из-за наличия и линейной и функциональной связи очень сложно достигается единство орг-ии;

2.проблема двойного подчинения (функциональный и линейный руководитель); конфликты между линейным и функциональным руководством.

В настоящее время большинство орг-ий имеет такую структуру.

Гибкие организационные структуры.

Проявляется в 2 аспектах:

1) структурная гибкость - подвижность взаимоотношений между подразделениями. (матричные и свободные);

2) численная гибкость - изменчивость количественного состава персонала.

Выделяют 2 типа оргструктур:

1) Матричные структуры - структуры управления по проектам. Любая матричная структура имеет 2 уровня. 1-й - высший координирующий орган.

2 подразделение 2 уровня управления, достаточно высшей степени специализации.

Каждый из проектов представляет собой временную структурную единицу для выполнения определенного задания. После выполнения, проект и его коллектив прекращают свое существование.

Матричные структуры исп-ся в военно-промышленных отраслях.

Формирование проектов идет в несколько этапов:

1 - подбор руководителя, один из сложных ответственных, руководитель должен быть разносторонним специалистом, должен осуществлять связь с проектом с внешним окружением. Удачный подбор итог успешного проекта.

2 - подбор сотрудников-участников проекта. Этим занимается руководитель проекта.

3 - формирование команды.

Недостатки матричных структур:

сложность задействования в проектах всех специалистов организации;

снижение управляемости внутри организации (из-за двойного подчинения);

конфликтность матричных структур (между руководителями проектов и отделов, между разовыми исполнителями и руководителями проектов).

2) Свободные структуры.

Наиболее приспособленные к изменениям окружающей среды и лучше работают в неопределенности. Отсутствуют четкие связи между структурными единицами.

Такие организации весьма редки на практике. Здесь очень сложное управление (постоянно конфликты) на нее возлагаются большие надежды, чтобы работать в постоянно изменяющихся условиях. Не бывает идеальных и совершенных структур. Каждая структура эффективна при определенных обстоятельствах. Структура любой организации должна соответствовать целям организации. Структура организации зависит не только от цели организации, но и от организаций технологий, состава участников производственного процесса, культуры членов организации.

20. Открытые и закрытые организационные системы. Внешняя среда организации

Определение организации. Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами “сознательно координируемое” понимается управление, под “социальным образованием” -- то, что организация состоит из отдельных людей или их групп, взаимодействующих между собой.

Основные признаки организации. Пять признаков: 1.Наличие цели (глав.признак), нет цели-нет организации. 2.Обособленность - выражается в замкнутости внутренних процессов, которая обеспечивает границу, отделяющую организацию от внешней среды (границы м.б. материальные - забор, идеальные - запреты, конфиденциальность). 3.Осуществление деятельности организации на основе принципа саморегулирования, кот. предполагает возможность самостоятельно решать те или иные вопросы организационной жизни. Такое саморегулирование осущ.с помощью внутриорганизационного центра, наличие которого является важным признаком. 4.Организационный центр- координирует деятельность сотрудников и обеспечивает их единство, в крупных организациях таких центром м.б. несколько, но главным будет один, это делает организацию более гибкой и устойчивой. 5.Наличие организационной культуры - различные традиции, ценности, нормы поведения, которые характеризуют и направляют взаимодействия в коллективе.

Характеристики открытых и закрытых организационных систем.Система - это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое.Открытые организационные системы характеризуются широким набором связей с внешней средой и сильной зависимостью от нее. Например, коммерческие фирмы, средства массовой информации, органы местной власти и т.д.Понятие закрытой системы возникло в физике. Это система, являющаяся самосдерживаемой. Ее главная характеристика заключается в том, что она существенно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершенной системой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию внешней среде. Закрытая организационная система имеет малую применяемость. Другими словами закрытых систем нет в принципе. Просто та или иная система может считаться закрытой при определенных условиях. Например подводная лодка, которая уходит в автономное плавание на 1 год, и при этом не обменивается информацией с внешним миром, может называться закрытой системой(в течении одного года) Хотя существуют и другие трактовки - Закрытые организационные системы характеризуются главным образом внутренними связями и создаются людьми или компаниями для удовлетворения потребностей и интересов преимущественно своего персонала, компании или учредителей

Внешнее окружение организации придает ей некий импульс (вызов) из окружающей среды, а она должна дать ответ, т.е. должна быть приспособляемой («вызов-ответ») - залог успеха любой организации. Внешние условия не менее важны, чем ее внутренние компоненты.

3 компонента изучения внешней среды: 1.изучение структуры внешней среды; 2.выделение системы связи во взаимодействии с внешней средой и система связи внутри внешней среды; 3.оценка и определение приоритетных структурных единиц и наиболее важных связей во внешней среде.

Виды связей организации с внеш.окружением. 2 причины: 1-связи многофункциональны. Это создает напряженность в организации, затрудняет оценку положения организации и, как следствие, невозможность принять эф.решение. 2-смысл связей с внешней средой может быстро изменяться по независящим от организации причинам.

Основные типы связей организации с внешней средой: 1 властные связи 2 информационные связи 3 финансовые 4 культурные 5 системные

Типы связей по содержанию: 1 формальные и неформальные 2 явные и латентные (скрытые) 3 связующие и интегрирующие

Выделяют 4 уровня внешнего окружения:

Ближний уровень - может частично входить в структурные единицы организации. Оказывает наибольшее влияние. Это владельцы собственности организации, акционеры, инвесторы и тд. Через ближний уровень организации осуществляется связь с другими уровнями внешней среды.

Рыночный уровень - на нем обеспечивается баланс с внешней средой, происходит обмен ресурсами с внешней средой. Элементы: банки, партнеры, поставщики, конкуренты, потребители, заказчики, вспомогательные части рыночной среды - рекламные агентства, юр.консультации и тд.

Институциональный уровень - включает в себя компоненты внешней среды, которые могут воздействовать на организацию нерыночными методами (прямое принуждение, контроль, нерыночная поддержка). -контролирующие структуры (суд, налоговые учреждения) -властные структуры (правительственные и муниципальные организации) -законодательные учреждения -общественные движения, СМИ, общественность.

Общий уровень - технические достижения, уровень накопленных знаний, образовательный уровень, уровень культуры в обществе и тд.

2 стратегических направления по основанию обмен с внешней средой:

1). Буферные стратегии помогают организации изолировать себя от воздействия других организаций, сохранить свою самостоятельность, независимость.

Стратегия автономии (создание запасов)- организация путем создания запасов становится независимой от внешнего окружения. В др.случае она может привести к полной изоляции.

Стратегия ужесточения контроля. Ужесточая контроль, организация обезопас. себя от внешнего окружения. Существенность заключается в формализации и постоянных проверках при покупке ресурсов и сбыте продуктов. Проявляется жесткость в отношениях с партнерами (установление твердых условий продажи/покупки ресурсов).

Стратегия экспансии. Изоляция достигается путем расширения организации, завоевания большей доли рынка. Это наталкивается на сопротивление внешней среды. Период действия краток, после наступает налаживание контактов.

Буферные системы применяются, когда организация завоевывает авторитет, когда положение неустойчиво, положение конфликта с элементами внешней среды. Чтобы сохранить независимость, необходимо экспансироваться.

2) стратегии установления взаимосвязей - противоположны буферным стратегиям. Основная цель - упорядочить обменные отношения организации, расширить границы деловых контактов, приобрести новые сферы влияния. Реализация этих стратегий предполагает взаимозависимость различных организаций. Главное - доверие между организациями.

стратегия заключения сделок. Стремление установить новые связи с другими организациями и реализация этой стратегии позволяет организации гармонично вписаться во внешнюю среду. Связана с решением след.проблем: наличие положительного имиджа, нахождение надежных партнеров.

Стратегия взаимной диффузии. Смысл - взаимопроникновение отдельных направлений деятельности нескол.организаций. Например, совместная реализация продукции, совместное проведение исследований, взаимная финансовая поддержка и тд.

Стратегия сращивания и слияния - объединение отдельных организаций в союзы или укрупненные организации.

22. Проектирование организационных структур управления

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели наиболее рациональной структуры управления.

Основные методы организационного проектирования и их краткие характеристики. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, “узкие места” в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: 1) разработка системы (“дерева”) целей; 2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей; 3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Совместное использование методов проектирования. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеет метод структуризации целей и экспертно-аналитические методы. Более формализованные методы должны быть использованы на стадии регламентации. При проектировании орг структур новых организаций, как правило используют формально-аналитические методы. Для совершенствования действующей орг структуры - методы экспертного изучения.

Выбор метода решения той или иной орг проблемы зависит: 1) от характера самой проблемы 2) от возможности проведения соответствующих исследований 3) от наличия методик проведения исследования 4) от наличия необходимой информации 5) от квалификации разработчиков 6) от сроков предоставления рекомендаций.

Показатели оценки эффективности орг проектов можно разбить на 3 группы: 1) группа показателей, характеризующих эффективность системы управления через конечные результаты деятельности организации 2) характеризует содержание и организацию системы управления, в т.ч. непосредственные затраты управленческого труда. Показатели могут быть количественные и качественные (производительность аппарата управления - количество произведенной конечной продукции, приходящейся на 1 управленца; экономичность аппарата управления - относительные затраты на аппарат управления: удельный вес затрат на аппарат управления к стоимости реализованной продукции; адаптивность системы управления - способность выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменения услуг; гибкость - свойство аппарата управления изменят свою роль в соответствии с возникающими задачами, оперативность - характеризует своевременность выявления и решения проблем; надежность - характеризуется безотказным функционированием аппарата управления, исполнительностью - способностью выполнять задания в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов) 3) характеризует рациональность орг структуры и ее технико-организационный уровень (звенность системы управления, уровень централизации функций управления, сбалансированность прав и ответственности и т.д.).

Условия корректировки организационной структуры. Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Можно назвать некоторые ситуации, когда оправданы затраты на корректировку структуры. Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к сколько-нибудь ощутимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации. Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность данного предприятия. Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыта при увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством несущественных изменений в структуре. Увеличение разнообразия. Развитие или внедрение различной продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию - структурные изменения становятся неизбежными. Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления оказывают все большее влияние на современные организационные структуры и процессы, появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решении. Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и популярным аспектом организационных изменений. Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным

23. Цели, задачи и функции службы управления персоналом, их реализация на малых, средних и крупных предприятиях

Кадровый менеджмент (УП) - наука о методах и инструментах управления персоналом.

Цели: Повышение эффективности работы всего предприятия посредством повышения эф-ти работы персонала и увеличение их заинтересованности в результатах своего труда. Ф-ции КМ взаимосвязаны целями УП. Достижение целей предприятия через удовлетворение потребностей работников т.о., чтобы персонал связывал свои личные цели, ценности и достижения с целями, ценностями и достижениями фирмы.

К основным функциям КМ относят следующие (они же могут быть отделами на предприятиях, в зависимости от размера П отделов может быть либо больше либо меньше)

1.отдел условий труда (соблюдение правил охраны труда и техники безопасности, технической эстетики, эргономики труда);

2.отдел анализа и управления труд. конфликтами (анализ трудовых отношений, взаимодействие с профсоюзами, разрешение конфликтов, создание совета трудового коллектива «Совет старейшин»)

3.отдел оформления и учета кадров (оформление, учет, увольнение, перемещение, профориентация, обеспечение занятостью персонала);

4.отдел развития кадров (найм, отбор персонала, переподготовка и повышение квалификации, работа с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, адаптация новых работников);

5. отдел планирования прогнозирования и маркетинга персонала (разработка стратегии управления персоналом, анализ кадровой политики, рынка труда, маркетинг персонала);

6.отдел управления мотивацией и стимулирования персонала (использование материальных, моральных и смешанных стимулов, система средств смешанного поощрения, разработка форм участия в прибыли и капитале);

7.отдел правового обеспечения УП (решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование трудовых соглашений и контрактов, консультации по юр.);

8.отдел социального развития (организация общественного питания, управление жилищно-бытовой обеспечением, организация отдыха, обеспечение детских учреждений, управление соц. конфликтами и стрессами);

9. Отдел анализа сложившейся и создания новых организационных структур управления (анализ сложившейся организационной структуры и выявление ее узких мест, проектирование новых, внедрение новой, контроль резервов)

Маркетинг персонала: 1. Повышение имиджа предприятия 2. Управление мотивацией и стимулированием 3. Создание благоприятных условий труда 4.Найм и увольнение 5.Управление деловой карьерой и повышением квалификации.

Функции и задачи службы управления персоналом

Круг задач, которые решают менеджеры по персоналу, должен определяться прежде всего с учетом функционального разделения труда.

Функциональное разделение труда в области управления персоналом предполагает реализацию ряда мер, требующих выполнения поставленных перед менеджером задач.

Состав функциональных блоков

1.Определение потребности в персонале (выбор/ разработка методики):

- планирование качественной потребности в персонале

2.Обеспечение укомплектованности организации персоналом:

- сбор и анализ маркетинговой информации по персоналу;

- выбор, разработка и использование мето-дического обеспечения определения потребности в персонале;

- вербовка, оценка и отбор персонала

3.Использование персонала:

- определение содержания труда (должностная инструкция);

- оценка результативности труда на рабо-чих местах (выбор/разработка методики);

- профориентация и адаптация персонала;

- обеспечение безопасности и благоприятных условий труда; -

- служебные пермещения персонала (понижения/повышения по службе)

4.Развитие персонала:

- организация обучения и повышения квалификации;

- планирование и развитие карьеры;

- формирование «корпоративного духа», «корпоративного потенциала»

5.Мотивация персонала:

- разработка структуры оплаты труда и льгот;

- управление содержанием и процессом мотивации трудового потенциала;

- управление конфликтами

6. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом:

- правовое регулирование трудовых взаимоотношений;

- формирование информационной базы по персоналу: учет и статистика данных

24. Управление процессом найма и отбора персонала

Источники и проблемы найма персонала

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров -- массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1)общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формулирование требований к персоналу -- точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3) определение основных источников поступлений кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу -- это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации.

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации.

Оценка уровня криминализации кандидатов - достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона -- руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого -- низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход -- прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций.

Деловая оценка персонала -- целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала.

Отбор персонала -- часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

* разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

* широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

* проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

* отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

25. Управление развитием кадров: адаптация, обучение и повышение квалификации

Приняв работника, администрация должна создать такие условия, при которых его труд стал бы более производительным. Человек приходит в новую организацию, имея определенный опыт - жизненный и рабочий - и ожидания. Должен пройти определенный промежуток времени, прежде чем он включится в новый коллектив. В этот период у работника вырабатывается определенное отношение к новому для него труду, т.е. происходит социальная адаптация.

Адаптация представляет собой процесс познания нитей власти, идеологии, принятой в организации, как процесс обучения, осознания ориентиров организации или ее подразделений.

Различают 2 группы адаптации:

первичная (характерна для вновь поступивших сотрудников, ранее не работавших на данном предприятии);

вторичная (привыкание уже работавшего в организации сотрудника либо к новой должности, либо к новому подразделению, коллективу, к новым условиям труда).

Внутри каждой группы адаптации существует 3 вида ее:

профессиональная (процесс достижения новым сотрудником необходимой производительности труда, реализации уже существующих навыков и приемов работы);

социальная (процесс привыкания к трудовому коллективу, новым людям и к общению с ними);

психофизиологическая (процесс привыкания организма к новым сотрудникам, условиям труда);

Существуют также мероприятия по ускорению процесса адаптации:

назначение наставника новому сотруднику,

ознакомление нового сотрудника с месторасположением отд. подразделений предприятия с историей предприятия, сферой деятельности и достижениями,

представление нового сотрудника остальным работникам,

поручение новому сотруднику отдельных поручений.

Различают следующие виды деловой карьеры:

Профессиональная (обучение в средней школе, ГТУ, ВУЗе; работа на предприятиях, на разных должностях; уход на пенсию);

Внутриорганизационная (представляет собой изменение служ. положения работника внутри одной организации). Имеет виды:

вертикальная карьера (продвижение по иерархии управления),

горизонтальная карьера (проводится по горизонтали управления с усложнением выполняемых функций, овладение смежных профессий, улучшение навыков),

центростремительная карьера (стремление к ядру, к руководству организации, участие в переговорах).

К управлению деловой карьеры относятся: составление плана карьерного роста; стимулирование повышения квалификации; организация работы по обеспечению персонала техническими и финансовыми ресурсами; организация формирования резервов.

Организация обучения персонала

Обучение персонала -- основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров -- планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров -- обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров -- обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями . к содержанию и результатам труда.

Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между всеми видами обучения.

Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой стороны -- внушительные расходы.

Методы обучения персонала

Опишем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте.

Табл. Методы обучения персонала на рабочем месте

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности метода
1	Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2	Производствен-ный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
3	Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4	Использование работников в ка-честве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5	Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический
6	Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проект-ных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

* демонстрация и практика под руководством -- обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;

* программируемое обучение -- книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постанов-кой вопросов;

* обучение с помощью компьютера -- собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

* обучение действием -- обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров, необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Традиционно выделяют 3 сферы повышения квалификации:

профессиональная компетенция;

методическая компетенция;

социальная компетенция;

При подготовке нередко особое внимание уделяется непрерывному обучению молодых руководителей. Каждый руководящий работник на обучение тратит в год в среднем 4 недели рабочего времени. Широкое распространение в мире приобрели подготовка, переподготовка управленческих кадров на международном уровне. Для этого создаются частные университеты. В крупных фирмах обучением занимаются отделы обучения, которые и составляют программы обучения. Любая программа включает название курса, цель обучения, его содержание, участников обучения, место, продолжительность, координатора, стоимость обучения.

26. Управление развитием кадров: деловая карьера, высвобождение персонала

Деловая карьера -- поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера -- это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера -- это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают несколько видов карьер:

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Такая карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера вертикальная -- вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная -- вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера центростремительная - продвижение сотрудника к центру (ядру) организации.

Управление деловой карьерой должно осуществляться совместно с самим сотрудником, с непосредственным руководителем и представителем руководства предприятия, а также совместно с отделом кадров.

Для успешной реализации деловой карьеры на преуспевающих предприятиях в развитых странах составляются схемы-графики возможных вариантов продвижения как по горизонтали так и по вертикали, увязанных с планами предприятия. Эти схемы-планы должны регулярно корректироваться, но общими моментами должны оставаться принципы продвижения, первоочередные источники найма и способы оценки персонала.

Управление деловой карьерой

Управление деловой карьерой -- это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Любой человек планирует свое будущее исходя из своих потребностей и социально-экономических условий. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Мотивация трудового поведения работника является важнейшим рычагом управления деловой карьерой.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Ома имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь именно эту работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила:

* Не теряйте времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной.

* Познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов семьи, друзей).

* Составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий.

* Помните, что все в жизни меняется: вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда; оценить эти изменения -- важное для карьеры качество; ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации.

* Никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь.

* Не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо. Думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь, прежде всего, на себя.

Высвобождение персонала

Работа с кадрами -- сфера, где постоянно появляются какие-то новинки. В США была разработана методика щадящего увольнения. Процедура увольнения была всегда крайне| трудной для всех, кто принимал в ней участие. И чтобы хоть как-то уменьшить стрессы при увольнении в американских школах бизнеса и менеджмента стали готовить новых специалистов - менеджеров-терминаторов, которые должны заниматься как раз такого рода работой.

В анкете, которую журнал «Бизнес уик» направил сотням генеральных директоров, управляющих и руководителей отделов кадров международных компаний, 60% опрошенных заявили, что самый сильный стресс переживают в тот момент, когда должны заявить человеку о том, что они его увольняют. Попав в такую ситуацию, начальник испытывает угрызения совести, чувство вины и даже определенную солидарность.

Сегодня специалисты, занимающиеся проблемой увольнений, единодушно сходятся во мнении, что увольнение -- это искусство, а в искусстве нельзя импровизировать просто так, сначала надо приобрести необходимые знания и овладеть техникой.

Разговор не должен продолжаться более 20 минут, поскольку оглушенный неприятным известием работник все равно не в состоянии слушать и обдумывать различные подробности, которые выкладывает ему начальник с благородной целью подсластить горькую пилюлю.

Многие очень трудно переживают увольнение. Вот типичный случай. Фирма не решалась уволить одного из руководителей среднего уровня и попыталась создать условия, в которых он бы сам принял решение об уходе. С этой целью его перевели в отдельный кабинет, окна которого смотрели на задний двор, и где он практически был изолирован от всей жизни фирмы. Там не было ни телефона, ни шкафа, ни пишущей машинки. Только стол и стул. Да еще бюро. Через некоторое время бюро поменяли на меньшее. Потом заменили его столиком, который обычно используют под пишущие машинки. А затем забрали и этот столик под предлогом, что он нужен вновь принятой на работу; машинистке. И только тогда наш герой сдался. Но продолжалась эта история... два года, на протяжении которых он исправно отсиживал в своей «камере» все положенные восемь часов.

Мировой опыт показывает: для блага руководителей и фирм управленческие кадры должны время от времени подвергаться ротации. Увольнение и переход в другую фирму должны в сегодняшнем динамичном мире стать делом вполне обычным и не ущемляющим достоинства людей. Конечно, работник должен твердо знать те социальные гарантии, которые будут ему предоставлены при увольнении. И тогда процедура «прощального разговора» перестанет вызывать стресс у того, кто должен через минуту сказать сидящему напротив него человеку: «Вы уволены».

Высвобождение персонала происходит по :

инициативе работника;

инициативе работодателя.

Также высвобождение персонала делится на следующие группы: плановое (естественное), вынужденное (не планируемое за ранее).

Методы высвобождения:

Высвобождение после оценки (аттестации) тех, кто не набрал требуемого кол-ва балов;

Подразделению из 5-6 человек предлагается самому определить, кто будет уволен на следующих условиях: