Основы экономической теории

Организация производства, прежде всего, направлена на повышение его эффективности и как конечный результат выпуск конкурентоспособной продукции. Идеальная организация производства подразумевает упорядочение системы оплаты труда, внедрение научной организации труда; обеспечение максимальной экономии материальных ресурсов; снижение до минимума фондоемкости, материалоемкости и энергоемкости; максимальное использование производственных мощностей; сокращение цеховых, общезаводских и всех прочих расходов.

Уровни организации производства: международный уровень, уровень отдельного государства, организация производства на конкретном предприятии, на отдельном подразделении (цехе), на участке, на отдельном рабочем месте (в соответствии с государственными стандартами).

Функции организации производства: системообразующая функция - организация производства соединяет личные (человек) и вещественные факторы производства (орудия и предметы труда) в единый производственный процесс. Способ производства определяется взаимодействием производительных сил (люди и средства производства) и производственных отношений (основа - разделение и кооперация труда, ведущие к обособлению отдельных работ, бригад и т.д., а также налаживание связей). установление между отдельными исполнителями и производственными подразделениями разнообразных связей и согласованных действий, обеспечивающих совместную деятельность людей, участвующих в процессе производства. создание организационных условий, обеспечивающих взаимодействие на экономической основе всех производственных звеньев (единые интересы в достижении эффективности). решает задачи создания условий для повышения уровня трудовой жизни работников, постоянного профессионального и культурного саморазвития и самосовершенствования трудовых ресурсов предприятия.

К показателям результативности организации и эффективности производства можно отнести:

1) показатель эффективности производства = прирост объема продукции (ДQ)/ увеличение затрат на производство за тот же период (ДZ), в рублях.

2) степень использования рабочего времени = 1 - Общие потери рабочего времени в смену (Tпотерь, мин) / Сменный фонд рабочего времени на 1 рабочего (Fсмены) * Число рабочих (N);

3) коэффициент специализации производства = количества деталеопераций (Ni), выполненных в среднем на 1 рабочем месте за плановый период / количеству единиц оборудования, занятых обработкой ( С). Чем меньше этот коэффициент, тем выше уровень специализации и меньше себестоимость.

4) Пропорциональность производства = Мmin минимальная пропускная способность (параметр рабочего места в технологической цепи) / Mmax - максимальная пропускную способность.

5) Параллельность работ: 1)

в простых процессах - ?(i=1;m)n*ti/Tцп;

2) в сложных процессах - ?(i=1;L) Tцп /Tцслож.,

где m - число операций(работ в процессе); n - размер партии обработки; ti - трудоемкость выполняемых работ; Tцп - длительность производственного цикла простого процесса; L - число простых процессов в сложном; Tцслож - длительность производственного цикла сложного процесса.

6) Прямоточность производства - размещение оборудования (участков) в порядке следования операций технологического (производственного) процесса за исключением возможности возвратных и встречных движений предметов труда в процессе производства. Коэффициент прямоточности равен отношению оптимальной (кратчайшей) длины (Lоптимал.) пути прохождения предмета труда в процессе производства к фактической длине того же пути (Lфакт.), коэффициент должен стремиться к единице.

7) Непрерывность в организации производственного процесса достигается непрерывностью движения предметов труда в процессе обработки (сборки), непрерывностью работы рабочих, непрерывностью работы оборудования. Количественно степень непрерывности процесса выражается коэф-м непрерывности, равным (Тцп-Тж)/Тцп, где Тцп - время процесса изготовления изделия; Тож - время пролеживания и ожидания обработки в процессе производства.

8) Ритмичность производства - периодически планомерно повторяющейся производственный процесс. Различают ритмичность выпуска продукции, ритмичность работы, ритмичность производства. Ритмичность выпуска продукции - выпуск одинакового количества продукции за равные промежутки времени. Ритмичность работы - выполнение равных объемов работ по трудоемкости в нормо-часах и по составу, т.е. видам работ за равные промежутки времени. Коэффициент ритмичности равен отношению Vфакт - фактического объема выполненной работы за период в пределах плана к Vплан - плановому объему работ. Здесь Ритмичность производства означает соблюдение ритмичности выпуска и работы.

32. Производственный процесс на предприятии, основные принципы организации. Производственная и организационная структура предприятия

Различают производственные и управленческие процессы (совокупность операций и процедур воздействия управляющей подсистемы на управляемую, осуществляющихся в рамках организационной структуры фирмы).

Производственный процесс - комплекс трудовых и естественных процессов, направленных на изготовление товара заданного качества, количества, ассортимента и в установленные сроки. Каждый производственный процесс состоит из множества частичных процессов, в результате выполнения которых создаются отдельные составные части товара.

Все частичные процессы подразделяются на: 1) основные процессы, в результате которых изменяются форма или размеры предмета труда, его внутренние свойства, состояние поверхности, взаимное расположение составных частей. Например, получение заготовки, ее обработка, сборка готовых составных частей. 2) вспомогательные - такие процессы, которые непосредственно не соприкасаются с предметами труда, а призваны обеспечивать нормальное протекание основных процессов. Например, изготовление инструмента для собственных нужд, производство для своих нужд различных видов энергии, ремонт основных фондов, контроль качества предмета труда. 3) обслуживающие - такие процессы, как внутризаводское транспортирование, складирование и т.п.

Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы (здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ).

Производственный процесс - это совокупность всех действий людей и средств производства, направленных на изготовление продукции. Принципы - это исходные положения, на основе которых осуществляется построение, функционирование и развитие производственного процесса.

Соблюдение принципов организации производственного процесса - одно из основополагающих условий эффективной деятельности предприятия. Основные принципы организации производственного процесса: пропорциональности (Пропорциональная производительность в единицу времени всех производственных подразделений предприятия (цехов, участков) и отдельных рабочих мест), дифференциации (Разделение производственного процесса изготовления одноименных изделий между отдельными подразделениями предприятия), комбинирования (Объединение всех или части разнохарактерных процессов по изготовлению определенного вида изделия в пределах одного участка, цеха, производства), концентрации (Сосредоточение выполнения определенных производственных операций по изготовлению технологически однородной продукции или выполнению функционально однородных работ на отдельных участках и рабочих местах), специализации (Формы разделения труда на предприятии, в цехе. Закрепление за каждым подразделением предприятия ограниченной номенклатуры работ, операций, деталей, изделий), универсализации (Определенное рабочее место или производственное подразделение занято изготовлением изделий и деталей широкого ассортимента), стандартизации (разработку, установление и применение однообразных условий, обеспечивающих наилучшее его протекание), параллельности (Одновременное выполнение технологического процесса на всех или некоторых его операциях.), прямоточности (движения предметов труда по ходу технологического процесса, то есть по кратчайшему пути прохождения изделием всех фаз производственного процесса без возвратов в его движении), непрерывности (Сведение к минимуму всех перерывов в процессе производства конкретного изделия), ритмичности (Выпуск в равные промежутки времени равного количества изделий), автоматичности (Максимально возможное и экономически целесообразное освобождение рабочего от затрат ручного труда на основе применения автоматического оборудования).

Организация производственного процесса в пространстве представляет собой способ сочетания заготовительных, обрабатывающих и сборочных производственных процессов на территории фирмы по переработке "входа" системы (фирмы) в ее "выход" с параметрами, заданными в бизнес-плане. Организация производственных процессов в пространстве реализуется в производственной структуре фирмы.

Под производственной структурой понимают количество и состав цехов, служб, участков и формы их взаимодействия. Производственная структура должна соответствовать принципам рациональной организации производственного процесса и обеспечивать его высокую эффективность.

В соответствии со структурой производственного процесса, цехи и службы предприятия делятся на основные (заготовительные, кузнечно-литейные, механообрабатывающие, термические, гальванические, сборочные цеха), вспомогательные (инструментальный, штамповый, ремонтно-строительный, ремонтно-механический, электроремонтный), обслуживающие (транспортировка, складирование, электросиловой и техно-силовой цеха, цех связи). Кроме цехов, на предприятии имеются различные службы: складские службы (покупных изделий, материалов, топлива, инструментов и приспособлений, запасных частей, хим.принадлежностей, готовой продукции); санитарно-технические службы (сети водоснабжения, канализации, теплофикации, насосные и перекачиваемые станции, водонапорные башни и др.); службы общего назначения (АСУ, ИВЦ, поликлиники, д/с и сауны, отделы механизации и автоматизации); вспомогательные службы основных цехов (цеховые Лабы, склады и кладовые, ремонтные и наладочные подразделения, БТК и проч.).

Состав вспомогательных цехов и обслуживающих подразделений определяется видом основной продукции, составом основных цехов, масштабом производства, уровнем специализации и кооперирования в регионе, отрасли и на самом предприятии.

Необходимым условием успешной деятельности предприятия является рациональное построение его производственной и организационной структуры. Организационная структура управления предприятием базируется на производственной структуре предприятия, т.е. на составе и взаимосвязи образующих его цехов, участков и служб в процессе производства. Сама организационная структура управления предприятием представляет собой состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Типы организационных структур: 1 - линейная структура - во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными. Характеристики: иерархия руководителей (сверху - вниз), принцип единоначалия, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения к.-л. Исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Применяется малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. 2 - функциональная структура - предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Выделяются отдельные подразделения или функциональные исполнители. Базируется на горизонтальном разделении труда. Применяется на крупных предприятиях. 3 - линейно-функциональная структура - при ней назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия конкретных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов зависит от масштабов хоздеятельности и структуры управления предприятия в целом. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. Используется в большинстве предприятий. 4 - дивизиональная (отделенческая) структура - самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура). Линейная, линейно - функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и они относительно стабильны во времени.5 - адаптивная структура (органическая) - гибкий тип, приспособленный к быстрой смене внешних условий и потребностей организации, и появлению новой наукоемкой технологии. Характеристики: слабая формализация правил и процедур, децентрализация участия специалистов в принятии решений, гибкая структура власти и небольшое кол-во уровней иерархий, большая ответственность в работе. Адаптивная структура включает: проектную структуру - временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи (проекта). Когда проект завершен, команда распускается. Матричную структуру - где члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, где они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые варьируются от линейной власти над всеми деталями проекта до штабных полномочий. Недостаток матричной структуры - её сложность. Используется в химической, электронной промышленности, банках, системе страхования, правительственных учреждениях. Для успешного ведения производства необходимо не только грамотно выбрать организационную структуру управления, отвечающую целям предприятий и учитывающую конкретные условия деятельности, но и рационально построить производственный процесс в пространстве, что осуществляется путем определения наиболее эффективной производственной структуры.

33. Организация производственного процесса во времени. Структура и длит-ть произ-го цикла. Цель и пути по сокращению длит-ти производственного цикла

Организация произ-го цикла представляет собой сочетание во времени основных (заготовительных, обрабатывающих и сборочных), вспомогательных (транспорт-ка предметов т-да, р-та инструментального, ремонтного и др. цехов) и обслуживающих процессов по переработке входа системы (фирмы) в ее выход - готовый продукт.

t шт = t осн+ t в + t т+ t орг + t п

где t шт- это интервал времени выполнения одной операции (операция- ч-ть технол процесса, выполняемая на одном месте: токарная, фрезерная. Расточная, шлифовальная), t осн- основное технол время , tв- это утановка, закрепление деталей на станке, открепление, снятие, время на пуск и остановку станка, время на измерение размеров, подвод и отвод инстр-та, t т- время технич-го обслуживания раб места, t орг- время оргн-го обслуживания раб места, t п- время перерывов на отдых, личные надобности.

Время подготов-заключит р-т- затрач-ся на получение задания, оснастки, инструмента, установку их на сианке и наладку, снятие их со станка после выполнения р-ты и сдача их в кладовую, ознаком-я с чертежами.

Производственный цикл изготовления изделия - календарный период времени нахождения изделия в производстве от запуска исходных материалов и полуфабрикатов в основное производство дот получения готового изделия.

Производственный цикл (Тц) выражается в календарных днях или часах.

Структура производственного цикла включает время выполнения основных, вспомогательных операций и перерывов в изготовлении деталей.

Время выполнения основных операций обработки изделия составляет технологический цикл (Тт).

В общем виде производственный цикл включает циклы выполнения технологических (Тт), контрольных (Тк), транспортных (Ттр), складских (Тск), естественных процессов (Тест), время перерывов (Тпер), время межоперационного пролеживания деталей (Тмо).

Тц = Тт + Тк + Ттр + Тск + Тест + Тпер + Тмо.

Длительность производственного цикла изготовления изделия рассчитывается исходя из длительностей производственных циклов изготовления штучных или партий деталей.

Производственный цикл является важным показателем эффективности производства. Он используется для разработки календарных планов цехов, участков, рабочих мест. По его величине устанавливаются сроки запуска в производство партии изделий. По нормативной величине длительности производственного цикла устанавливается норматив незавершенного производства.

Цель сокращения длительности производственного цикла - Снижение размеров незавершенного производства, ускорение оборачиваемости оборотных средств, снижение себестоимости продукции, улучшение использования оборудования. Таким образом, можно сказать, что сокращение длительности производственного цикла имеет большое значение для общего повышения эффективности производства.

Пути сокращения длительности производственного цикла делятся на две группы:

Повышение технического уровня производства:

- внедрение новых технологий;

- прогрессивное оборудование;

- новые транспортные средства.

2. Организационные мероприятия:

- сведение до минимума перерывов (за счет применения параллельных и параллельно-последовательных методов движения предметов труда);

- построение графиков комбинирования различных производственных процессов;

- сокращение перерывов ожидания на основе построения оптимизированных планов-графиков изготовления продукции;

- внедрение подетально-специализированных цехов и участков.

Мероприятия по сокращению длительности производственного цикла:

- упрощение кинематической схемы изделия, его конструкции, повышение уровня блочности для изделий крупносерийного и массового производства;

- упрощение и совершенствование технологических процессов изготовл-я изд.;

- унификация и стандартизация составных частей изделия, его конструктивных элементов, элементов технологических процессов, оборудования, орг-ции пр-ва;

- углубление подетальной, технологической и функциональной специализации на основе унификации и увеличения программы выпуска изделий и их составных частей;

- сокращение удельного веса механически обрабатываемых деталей;

- анализ и соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов: пропорциональности, параллельности, непрерывности, прямоточности, ритмичности и др.;

- механизация и автоматизация учета времени, контрольных и транспортно-складских операций;

- сокращение времени естественных процессов путем замены их соответствующими технологическими процессами;

- сокращение межоперационных перерывов;

увеличение удельного веса технически обоснованных норм времени, норм обслуживания, норм расхода ресурсов; стимулирование экономии времени и выполнение требований по качеству.

34. Производственная структура предприятия; принципы организации цехов, участков. Влияние типов производства на производственную структуру

Производственная структура - совокупность основных, вспомогательных, обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих выпуск готовой продукции.

Производственная структура - совокупность производственных единиц предприятия, входящих в его состав, а также формы взаимосвязи между ними.

Цех - обособленное производственное подразделение предприятия, в котором изготавливается какой-либо вид продукции или выполняется определенная стадия производства.

В основных цехах и производственных участках либо выполняется определенная стадия производства по превращению основного сырья или полуфабрикатов в основную продукцию предприятия, либо реализуется, либо реализуется стадия непосредственного изготовления каких-либо изделий или узлов.

Вспомогательные цехи или участки изготавливают продукцию, потребляемую внутри завода, обеспечивая нормальную работу основных цехов. К ним относят ремонтные, инструментальные цехи и т.д.

Обслуживающие хозяйства и цехи организуются для обслуживания основных и вспомогательных цехов.

В зависимости от охвата стадии жизненного цикла изделия различают с комплексной и специализированной производственной структурой.

Комплексная структура ориентируется на относительно большую часть цикла - «идея - производство - потребление».

При специализированной структуре предприятие сосредотачивается на отдельной стадии жизненного цикла изделия, как правило, на выпуске продукции, и включает все необходимые для этого подразделения.

В зависимости от формы специализации производственные подразделения предприятия организуют по технологическому (на выпуске отдельной операции или вида работ), предметному (на изготовлении отдельного вида продукции или ее составной части) и смешанному (предметно-технологическому) принципу.

На предприятиях с технологической структурой цехи создаются по принципу технологической однородности. Оборудование располагается по однотипным группам. На одном участке могут быть сгруппированы токарные станки, на другом фрезерные и т.д.

Технологический принцип облегчает руководство цехом или участком: мастер, отвечающий за группу однородных станков, может всесторонне изучить их; при чрезмерной нагрузке одного станка работа может быть передана на любой освободившийся станок.

Однако технологический принцип имеет и недостатки. Так, при большом разнообразии продукции нужны частые переходы от одних технологических операций к другим. Это требует дополнительного времени на переналадку станков, удлиняет цикл изготовления, усложняет планирование, производственные связи подразделений и вызывает ряд других недостатков. Поэтому этот принцип неэкономичен. Его применяют в условиях единичного и мелкосерийного типа производства с большой номенклатурой деталей.

При предметном принципе построения цехов каждый цех специализируется на изготовлении какого-либо изделия или его составной части. По этому принципу сформированы цехи в крупносерийном и массовом производстве.

Оборудование в цехах при предметном принципе располагается в порядке (последовательности) выполнения технологических операций. Оно устанавливается так, чтобы обеспечить прямолинейное движение деталей, закрепленных за участком.

Предметные участки часто имеют замкнутый цикл. Как правило, они оснащены всем комплексом оборудования, необходимым для изготовления продукции.

При организации цехов и участков по предметному принципу создаются благоприятные условия для применения передовых методов организации производства и труда. Расстановка оборудования по ходу выполнения технологических операций резко сокращает путь движения обрабатываемых деталей и затраты времени на их транспортирование. Возникают благоприятные предпосылки для организации поточных и автоматических линий, более полно используется оборудование, рабочие специализируются на выполнении узких операций, в результате чего повышается их квалификация. При этом мастер полностью отвечает за весь цикл изготовления изделия. Все это ведет к росту производительности руда и снижению себестоимости продукции.

К недостаткам, присущим предметным цехам и участкам, можно отнести неполную загрузку оборудования на отдельных операциях вследствие небольшого объема работ.

При предметно-технологическом (смешанном) принципе построения цехов заготовительные цехи (литейные, штамповочные, прессовые, кузнечные) специализируются по технологическому принципу, а обрабатывающие - по предметному. Подобная производственная структура характерна для большинства машиностроительных предприятий.

Тип производства - классификационная категория производства, выделяемая по признакам широты, номенклатуры, регулярности, стабильности и объема выпуска продукции.

Основной показатель, характеризующий тип производства - коэффициент закрепления операций (КЗО), равный количеству операций, выполняемых на одном рабочем месте за определенный промежуток времени.

Различают три основных типа производства:

- единичное;

- серийное;

- массовое.

Единичное производство (КЗО>40) характеризуется малыми объемами выпуска одинаковых изделий, повторное изготовление которых, как правило, не предусмотрено. В условиях единичного производства рабочие места не имеют закрепленных за ними операций и загружаются различными операциями через неопределенные промежутки времени без какого-либо чередования.

В серийном производстве изделия изготавливаются периодически повторяющимися партиями. В серийных процессах рабочие места загружаются несколькими закрепленными за ними операциями, которые выполняются в определенной последовательности.

Партия - это число одинаковых деталей, которые непосредственно обрабатываются в производстве без переналадки оборудования.

Серия - количество одновременно запускаемых на сборку или выпускаемых изделий.

В зависимости от количества изделий в партии или серии и значения КЗО различают:

мелкосерийное производство (КЗО от 21 до 40);

среднесерийное производство (КЗО от 11 до 20);

крупносерийное производство (КЗО от 2 до 10).

Массовое производство (КЗО = 1) характеризуется большим объемом выпуска изделий, непрерывно изготавливаемых в течение продолжительного времени. На большинстве рабочих мест повторяется одна рабочая операция.

Тип производства определяет производственную структуру.

В единичном и мелкосерийном производстве применятся производственная структура, организованная по технологическому принципу (технологическая производственная структура).

В крупносерийном и массовом производстве применяется производственная структура, организованная по предметному принципу.

35. Инфраструктура предприятия; организация и планирование ремонтного хозяйства и технического обслуживания рабочих мест

Ремонтное хозяйство предприятия представляет собой совокупность отделов и производственных подразделений, занятых анализом технического состояния технологического оборудования, надзором за его состоянием, техническим обслуживанием, ремонтом и разработкой мероприятий по замене изношенного оборудования на более прогрессивное и улучшению использования. Выполнение этих работ должно быть организовано с минимальными простоями оборудования, в кратчайшие сроки и своевременно, качественно и с минимальными затратами.

Эффективность работы ремонтного хозяйства во многом предопределяет себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и производительность труда на предприятии, так как удельный вес затрат на содержание и ремонт оборудования в себестоимости продукции достигает 10 % (старая цифра; возможно, не стоит упоминать).

Главной причиной значительных затрат на ремонты и техническое обслуживание технологического оборудования является низкое его качество. В свою очередь низкое качество продукции объясняется низким качеством маркетинговых исследований и НИОКР.

Отсюда следует: эффективность ремонтного хозяйства зависит как от качества технологического оборудования, закладываемого на стадиях маркетинга и НИОКР и реализуемого на стадии производства, так и от уровня организации работы ремонтного хозяйства в сфере потребления оборудования.

Организация ремонтного хозяйства действующего крупного предприятия включает выполнение комплекса работ:

1. Анализ производственной и организационной структуры предприятия на предмет пропорциональности, прямоточности, непрерывности, параллельности и автоматичности производственных процессов.

2. Анализ уровня специализации, комбинирования.

3. Анализ технологического оборудования по следующим показателям:

- средний возраст технологического оборудования(по группам);

- удельный вес физически изношенного оборудования;

- удельный вес оборудования, находящегося в ремонте;

- анализ фондоотдачи

4. Разработка предложений по совершенствованию форм организации производства, производственной и организационной структур предприятия.

5. Разработка предложений по улучшению использования оборудования (по группам).

6. Разработка норм потребности в оборудовании для замены изношенного, технического перевооружения и капитального строительства.

7. Расчет потребности в производственных площадях для ремонтного хозяйства.

8. Расчет потребности в трудовых ресурсах для ремонтного хозяйства.

9. Организация ремонтных работ.

10. Организация межремонтного технического обслуживания.

11. Организация материально-технического обеспечения ремонтного хозяйства.

12. Разработка, контроль и стимулирование стратегического плана повышения эффективности работы ремонтного хозяйства.

Перечисленные виды работ можно объединить в три блока:

Экономический блок (учет и анализ эффективности использования ОПФ, разработка норм потребности в оборудовании для замены изношенного, технического перевооружения, капитального строительства, планирования материально-технического обеспечения ремонтного хозяйства)

Технический блок (осуществления технического надзора за состоянием оборудования и других элементов ОПФ, проведение технического обслуживания технологического оборудования, выполнение различных видов ремонта ОПФ)

Организационный блок (организация материально-технического обеспечения ремонтного хозяйства, совершенствование производственной структуры ремонтного хозяйства).

Структура ремонтного хозяйства может состоять из следующих подразделений:

экономический отдел;

технический отдел;

организационный отдел;

ремонтно-механический цех;

склад.

Основные направления совершенствования ремонтного хозяйства и повышения эффективностиего функционирования:

В области организации производства - развитие специализации и кооперирования в выпуске основной продукции, в организации ремонтного хозяйства.

В области планирования воспроизводства ОПФ - применение научных подходов и методов менеджмента.

В области проектирования и изготовления запасных частей - унификация и стандартизация элементов запасных частей.

В области организации работ - соблюдение принципов рациональной организации производства (пропорциональности, параллельности и т.д.)

В области технического надзора, обслуживания и ремонта ОПФ - развитие предметной и функциональной специализации работ, повышение технического уровня ремонтно-механического цеха.

37. Принятие управленческих решений как наука и искусство, их классификация; условия обеспечения качества принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения трактуется с точки зрения узкого и широкого подходов.

Широкий подход: принятие управленческого решения есть управленческий процесс, который включает в себя планирование, организацию, контроль, координацию, мотивацию. (5 функций менеджмента)

Узкий подход: принятие управленческого решения - это акт выбора. Результатом является план или проект решения проблемы.

Управленческая проблема или ситуация имеет место только в рамках коммерческой организации( т.к. менеджмент применяется только в коммерческой организации).

Классификация управленческих решений.

Классификация позволяет систематизировать и упорядочить основные положения теории управленческих решений.

1. По сроку действия различают:

стратегические управленческие решения, связанные с обоснованием и выбором стратегии по результатам стратегического управленческого анализа;

тактические управленческие решения направлены на выбор тактики реализации выбранной стратегии (Н-р: выбрана стратегия завоевания рынка сбыта, инструментом достижения стратегической цели является, например, низкая цена и высокое качество продукции);

текущие и оперативные управленческие решения, в основе которых лежит традиционный управленческий анализ и они тесно связаны с процессом управленческого контроля.

2. С точки зрения используемого подхода к принятию управленческого решения:

научный подход. Предполагает широкое использование математического аппарата, в частности методов математической статистики, экономико-математического моделирования, теории вероятностей. В рамках научного подхода различают программированные, формализованные, рутинные управленческие решения. Такие решения применяются в условиях четко структурированных целей и для решения стандартных, но сложных проблем. Часто используются для разработки стратегических управленческих решений;

интуитивный подход. Основан на психологических аспектах теории управленческих решений. В рамках этого подхода управленческие решения классифицируются как творческие, непрограммированные, интуитивные, они разрабатываются для решения нестандартных управленческих проблем, когда математический аппарат не позволяет достоверно и объективно проанализировать ситуацию, но накопленный опыт и талант руководителя позволяет решить имеющуюся управленческую проблему. Этот подход тесно связан с принятием оперативных управленческих решений. Он тоже является научным, т.к. основан на опыте, умении, базе знаний, умственного и творческого потенциала менеджеров.

3. Условия принятия управленческих решений. Решения принимаются в условиях:

полной определенности;

неопределенности;

риска.

Решения принимаются в условиях полной определенности, если не требуется оценки вероятности свершения каждой альтернативы (текущие и оперативные решения).

В условиях риска аналитик оценивает вероятность свершения каждой альтернативы субъективным (интуитивным) или объективным (математическим способом).

В условиях полной неопределенности вероятность свершения каждой альтернативы неизвестна. В зависимости от того, в каких условиях принимается решение, используется тот или иной критерий.

Обеспечение качества управленческих решений.

Качество управленческого решения оценивается с позиций результативности и эффективности.

Результативность характеризует степень достижения поставленной цели.

Эффективность - с какими затратами экономических ресурсов поставленная цель была достигнута.

Для того, чтобы достигнуть эффективности и результативности управленческих решений, необходимо обеспечить выполнение следующих условий:

достигнутость информации

соблюдение правовых основ

учет факторов внешней среды

использование научных подходов, объективность и достоверность анализа управленческой ситуации

обеспечение многовариантности управленческих решений

наличие организационного механизма реализации принятого управленческого решения

сопоставимость различных вариантов управленческих решений.

38. Принятие решений в условиях риска и неопределенности

О риске говорят в ситуации, когда существует несколько возможных альтернативных вариантов решения проблемы и реализация каждой альтернативы может быть спрогнозирована с определенной степенью вероятности, т.е. информация может быть представлена виде распределения вероятностей. Распределения вероятностей м.б. получено двумя способами:

1- Объективная оценка на основе использования инструментов теории вероятности;

2- Субъективная оценка на основании суждений, опыта, интуиции аналитика.

Для получения субъективной оценки аналитик должен иметь опыт неоднократной работы в данной ситуации. В противном случае оценка будет недостоверной.

Информационная база принятия решений в условиях риска.

Информационной базой служит платежная матрица, которая имеет вид:

	П1	П2	…	Пj	Пn
А1	а11	а12	…	а1j	а 1n
А2	а 21	а 22	…	а 2j	а 2n
…	…	…	…	…	…
Аi	а i1	a i2	…	a ij	а in
Аm	a m1	a m2	…	a mj	а mn
р	p1	p2	…	pj	pn

П - состояние фактора внешней среды. О ни принимают те или иные значения, не противодействуя менеджеру и не преследуя конкретной цели по отношению к нему. Факторы внешней среды ведут себя абсолютно безразлично по отношению к менеджеру, не являются его союзником и противником. Менеджер оценивает вероятность реализации каждого фактора из множества П. П - состояние природы. Менеджер анализирует состояние природы и разрабатывают множество альтернатив стратегий А и путем анализа пытается выбрать оптимальную стратегию А в зависимости от возможного состояния природы П. В математике такая модель принятия решений называется «игра с природой». Платежная матрица может принимать две формы:

1- Матрица доходов (прибыли)

2 - Матрица затрат (убытков)

Это зависит от того, что является элементами этой матрицы. Если А ij - это затраты или убытки, матрица принимает вторую форму. Если a ij - доходы и прибыль, то первую. Для того чтобы менеджер выбрал оптимальную стратегию в условиях риска он пользуется двумя критериями:

Математическое ожидание или в теории у/р ожидаемое значение:

Рассчитывается для каждой альтернативы А

mai= ai1*p1+ai2*p2+…+ain*pn

Если исходная матрица - это матрица доходов то mai - показывает наиболее вероятный доход, который получит менеджер при выборе стратегии А i.

Если исходная матрица - это матрица доходов, то критерием выбора служит мах математическое ожидание А*= mai> мах.

Если исходная матрица - это матрица затрат, то критерием принятия решения служит min математическое ожидание.

Ожидаемое значение отражает долгосрочный исход который скорее всего произойдет если анализируемый вариант действий будет повторяться несколько раз. Этот критерий не позволяет объективно сделать выбор стратегии в том случае если разброс исходных данных достаточно широкий, т.е. не позволяет достаточно точно оценить факторы риска.

В этом случае менеджер использует 2-й критерий - Ожидаемое значение + дисперсия.

Дисперсия - разброс результатов решения или вариация результатов. С помощью дисперсии и квадратичного отклонения оценивается риск, чем выше дисперсия, тем выше риск. Поэтому менеджер стремится максимизировать ожидаемое значение и минимизировать риск. Т.о. критерий принятия решения имеет вид:

Для матрицы доходов:

ma- у2А> мах

Для матрицы затрит:

ma- у2А> min

у2А=У(a ij- mai)2*pj

Возможные варианты выбора: предположим есть две стратегии А и В, исходная матрица - матрица доходив.

ma= mв у2А> у2B

ma< mв у2А= у2B

ma> mв у2А>у2B

ma< mв у2А< у2B ma*у2А> мах

ma> mв у2А> у2B mв*у2А> мах

В условиях риска аналитик использует 3 критерия:

1) Ходжи-Лемона

2) Геймейера

3) Произведений

Предусматривает построение вспомогательной матрицы с элементами:

Wi в Wi в Wi в Wi в

Элемент в - ожидаемое значение для каждой альтернативы стратегии А

в = У a ij* pj

W - a ij для альтернативы Ai

Критерием принятия решения является мах A` i

A` i= (1- б)* Wi+ б вi

б - коэффициенты доверия лпр распределения вероятностей.

2 - Для расчета этого критерия аналитик строит вспомогательную матрицу В с элементами bi ; bi = min a ij* pj

1<j<n

b1 b2 . bn

Критерием оптимальной стратегии является мах bi

2 - Строится вспомогательная матрица В с элементами

bi = Прj* a ij

Критерием принятия решения является мах bi ; 1<j<n

Этот критерий применяется крайне редко и только в том случае если все элементы платежной матрицы >0.

Выбор критерия зависит от следующих факторов:

объективность оценки (влияние отношения руководителя к риску)

Трудоемкость расчета критерия

Отношение менеджера к распределению вероятностей.

Принятие решений в условиях полной неопределенности.

Неопределенность связана с полным отсутствием информации о вероятном состоянии природы называется - безнадежной неопределенностью. Такая ситуация может возникнуть в том случае если лпр полностью недоверяет вероятностной оценке риска.

Информационной базой принятия решения в условиях полной неопределенности лпр может использовать следующие критерии:

Максимакса

Вальда

Минимаксного риска Севиджа

Пессимизма - оптимизма Гурвица.

Критерий крайнего оптимизма и предусматривает выбор лучшей стратегии из наилучших:

А*= мах мах a ij

Лпр использует этот критерий в том случае если оно руководствуется принципом «все или ничего», или когда лпр поставлено в безвыходное положение.

Если исходная матрица является матрицей убытков, то тогда этот критерий называется критерием минимина.

А*= min min a ij

2- Критерий крайнего пессимизма. Лпр рассматривает природу, как агрессивно настроенного соперника. Исходи из этого страхует свои позиции и выбирает стратегию по принципу лучшее из наихудших. Если исходная матрица является матрицей прибыли или доходов, то критерий Вальда имеет форму максимина

А*= мах min a ij

Если матрица потерь, то критерий имеет форму минимакса

А*= min мах a ij

Лпр использует этот критерий в том случае, если не заинтересован в крупной удаче, а стремится не проиграть, т.е. руководствуется принципом «лучше синица в руках»

3 - Этот критерий всегда имеет критерий минимакса независимо от того является ли платежная матрица матрицей выигрыша или потерь. Критерий Севиджа применяется только для матрицы рисков, которые строятся путем преобразования исходных платежных матриц. Элементы матрицы рисков (R) рассчитывается:

R r ij = в- a ij

вi=мах a ij

Матрица рисков по размеру является такой же как и исходная платежная матрица. Ожидаемая стратегия

А*= min мах r ij

Этот критерий - критерий крайнего пессимизма, т.к. предусмотренный выбор стратегии исходя из принципа минимальный риск из всех максимальных.

4 - Этот критерий лпр выбирает в том случае, если при принятии решения руководствуется средним результатом. Если исходная матрица является матрицей прибыли или доходов, то оптимальная стратегия находится по формуле:

А i *= мах{б min a ij+(1- б) min a ij}

Если исходная матрица является матрицей потерь, то оптимальная стратегия находится по формуле:

коэффициент б - коэффициент доверия вероятностной оценки, если б=0, то критерий Гурвица принимает форму критерия крайнего оптимизма. Если б=1, то форму критерия Вальда.

б - коэффициент доверия данной платежной матрицы и отражает психологический настрой лпр по мере возрастания этого коэффициента оптимистичный настрой подает.

Этот критерий может применяться для матрицы рисков, тогда критерием принятия решений является:

А i *= min{б мах r ij +(1- б) min a ij}

Построение дерева решений, оценка ожидаемой ценности точной информации.

Графический метод позволяющий структурировать все управленческие альтернативы и выбрать одну из них. Дерево решений необходимо строить в том случае, если каждая альтернатива описывается несколькими переменными величинами, при этом каждая из них зависит от значения другой переменной, тогда дерево решений позволяет графическим способом определить диапазон всех возможных вариантов решения проблем. Каждая альтернатива это отдельная ветвь дерева решений. Построение дерево решений начинается с символа, затем строятся основные ветви, их количество зависит от количества альтернатив. Для оценки каждой альтернативы основная ветвь разбивается на дополнительные, т.о. образуется диаграмма, которая в анализе называется «древовидная диаграмма» или «дерево решений».

Оценка ожидаемой ценности точной информации.

Предполагаемая фирма решила нанять консультанта, который за определенную плату готов предоставить более точную информацию о фактической информации на рынке в тот момент, когда руководству надлежит принять решение о назначении цены. Консультант может спрогнозировать состояние рынка и предоставить более точное распределение вероятностей. Решение о найме консультанта зависит от соотношения между ожидаемой ценностью точной информации и величиной платы за дополнительную информацию. Ожидаемая ценность точной информации равна разности между ожидаемой денежной оценкой, полученной при наличии точной информации и максимальном денежной оценкой при отсутствии точной информации.

39.Технология разработки и реализации управленческих решений

Этапы принятия рационального управленческого решения:

диагностика проблемы и постановка целей.

Два подхода к определению проблемы:

1-предприятие в данный момент времени занимает устойчивое конкурентное положение на рынке, ведет свою деятельность эффективно, фин.состояние характеризуется как устойчивое и платежеспособное. Руководство организации заботится о создании резервов роста эффективности и конкурентоспособности в перспективе долгосрочной. Т.о. управленческая проблема - это предупреждение кризисных ситуаций и утраты конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

2-анализ предприятия показывает снижение эффективности деятельности, рост риска перехода в неустойчивое финансовое состояние, рост риска утраты конкурентных позиций, систематическое невыполнение планов, т.е. проблема уже существует и необходимо определить ее причину. На это направлен процесс диагностики. Этим занимается аналитик.

формирование множества альтернатив, т.е. множества альтернативных путей решения проблем, обозначенных на первом этапе.

Чтобы упростить процедуру анализа исключают из множества доминирующие альтернативы. Альтернатива А является доминирующей по отношению к В, если А по всем критериям не хуже, чем В, и хотя бы по одному критерию лучше В, тогда говорят, что альтернатива В доминируется альтернативой А, и В исключается. Множество альтернатив, оставленных после процесса доминирования, называется множеством Эджворта Парето.

выбор критерия принятия управленческого решения. Критерий - показатель, который позволяет менеджеру сделать обоснованный выбор альтернативы, позволяет определить степень привлекательности альтернативы. Критерий выбирается исходя из условия, по которому решение принимается.

оценка альтернатив по выбранному критерию. Этот этап предполагает проведение необходимых расчетов и анализ каждой альтернативы с учетом выбранного критерия.

упорядочивание альтернатив и выбор альтернативы. Все альтернативы ранжируются по степени привлекательности, может встретиться ситуация, когда две альтернативы имеют привлекательность, а затем ЛПР осуществляет выбор одной из множества альтернатив. Выбор - это и есть принятие решения с точки зрения узкого подхода.

На выбор альтернативы влияют следующие факторы:

психология ЛПР;

среда принятия решения (риск, неопределенность, определенность);

стоимость информации;

факторы внешней среды.

40. Прогнозирование как основа разработки управленческих решений; методы прогнозирования управленческих решений

Различают два подхода к прогнозированию управленческих решений.

1-й подход: Предусматривает использование экономико-математических методов в т.ч. методов математической статистики.

2-й подход: Предусматривает использование методов экспертного прогнозирования.

Прогнозирование - это научное выявление вероятных путей и результатов предстоящего развития процессов.

Прогнозирование предусматривает оценку показателей, характеризующих рассматр. процесс для для отдаленного будущего.

В рамках теории управленч. решений объектами прогнозирования явл. экономич. процессы, как внутренние так и внешние по отн. к орг-ции.

Результатом прогнозирования явл-ся план-прогноз развития процесса с указанием вероятностей его свершения.

Главная особенность прогнозирования в отличие от планирования на будущее и учет неопределенностей, связан. c этим будущим.

Прогнозирование включает ретроспективный анализ, кот. позволяет выявить основные тенденции в развитие экономического процесса, вскрыть причинно-следственные связи и определить механизм работы данного процесса.

Ретроспективный анализ дает качественные и количественные хар-ки прогноза, которые в совокупности образуют систему научных доказательств.

В ходе исследования развития эк-х процессов дают качественные и количественные хар-ки явлений.

Качественные хар-ки развития дают общее, содержательное описание тенденций, а в общем случае утверждение о возможности или невозможности наступления того или иного события.

Количественные хар-ки - это числовые значения прогноза и вер-ть свершения прогноза. Основой системы научных доказательств служат качественные хар-ки. Они выявляются в ходе содержательного анализа эк-го явления.

Нередко качественные хар-ки получают методом экспертного прогнозирования.

Количественные хар-ки получают в ходе исторического изучения эк-го процесса. Количественные хар-ки обобщают содержательный анализ, делают его более доказательным, сокращают область неопределенности и сразу отсекают явно невозможные и противоречивые выводы.

В теории управленческих решений под методами прогнозирования понимают совокупность приема реш-я анализа, позволяющ. на основе изучения ретроспективных внешних и внутренних связей , присущих объекту прогнозирования вынести суждение относительно его будущего процесса развития.

Методы прогнозирования используются только в том случае, если объект, (экономическое явление, процесс) представлен как динамическая система, которая включает в себя целый ряд взаимодейств. факторов.

Методы прогнозирования позволяют проанализировать связи между фактами в динамике и тем самым спрогнозировать процесс развития экономич. явления.

Результаты прогнозирования ложатся в основу формирования мн-ва управленческих альтернатив или позволяют разработать альтернативы, направленные на решение проблемы, выявленной в ходе прогнозирования.

Если прогноз дает положительную оценку, то руководство предприятия разрабатывает управленческие решения, кот.позволят достигнуть намеченных в ходе прогноза значений.

Например, ретроспективный анализ динамик объемов продаж дал основание предположить, что если сложившаяся тенденция не изм-ся, то в следующем году ожидается рост товарооборота, например на 50%.

Для того, чтобы обеспечить 50% рост объемов продаж рук-во орг-ции должно разработать соотв. программу по стимулированию спроса и сбыта.

Если прогноз дал отрицательную оценку развития экономического явления, то рук-во должно принять управленч. решение, направленное на предотвращение наступления нежелательной ситуации.

Например, в рез-те прогнозирования был сделан вывод о том, что в следующем году фирма потеряет часть завоеванного рынка. Причина - качество производимой продукции не соответствует требованиям потребителя.

Инструментом решения проблемы является разработка программы повышения кач-ва производимой продукции.

На практике широко используются статистические методы и методы экспертного прогнозирования.

Статистические методы предполагают широкое использование приемов и инструментов высшей мат-ки и мат.статистики.

Простейшие приемы анализа тенденции развития:

Расчет среднего темпа роста скользящих средних, взвешенных,скользящих средних, экспоненциальных средних, средних приростов.

Скользящие средние исп-ся для сглаживания динамич. ряда, экспоненциальные средние исп-ся, если необходимо учесть старение данных.

Например, из-за инфляции, из-за износа оборудования, из-за изменения конъюнктуры рынка.

Чем старше наблюдение, тем слабее оно влияет на величину скользящей средней.

Средние приросты исп-ся для выбора функции аналитич. выравнивания динамического ряда. (Уравнение регрессии)

Средние приросты хар-ют скорость развития явления.

При прогнозировании на основе анализа тенденций широко исп-ся метод экстраполяции трендов, методы корреляционно-регресионного анализа.

Методы экспертного прогнозирования.

Метод Дельфи.

Эти методы предполагают широкое использование содержательного анализа, в кот. участвует группа экспертов. Группа может включать в себя эксперта из разных областей знаний и экспертов одной области в зависимости от анализируемой ситуации.

Также метод Дельфи - метод прогнозирования, который позволяет выявить наилучшую альтернативу на основе анализа спроса.