Основы экономической теории

Члены канала распределения выполняют ряд очень важных функций:

1. Исследовательская работа -- сбор информации, необходимой для планирования и облегчения обмена.

2. Стимулирование сбыта -- создание и распространение увещевательных коммуникаций о товаре.

3. Установление контактов -- налаживание и поддержание связи с потенциальными покупателями.

4. Приспособление товара -- подгонка товара под требования покупателей. Это касается таких видов деятельности, как производство, сортировка, монтаж и упаковка.

5. Проведение переговоров -- попытки согласования цен и прочих условий для последующего осуществления акта передачи собственности или владения.

6. Организация товародвижения -- транспортировка и складирование товара.

7. Финансирование -- изыскание и использование средств для покрытия издержек по функционированию канала.

8. Принятие риска -- принятие на себя ответственности за функционирование канала.

Выполнение первых пяти функций способствует заключению сделок, а оставшихся трех -- завершению уже заключенных сделок.

Распределение включает:

Работу с заказами - это получение, обработка и выполнение заказов.

(Получение заказа - по телефону, через Internet, в результате личных бесед. Обработка заказа - передача их на склады, где проверяется наличие запрашиваемого продукта; после этого начинается процесс выполнения заказа);

Обработка грузов (важна с точки зрения эффективной организации складского хозяйства и с точки зрения транспортировки груза);

Организация складского хозяйства (проектирование и использование складских помещений, средств перемещения хранящихся товаров; оно служит целям согласования производства с заказами);

Управление запасами (создание и поддержание запасов или товаров соответствующего ассортимента в соответствующем количестве, необходимых для удовлетворения запросов потребителя);

Транспортировка (перемещение товара с места производства к месту его продажи и использования);

Существует горизонтальные, вертикальные, многоканальные маркетинговые системы.

Вертикальная маркетинговая система (ВМС) состоит из производителя, одного или нескольких оптовых торговцев и одного или нескольких розничных торговцев, действующих как единая система. Один из членов канала является либо владельцем остальных, либо предоставляет им торговые привилегии, либо обладает мощью, обеспечивающей их полное сотрудничество. Доминирующей силой здесь может быть либо производитель, либо оптовик, либо розничный торговец.

В рамках ВМС существует:

Корпоративные ВМС (последовательные этапы производства и распределения находятся в единичном владении);

Договорные ВМС (они состоят из независимых фирм, связанных договорными отношениями и координирующих программы своей деятельности для совместного достижения большей экономии и больших коммерческих результатов, чем это можно было бы сделать в одиночку);

Управляемая ВМС (она координирует деятельность ряда последовательных этапов производства и распределения не из-за общей принадлежности одному владельцу, а благодаря размерам и мощи одного из ее участков);

Горизонтальные маркетинговые системы - готовность двух или более фирм объединять усилия в совместном освоении открывающихся маркетинговых возможностей.

Многоканальные маркетинговые системы - для охвата одних и тех же или разных рынков.

Стратегии:

- создание управляемой цепочки ценностей для потребителя;

- повышение качества исполнения всех операций на пути следования товара;

- информационное сотрудничество между участниками системы товародвижения;

- поддержание товара на протяжении всего жизненного цикла и др.

Все они могут предоставить предприятию существенное конкурентное преимущество, в основном из-за сложности скопировать конкурентами.

50. Продвижение в маркетинге: характеристика основных средств продвижения и этапы разработки эффективных коммуникаций

Основа разработки коммуникативной политики есть не что иное, как информационное продвижение товара.

Информационное продвижение - это деятельность предприятия по распространению сведений о своих товарах и убеждению приобретать именно их, поддерживанию и развитию имиджа фирмы и бренда (марки) конкретного товара.

Основные средства продвижения:

Реклама

Это любая платная форма неличного представления и продвижения идей, товаров, услуг от известного имени (от имени фирмы). Положительной стороной рекламы является то, что она может привлечь большой и географически разбросанный рынок. Отрицательная сторона состоит в том, что поскольку все рекламные послания стандартизированы, им не хватает гибкости. Их трудно приспособить к нуждам и особенностям потребителей.

Функции рекламы:

- информативная;

- побудительная;

- психологическая;

- сравнительная;

- стимулирующая;

- напоминающая;

Стимулирование сбыта

Это кратковременные побудительные меры, поощрение покупки или продажа товара или услуг. Стимулирование сбыта помогает привлекать покупателей и поддерживать приверженность к продукту или магазину. Некоторые формы стимулирования сбыта обладают ценностью для потребителей и сохраняются ими. Они выполняют функцию напоминания. Сюда относятся календари, майки, плакаты. При помощи внутренних витрин можно увеличить импульсивные покупки.

Разработка плана стимулирования:

1. Установление целей

2. Ответственность за стимулирование сбыта

3. Разработанный общий план

4. Выбор вида стимулирования

5. Координация плана

6. Оценка успеха или неудач

Public Relation (PR) и ее составная часть - пропаганда

PR- это создание и поддержание имиджа фирмы и товара в глазах целевой аудитории через связи с общественностью.

Пропаганда - составная часть PR, представляющая собой неличное и неоплачиваемое стимулирование спроса на товар путем распространения о нем коммерчески важных сведений или благожелательного представления в СМИ. Отличительная особенность от рекламы в том, что за рекламу фирма платит, а через пропаганду предоставляет в СМИ тот материал, в котором сами СМИ заинтересованы.

Задачами службы "public relations" являются:

- Систематическое создание благоприятного отношения к фирме широких масс населения, включая правительственный аппарат и государственные учреждения. С этой целью поддерживается связь с представителями массовой информации посредством пресс-конференций, помещения статей в газетах и журналах или телерепортажей, общественной или благотворительной деятельности, юбилейных мероприятий, организации дней открытых дверей;

- Осуществление торговой презентации, которая связана с демонстрацией товаров с показом их достоинств, существующих вариантов и моделей, цен, предоставляемых услуг;

- Проведение институциональной рекламы;

- Оказание консультационных услуг с выдачей предложений руководству по вопросам общественного признания фирмы, ее положения на рынке и имиджа.

Личные продажи

Это устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями в целях совершения продажи, это мощный двигатель продаж.

Технология разработки коммуникативной политики включает 9 этапов:

идентифицируется целевая аудитория и определяется ее желаемая ответная реакция, которая в большинстве случаев, предполагает покупку;

определяются цели коммуникативной компании;

разрабатываются коммуникативные сообщения;

выбираются коммуникативные каналы;

определяется лицо, которое делает сообщение;

устанавливается обратная связь с целевой аудиторией;

разрабатывается общий бюджет продвижения;

выбираются методы продвижения;

оценивается эффективность компании.

51. Задачи стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - это комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, и соответствующих действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменения конъюнктуры, которые могут повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Задача

стратегического планирования - анализ внутренних возможностей организации и внешних конкурентных сил, поиск путей использования внешних возможностей с учетом особенностей организации. Значит, цель стратегического планирования - улучшение реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

ориентированная на действия и включающая в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль.

предполагает и составление бюджета, и использование экстраполяции при изменении стабильных фактов, и применение стратегического планирования, а также все усовершенствования для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени;

По мнению И. Ансоффа (Ansoff) следует рассматривать стратегическое управление состоящим из двух взаимодополняющих подсистем:

система анализа и выбора стратегических позиций;

система оперативного управления в реальном масштабе времени.

Таким образом, в отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является системой, ориентированной на действия и включающей в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль.

Ключевой частью стратегического управления является процесс осуществления стратегии, а при отсутствии механизмов реализации стратегический план всего лишь фантазия.

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования:

реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: одновременно долговременной и оперативной, и отражается в различных по уровню планах;

внешняя среда в стратегическом менеджменте не считается неизменной;

стратегический менеджмент предполагает использование всех предшествующих элементов системы управления, т.е. предполагает и составление бюджета, и использование экстраполяции при изменении стабильных фактов, и применение стратегического планирования, а также все усовершенствования для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени;

информационное наполнение: в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменении, следовательно, в систему управления поступает меньше информации, что приводит к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой.

Все прежние этапы развития стратегического управления больше обращали внимание на внутреннюю среду организации, а стратегический менеджмент - на внешнюю среду организации. Для любой фирмы необходимо иметь внешнюю ориентацию на клиентов, поставщиков и др.

52. Содержание теории 5-ти сил конкуренции Майкла Портера

При анализе отрасли нельзя обойтись без изучения показателей конкуренции. Целью анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.

В настоящее время, когда говорят о конкуренции, в основном используют теорию М. Портера (Michael E. Porter). Он предложил модель анализа конкуренции, описывающую всех участников отраслевого рынка, которая может быть использована при анализе структуры отрасли.

Согласно теории Портера, прибыль отрасли зависит от:

ценности товара для покупателей, которая определяется важностью потребности в нем и наличием товаров-заменителей

уровня конкуренции между соперничающими производителями

способности фирм, находящихся на различных стадиях производства и распределения товаров, взаимно договариваться.

Если же в отрасли нет товаров-заменителей, нет конкуренции, то проявляется безусловный монополизм (пример из российской практики - производство электроэнергии).

Основные показатели, используемые при анализе отрасли

Наиболее применяемыми являются следующие показатели:

реальный и потенциальный размер отрасли

перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла

структура и масштабы конкуренции

структура отраслевых издержек

система сбыта продукции

тенденции развития отрасли

ключевые факторы успеха (КФУ)

Знание размеров отрасли важно при решении вопросов о вложении инвестиций в отрасль и при определении доли рынка конкурентов.

Анализ возможностей роста отрасли нужен для определения рыночного потенциала этой отрасли. Нужно суметь определить стадию жизненного цикла, на которой находится отрасль. При анализе роста изучаются устойчивость продаж, а также различные недостатки и пробелы (например, пробелы в конкурентной борьбе, в ассортименте товарной продукции и т.д.). Но самым существенным результатом анализа жизненного цикла отрасли является получение прогнозных дат, характеризующих наступление переломов, т.е. крутых изменений в отрасли. После прохождения отраслью этой переломной точки может наступить резкое изменение темпов роста и его направления.

Структура и масштаб конкуренции - здесь используется модель анализа конкуренции, предложенная Портером.

Модель анализа конкуренции

Существуют ли товары-заменители? Этот вопрос актуален для любой отрасли. Интерес вызывают цены товаров-заменителей. Возможные действия: проникнуть в новый сегмент рынка; создать венчурную фирму для получения конкурентных преимуществ.

Поставщики сконцентрированы? Возможные действия: обратная интеграция Обратная интеграция - интеграция с поставщиками.

Покупатели сконцентрированы? Возможные действия: прямая интеграция; дифференциация продукции.

Имеются ли барьеры для входа в отрасль? Сколько их? Являются ли они существенными?

Конкуренция определяет привлекательность отрасли для притока инвестиций и способность предприятия получать более высокий уровень прибыли. Сильная конкуренция обычно снижает уровень прибыльности в отрасли. Из всех факторов конкуренции обычно доминирующим является только один, который становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Интенсивность конкуренции зависит от числа фирм и их размеров, от специфики продукции, от характера спроса и перспектив развития отрасли, от затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого, от наличия барьеров выхода из отрасли.

При анализе надо определить правила конкуренции, оценить внутриотраслевую конкуренцию в текущий момент и в перспективе.

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от входных барьеров. Это, например, приверженность потребителей к какому-либо бренду, жесткий контроль над каналами сбыта, экономия на масштабе производства, переходные затраты, связанные со сменой поставщика, трудность доступа к производственным секретам, государственная политика (например, необходимость получения лицензий, уровень пошлин и т.д.).

Угроза появления товара-заменителя зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять эту замену (например, принять кожзаменитель вместо кожи). Поэтому при угрозе появления товара-заменителя возникает ограничение цен.

Возможности покупателей и поставщиков договориться могут существенно уменьшить прибыль, получаемую отраслью. Влияние покупателей велико, когда продукция стандартизирована и имеются альтернативные поставщики, низки переходные затраты и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства поставляемой им продукции.

Поставщики могут влиять на отрасль, повышая цены или снижая качество товара. Их влияние велико, когда:

в отрасли доминирует несколько компаний

концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе

продукция уникальна или велики переходные затраты

от компаний-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль потребителей, а потребители не заинтересованы в интеграции с поставщиками.

Структура отраслевых издержек

При отраслевом анализе полезно знать, существует ли в отрасли опытная кривая.

Предполагалось, что при накоплении производственного опыта реальные затраты на выпуск продукции будут уменьшаться предсказуемыми темпами. При удвоении объема выпуска затраты на единицу продукции падают на фиксированный процент (обычно на 25-30%), который различен для различных отраслей.

Это теоретическое положение о зависимости затрат от объема выпуска и соответственно от доли предприятия на рынке лежит в основе матрицы БКГ.

Опытная кривая в крупных западных корпорациях широко применяется, но дальнейшее насыщение рынков и резкая дифференциация продукции уменьшили значение опытной кривой в формировании стратегии. Кроме того, уменьшение затрат не всегда обеспечивает конкурентные преимущества, особенно в отраслях, выпускающих престижные и дорогие товары. Опытная кривая тем не менее остается основой стратегии низких издержек производства.

Причина существования явления, которое отражается опытной кривой: обучение персонала, высокие технологии и эффект масштаба производства. Практика показала, что такое явление возможно только там, где существует очень хороший менеджмент. В РФ пока что не построении ни одной опытной кривой, потому что для построения таких кривых нужны данные, которые государственная статистика не дает.

Система сбыта продукции. Здесь нужно выяснить, какие есть каналы сбыта в отрасли, какие существуют альтернативные каналы, кто их владелец. Контроль над каналами сбыта иногда оказывается ключевым фактором успеха.

Тенденции развития отрасли: нужно знать, в каком направлении развивается отрасль, какие здесь могут быть неожиданности. Эта задача неразрешима, если нет остаточной информации. Основной источник такой информации - специализированные издания, отраслевые и межотраслевые журналы, каталоги продукции, прайс-листы и т.д. Неформальную информацию можно получить при личных встречах со специалистами отрасли. Ожидаемые изменения в отрасли можно выявить, но почти никогда не удается количественно оценить их воздействие на будущую рентабельность производства.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия. Они зависят от экономической и технологической характеристик организации, а также от средств конкурентной борьбы, используемых в отрасли.

После выявления КФУ надо разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в отраслевой конкуренции. В основе показателя КФУ могут лежать разные сферы деятельности предприятия: производство, финансовая сфера, маркетинг, НИОКР. КФУ могут иметь разные формы: низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, квалификация персонала, эффективная реклама, имидж одного из лучших предприятий отрасли и т.д.

КФУ различаются в зависимости от стадий жизненного цикла отрасли. Например, для отрасли, выпускающей технологическое оборудование, на стадии роста важны технологии, инновации, а на стадии зрелости - маркетинг и сервисное обслуживание потребителей; для отраслей, выпускающих потребительские товары, на стадии роста важны маркетинг и каналы сбыта, а на стадии зрелости преобладают производственные проблемы.

КФУ различных отраслей

Отрасль	Возможные КФУ
1. Фармацевтическая отрасль	Финансовые ресурсы, научно-исследовательская база, инновации, сбытовая сеть
2. Авиаперевозки	Производственные ресурсы, квалифицированный персонал, имидж компании
3. Производство вооружений	Исследовательская база, поддержка правительства, способность эффективно вести торговые дела с немногочисленными компетентными покупателями
4. Нефтегазовая	Местоположение источников сырья, надежность транспортных коммуникаций
5. Пищевая	Качество продукции, имидж фирмы, эффект масштаба производства, сбытовая сеть, простота технологии

Стратегические группы конкурентов

Фирма может не обращать внимание на конкурентов, однако знание методов работы и товаров конкурентов может повысить собственную конкурентоспособность фирмы. Создание надежной системы изучения конкурентов требует немалых вложений средств.

При анализе конкурентов важно выявить следующее:

их сильные и слабые стороны, а также исходящие от них угрозы, т.е. построить SWOT-матрицу, может даже не одну

прогноз будущих стратегий конкурентов

предсказание возможной реакции конкурентов на действия Вашей фирмы

определение влияния конкурентов на преимущества Вашей фирмы.

Конкурентов в отрасли может быть много. М. Портер предложил выделять т.н. стратегическую группу конкурентов. Этот подход полезен в том случае, если в отрасли есть несколько групп конкурентов, причем каждая из них занимает позицию, четко различаемую покупателями. Каждая из этих групп имеет свои собственные методы работы с покупателями.

Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих в отрасли фирм, имеющих какие-то общие черты. Такими чертами могут быть: одинаковые позиции на рынке, схожие конкурентные стратегии, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.

Барьерами, отделяющими одну группу от другой, являются:

размер предприятия

дифференциация товаров

уникальность технологий

наличие интеллектуальной собственности

специализированный персонал

На рынке финансовых услуг, например, могут быть такие группы: местные мелкие банки, филиалы крупных банков, небанковские финансовые учреждения.

Сначала проводится общий анализ, а потом - анализ стратегических групп, в результате которого может быть получена следующая информация:

Фирмы одной группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая борьба идет внутри группы

Фирмы, находящиеся в различных группах, имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Они зачастую испытывают различные степени угрозы со стороны товаров-заменителей

Изменение рыночных условий зачастую имеет совершенно различный эффект для различных групп, в том числе он может стимулировать переход той или иной фирмы в другую группу. Увеличение числа стратегических групп конкурентов в отрасли может усиливать конкуренцию.

Для построения позиционной карты необходимо:

1 шаг: выбрать размерность, т.е. весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия отрасли;

2 шаг: на основе предварительного анализа провести классификацию предприятий в соответствии с выбранными весомыми характеристиками;

3 шаг: предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы.

Сложность построения связана с тем, что если выбранные характеристики коррелируют друг друга, то такая карта уже не представляет интереса.

Знания о конкурентах делятся на количественные и качественные показатели. Качественные показатели: известность товара, его качество, квалификация персонала, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые показатели.

Схема анализа конкуренции



Надо подходить к конкурентам с таким же уважением, как и к своей собственной фирме и так же тщательно их анализировать.

При анализе конкурентов использовать всю возможную информацию.

Метод «конструирования наоборот» применяется 80% фирм, производящих что-либо материальное. Приобретается товар конкурента, делается его разборка, детальное изучение конструкции, принципов действия, применяемых материалов и т.д., а также экономические свойства, и проводится анализ, по завершении которого проводится подробный отчет. Вслед за этим вносятся коррективы в собственную политику.

Хорошее знание конкурентов не только позволяет разработать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая (лобовая) конкуренция всегда разорительна для фирм. Портер пишет, что хорошие конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают в отрасли статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

53. Портфельный анализ. Матрица БКГ и матрица McKinsey

Портфельный анализ

Портфель предприятия или корпоративный портфель - это совокупность относительно самостоятельных СБЕ, имеющих одного и того же владельца. Портфельный анализ является наиболее часто применяемым инструментом стратегического анализа.

Наиболее известные методы и модели, используемые в портфельном анализе:

Подход М. Портера к анализу конкуренции

Различные двумерные матрицы (БКГ, McKinsey, матрица И. Ансоффа, Arthur D. Little)

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает результаты своей хозяйственной деятельности с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и прекращения инвестирования в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что одним из результатов портфельного анализа является достижение состояния сбалансированности, т.е. правильного сочетания подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения своего роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Регулярно проводимый портфельный анализ нужен для того, чтобы менеджеры всех рангов глубже понимали проблемы бизнеса своей организации, имели ясную картину формирования расходов и прибыли в диверсифицированной компании. Это в свою очередь требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения. Результаты портфельного анализа, в частности, использованы при принятии решения о реструктуризации компании с целью наилучшего использования вновь открывшихся возможностей внутри и вне компании.

Методы портфельного анализа разработаны 30-40 лет назад и являются немногими специализированными методами стратегического менеджмента. Большая часть методов стратегического менеджмента является универсальной.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом рекомендуется, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании и ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основной методический прием портфельного анализа - построение двумерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или их продукты могли быть сравнены друг с другом по таким важным критериям, как доля рынка, темп роста продаж, относительные конкурентные позиции, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия при согласовании критериев (например, методом попарного сравнения).

Портфельный анализ предназначен для решения следующих конкретных задач:

согласование бизнес-стратегий и стратегий хозяйственных подразделений

распределение финансовых и кадровых ресурсов между подразделениями

анализ портфельного баланса

установление исполнительских задач

проведение грамотной реструктуризации предприятия.

Во всех матрицах, используемых портфельным анализом, по одной оси откладывается оценка перспектив развития рынка, а по другой - оценка конкурентоспособности хозяйственного подразделения предприятия.

Процесс портфельного анализа отработан и дополняется по следующей упрощенной схеме:

Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на СБЕ. Считается, что СБЕ должны:

обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия

иметь своих собственных потребителей и конкурентов

руководство СБЕ должно контролировать КФУ на рынке

В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, а при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

Разрабатывается стратегия каждой СБЕ, после чего бизнес-единицы, имеющие схожие стратегии, объединяются в однородные группы хозяйственных подразделений.

Высшее руководство оценивает бизнес-стратегии всех хозяйственных подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению.

На основании такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического анализа, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения предвидеть развитие событий во внешней среде (своеобразного чутья рынка) и других неформализуемых моментов.

Главный недостаток портфельного анализа - использование данных о текущем состоянии бизнеса, которые далеко не всегда можно экстраполировать на будущее. Наиболее известны подходы, предложенные БКГ и консалтинговой фирмой McKinsey. В любой матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество факторов (например, качество продукции, инвестиции) остаются без внимания.

Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т.е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков.

Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси фиксируются значения ОДР, по вертикальной - ТРР. Разделив данную плоскость на четыре части, получают искомую матрицу. Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы.

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существующая доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам, и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели ЖЦТ и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Если обе гипотезы выполняются, можно выделить 4 группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

1 - новатор

2 - последователь

3 - неудача

4 - посредственность

Каждая СБЕ или ее продукт попадает в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. При использовании этой матрицы очень важно не ошибиться в определении отрасли, в которой работает предприятие.

Графически позиция СБЕ или продукта изображается в виде круга, площадь которого соответствует относительной значимости этого продукта для предприятия, оцениваемую по величине прибыли или используемых активов.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы» («трудные дети»). У них есть перспективы, но им нужны большие финансовые вложения. Зачастую возникает вопрос о прекращении финансирования этих СБЕ и если да, то когда? Если это сделать слишком рано, то можно потерять товар-«звезду». В «звезды» могут попасть как совершенно новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия.

«Звезды» - рыночные лидеры, находящиеся на пике своего жизненного цикла. Они имеют стратегическую привлекательность, но доходы от них малы, т.к. требуются инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, после чего можно воспользоваться опытной кривой.

Когда темп роста рынка падает, «звезды» превращаются в «дойных коров», имеющих лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что им не нужны большие инвестиции, и они обеспечивают большие денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие СБЕ не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые продукты, от которых зависит будущий рост.

«Собаки» - продукты, имеющие низкую долю рынка и не имеющие возможности роста, т.к. находятся в непривлекательной отрасли (высокая конкуренция). Чистые денежные потоки из них нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств, то от этих бизнес-единиц надо избавляться. В «зрелой» отрасли «собак» можно оставить, т.к. они защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.

Таким образом, последовательность развития продуктов может быть представлена следующим образом:

«Проблема» «Звезда» «Дойная корова» [и если неизбежно] «Собака»

Сбалансированный номенклатурный портфель предприятия в идеале должен включать 2-3 «дойных коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и как можно меньше «собак», а типичный несбалансированный портфель, как правило, имеет одну «дойную корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет «звезд», способных занять место «собак». Избыток устаревших товаров («собак») приводит к опасности спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия положительные. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории:

«траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаров, который занимает место «звезды»;

«траектория последователя». Средства от продажи «дойный коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует один лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду»;

«траектория неудачи». Из-за уменьшения инвестирования «звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится «проблемой»;

«траектория перманентной посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию развития, становясь «собакой».

Матрица БКГ представляет любую корпорацию в виде подразделений, практически не зависящих друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от двух критериев.

Существо портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы и кому их передать. Изымают обычно у «дойной коровы» и отдают «звезде» или «проблеме».

Предсказания и рекомендации матрицы БКГ

Вид СБЕ	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
«Проблема»	Низкая, нестабильная, растущая	Отрицательные	Сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»?
«Звезда»	Высокая, стабильная, растущая	Примерно нулевые	Инвестиции для роста
«Дойная корова»	Высокая, стабильная	Положительные, стабильные	Поддержание инвестиций в другие подразделения
«Собака»	Низкая, нестабильная	Примерно нулевые	Ликвидация подразделения / «сбор урожая»

Таким образом, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

оценить равновесие корпоративного портфеля.

Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

стимулирует топ-менеджеров оценивать отдельно каждый вид бизнеса, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;

дает простую и наглядную картину относительной «силы» каждой СБЕ в корпоративном портфеле;

показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании;

стимулирует использование данных о внешней среде;

затрагивает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса.

Основная критика матрицы БКГ сводится к следующему:

в ней предусмотрены только два измерения - рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;

позиция СБЕ существенно зависит от точного определения границ и масштабов данного рынка;

не всегда можно установить, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;

взаимозависимость хозяйственных единиц игнорируется;

определенная цикличность развития товарных рынков также игнорируется.

Портфельные матрицы показывают, что каждое отдельное подразделение внутри предприятия обязано не только вести учет своей прибыли и не делится ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было, например, «звездой», становится «дойной коровой», а та рано или поздно становится «собакой». Можно напомнить, что в рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли, и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводится к упрощенной альтернативе: расширение - поддержание - сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара), а в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее.

Матрица McKinsey

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консалтинговой группой McKinsey совместно с корпорацией General Electric. Она предназначена для оценки долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции СБЕ.

Модель McKinsey требует гораздо больше данных, чем матрица БКГ. Фактор роста рынка трансформировался в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц.

Матрица портфельного анализа McKinsey - General Electric

Специалисты McKinsey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Т.к. конкретный рынок всегда является загадкой, можно придерживаться уже принятых перечней факторов.

Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (внутреннего, глобального) Темпы роста рынка (за последние 5-10 лет) Географические преимущества рынка Динамика цен, чувствительность рынка к ценам Размеры ключевых сегментов рынка Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж)	Доля рынка, контролируемая фирмой Темпы роста СБЕ Конкурентоспособность фирмы Характеристика ассортимента продукции Эффективность стратегии маркетинга
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции на рынке Тенденции изменения числа конкурентов Преимущества лидеров отрасли Чувствительность к товарам-заменителям	Относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля относительно трех главных конкурентов) Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества
Финансово-экономические факторы
Барьеры входа и выхода из отрасли Уровень загрузки производственных мощностей Отраслевой уровень рентабельности Структура отраслевых затрат	Уровень использования мощностей фирмы Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат
Социально-психологические факторы
Социальная среда Правовые ограничения бизнеса	Корпоративная культура Эффективность труда работников Имидж фирмы

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто бывает трудно интерпретировать, т.к. высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются только средние оценки по всем критериям.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы:

инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

инвестировать целевые улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону высокой конкурентоспособности;

инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например, путем продажи бизнеса;

деинвестировать и уйти с рынка (или хотя бы сегмента рынка) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

выбрать существенные критерии оценки (КФУ для данного отраслевого рынка);

присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СБЕ.

Пример оценки привлекательности отрасли

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер Темп роста Структура конкуренции Отраслевая рентабельность Чувствительность к инфляции Энергоемкость
Суммарная взвешенная оценка

Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем шаге. В результате получится взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой СБЕ.

Все подразделения портфеля, проранжированного на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с параметрами соответствующих СБЕ, вычисленных на этапах 1 и 2. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

Анализ портфеля можно считать завершенным, когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Разрыв должен стимулировать пересмотр миссии, цели и стратегии.

Эта матрица является более совершенной, т.к. в ней учитывается значительно большее число факторов. Она более гибкая, т.к. показатели выбираются с учетом конкретной ситуации. Но в отличие от матрицы БКГ в ней нет логической связи между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Область применения данной матрицы шире, но получаемые результаты основываются на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.

У метода портфельного анализа есть общие недостатки, присущие и матрице McKinsey:

Трудности учета факторов рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста количества факторов более сложной проблемой становится их измерение;

Статичный характер моделей;

Субъективность оценок позиций СБЕ;

Слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

54. Стратегии инновационного предприятия

По мере развития отрасли скорость внедрения инноваций падает, а рост поддерживается увеличением доли рынка.

В любой отрасли предприятие должно определить:

на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;

можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем (подписать монопольное соглашение, завладеть контрольным пакетом патентов в отрасли).

Наиболее растущие отрасли в настоящее время - телекоммуникации, связь, микроэлектроника, генная инженерия и биотехнологии, информатика, сфера услуг. Успех в этих отраслях достигается путем введения инноваций и наступательной стратегии. Инновации появляются в результате совместного влияния НТП и возникновения новых проблем и потребностей.

У инновационных предприятий есть две главные проблемы:

как сделать инновацию рентабельной и быстро окупить затраты на нее;

как уберечься от последователей и имитаторов.

В течение года можно освоить производство чужой новинки.

Предприятие-лидер на определенном товарном рынке всегда является лидером инноваций (IBM, Kodak, Sony, Siemens). Фирмы-лидеры имеют общую главную цель - защититься от нападающих и усилить свои преимущества. Для инновационных предприятий наиболее эффективна наступательная стратегия. Для лидеров характерна стратегия расширения глобального спроса, которая эффективна на начальных стадиях жизненного цикла товара. Но лидеры могут применять и оборонительную стратегию для защиты от имитаторов, средствами которой являются: патенты, ноу-хау; технологическое развитие с целью ослабления позиций конкурентов; использование преимуществ опытной кривой; консолидация рынка посредством проведения интенсивной сбытовой политики; конфронтация с конкурентами в ценовой и неценовой конкуренции.

Лидер, стремясь сохранить свои позиции, тратит много средств на рекламу, маркетинг, инновации, а имитаторы не делают этих затрат и могут обойти лидера. Фирмы-последователи застрахованы от риска и связанных с этим потерь. Такие фирмы преследуют цель осознанного раздела рынка и мирного сосуществования.

На лидера постоянно нападают организации, претендующие на лидерство. К прямой атаке прибегают небольшие венчурные фирмы. Другие стремятся найти нишу, отличную от ниши лидера, при этом применяется «атака через цену», т.е. предложение одного товара по более низкой цене (стратегия японских фирм).

Для уменьшения риска рекомендуется следующее поведение инновационных предприятий:

инновации должны быть основаны на стратегическом планировании;

предприятия должны иметь пакет патентов или ноу-хау для обеспечения прочных позиций на рынке;

постоянное выявление новых потребителей;

важно правильно выбрать момент выхода с новым товаром на рынок.

Чаще всего предприятия-лидеры используют стратегию «снятия сливок». Такая стратегия позволяет окупить затраты на НИОКР, охватить разные сегменты рынка, добиться высокого престижа своего изделия, т.к. психологически высокие издержки у потребителей ассоциируются с высоким качеством товара. Прямо противоположной стратегией является стратегия низких цен, которую инновационные предприятия применяют для прорыва на рынок. Но эта стратегия относится к не самым сложным изделиям.

55. Стратегии предприятий зрелых отраслей

Зрелые отрасли могут превратиться в стагнирующие. Чтобы этого не произошло, нужно внедрять инновации или использовать новые элементы прежних стратегий. Например, рынок домашней аудиотехники 20 лет назад был на спаде, но был оживлен благодаря важной инновации - компакт-дискам (CD).

Основные опасности зрелой отрасли:

неправильная оценка состояния дел в отрасли и ключевых факторов успеха;

пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, недооценка совершенствования товара, нерациональный ответ на ценовую конкуренцию;

проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями.

Но самая значительная опасность в зрелых отраслях - международная конкуренция.

Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях

Основным конкурентным преимуществом в зрелых отраслях является лидерство в издержках. Перспективна также стратегия расширения рынка.

Когда предприятие находится в зрелой отрасли, то среднее по конкурентоспособности предприятие ощущает и фиксирует падение прибыли. Чтобы ее стабилизировать, надо снизить расходы на разработки и рекламу. Но такое поведение не может быть длительным.

Если же предприятие находится в кризисном состоянии, то для оживления производства надо принять следующие меры:

изменить структуру управления, повысить степень самостоятельности подразделения;

усилить финансовый контроль;

сосредоточиться на обновлении ассортимента товаров;

активно проникать на зарубежные рынки;

проводить другие мероприятия, способствующие повышению эффективности деятельности: улучшать качество товаров, улучшать маркетинг, увеличивать усилия по снижению себестоимости, приобрести другое предприятие.

К анализу деятельности предприятий в зрелых отраслях применим закон Парето: 20% факторов оказывают 80% влияния на эффективность деятельности.

56. Определение и выбор стратегических альтернатив и реализация стратегии

Определение и выбор стратегических альтернатив

Стратегии

Стратегии инвестиций в товарные рынки (с помощью матрицы БКГ)

Уход с рынка (для товаров-«собак»)

«Снятие сливок» (для товаров-«коров»)

Удержание на рынке (для товаров-«проблем»)

Проникновение на рынок/рост (для товаров-«звезд»)

А также стратегии развития рынка, создания новых рынков, создания новых товаров, диверсификации.

Стратегии достижения конкурентных преимуществ

Низких издержек

Дифференциации

Фокусирования в двух вариантах

Первопроходца

Синергизма

НИОКР

Производство

Маркетинг

Финансы и т.д.

Ресурсы и сферы деятельности

Критерии выбора:

Реакция на возможности и угрозы

Получение конкурентных преимуществ:

использование сильных сторон фирмы и слабых сторон конкурентов;

нейтрализация слабых сторон своей фирмы и сильных сторон конкурентов

Соответствие целям предприятия:

достижение заданных долгосрочных показателей;

совместимость целей с миссией

Выполнимость стратегии:

достаточность наличных ресурсов;

совместимость стратегии с внутренней организацией предприятия

Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия:

достижение портфельного баланса;

учет реализуемости стратегии;

использование эффекта синергизма.

Стратегические альтернативы и реализация стратегии

Необходимо для каждой фирмы сформулировать стратегические альтернативы и критерии выбора наилучших вариантов из этих альтернатив.

Стратегии инвестиций в товарные рынки отвечают на вопрос где конкурировать? Стратегии достижения конкурентных преимуществ - на вопрос как конкурировать?