Основы экономической теории

Все факторы, определяющие выбор стратегии, с трудом поддаются количественному выражению. Плохо прослеживаются их взаимосвязи, оценка рисков затруднительна. Изучая альтернативы, надо помнить, что может не хватить ресурсов для одновременной проработки ряда возможностей. Идеальный выбор стратегии невозможно гарантировать. Зачастую первым шагом является определение миссии предприятия, роль которой состоит в том, что в процессе ее определения выдвигаются и рассматриваются разные предложения, т.е. миссия может быть средством генерации и сбора альтернатив. Определение миссии логически следует за внешним анализом и анализом деятельности фирмы. Однако иногда полезно сначала определить миссию.

Предприятие должно регулярно анализировать области деятельности, где оно может реализовать свои конкурентные преимущества. Результатом может стать решение о выходе из некоторых областей бизнеса и продаже активов. Причины выделения или продажи отдельных бизнес-единиц многочисленны. В конечном счете, главной целью здесь является стремление избавиться от малоэффективной единицы.

Возможные критерии выбора альтернатив можно объединить в пять групп, и каждую альтернативу необходимо оценить на предмет того, соответствует ли она возможностям и угрозам внешнего окружения. Для достижения конкурентных преимуществ необходимо использовать все ресурсы и сферы деятельности.

Критерии выбора:

Реакция на возможности и угрозы;

Получение конкурентных преимуществ;

Соответствие целям предприятия;

Выполнимость стратегии;

Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия.

При принятии решений по выбору лучшей конкурентной стратегии во внимание принимается следующее:

Возможно, наиболее важным критерием является то, как стратегия соотносится с результатами SWOT-анализа.

Может ли альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей.

Функциональные стратегии, которые поддерживают данную альтернативу, должны быть взаимосвязаны.

Достаточна ли доля рынка, предполагаемая в рамках стратегического плана, чтобы поддержать необходимый уровень дохода от инвестиций.

Необходимо оценить риск данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

Следует оценить реакцию на данную альтернативу различных заинтересованных групп в микросреде.

Условия реализации стратегии

Структура и система управления

McKinsey выделила семь факторов, наиболее сильно влияющих на развитие предприятия (семь-S): стратегия, структура, система, квалификация и персонал, стиль управления, культура организации (strategy, structure, systems, skill, staff, style, shared values).

Управленческая структура - это взаимосвязи, складывающиеся между подразделениями предприятия, направленные на выполнение миссии и достижение целей. Как правило, изменения в организации пытаются начать с организационной структуры управления. Но изменение структуры управления весьма болезненное явление, т.к. непосредственно затрагивает интересы всех работников. Людям свойственно сопротивляться любым изменениям.

Один из ключевых измерителей структуры - степень централизации управления. Большой проблемой является определение того, как стратегия, например продвижения на новый рынок, соотносится с существующей структурой управления, кто в этой структуре будет отвечать за реализацию стратегии. Поэтому стратегические управляющие должны решить, какие именно изменения в организационной структуре и кадровые перемещения нужно сделать для успешного осуществления стратегии.

Систему управления предприятием можно рассматривать как систему управления ресурсам, прежде всего материальными, финансовыми и человеческими. При осуществлении стратегии важная роль отводится маркетинговой деятельности. Нужно выбрать рыночную позицию и осуществить комплекс маркетинговых мероприятий. Большое влияние на стратегию оказывает тип производства. Около 80% крупных корпораций при изучении соотношения между постоянными, переменными издержками и прибылью используют понятие «точка безубыточности» (break-even point). Этот расчет оказывает большую пользу при проведении стратегических исследований.

Информационные системы выполняют четыре основные функции:

быть основой анализа внешней и внутренней среды;

автоматизировать рутинные операции;

помогать в принятии традиционных решений;

обеспечивать надежной информацией процесс принятия стратегических решений.

Культура персонала

Процветающие корпорации имеют сильную организационную культуру. Низкий уровень организационной культуры может стать главной причиной провала стратегии. Корпоративная культура обычно отражает миссию организации, она включает и главенствующую ориентацию деятельности.

Практика показала, что та или иная стратегия требует людей определенного типа. Уровень и существо мотивации персонала влияют на реализацию стратегии. По мнению экспертов консалтинговой фирмы McKinsey это не столько проблема отдельных работников, сколько ноу-хау предприятия.

Важным конкурентным преимуществом предприятия в настоящее время может стать система подготовки и повышения квалификации персонала. С точки зрения предпринимательства ее основное предназначение - готовить не узких специалистов, а дженералистов, которые хорошо ориентируются в вопросах стратегии, диверсификации, инновации, обладают знаниями в конкретных сферах и имеют навыки работы с информационными потоками. Поэтому в настоящее время все крупнейшие корпорации, особенно те, кто входит в первую сотню, уделяют громадное внимание своим людским ресурсам, стремясь сделать их безусловным фактором силы компании.

Когда осуществляются текущие работы в области стратегического анализа, то любая компания стремится объективно оценить и проранжировать внутренние стратегические факторы.

Синтез внутренних стратегических факторов

Стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Факторы силы: Культура качества труда Опыт высшего руководства Вертикальная интеграция Международная ориентация производства Отношение к персоналу Факторы слабости: НИОКР, ориентированные на технологию Каналы распределения Финансовое положение Глобальная позиция Производственное оборудование
Взвешенная оценка

Назначение такого рода таблиц - определить степень готовности предприятия к реализации стратегии.

В соответствии с моделью стратегического управления выбранная предприятием стратегия реализуется в первую очередь через разработку стратегических планов, системы бюджетов как стоимостного выражения осуществления планов, а также специальных программ и процедур. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида внутрифирменного планирования: стратегическое, или перспективное (горизонт планирования свыше пяти лет); среднесрочное (от 3 до 5 лет); текущее, или тактическое (на год и менее).

Для того чтобы система планирования помогала, а не мешала реализации стратегии, необходимо обеспечить координацию и взаимную увязку планов различных уровней.

57. Миссия и традиционные цели предприятия

Существует два подхода к постановке цели:

Установить цели исходя из достигнутого уровня развития предприятия, прибавляя 2-3% к показателям прошедшего года. Это метод «планирования от достигнутого».

Установить корпоративные цели путем разбиения процесса определения этих целей на ряд шагов:

определение миссии бизнеса компании (философии компании);

установление долгосрочных общих целей на плановый период;

определение конкретных целей или задач.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса и его роль для компании и для общества.

Миссия по возможности должна содержать:

круг удовлетворяемых потребностей;

характеристику продукции и ее конкурентных преимуществ;

перспективы роста данного бизнеса.

Примеры сформулированных миссий:

Xerox: “От корпоративной техники к офису будущего”.

Фольгопрокатный завод: “Два века традиций - гарантия качества”.

Компания “Форд”: “Предоставлять людям дешевый товар”

Корпорация “Довгань”: “Защищенное качество - защищенное здоровье”

Инкомбанк: “Мы экономим ваше время и деньги”

Онэксимбанк: “Стихии не подвластен”

Предприятие определяет свои цели в восьми направлениях или пространствах планирования:

Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка или увеличение своей доли рынка до определенного процента.

Инновации. Здесь могут быть поставлены цели организации производства новейших товаров, свойства которых лучше, чем у товаров конкурентов. Также здесь можно говорить о целях в области методов организации труда и производства.

Производительность. Для любого предприятия важны такие показатели, как производительность труда, энергоемкость, ресурсосбережение.

Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест при одновременном усилении мотивации, повышением квалификации работников, уменьшением управленческого аппарата.

Ресурсы. Формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, повышения ее стабильности.

Прибыльность. Эти цели связаны с достижением определенного уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыли.

Управленческие аспекты. Цель - развитие прогрессивного менеджмента, т.к. краткосрочная прибыль может быть результатом предпринимательской интуиции или везения, а долгосрочная прибыль базируется только на эффективном менеджменте.

Социальная ответственность. Поведение мероприятий по созданию и формирования благоприятного имиджа компании, по защите экологического состояния среды.

Цель должны быть:

конкретными;

измеримыми;

достижимыми;

гибкими, т.е. позволяющими проводить корректировку;

обусловлены сроками выполнения;

непротиворечивыми, а наоборот, они должны поддерживать друг друга.

Лучше всего устанавливать цели по конкретному виду деятельности предприятия. При разработке стратегии необходимо вести и анализ пробелов или резервов между намеченными целями и возможностями, а также определять пути их устранения.

58. Конкурентные преимущества предприятия

Конкурентное преимущество (КП) - это положение компании на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Поэтому можно сказать, что стратегическое управление является управлением конкурентными преимуществами. Раньше говорилось, что конкурентные преимущества создаются уникальными активами: осязаемыми и неосязаемыми, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые и позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Как правило, КП реализуются на уровне СБЕ и составляют основу деловой стратегии предприятия.

Под деловой стратегией понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной СБЕ.

КП позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для компаний данной отрасли или данного сегмента рынка (что обеспечивается более высокой эффективностью использования наличных ресурсов) и завоевывать прочные рыночные позиции. Преимущества предприятия обеспечиваются в конечном счете путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и наоборот, по более высоким - для престижных товаров), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг (предоставление товара «с подкреплением»).

При выборе стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь отчетливое представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой - понимать структуру всей национальной экономики и структуру отрасли, где функционирует предприятие.

Пути определения конкурентных преимуществ

1 - Путь конкуренции: товарная, производственная и другие стратегии (как вы конкурируете?)

2 - Целевой рынок (где вы конкурируете?)

3 - Кто ваши конкуренты?

4 - Основа конкуренции: ресурсы и сферы деятельности (кто вы и какой продукт производите?)

Теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, составляющие основу конкурентоспособности страны или отрасли, определяются наличием и использованием факторов производства, имеющихся в изобилии, таких, как сырье, капитал, трудовые ресурсы, инфраструктура. Но по мере глобализации бизнеса структура международной конкуренции изменилась и на смену сравнительным преимуществам пришли конкурентные преимущества, где государство и территории имеют меньшее значение, чем прежде.

Конкурентные преимущества могут иметь самые разные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При их определении можно и нужно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, что предприятие считает себя широко известным и мало информирует о себе, а потребители об этом предприятии практически ничего не знают. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий. Поэтому главное требование - отличие от конкурентов должно быть реальным, существенным и выразительным. Главную роль здесь играют потребители продукции.

Средства защиты конкурентных преимуществ:

монополия;

патенты, ноу-хау;

доступ к источникам сырья.

Существует много направлений достижения конкурентных преимуществ, но из них наиболее общими являются:

лидерство в издержках (себестоимости продукции);

дифференциация продукции;

фокусирование (концентрация);

стратегия первопроходца (ранний выход на рынок);

синергизм.

Из этих стратегий три первые являются по определению М. Портера базовыми, т.е. универсальными в виду их универсальной применимости.

Конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка.

Вся отрасль	1. Лидерство в издержках	2. Дифференциация продукции
Узкая ниша	3А. Фокусирование на издержках	3Б. Фокусирование на дифференциации продукции.
	Низкие издержки	Дифференциация

Перед выбором одной из возможных стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

ассортимент продукции, которую оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

предполагаемые каналы распределения продукции;

географический район, в котором оно будет продавать свою продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

Когда стратегии сокращения затрат и дифференциации продукции направлены на массовый рынок, они имеют название лидерство в издержках и дифференциация продукции. Но когда те же стратегии направлены на рыночную нишу, то они называются стратегиями фокусирования. Выбор конкретной стратегии существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

Конкурентные преимущества не являются вечными, они удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, и такой процесс является весьма трудоемким, а зачастую и дорогостоящим. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от следующих факторов:

Источники преимущества высокого и низкого ранга. Источники высокого ранга связаны с наличием у предприятия хорошей репутации, квалифицированного персонала, патентов, опыта проведения НИОКР, развитым маркетингом, современным менеджментом, использованием инновационных технологий, долговременными связями с потребителями продукции. Источники низкого ранга связаны с наличием дешевой рабочей силы и доступностью источников сырья.

Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ, например, дешевого сырья, известной технологии, зависимости от конкретных поставщиков, возрастает вероятность того, что конкуренты смогут лишить фирму этих преимуществ.

Инновации. Даже если фирма широко использует инновационные технологии, ей для удержания лидирующего положения нужно обеспечить такие сроки внедрения инноваций, которые по меньше мере должны равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число этих преимуществ.

Отказ от имеющегося преимущества для приобретения нового. Такой отказ важен для реализации стратегии, т.к. создает барьеры для имитаторов продукции. М. Портер приводит следующий пример. Одна из фирм изобрела лечебное мыло, которое распространяла через аптеки, а не через супермаркеты. Кроме того, фирма отказалась от введения в состав мыла дезодоранта, тем самым она создала барьеры для имитаторов. Введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, чего не надо делать, в мотивированном отказе от имеющегося преимущества в конкурентной борьбе.

Для сохранения или изменения преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

Конкурентные преимущества на основе низких издержек

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара и соответственно более низкой себестоимости продукции по сравнению с конкурентами. Стремление производить товары с наименьшими отраслевыми издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам на товары. Цель состоит в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. Товар может продаваться по более низким ценам, чем у конкурентов, или по текущим рыночным ценам, но такая фирма имеет возможность больше затрачивать средств на маркетинг и сбыт и добиваться больших объемов продаж товаров, чем у конкурентов.

Стратегия лидерства в издержках используется многими известными производителями. General Electric применяет такую стратегию при производстве бытового оборудования, Ford - в производстве тяжелых грузовиков. Лидируют в издержках российские производители компьютерных программ.

Ценовое лидерство достигается, если предприятие может осуществить жесткий контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, например, доступ к дешевому сырью, уникальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой и т.д. Эта стратегия означает способность предприятия разрабатывать, выпускать и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. Основные усилия менеджеров при реализации такой стратегии направлены на контроль затрат. При этом на второй план уходят такие параметры продукции как качество и сервис. Лидерство в издержках - это всегда агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечение жесткого контроля над всеми видами расходов. Это внутренняя стратегия или иначе - стратегия операционной эффективности.

Стимулом к использованию данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой (эффекта масштаба) и привлечение большого числа потребителей, для которых цена товара является определяющим фактором выбора.

Но конкурентные преимущества, связанные с эффектом масштаба, не являются случайными. Они достигаются за счет постоянного совершенствования техники и технологии, обучения персонала, «охоты за головами», имитации товаров конкурентов и других факторов, направленных на повышение прибыльности компании. Эффект масштаба не может быть достигнут для привлечения необходимости значительных ресурсов, способности и настойчивости менеджера. Опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных отраслях, выпускающих товары с коротким жизненным циклом, и для естественных монополий. Эта стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, относительно дешевой продукции и наличии отлаженных каналов сбыта. Кроме того, такая стратегия возможна при выпуске продукции, продвигающейся на рынок за счет рекламы, как, например, сигареты Philip Morris. Отсюда следует, что преимущество в издержках не означает всегда низких цен. Фирма может продавать продукцию по высоким ценам, получая дополнительную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение товара на рынок при неизменных ценах.

Основные характеристики стратегии лидерства в издержках

Необходимые рыночные условия
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден; преобладание ценовой конкуренции; различия в товарных марках мало значимы для покупателей; наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену; отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у многих продавцов; предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции
Риски (опасности)
увлечение производством одного единственного товара; появление на рынке технологических новинок; новые конкуренты и последователи получают те же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в новое оборудование; неспособность уловить необходимость смены ассортимента продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости; инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы к снижению себестоимости; изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу высокого качества товаров, услуг или других характеристик; появление более совершенных товаров на рынке.

Стратегия лидерства в издержках требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, возможности контроля уровня накладных расходов и других постоянных издержек. В данной стратегии доминирующую роль играет уровень производства. На предприятиях с такой стратегией присутствует иерархическая структура правления, количественно определенные цели, жесткий контроль издержек. Такие предприятия постоянно нуждаются в инвестициях на стабильном уровне. Они должны удерживать ассортимент выпускаемой продукции на возможном минимуме. В то же время лидерство в издержках может дополняться стратегией дифференциации продукции.

Компании, осуществляющие лидерство в издержках, получают большие выгоды, которые защищают их от пяти сил конкуренции. Эти выгоды (по М. Портеру):

Компания-лидер может вести наступательную ценовую конкуренцию, обеспечить защиту от ценовых войн, использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка.

Лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ является внутренняя эффективность предприятия.

Крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру издержек) производителей в отрасли.

Способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в данную отрасль.

Может с помощью цен оградить рынок от товаров-заменителей.

Следовательно, способность лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен и при этом получать прибыль хорошо ограждает его на рынке от конкурентов. В ценовой конкуренции всегда проигрывают менее эффективные компании.

В связи с тем, что в наиболее развитых странах во многих отраслях цены на выпускаемую продукцию оказались замороженными или несколько сниженными, все крупные компании успели провозгласить главной целью своей деятельности снижение издержек на 5-10% для того, чтобы не потерять своей доли рынка, а, следовательно, прибыли.

59. определение и основные правила ФМ. Источники финансовых ресурсов и направления их использования. Виды инвестирования. Дисконтирование капитала и дохода

Финансовый менеджмент - управление финансовыми отношениями, возникающими между хозяйственными субъектами (фирмами) и другими организациями, потребителями, поставщиками, банками, государственными учреждениями

Во-вторых, финансовый менеджмент - управление финансовыми потоками, циркулирующими как внутри предприятия, так и между предприятием и другими хозяйственными субъектами.

Финансовый поток - разница между притоком финансовых ресурсов и оттоком их.

Основные правила финансового менеджмента:

Чем выше риск, тем выше потенциальный доход и наоборот, чем ниже финансовый риск, тем ниже доход.

Необходимо поддержание устойчивости финансовой системы в целом, а не ее отдельных подсистем.

К источникам финансовых ресурсов относятся:

Прибыль предприятия

Амортизационные отчисления

Крелиты и займы

Кредиторская задолженность (перед банком, государством, персоналом, поставщиками)

Страховые взносы в ПФ

Спонсорская помощь

Взносы в уставной капитал

Доходы по ценным бумагам

Паевые взносы

Существуют следущие направления использования финансовых ресурсов:

Инвестирование

Прямое

Венчурное

Портфельное

Аннуитет

Расходы на потребление

Форморование финансового резерва

Расходы на социальную сферу

Виды инвестирования:

Прямое инвестирование - вложение капитала с минимальной степенью риска, которое осуществляется как правило в виде приобретения акций, паевых взносов в уже существующее производство, приобретение нового оборудования, строительство новых цехов.

Венчурное инвестирование - вложение капитала с высокой степенью риска, осуществляемое чаще всего с помощью покупки акций нового предприятия большим количеством инвесторов с помощью венчурных фондов, которые курьируют различные инновационные проекты и определяют в какие виды деятельности необходимо инвестировать средства.

Портфельное инвестирование - вложение капитала в ценные бумаги и в другие инвестиционные ценности.

Аннуитет - способ инвестирования, при котором вложение капитала происходит через равные промежутки времени, либо выплаты производятся через определенные промежутки времени.

Дисконтирование капитала и дохода Ї учет временной стоимости денег. С помощью дисконтирования приводят нынешнюю стоимость капитала к определенному моменту времени в прошлом. Также дисконтированием является приведение стоимости капитала к определенному моменту в будущем (компаудинг).

Формула дисконтированя:

Кt Ї будущий размер капитала

К0 Ї текущий размер капитала

n Ї ставка дисконтирования (ставка доходности, % доходности, стоимость капитала)

t Ї период вложения капитала

Разница между будущим и текущим размером капитала - дисконт

Д = Кt Ї К0

Некоторые финансово-кредитные учреждения, многие коммерческие предприятия начисления годовых процентов осуществляют чаще чем 1раз в год. Оборачиваемость отдельных коммерческих предприятий Ї до 20-50 оборотов / год. Расчет капитала -

m Ї кол-во периодов в теч. года

60. Управление оборотным капиталом предприятия, пути ускорения оборачиваемости оборотных средств

Оборотный капитал предприятия - разница между оборотными активами и оборотными пассивами.

ОК предприятия с точки зрения управления финансами выгодно свести к нулю и добиться минусового результата, т.к. при превышении ОП (непросроченых) над ОА у предприятия высвобождаются денежные средства.

Предприятию выгодно снижать запасы сырья, готовой продукции, не предоставлять отсрочек; не выгодно - оплачивать поставщикам сырье и материалылы., оплачивать %, налоги, обязательства в виде аванса.

Для того, чтобы финансовый менеджмент и маркетинг (за запасы на складе готовой продукции, в случае резкого увеличения спроса) не противоречили друг другу, существуют некоторые способы ускорения оборачиваемости оборотных средств:

принцип «Дороже других закупать и дешевле других продавать»

учет векселей и факторинг;

Получение финансирования за счет материально-производственных запасов

предоставление скидок покупателям за сокращение сроков расчетов

получение финансирования в виде открытых кредитных линий, оведрафта, форфетирования

Предприятию выгодно для ускорения оборачиваемости оборотных средств уменьшать период оборачиваемости запасов, дебиторской задолженности и увеличение периода оборачиваемости кредиторское задолженности.

t оборачиваемости ОК = t оборачиваемости запасов + t оборачиваемости дебит. задолженности - t оборач. кредиторск. задолж.

Овердрафт - краткосрочный кредит, когда банк описывает средства по счетам предприятия сверх имеющихся остатках. Образуется отрицатальный баланс / задолженность предприятия банку.

Обычно в погашении задолженности направляются все средства, зачисленные на расчетныый счет предприятия.Кроме погашения кредита банк получает % (плату за кредит).

Форфетирование - форма кредитования при поставке оборудования (на экспорт) с помощью покупки векселя или других долговых требований или прав на активы предприятия для быстрейшего получения финансовых результатов.

61. Управление капиталом предприятия: среднесрочное и долгосрочное финансирование

К среднесрочному финансированию относят:

получение финансирования за счет страховых операций

разнообразию виды лизинга

прямой - долгосрочная аренда с последующим выкупом оборудования и соответствующей передачей в собственность

обратный - продажа собственного оборудования лизинговой компании с последующей передачей его в аренду бывшему собственнику

К способам долгосрочного финансирования относят:

получение финансирования за счет собственных средств (прибыль, амортизация)

получение финансирования за счет заемных средств, включая выпуск закладных и облигаций

Закладные выпускаются на срок от 3-10 лет, иногда и более и могут содержать условия:

быть старшими (первыми)

быть младшими (вторыми)

Старшие дают первоочередное право на получение процентов по накладным и имуществу в случае невозможности погашения кредита.

Младшие дают второстепенное право

На одно и то же имущество может быть выпущено несколько закладных разного достоинства в разное время. Закладные могут содержать открытые или закрытые условия: Закладные с закрыт условиями означают, что после них не будут выпускаться закладные того же достоинства на то же имущество. Закладные с открытыми условиями дают право собственнику имущества выпускать еще закладные того же достоинства.

Различают следующие виды облигаций:

Именные или на предъявителя

Кумулятивные и не кумулятивные ооблигации

Облигации без купона и с купоном

Облигации для резидентов или не резидентов страны (еврооблигации)

62. Разновидности политик управления оборотными пассивами предприятия; управление финансовыми потоками

Разновидности политик управления оборотными пассивами предприятия:

Агрессивная

Консервативная

Умеренная

Признаками агрессивной являются:

доля оборотных пассивов в общей сумме всех пассивов высока

предприятия не устанавливает серьезных ограничений в наращивании кредиторской задолженности

из всех кредитов наиболее предпочительным является краткосрочный

Признаки консервативной являются:

удельный вес оборотных пассивов к сумме всех пассивов составляет незначительнцю часть

краткосрочные кредиты отсутствуют или незначительны

основные и оборотные активы финансируются за счет постоянных пассивов, включая собственные средства, долгосрочные заемные средства

Признаки умеренной являются:

средний размер оборотных пассивов в общей сумме всех пассивов

небольшой размер кредиторской задолженности

финансорование оборотных активов за счет кредиторской задолженности, за счет собственных средств

К желательным и эффективным сочетаниям политик управления оборотными пассивами относят:

Агрессивная с Агрессивной

Консервативная с Консервативной

Умеренная с любыми другими

К нежелательным сочетаниям относят:

агрессивная политика управления оборотными пассивами с консервативной политикой управления оборотными пассивами, т.к. высок риск нехватки оборотных средств для покрытия расходов, связанных с содержанием склада, хранением продукции, большой арендной платой, налогом на имущество

консервативная политика управления оборотными пассивами с агрессивной политикой управления оборотными пассивами, т.к. предприятия мобут не суметь расплатиться с большой кредиторской задолженностью в случае рефлизации небольших запасов сырья, готовой продукции

63. Управление издержками предприятия, валовая маржа. Порог рентабельности и принцип действия операционного рычага

Существуют 2 основные схемы управления издержками предприятия и в зависимости от факторов, оказывающих наибольшее влияние на внешную и внутреннюю среду предприятия могут тяготеть к 1, либо ко 2 схеме:



Схема управления издержками характеризует предприятие, которое большую часть своих расходов относят к постоянным или расходам на заработную плату не зависит от объема рефлизации, а от сложенности труда, квалификации… Для безубыточной работы предприятия (точка безубыточности находится на пересечении показателя рентабильности и Q2) необходимо реализовать достаточно большое количество продукции = Q2 . Если в течение месяца удается продать большое количество продукции Q3 предприятие получит прибыль в размере выручки, полученной от продажи этих дополнительных единиц продукции за вычитом пошедших на это переменных издержек. Если в течение месяца предприятие продает продукцию = Q2 , то оно не получает ни прибыли не убытков. Количество товаров для безубыточной работы вычисляется как отношение постоянных издержек к разнице цены и переменных издержек.

Схема управления издержками характеризует предприятие, которое к постоянным издержкам относит незначительную часть своих расходов, включая коммунальные платежи, расходы по аренде. Все остальные расходы (заработная плата, НИОКР, реклама, сырье) относят к переменным. Для достижения безубыточной работы ему необходимо продать меньше количества продукции, чем предприятие, работающее по 1 схеме. Данная схема характеризует низкий риск получения убытков, но и низкий доход в случае успешной работы. Каждая единица товара, проданная сверх точки безубыточности приносит доход предприятию = цене за вычитом значительных переменных издержек.

Валоавя маржа - разница между выручкой и переменными издержками на весь объем продукции.

Удельная валовая маржа (предельная прибыль) на единицу продукции расчитывается разностью между ценой и переменными издержками единицы продукции. Также валовая маржа может расчитываться путем суммирования постоянных издержек и прибыли.

Операционный рычаг образован углом между линией выручки и линией суммарных издержек и свидетельствует об уровне риска предприятия. Высокий угол означает высокий риск , но и высокий доход в случае успешной работы (схема 1). Низкий угол означает низкий риск получения убытков, но и низкий доход или незнасительное его увеличение при увеличении продаж.

64. Финансовый риск предприятия: виды, способы снижения финансового риска; определение степени финансового риска

Виды финансовых рисков:

Валютный риск - риск изменения курса одной валюты относительно другой

Риск потери ликвидности - уменьшение спроса, либо покупательной способности на продукцию предприятия и соответствующей снижению скорости перевода оборотных активов предприятия в денежные средства.

Процентный риск - риск изменения ставки процента по взятым предприятием кредитам.

Кредитный риск - риск невозврата кредита. Процентная ставка по потребительским кредитам очень высоки => большой процент невозврата., мало банков, просчитавающих эти кредиты.

Риск потери платежеспособности - уменьшение платежеспособности предприятия за счет собственных или заемных средств расплачиваться по своим обязательствам.

Существует несколько способов снижения финансовых рисков:

Диверсификация - распыление рискка по разным отраслям, разным предприятиям одной отрасли, разным видам деятельности, разным руппам товаров…

Использование правила «рисковать не более чем 1/3 собственных средств»

Страхования риска (в страховых компаниях).

Передача риска другим лицам, в том числе за счет аккумилирования (накопления) средств большого количества акционеров и прочих инвесторов.

Хеджирование риска (самосохранение) - вложение капитала, либо в отрасли, виды деятельности, товары, которые находится на противоположных участках жизненного цикла, либо применение таких инструментов финансового менеджмента, который позволяет реализовать прогнозно-убыточный проект на той стадии, когда он еще не начал приносить убытки.

65. Анализ зарубежного опыта антикризисного управления и возможность его применения в отечественной экономике

Одной из важных функций государства является обеспечение равномерного (без потрясений) общественного воспроизводства в стране и отдельных составляющих ее административно-территориальных образований и хозяйственных организаций. Это обусловлено тем, что, как свидетельствует история, кризисность экономики приводит к кризису общества и всей политической системы. И напротив, чем стабильней функционирует экономика, как интегративная совокупность успешно функционирующих хозяйственных организаций (фирм), тем стабильнее положение всей надстроечной системы.

Если в целом охарактеризовать отношение государства к управлению экономическими субъектами, то в качестве современной тенденции можно отметить повышенное внимание государственных институтов к деятельности промышленных фирм. Причем, если в отношении малого и среднего бизнеса государственное влияние проявляется через издание и регламентирующих, и поддерживающих документов, то в отношении крупного бизнеса (корпораций) меры правительства носят весьма конкретный характер. Это проявляется в избирательном подходе к выдаче государственных заказов, протекционизме в отношении конкретных производств, таможенной политике, а также в финансовой поддержке или принудительной санации корпораций, находящихся в кризисном состоянии.

Одной из жестких форм государственного регулирования деятельности хозяйствующих субъектов является институт несостоятельности и банкротства. Его развитие имеет весьма продолжительную историю. В некоторой части можно считать, что правовая очерченность и эффективность этого института обусловлена уровнем развития национальной экономики.

Чем выше культура нации, представляющая собой интегрант правовой, экономической, социальной, художественной и других культур, тем более совершенен институт регулирования общественно-экономических отношений. В этом контексте можно утверждать, что и институт несостоятельности и банкротства, как регулятор эффективности экономики, можно рассматривать в роли индикатора уровня организации соответствующей национальной экономики. Причем в качестве измерителя (определителя) такого индикатора должна выступать не степень его «лояльности» (гибкости) по отношению к коммерческим организациям (фирмам), а результирующий эффект воздействия на общественное воспроизводство по минимизации экономических и социальных потерь и стимулированию позитивных изменений. Подтверждением этому тезису являются примерно равные успехи в экономике США, Англии, Франции, Германии, Италии и некоторых других стран, где регламентирующие средства в отношении несостоятельности, банкротства (законы, подзаконные акты и т.п.) существенно различаются.

Тем не менее, расширяющийся информационный обмен, глобализация экономики, межнациональное взаимопроникновение методов регулирования общественным воспроизводством, деловой активностью и социальными процессами приводит к постепенной интернационализации форм регулирования несостоятельности, банкротства, к сглаживанию острых межгосударственных различий в этой области.

Однако различия национальных форм регулирования несостоятельности, банкротства существуют, и их изучение имеет не только теоретическое, но и прикладное значение для российского практического бизнеса (особенно внешнеэкономического), а также для законотворческой практики на макро- и мезоуровне.

Для законодательства США и Японии характерна его направленность на восстановление функций обанкротившихся фирм, поддержка их усилий по реабилитации путем урегулирования интересов кредиторов. В целом институты банкротства в США, Японии Франции можно квалифицировать как радикально поддерживающие должников, что не скажешь о британском и современном российском законодательстве.

В США первым официальным документом о банкротстве считается решение Конституционного Конвента в 1787 г. о наделении Конгресса полномочиями по разрешению споров между кредиторами и должниками. По своей сути это был отказ от жесткой английской системы в отношении должников, которая допускала даже смертную казнь. В 1898 г. в США был принят Закон о несостоятельности, в который вносились значительные изменения в1938 и 1970 гг., а с 1979 г. действует новый закон. Последний предусматривает целый ряд процессуальных возможностей урегулирования споров между кредиторами и должниками. Его лейтмотивом является не ликвидация фирмы, а предоставление возможностей оказавшемуся в кризисной ситуации менеджменту реабилитироваться, исправить ошибки, наверстать упущенное и восполнить недоплаченное.

В Германии первым нормативным документом по регулированию отношений между кредиторами и должниками считается Конкурсный Устав, принятый в 1877 г. на основе прусского закона. Он состоял из трех книг: «Материальное конкурсное производство», «Конкурсное производство» и «Уголовные постановления». В 1898 г. Конкурсный Устав подвергся изменениям. В 1976 г. с принятием Закона о борьбе с экономическими преступлениями третья книга («Уголовные постановления») была отменена. В 1978 г. были существенно изменены две книги свода норм о банкротстве. С 1 января 1999 г. (в объединенной Германии) вступило в действие новое законодательство о несостоятельности (Insolvenzordnung - порядок урегулирования несостоятельности). Действующее германское законодательство ограничивает должника 21 днем на восстановление платежеспособности, за пределами которых он обязан подать в суд заявление о банкротстве. В противном случае он подвергается уголовному преследованию. В случае открытия судом дела о банкротстве назначается конкурсный управляющий, который и осуществляет мероприятия по расчетам. По истечении полутора месяцев со дня открытия дела о банкротстве кредиторы обязаны решить: либо продавать имущество, либо проводить санацию (восстановление рентабельного бизнеса). При этом предпочтение отдается сохранению целостности хозяйствующего субъекта (фирмы) или хотя бы способных к самостоятельному функционированию без изменения качества его производственных фрагментов (предприятий). Санация может проводиться или без смены собственника (путем дополнительных инвестиций в бизнес), или со сменой собственника (продажа бизнеса).

В общем современное германское законодательство о банкротстве представляет собой четкую, одновременно жесткую, систему регулирования отношений между предпринимателями (должниками) и кредиторами, явно сориентированную на оптимизацию производства.

В Японии после второй мировой войны был введен механизм жесткого государственного управления многими предприятиями ключевых отраслей с фондовым распределением ресурсов. В 1947 г. начали действовать законы о ликвидации избыточной концентрации экономической мощи, о реорганизации фирм и др. В последующие годы происходили процессы, с одной стороны, поэтапной отмены государственного регулирования цен, с другой - разработки мер государственной профилактики кризисов в бизнесе, предупреждения банкротств и санации нежизнеспособных фирм. При этом основным направлением государственного влияния на кризисные процессы становилось стремление к сохранению рабочих мест, производственной ориентации и вида деятельности фирм.

Такой подход к банкротству представляет собой одно из проявлений японской специфики в менеджменте на макро- и микроуровне (межфирменное и межклассовое сотрудничество, пожизненный найм, кэйрэцу и др.). В целом же для современного японского законодательства характерна явно выраженная поддержка предбанкротных и обанкротившихся фирм в деле их восстановления и на этой основе урегулирование интересов кредиторов, акционеров и других субъектов кризисного процесса.

Характеризуя общемировые тенденции в области кризисности и банкротства, можно отметить, что они имеют стремление к гуманизации по отношению к производственным фирмам, что, однако, не сопровождается попустительством к их безответственности и пренебрежением интересов кредиторов (тех, кто преодолел в себе «предпочтение ликвидности» и пустился в рисковое дело содействия бизнесу, благодаря чему появляются рабочие места и прирастает общественное благо). Постепенно вырабатывается единообразный интернациональный подход к регулированию процессов банкротства по линии дифференциации исхода кризисности и расширения возможностей выбора процедуры преодоления банкротства.

66. Кризисы в системе государственного управления и особенности их проблематики в России

Специфической формой собственности является государственная. Ее особенность заключается в том, что по отношению к ней государство выступает не как политический орган (т.e. надстройка), а как субъект экономической деятельности (т.е. равнозначный частным хозяйственным организациям). В этом случае кризис государственных хозяйственных организаций (фирм) означает в той или иной степени и кризис государственной системы хозяйства. А поскольку государственный сектор экономики в РФ составляет более одной трети, то и кризисное состояние этой сферы может указывать на кризис государства. Невысокие, а в ряде отраслей и кризисные, показатели функционирования госпредприятий в РФ дают основание для вывода о необходимости или реорганизации системы госуправления в экономике, или их дальнейшего разгосударствления и приватизации.

При этом следует учитывать, что оптимальный массив госпредприятий различен для разных стран. Для сбалансированных рыночных макросистем (США, Англия, Франция, Германия и др.) он может быть сравнительно небольшим.

Однако в транзитивных макроэкономических системах (Россия, ряд стран Восточной Европы и Юго-Восточной Азии) государственный сектор выступает стабилизатором волновых процессов и поэтому должен быть достаточно массивным. Происходящие в госсекторе кризисные явления могут достаточно быстро преодолеваться государственными средствами (бюджетные субсидии, административные меры и др.), что непосильно для разрозненных (особенно малых и средних) частных коммерческих организаций.

В таком случае государство призвано осуществлять антикризисное управление как во всей макроэкономической системе (частные, смешанные и другие хозяйственные организации), так и в собственном внутригосударственном хозяйстве (госсектор экономики). И чем сложнее экономическая структура, тем выше требования к государству как к политической надстройке и как к антикризисному менеджеру.

Кризис государственного управления - это особое переломное состояние в развитии и функционировании политической системы общества, государственных властных структур, характеризующиеся нестабильностью, разбалансированностью деятельности политических институтов, снижение уровня управляемости социально- экономическими процессами, усилением политических конфликтов.

Признаки кризиса:

Обострение экономических и социальных конфликтов, приобретающие политический характер, т.к. требование к структурам власти предполагает изменение её политического курса, стратегии и методов управления.

Неспособность государственной власти управлять разрастающимися конфликтами и регулировать социально-экономические процессы прежними методами, внутренняя и внешняя политика государства проявляется как зигзаговая политика чехарды.

Разбалансированность структурно- функциональной системы управления и институтов власти.

Этапы кризиса:

Возникновение многочисленных конфликтных очагов в различных областях общественной жизни. В гибких системах кризис- источник нового подъёма общественного развития, в жестких системах кризисы дистабелизируют и расшатывают.

Конфликтные ситуации уже не могут быть разрешены путем компромиссов. Они отражают функциональные расстройства механизмов деятельности государственной власти, в общественных институтах, несоответствие структур, форм, методов управления существующими социально- экономическими условиями.

Распад политических структур, рассеяние системы государственного управления, обесценивание государственной власти, утраты разными органами возможности оказывать управленческое воздействие на общественные процессы - это общественный кризис управления.

Противоборство по поводу организации, осуществления и перераспределения власти, дестабилизация в стране возникает не потому, что существуют конфликты, а из-за неумения вовремя выявить, контролировать, регулировать этот процесс, т.е. управлять им. Антикризисное управление означает предание конфликтному процессу формы, обеспечивающей минимизацию неизбежных потерь: политических, экономических, социальных, нравственных.

Признаки системы кризисов:

Длительный (скрытый или явный) паралич государственной власти, полная потеря государственными структурами возможностей управленческого воздействия, стратегической инициативы, частое прилегание властных лиц к популистским обещаниям, смене курса, кадровым обстановкам.

Повышенная критическая активность и недовольство масс.

Обнищание значительной части населения, падение уровня жизни, разрушение привычного образа жизни людей. Определяющей доминантой развития общества на этом этапе является достижение критической точки, за которой предел терпения, т.е. кредит доверия власти, переходит в свою противоположность, что грозит социальным взрывом.

В основе системного кризиса в России лежит основное противоречие в обществе - это противоречие между субъектами власти, осуществляемыми реформы и основной массой граждан, что ведет к сужению социальной опоры правящего режима, появлению отчужденно- враждебного отношения к государству.

Источники отчуждения граждан от власти:

Социально - экономический кризис и снижение уровня социальной защищенности.

Разнонаправленность интересов граждан и чиновников, которые, по мнению большинства населения, руководствуются не интересами рядовых граждан, а личными или ведомственными интересами. Встаёт вопрос: власть ради народа или народ ради власти?.

Выход из кризиса зависит от хода и результатов реформ. Реформа - глубокое преобразование политических, экономических, социальных отношений, проводимого государственной властью в целях качественного обновления системы государственного управления.

67. Роль государства в регулировании кризисных ситуаций и характеристика особенностей отечественного опыта

Несмотря на то, что кризисные ситуации являются одним из естественных этапов жизненного цикла хозяйственных организаций, их преодоление представляет собой сложную задачу для участников экономического процесса на макро- и микроуровне. Идеальным вариантом разрешения кризиса в организации является обеспечение этого исключительно ее собственными ресурсами. Так это и происходит в большинстве организаций. Однако имеется и множество таких, которые не в состоянии самостоятельно найти выход из кризиса. Причем длительное нахождение в стагнации и неэффективный менеджмент нередко еще более ухудшают положение организации, подводят ее к полной самоликвидации. Это нередко затрагивает интересы не только кредиторов, владельцев кризисной организации, но и ее партнеров по бизнесу, субъектов деловой среды, вынужденных нести убытки от несостоятельности такого партнерства.