Основы экономической теории

выплата выходных пособий (6 месяцев до 2,5 года окладов);

оплата услуг кадр-го агента и помощь в поисках работы.

3. К работникам предпенсионного возраста применяют политику постепенного высвобождения в течение 1-2 лет с передачей от 25-50% функций приемнику, с высвобожденным работником проводится обучение с психологом, юристами, медиками, консультирование по преимуществам дальнейшей деятельности на пенсии.

27. Процедуры и показатели оценки и аттестации персонала, эффективность проектов по управлению персоналом

Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам оценки появляется возможность:

* совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва;

» выявления направленности повышения квалификации сотрудников;

» стимулирования трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения;

» совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов;

» формирования положительного отношения к труду, повышения стёпени удовлетворенности работой.

Оценка и аттестация персонала необходима в следующих случаях:

- работа связана с опасностью для жизни, как работников самого предприятия, так и клиентов фирмы;

- конкурентная среда фирмы обличается высоким технологическим уровнем, инновационным характером и требует постоянного повышения квалификации сотрудников;

фирме требуется определить соответствие квалификации сотрудников занимаемой должности, з/пл, обязанностям и правам.

В ходе проведения самой аттестации квалификация работника и его отношение к своим обязанностям может проверяться след. образом: в виде тестирования; анализа документов, характеризующих работу сотрудника; экзамен либо устное собеседование со специалистом в этой области.

На некоторых предприятиях проводится оценка не конкретных должностей (персональная оценка), а оценка работы целых подразделений, либо направлений деятельности (напр. инновационный проект).

Деловая оценка направлена на решение следующих управленческих проблем:

- подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов);

- определение степени соответствия занимаемой должности (аттестация сотрудников, анализ рациональной расстановки кадров, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения испытательного срока или стажировки);

- улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование организации управленческого труда), выявление вклада сотрудника в результаты труда (организация поощрения и установление меры взыскания);

- продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации (прогнозирование продвижения, формирование резерва кадров, отбор сотрудников для выполнения ответственных заданий, выявление направленности и разработка программ повышения квалификации), совершенствование структуры аппарата управления (обоснование численности и структуры кадров по должностям, уточнение должностных инструкций);

- совершенствование управления (совершенствование стиля и методов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководителей и подчиненных).

Особенности обязанностей, выполняемых руководителями, специалистами и производственным персоналом, требу-ют дифференцированной оценки их труда. Оценка руководителей производится с учетом организаторских качеств и ориентируется на результаты коллективного труда. Специалисты и производственный персонал оцениваются по результатам индивидуального трудового участия.

Общепризнано, что любой специалист по управлению должен обладать рядом обязательных деловых качеств:

^ знание производства -- его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

^ знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.;

^ умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

^ наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

^ способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

^ умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

^ способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

^ умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

^ умение распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

^ умение координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

^ умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

^ умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

^ проявление конкретности и четкости в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

^ умение учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

^ умение стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

^ умение устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника, таким, как:

- честность, справедливость;

-умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными;

- выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

- целеустремленность;

- принципиальность;

- решительность в принятии управленческих решений;

- настойчивость и энергичность в их реализации;

- умение отстоять свое мнение;

- самокритичность в оценках своих действий и поступков;

- умение выслушивать советы подчиненных;

- правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;

- умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;

- умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения распорядительного и организационного воздействия;

- умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

28. Управление мотивацией трудовой деятельности

1 Развитие теории мотивации трудовой деятельности.

2 Традиционные и нетрадиционные для России системы стимулирования труда.

3 Процесс управления мотивации трудовой деятельности, взаимозависимость мотивов, стимулов и потребностей.

1 Развитие теории мотивации трудовой деятельности

1этап: Тейлор с научным подходом к управлению к заслугам в области мотивации относит: расчет оптимального режима работы с учетом физиологии работников, планирования смешанных заданий, внедрения сдельно премиальных систем труда с поощрением хороших работников, внедрения программы обучения работников, четкое распределение.

2 этап: школа человеческих отношений Мейо и Ретлисбергер. К достоинствам теории отношений: наивысшая производительность труда на производстве достигается не за счет построения техногенных факторов, а за счет межличностных отношений, правильного выбора стиля руководства, учета индивидуальных потребностей сотрудников при перемещении в должности, определении условий труда, системы стимулирования и пр.

3этап: Теория « иерархии потребителей» Маслоу.

4этап: Теория Макклеланда, согласно которой людям присущи 3 потребности высшего уровня, которые доминируют в целом или в отдельных трудовых ситуациях:

потребность во власти;

потребность в успехе;

потребность в причастности.

Люди с преобладающей потребностью власти и отсутствием склонности к авантюризму и тирании, показывают себя прекрасными руководителями высшего звена, но чаще доминирует потребность власти проявляется в карьеризме.

Люди с преобладающей потребностью успеха любят умеренно рисковать, любит ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность успеха в признании со стороны окружающих.

Люди с преобладающей потребностью в причастности, заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие люди любят работу, которые дает возможность социального значения.

5этап: двухфакторная теория Геруберга, в результате исследований которой выявил 1 группу факторов, которые оказывают влияние на эффективность работы в интервале от 0 до + ? и 2-ую, при влиянии на ситуацию понижает эффективность работы (их действия от -? до 0).

К 1 группе факторов, называемых мотивации относят:

содержание труда;

интерес к работе;

ответственность;

признание со стороны окружающих;

возможность самореализации;

возможность повышения квалификации.

К 2 группе факторов, оказывающие отрицательное влияние, называемые гигиенические относят:

условие труда;

заработная плата;

социально-психологическая атмосфера, а коллективе;

стиль руководства;

уверенность в безопасности работе;

стабильность рабочего места.

Теория Геруберга легла, а основу мероприятий по горизонту и вертикал обогащению труда, в, которая, а настоящие время широко распространена в разных странах.

6этап: «Теория х и у» Макгрегора.

По «теории х» - человек ленив, пассивен, невообразимых, работают как можно меньше, следовательно, к сотрудникам надо применить политипу «кнута и пряника».

По «у»- люди не пассивными, такими они становится в результате работы в данной организации. Люди от природы честолюбивы, таким образом, если организация оценивает сотрудников по «х», то эти организации применяет приказные методы стимулирования, а если по «у», то в организации повышаются значения факторов самодисциплины, самосознанием, ответственности.

В настоящие время наиболее передовой является ситуационная точка зрения на управлении, когда при доминирующей теории «у», в зависимости от ситуации применяется иногда теория «х».

Также надо учитывать, что поведение людей может быть как следствием стиля управления, так и причиной.

7этап: Теория ожидания В. Врумма.

Ожидание вознаграждения активируют поведение, и именно осознание вознаграждения, связное с результатом придают поведению, определенную направленность, т.е. управляет поведением. Сила стремления получения вознаграждения зависит от ценности и халатности вознаграждения и от его достижимости, т.е. реальности получения.

Вознаграждение должно быть связанно с достижением цели так, чтобы человек это заметил. Подкрепление выполненного задания ожидаемым вознаграждением приносит личности ощущение успеха и побуждает к новым заданиям, т.о. успех усиливают мотивацию, чем сильнее и ценнее ожидание вознаграждения, тем больше усилий прилагает сотрудник, но если ожидания не подтверждаются, возникает чувство тщетности усилий, чем более важно для человека вознаграждение, тем больше чувство тщетности. Если это повторяется много раз, то у сотрудников снижается оценка реальности достижения этой цели и снижается мотивация.

8этап: теория справедливости: сотрудники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его к полученному другими за аналогичную работу. Если в результате сравнения они выявляют несоответствие и несправедливость, возникает психологическое напряжение, которое выражается в выяснение отношений, либо в конфликтах, либо в снижение уровня усилий, во внутреннем стрессе.

Руководителю надо устранить данный дисбаланс путем восстановления справедливости, либо с помощью выявления причин конфликта и разъяснения системы стимулирования ( за что получено вознаграждение).

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им не доплачивают, то они работают менее интенсивно, если же им переплачивают, то они не меняют интенсивность своей работы.

9 этап: « Теория А и Z ». Согласно данной теории:

а) согласно «А», эффективна индивидуальная мотивация, которая должна сопровождать быстрые схемы корректного роста, четкого распределения ответственности, следование нормам и инструкциям.

б) согласно «Z», наиболее эффективным способом управления является патерналистическая, когда вырабатываются родственные отношения к предприятию и соответственно отцовское отношения со стороны администрации, постепенное продвижение по служебной лестнице (горизонтальное и вертикальное), согласованность решений, принимаемых снизу вверх.

10 этап: российские исследователи мотивации Дикарева и Мирская предложили делить все мотивы поведения на реальные, которые руководят поведением сотрудников на самом деле (иногда они и не осознаются) и провозглашаемые, с помощью которых сотрудники объясняют свое поведение.

Ядов разделил все мотивы на 4 группы:

мотивы, которые активизируют поведение в обычных трудовых ситуациях;

мотивы, активизирующие поведение в экстренных ситуациях;

мотивы, руководящие поведением в бытовых ситуациях;

мотивы, руководящие поведением на отдыхе.

11 этап: Теория мотивации, которая нашла проявление в разработке условной концепции программ - Концепция КТЖ - Количество Трудовой Жизни.

На эффективность работы предприятия и степени мотивации сотрудников влияют следующие идеи-правила, которые составляют комплексы мероприятий.

N	Наименование идеи правила	Мероприятия по реализации идеи и правила
1	Возможность использовать свои способности и удовлетворять потребность в самовыражении	реорганизации производства: уход от предельного расчленения операций развитие групповых и коллективных форм организации труда обогащение содержания труда за счет, вертикальной группировки трудовых функций (ремонт, контроль и т.д.) и горизонтальной группировки организации организация обучения, повышения квалификации, плата за знание.
2	Возможность профессионального роста и уверенность в будущем.	создание системы профессионального продвижения для всех работников внедрение системы рейтинга каждого работника повышение гарантии занятости путем применения сокращений рабочей недели в тяжелые времена, отказа корпорации от приема работников со стороны
3	Надлежащее и праведное вознаграждение за труд	служба кадров должна вести регулярный мониторинг рынка труда, а размер оплаты труда должен соответствовать принятым, а обществе стандартам достатка и обеспечивать воспроизводство силы различия об оплате труда должно определяться на научной основе, система аналитической оценки работы и единая тарифная сетка (ЕСТ)
4	Безопасные и здоровые условия труда	по мере роста благосостояния повышается требования работников к условиям труда, техническому оснащению рабочего места, оформлению помещений и технических средств четкое следование законам по охране труда.
5	Хорошие взаимоотношения в коллективе	ломка иерархических лестниц, уважительное отношение старших по службе к психосоци воспитание чувства принадлежности к фирме с помощью единых требований ко всем сотрудникам по вопросам поведения, исполнительности и прочего, общие льготы и доплаты в системе стимулирования, участия сотрудников прибыли предприятия, форменная одежда, канцтовары демократия, при которой авторитарный стиль управления заменяется демократическим, рабочие участвуют в принятии решений, им передается ряд функций текущего планирования, управления, расстановки людей
6	Достойное место работников в жизни сотрудников	труд и карьера не должны идти в ущерб отдыху, самообразованию и времени, уделяемому семье и друзьям частые сверхурочные работы, длительные командировки влияют на семейную жизнь, поэтому, по возможности, надо внедрить скользящие графики работы, альтернативное расписание
7	Общественная полезность работы	Каждый сотрудник должен знать и чувствовать, что его организация выполняет важную. Полезную для общества работу и делает это наилучшим образом
8	Правовая защищенность работников	создание гарантий от произвола администрации с помощью коллективных договоров и путем включения юридического отдела в состав службы кадров право на тайну личной жизни, когда администрация не имеет права собирать информацию о поведении сотрудника за пределами предприятия, за исключением, оговоренных в контракте случаев.

Заслугой концепции «качество трудовой жизни» является открытие института КТЖ, внедрение поправок в законодательство многих стран.

На предприятиях, внедренных концепцию КТЖ, текучесть кадров снизилась ?72%, производительность труда увеличилась на 25%, уровень травматизма снизился на 60%, а прибыль в расчете на 1 сотрудника увеличилась на 3000$.

2. Традиционные и нетрадиционные для России системы стимулирования труда.

ТРАДИЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ.

Повременная система оплаты труда:

Простая повременная система оплаты труда может рассчитываться 2 способами:

Заработная плата (Простая / Повременная) = Оклад / Т норм * Т факт

Заработная плата (Простая / Повременная) = Стоимость часа * Т факт

Повременно-премиальная система оплаты труда может рассчитываться:

Заработная плата	Простая / Повременная	+ премия	которая может завесить от степени выполнения, его перевыполнения от размера с экономных ресурсов и от других важнейших показателей.

При необходимости поощрения за выполнения задания, использовать следующую формулу:

Заработная плата	Простая / Повременная	=	Заработная плата	Простая / Повременная	+	База для расчета * % премии / 100%

Когда надо поощрить перевыполнение задания может рассчитываться:

Заработная плата: Простая или Повременная	=	Заработная плата Простая или Повременная	+	База для расчета * %премии* %премии за каждый % перевыполнения / 100%

При необходимости поощрения за выполнение задания, так и за перевыполнение используют следующую формулу:

Заработная плата: Простая или Повременная	=	Заработная плата Простая или Повременная	+	База для расчета * %премии* %премии за каждый % перевыполнения *% перевыполнения / 100%

За базу для расчета премии в России применяется заработную оплату труда простую повременную или сумму сэкономленных ресурсов (топлива, энергии).

Иногда за базу принимается часть прибыли или «круглая» сумма, немного превышающая вредную заработную оплату по предприятию Оли по данной должности.

Сдельная система:

Простая сдельная система, которая рассчитывается:

Заработная плата	Простая / Повременная	=	Расценка * количество выполненных работ

Расценка - стоимость изготовление 1-ой детали изделия или единицы работы.

Сдельно-премиальная рассчитывается аналогичным образом расчета повременно-премиальной, но вместо заработная плата простой и повременной и базы для расчета премии поставляются заработная плата простая и сдельная. Например, определить заработную плату сдельно-премиальную сотрудника отдела сбыта, если известно, что расценки за каждый оптовый заказ составляют 750р, количество выполненных заказов 10, за перевыполнение плана начисляются 2% премии, план перевыполняется на 30%. За выполнение плана начисляются премии в размере 40%, за базу для расчета премии определяется заработная плата простая-сдельная.

Сдельно - прогрессивная: основывается на применении коэффициента прогрессии за увеличение объема работ (с 1 по 100 деталь расценка = 50р., с 101 по 120-75р, с 121 по 140 -100р.). Эта система применяется, когда надо любыми средствами повысить производительность труда и когда резкое увеличение спроса позволит увеличить цены и тем самым покрыть затраты на заработную плату. Она является самой затратной, но и прогрессивной.

Система: включает утверждение объема работ, срока выполнения работ, количество работ и фонда оплаты труда или стоимости работ, в случае выполнении работы раньше срока, дополнительные выплаты не выплачиваются. Применяется в строительных и подрядных работах.

Бригадный способ (коллективный) распределения общебригадного заработка. Включает разновидности:

Распределение премии при помощи коэффициента часа; премия «х» - го сотрудника составляет:

Известно, что оклад сотрудника составляет:

При помощи коэффициента трудового участия, когда каждому сотруднику по итогам работы за день (неделю, месяц) начисляется сема балов с учетом его трудового вклада на основе понижающих и повышающих факторов. За базу применяется 1, соответственно сумма всех повышающих факторов должна равняться 1, и понижающих также 1. При наличии в работе сотрудника всех повышающих факторов и отсутствии понижающих его коэффициент трудового участия равен 1(база)+1(всех повышающих факторов) - 0 (понижающих факторов)=2.

НЕТРАДИЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ.

Система рейтингового участия. Рассчитываться аналогично.

Участие сотрудников, а прибыли предприятия, формируется премиальный фонд, составляющий от 5 до 30% прибыли предприятия, который распределятся между всеми сотрудниками, либо с помощью рейтинговой системы, либо с учетом отработанных часов, либо с учетом трудового вклада каждого сотрудника в получении прибыли.

Участие сотрудников в аукционном капитале. предприятия передаются лучшим сотрудникам на льготной или безвозмездной основе. Для тон - менеджером применяется аукцион.

Использование правила «золотых наручников». С помощью создания системы льгот, привилегий, которые «привязывают» сотрудника к данному предприятию. К ним относится оплаты мед. страховок, оплата сотовой связи, транспорта, премии к государственным праздникам, Дню рождения фирмы и по окончании квартала, года; оплата командировочных расходов, оплата коммунальных услуг, расходов связанных с переездом, предоставление беспроцентных долгосрочных суд ; бесплатное льготное питание.

«золотое рукопожатие»: включает выплату от 2 до 24 размеров средней заработной платы сотрудника в случае его увольнения.

«правило золотого парашюта»: применяется в отношении сотрудников, который отработал на предприятии п. - количество лет 9 от 15 и выше) и уволился на пенсию. Относят выплаты дополнительной пенсии, подарки к празднику, оплата мед. страховок, выплата разовой суммы при увольнении, компенсация расходов на коммунальные и прочие платежи.

3. Процесс управления мотивации трудовой деятельности, взаимозависимость мотивов, стимулов и потребностей.

Потребности и мотивы, стимулы взаимосвязаны и влияют друг на друга как прямо, так и обратно.

Потребности - нужда в чем-либо индивида.

Моти - процесс побуждения к достижению потребности.

Стимул - внешнее по отношению к индивиду воздействие, влияющие на мотивы.

Взаимосвязь между потребностями, мотивами, стимулами можно представить:

Процесс управления трудовой мотивацией можно представить в виде схемы:

В случае если цель достигнута, надо сделать:

уточнить цели предприятия и управления персоналом;

уточнить потребности сотрудников, выяснить достоверность сведений;

проанализировать реальные возможности предприятия;

проанализировать систему симулирования и влияние на результаты работы. Разработать несколько вариантов стимулирования и выбрать оптимальный, как для всего персонала, так и для общих категорий.

заменить часть персонала (самый худший вариант).

улучшить служебные коммуникации (самый 1-й).

29. Система стимулирования труда персонала, виды стимулирования и их место в системе мотивации трудовой деятельности

Стимул - побуждение к действию, побудительная причина поведения.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно осознанно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего не возможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не прозрачную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Механизм стимулирования должен увязывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей. Основной задачей стимулирования является заставить людей работать с отдачей.

30. О стратегическом управлении персоналом

Эффективное управление персоналом сдерживает кадровая работа, которая на предприятиях строится как чисто административная и ограничивается решением оперативных задач

Предпосылкой формирования стратегического менеджмента является развитие нравственного предпринимательства как основы нового технологического уклада

Персонал надо рассматривать не как издержки, которые надо сокращать, а как важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять

В 90-х годах XX в. в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом - объектом становятся не люди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение.

Фактически происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами. Меняется задачи и цели кадровой работы, повышается статус работника кадровых служб. Руководители последних во многих корпорациях входят в состав правления и даже совета директоров.

В современном производстве особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналу, позволяющему получить синергический эффект, но при соблюдении определенных условий. Под влиянием третьей промышленной революции зарождается новое общество, основу которого закладывают интеллект, информация и интерес. В этом обществе не труд в своей непосредственной форме, а разум, наука как непосредственная производительная сила становятся главным источником общественных богатств.

Однако за рубежом (в теории и практике) осмысление стратегии управления, персоналом пока находится (по признанию самих западных ученых) в зародышевом состоянии. Это относится и к России, где еще в-80-х годах -вообще не было даже такой терминологии. Чтобы внедрить в практику новые принципы, необходим переход от отделов кадров сразу к отделам стратегического управления человеческими ресурсами, минуя отдел управления персоналом. При благоприятных условиях это будет рывок в будущее, причем произойдет он раньше, чем в странах Запада, сравнительно недавно на всех фирмах создавших отделы управления персоналом, и отказаться от них (в силу инерции) будет весьма болезненно. Стратегия опережения всегда более выигрышна, чем стратегия догоняющая.

Сущность стратегического управления персоналом

В России лишь в 90-е годы получает признание подход к управлению персоналом как самостоятельной профессиональной деятельности, и в конце этого десятилетия начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами.

Столь быстрая эволюция кадровой работы связана прежде всего с изменением роли и места персонала в деловой организации. Вместо отношений "начальники - подчиненные" постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а недоверием и поддержке. Вводится стиль управления XXI в. - партиципативно-кооперативный, или "соучаствующий". Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации, руководители стремятся распутывать вопросы не вместо подчиненных, а вместе с ними. При этом фирмы предпочитают избавляться от людей, которые либо строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами, либо пытаются повысить эффективность любой ценой, не думая о затратах и возможных последствиях, либо трудятся в рамках предписаний, не проявляя инициативы. Выше ценятся сотрудники, у которых холодная голова, горячее сердце и деятельные руки. Швейцарский профессор М, Хильб называет их "гуманистическими сотрудниками".

В настоящее время меняется парадигма управления, о чем свидетельствует становление стратегического управления человеческими ресурсами. В дальнейшем тексте понятия "персонал и "человеческие ресурсы" употребляются как синонимы.

Зарубежный опыт теории и практики менеджмента показывает, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости и во внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний.

В целом необходимость изменения сложившейся в России и странах Запада парадигмы управления обусловлена общими и некоторыми специфическими факторами. Прежде всего, речь идет о недостатках практики, а также несоответствии теории новым реалиям.

Недостатки практики управления персоналом

Анализ эмпирических исследований, проведенных в России и странах Запада, позволяет выделить следующие главные просчеты в управлении персоналом:

слабая ориентация на формирование имиджа работников предприятия. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно растет уровень притязаний большинства работников;

неадекватная горизонтальная интеграция важнейших функций управления, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу (в России) или плохо учитывают их взаимосвязь (и странах Запада);

недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления;

неадекватная оценка успехов, что гасит инициативу специалистов по кадровым вопросам. Службы управления персоналом заинтересованы в минимизации рисков при поиске новых подходов в работе, максимизации покорности воле начальника (работодателя);

игнорирование изменений в ценностных ориентациях людей, безучастное отношение к целям деятельности различных групп и средствам их достижения. В любом обществе можно выделить три основные цели, которые определяют деятельность человека - материальное благополучие, власть, слава, творчество, знания; духовный рост. Средства достижения названных целей можно разбить также на три группы: любые, в том числе криминальные; законные (в рамках юридических норм); отвечающие религиозным нормам.

Соотношение между целями и средствами представлено в табл. 1.

Таблица1.Матрица целей-средств(Россия 90-х годов),%

Цель	Средства
	Любые	Законные	В рамках религиозных норм
Материальное благополучие, власть, слава	25	45	5
Творчество,знания	5	5	5
Духовный рост	0	5	5

Источник: Genkin W.M. Einige theoretsche Aspekte der Anayse der Wertorientierungen und ihre Konsequenzen fuer das Personalmanagment in den Untenehmen in Russland.- In: Fuehrungskraefte im osteuropaeischen Transformationsporozess. - R.Lang(Hg).-Muenchen;Mering:Hampp,1998,S.310-311

В первой колонке использованы данные официальной статистики, в соответствии с которыми криминальный слой составляет в России примерно 15% населения. Поскольку реальная преступность почти вдвое выше официально зарегистрированной, получается, что число лиц, использующих все (в том числе криминальные) средства для достижения своих целей, составляет примерно 30%.

Крупным просчетом практики является слабое распространение управления персоналом, ориентированного на перспективу и интеграцию.

Можно в этой связи говорить о четырех различных уровнях развития практики управления персоналом, что и представлено в виде схемы с учетом эффективности работы сотрудников и степени их активности.



Уровень 1 ограничивается решением оперативных задач.

Уровень 2 показывает, что ответственные за управление персоналом в соответствии с распоряжением администрации предприятия,но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия, рассчитанные на долгосрочную перспективу.

Уровень 3 иллюстрирует, что руководители в порядке профилактики берут кадровые вопросы в свои руки и самостоятельно, импровизируя, решают их как "ремонтные задачи на линии".

Уровень 4 объясняет, что ответственные за управление персоналом в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует выполнению планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом.

Очень редко практика превышает третий уровень, когда работа с персоналом является задачей линейных руководителей по исправлению недостатков. Только четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позволяет преодолеть отмеченные выше недостатки. Но целостный, системный подход к этому вопросу встречается крайне редко.

Большие различия в подходах к управлению персоналом наблюдаются даже внутри ЕС, между странами объединенной Европы. Если взять два критерия - уровень стратегической ориентации и степень децентрализации принятия решений, то можно выделить четыре группы стран по господствующему в них подходу.

Исследования, проведенные в 10 западноевропейских странах, свидетельствуют о следующем:

В Италии, Великобритании и Германии чаще встречается механистически-легализованный подход. Центральные кадровые службы занимаются преимущественно решением оперативных задач, связанных с управлением персоналом. Делается это по распоряжению дирекции, без широкого привлечения линейных руководителей.

Во Франции, Испании и Норвегии чаще применяется стратегический подход со стороны централизованной службы по работе с кадрами.

В Голландии и Дании реализуется преимущественно так называемая децентрализованная нескоординированная политика. Важнейшие кадровые вопросы решаются линейными руководителями, причем часто в условиях, когда отсутствует единая стратегия предприятия.

В Швеции и Швейцарии заметно стремление к интеграционному способу действий. Кадровая политика основывается на далеко идущих прогнозах и с максимальной децентрализацией непосредственно линейными руководителями.

Что касается неевропейских стран, то ведущими представителями интегрированного подхода являются Канада и Япония.

Отмеченные недостатки присуши практике управления персоналом на предприятиях России, где в большинстве случаев кадровая работа рассматривается как чисто административная и ограничивается решением оперативных задач. Во многом это обусловлено тем, что новые службы управления персоналом работают по-старому, на базе традиционных структур плановой экономики (отделов кадров, организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности).

Переход к рыночным отношениям предполагает отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия. Необходима трансформация приоритетов ценностей, суть которой можно выразить словами "главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции".

Недостатки теорий управления персоналом

В 80-х годах ушедшего столетия стало ясно, что управляющие многих фирм перестали успешно справляться с нарастающими трудностями. Ведущие исследователи проблем менеджмента обратили внимание на кризис сложившихся к тому времени многочисленных теорий управления, в том числе концепций управления персоналом. Известный американский специалист в области менеджмента П.Друкер отмечает, что конкретные "условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство" '.

['Цит. по: Беседин АЛ., Зезюяииа Н.Ю. История и методология менеджмента. - М-, 1997, с. 12.]

Исследование проблем управления персоналом и в дальнейшем не было достаточно глубоким. С одной стороны, имелись концепции, не опирающиеся на эмпирические данные, а с другой - накапливающийся эмпирический материал не подвергался теоретическому осмыслению. Из-за узкой специализации, господствующей в науке, ученые не могли исследовать проблему управления персоналом комплексно, с учетом различных факторов, в том числе межкультурных различий.

Можно выделить четыре основных недостатка современных теорий управления персоналом:

большинство концепций не учитывает различий условий, в которых применяются эти теории;

все подходы, как правило, односторонне ориентированы на интересы высших руководителей, пренебрегая интересами других групп сотрудников;

преобладают механистические концепции стратегического планирования; проблемы рассматриваются только с точки зрения собственников предприятий. Интересы других социальных групп, а также окружающая среда фактически игнорируются.

Такое положение послужило толчком к разработке новых подходов к управлению фирмой и особенно персоналом ведущими теоретиками менеджмента Р.Уотерненом, И.Ансоффом, П.Друкером, М.Хильбом , Ф.Хайзе и другими американскими и европейскими учеными. В России большой вклад в разработку новых концепций управления персоналом внесли прежде всего ученые МГУ имени М.В Ломоносова, Российской академии государственной службы при Президенте РФ, Государственного университета управления и Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова.

Ученые выделили три основных подхода - экономический, органический и гуманистический, в рамках которых развивались четыре концепции управления персоналом. Принципиальное различие между ними заключается в оценке роли человека на предприятии и в понимании природы организации.

Экономический подход нашел отражение в тейлоризме (конец XIX в. начало ХХ). Смысл его в том, что человек рассматривается как объект управления, причем главный интерес представляет его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Организации же отводится роль механизма: ее функции должны выполняться алгоритмически, эффективно, надежно и предсказуемо

Органический подход предполагает особый интерес к человеку, расширяя само понятие управления персоналом, выводя его за рамки традиционных функций организации труда и заработной плати. Кадровая функция из регистрационно-контрольнвй постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование карьеры, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

В рамках органического подхода сложились концепции управления персоналом(в США и Франции под этим часто понимается оперативное управление) и человеческими ресурсам (или стратегическая работа с персоналом). Ряд европейских авторов отождествляет то, и другое, полагая, что речь идет о совокупности целей, стратегий и инструментов, которые влияют на поведение руководителей и сотрудников. Изменилось и понимание организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. Отсюда особое внимание к экологии внутри- и межорганизационных взаимодействий.

Гуманистический подход начал развиваться в 90-е годы XX в. в различных странах мира, являясь наиболее радикальной попыткой преодолеть обострившийся кризис управления фирмой и персоналом. Новый подход исходит из концепции управления человеком (а не только работником!) и представления об организации как культурном феномене. Если экономический и органический подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (его можно также называть организационно-культурным) показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.п. При этом разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

Суть новой парадигмы заключается в отходе от технократического мышления, основанного на рационализме, а также установок на достижение успеха фирмы, прежде всего за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер. Основным является переход к менеджменту, направленному на будущее, утверждение приоритетной ориентации на стратегическое управление. При этом объектом управленческой деятельности становятся организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п.

Безусловный интерес представляет точка зрения немецких авторов, отличающаяся от вышеприведенного определения сути новой управленческой парадигмы. Г.Вэхтер (Германия) отмечает три новых момента:

управление персоналом должно осуществляется исходя из стратегических задач фирмы, а не быть лишь действием, реагирующим на возникающие проблемы;

человек - ценнейший ресурс предприятие, а не только неизбежный фактор затрат (отсюда само понятие "управление человеческими ресурсами" вместо "управление персоналом");

функции, связанные с управлением персоналом. необходимо рассматривать как основные задачи менеджмента, а не как функции специализированных отделов. (Речь идет о передаче политики в сфере персонала на верхний уровень менеджмента.)

Данная точка зрения представляет особые интерес. Следовало бы добавить, что новая управленческая парадигма призвана также учитывать растущее влияние глобализации, а следовательно, межкультурных аспектов менеджмента.

Понятие стратегического управления персоналом

Необходимость изменения общей парадигмы управления персоналом позволяет сделать вывод, что решение важнейших задач кадровой политики (отбор, подготовка работников, оплата труда) в современных условиях невозможна в рамках традиционных представлений. Концепция стратегического менеджмента персонала предполагает управление коллективом предприятия, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации.

Стратегический менеджмент персонала - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможности предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. В рамках нового подхода к управлению организации, функционирующие в различных сферах жизнедеятельности, получают огромные преимущества в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение решений, рассчитанных на перспективу. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики роста, своевременность действий, предвидение, анализ последствий управляющих действий и инноваций.

Сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:

где сейчас находится организация и ее персонал;

в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;

как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.

Если раньше считалось, что стратегия ; должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни предпочтение отдается открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы стать реальной и эффективной.

В противовес подходу, при котором персонал рассматривается как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития, вкладывать в него средства.

Таблица 2.- Характеристика двух подходов к понятию персонал

Персонал-издержки	Персонал-ресурс
Принуждение	Целесообразность
Минимизация	Оптимизация
Малый период планирования	Длительный период планирования
Результаты	Средства + результаты
Количество	Качество
Негибкий	Гибкий
Зависимый	Автонмный

Источник: Управление персоналом организации предприятия/ Под ред. А.Я. Кибанова, с.152.

Исходя из долгосрочных целей фирмы формируется политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации труда.

При этом учитываются внутренние и внешние факторы функционирования фирмы. К первым обычно относят цели, стиль работы, характер решаемых задач, отношения между людьми в группах, стиль и опыт руководителя. Вторые факторы объединяют профсоюзы, правительственное регулирование и законодательство, экономические условия (в том числе конкуренция), структурный состав рабочей силы в стране, местоположение предприятия. Перспективы развития экономики в целом и отдельных предприятий в частности зависят от характера преобразований на макроэкономическом уровне. Здесь наиболее вероятен один из двух сценариев развития.

Сценарий 1. Экономические реформы в России, начатые в 90-х годах, будут продолжены в либеральном духе, что приведет дальнейшему сокращению производства и зависимости страны от импорта. В этих условиях возрастает опасность тоталитаризма, создаются предпосылки для роста насилия в стране, что отразится и на характере управления экономикой и отдельными предприятиями.

В деловом мире утвердят господство предприниматели, тесно связанные с коррумпированными чиновниками всех уровней. В этом случае стратегия управления персоналом будет осуществляться жесткими, тоталитарными методами, а работники предприятия превратятся в бесправных работополучателей. Это было бы очень нежелательным вариантом.

Сценарий 2. Формируется когорта предпринимателей, знающих и умеющих вырабатывать эффективную стратегию предприятия конкурентоспособную в условиях глобального рынка. Они укрепляют свои позиции в малом и среднем бизнесе, соблюдая кодекс предпринимательской этики.

Постепенно появляется нравственное предпринимательство. Оно должно включать следующие постулаты:

признание самоценности человеческой жизни, отношение к каждой личности как к суверену;

неукоснительное соблюдение общечеловеческих нравственных норм,

незыблемость демократических прав и свобод, в том числе и широких прав работников предприятия в обсуждении как повседневных, так и стратегических задач, а также реального участия персонала в управлении производством;

постоянное стремление к овладению новыми знаниями, совершенствованию умений как лично менеджерами, так и работниками предприятия (реализация принципа непрерывности обучения);

вера в людей и в себя, жизненный оптимизм, потребность в благотворительности.

Нравственное предпринимательство предполагает вовне ^фггерии эффективности, которые учитывают влияние предпринимательской деятельности как на отдельного работника, так и на окружающую среду и общество.

Сценарий 2 открывает хорошие перспективы для развития стратегического управлением персоналом на предприятиях России, что закладывает основу для появления технологического уклада, который формируется на базе третьей промышленной революции и является адекватным ответом вызову информационного общества.

31. Система организации производства, ее основные цели. Подсистемы организации производства на предприятии. Система показателей результативности организации и эффективности производства

Система - целое, состоящее из множества элементов, упорядоченных по закону и взаимодействующих между собой. Выделяют биологические, социальные, экономические, производственные (н., предприятие), технические системы (н., машина) и др. Системный подход позволяет исследовать все явления во взаимодействии друг с другом.

Создание любого экономического продукта и сопутствующее ему преобразование ресурсов, связанных с использованием человеческого труда, и представляет собой производство.

Организация производства является одним из элементов системы функций производственного менеджмента. Организация производства - это комплекс мероприятий, позволяющих обеспечить слаженность работы всех структурных подразделений предприятия и наиболее полное использование ресурсов, т.е. рациональное сочетание процессов живого труда с материальными элементами производства в целях выполнения хозяйственных планов с наилучшими количественными и качественными характеристиками при наиболее эффективном использовании трудовых, материальных и финансовых ресурсов. В целях совершенствования организации производства ее рассматривают, как систему, состоящую из комплекса подсистем.

Подсистема - это совокупность организационных форм, методов и правил, осуществление которых обеспечивает рациональное функционирование и взаимодействие составных элементов в целях изготовления конкурентоспособной продукции. Таким образом, система организации производства представляет собой совокупность функций, т.е. неких действий или комплексов подсистем.

Выделяют 3 основные подсистемы системы организации производства:

1. подсистема обеспечения взаимодействия элементов производственного процесса: 1.1. организация труда рабочих; 1.2. функционирование орудий труда; 1.3. движение предметов труда в производстве;

2. подсистема организации процессов производства (инновационного, производственного, процесса маркетинга и др.): 2.1. комплексная подготовка производства; 2.2. организация производственного процесса; 2.3. материально-техническое обеспечение производства; 2.4. организация сбыта и реализации продукции;

3. интеграция всех групп процессов в единый производственный процесс: 3.1. формирование производственной структуры предприятия; 3.2. планирование производства и мероприятия интегрирующего свойства.