Впровадження стратегічних змін в управлінні фінансів Кам’янець-Подільської міської ради, через запровадження планування міського бюджету за програмно-цільовим методом

6

Концептуальна модель дослідження та написання магістерської роботи Андруховича В.

Робоча назва ( тема):

Впровадження стратегічних змін в управлінні фінансів Кам'янець-Подільської міської ради, через запровадження планування міського бюджету за програмно-цільовим методом

Конфіденційно!

Пропозиція щодо проведення концептуального дослідження

Впровадження стратегічних змін в управлінні фінансів Кам'янець-Подільської міської ради, через запровадження планування міського бюджету за програмно-цільовим методом

ЗМІСТ

1. Концептуальна структура

1.1 Рамки проекту

1.2 Робоча назва

1.3 Ціль дослідження

1.4 Об'єкти дослідження

1.5 Ракурс

1.6 Дослідницька модель

1.7 Центральні питання даного дослідження

1.7.1Підпитання до питання 1Які теми відносяться до запиту та опису, аналізу й запровадження програмно-цільового методу планування бюджету (описове знання)?

1.7.2Підпитання до питання 2Якою є думка міської ради, розпорядників бюд жетних коштів, працівників управління фінансів виконавчого комітету, жителів міста, щодо ефек тивності та дієвості запровадження ПЦМ бюд жетування (оціночне знання)?

1.7.3Підпитання до питання 3Яка модель планування міського бюджету най краще підходить місту Кам'янець-Подільський та її жителям, якими є критичні фактори для успішної підтримки цієї моделі планування ( опис )?

1.8 Ключові моменти

2. Структура технічного дослідження

2.1 Вступ

2.2 Матеріали дослідження

2.2.1Питання 1Які теми відносяться до запиту та опису, аналізу й запровадження програмно-цільового методу планування бюджету ( описове знання)?

2.2.2Питання 2Якою є думка міської ради, розпорядників бюджетних коштів, працівників управління фінансів, виконавчого комітету, жите лів міста, щодо ефективності та дієвості запровадження ПЦМ бюджетування ( оціночне знання)?

2.2.3Питання 3Яка модель планування міського бюджету найкраще підходить місту Кам'янець-Подільський та її жителям, якими є критичні фактори для успішної підтримки цієї моделі планування ( опис )?

2.3 Умовний розподіл глав

2.4 Планування

ДІАГРАМА 1: ДОСЛІДНИЦЬКА МОДЕЛЬ

ДІАГРАМА 2: ЧАСОВІ МЕЖІ ДОСЛІДЖЕННЯ

1. КОНЦЕПТУАЛЬНА СТРУКТУРА

1.1 Рамки проекту

Управління фінансів - це функціональний підрозділ Кам'янець-Подільської міської ради, який здійснює функції зі складання, виконання міського бюджету, контролю за ефективним (продуктивним), розподілом коштів бюджетних установ, прогнозування та аналізу доходів міського бюджету, а також моніторингу надходжень.

Управління при виконанні покладених на нього функцій взаємодіє з іншими управліннями та відділами міської ради, підрозділами органів державної виконавчої влади, органами Державної податкової адміністрації, Управління Державного казначейства України, а також із комунальними, державними підприємствами та підприємствами інших форм власності, бюджетними установами, організаціями та суб'єктами підприємницької діяльності - фізичними особами і громадянами міста.

Керівництво операційним виконанням цих функцій розташовується у приміщенні Кам'янець-Подільської міської ради за адресою: індекс 32300 м. Кам'янець-Подільський, майдан Відродження 1 к. 302 . Окрім складання, виконання міського бюджету, контролю за ефективним використанням коштів із міського бюджету, функції, які ще здійснює управління це загальна координація діяльності усіх учасників бюджетного процесу, визначення шляхів ефективного та раціонального управління міським бюджетом. Декілька років тому управління фінансів увійшло у структуру виконавчих органів міської ради. До цього управління було окремою установою Міністерства фінансів України. Основною причиною цих структурних змін, стала вимога асоціації міст України про виконання законодавства „ Про місцеве самоврядування” та закінчення реформування бюджетної системи і зміцнення матеріально-фінансової бази місцевих бюджетів. Крім цього управління фінансів Кам'янець-Подільської міської ради має на меті, та враховуючи бачення Кам'янець-Подільської міської ради, бути гравцем однієї міської команди, захищаючи інтереси міської громади, та виконувати план стратегічного розвитку, як міста так і управління фінансів, що випливає із покладених обов'язків і функцій на цей орган.

Для досягнення цієї мети управління діє та в подальшому бажає діяти в складі структури виконавчих органів Кам'янець-Подільської міської ради. Тому для досягнення цієї мети і здійснення дієвої координації діяльності усіх учасників бюджетного процесу, потрібно переорієнтувати існуючі та майбутні стосунки (відносини) цих учасників. Оновлення та запровадження нових відносин, вважаються важливими для подальшого координування з метою виконання стратегічного плану міста.

Нещодавно управління фінансів розпочало проект організаційних змін та можливого запровадження із 2009-2010 років планування міського бюджету за програмно-цільовим методом ( ПЦМ) або по іншому бюджетування орієнтоване на результат (БОР).

1.2 Робоча назва

Впровадження стратегічних змін в управлінні фінансів Кам'янець-Подільської міської ради, через запровадження планування міського бюджету за програмно-цільовим методом.

1.3 Ціль дослідження

- Надати рекомендації, щодо запровадження ПЦМ програмно-цільового методу або БОР бюджетування орієнтоване на результат в умовах недостатності фінансових ресурсів в Україні. Досягається це шляхом аналізу діючої традиційної системи планування з метою ефективного використання коштів міського бюджету та досягнення результату, або іншими словами виконання програми соціально - економічного розвитку міста та виконання стратегічного плану міста.

Характеристики дослідження:

Дане дослідження можна характеризувати як конструктивне описове. Надання рекомендацій (опис) щодо запровадження нетрадиційного методу планування міського бюджету.

1.4 Об'єкти дослідження

- Процеси

o Впровадження

o Бюджетні процеси

- Люди, організації

o Громадські слухання по бюджету

o Жителі міста (споживачі послуг, що надаються бюджетними установами)

o Депутати міської ради

o Співробітники які працюють у фінансово - бюджетній системі

- Дії

o Здобуття нових інструментів по управлінню видатками міського бюджету

o Підтримка ефективності та прозорості проведення видатків з міського бюджету

- Системи

o Професійна співпраця усіх розпорядників коштів міського бюджету та управління фінансів

o Комунікація

o Вироблення системи навичок в усіх керівників бюджетних установ щодо ефективного управління коштами - запровадження ефективної системи управлінського обліку.

1.5 Ракурс

Фокус дослідження визначається за допомогою вивчення літератури про досвід бюджетування за програмно-цільовим методом в зарубіжних країнах, та побажань і теоретичні поради вітчизняних науковців та практиків , а також жителів міста як клієнтів у цій сфері , що будуть отримувати послуги через програми , які фінансуватимуться із бюджету(реалізація окремих програм , їх моніторинг та публічне обговорення).

Компоненти дослідження:

1. Коротке попереднє обстеження.

2. Вивчення теорії програмно-цільового бюджетування.

3. Розробка теорії у вигляді зразка (розпорядники бюджетних коштів та міська рада , управління фінансів і жителі міста).

4. Опис моделі, критеріїв для ефективного та дієвого бюджетування за програмно-цільовим методом.

5. Тестування цієї моделі та критеріїв на (окремих розпорядниках бюджетних коштів, програмах) тобто послідовна організаційна трансформація.

6. Зіставлення, що реалізується в рекомендаціях щодо запровадження бюджетування за ПЦМ та отриманих порад на громадських слуханнях і позиція міської ради та в цілому Уряду України .

1.6 Дослідницька модель

Діаграма 1 : Дослідницька модель

Вербалізація дослідницької моделі:

Аналіз теорії про бюджетування за програмно-цільовим методом та недостатність фінансових ресурсів і недоліки й переваги традиційного методу планування бюджету надає огляд моделі, критеріїв та точок уваги. Паралельно характеризуються здобутки або переваги при плануванні за ПЦМ. За допомогою такого комбінованого огляду та критеріїв для ефективного та дієвого планування міського бюджету за програмно-цільовим методом, я далі збираю думки різних сторін процесу планування бюджету ( жителів міста, розпорядників бюджетних коштів, депутатів міської ради). На даному етапі також береться до уваги нещодавно розпочатий процес організаційної трансформації в управлінні фінансів Кам'янець-Подільської міської ради (b). Порівняння та аналіз результатів породжують (А) рекомендації щодо бажаного впровадження стратегічних змін діяльності управління фінансів шляхом ПЦМ бюджетування.

1.7 Центральні питання дослідження

1.Які теми відносяться до запиту та опису, аналізу й запровадження ПЦМ (описове знання)?

2.Якою є думка міської ради, розпорядників бюджетних коштів, працівників управління фінансів, виконавчого комітету, жителів міста щодо ефективності та дієвості запровадження ПЦМ бюджетування (оціночне знання)?

3.Яка модель планування міського бюджету найкраще підходить місту Кам'янець-Подільському та її жителям, якими є критичні фактори для успішної підтримки цієї моделі планування (опис)?

1.7.1 Підпитання до питання 1

-Як ми розуміємо планування міського бюджету за програмно-цільовим методом?

-Які є можливі мотиви для ПЦМ?

-Хто задіяний в цьому процесі (зацікавлені сторони)?

-Яке відношення бюджетування за ПЦМ до управління з контролю рівня послуг?

-Які найважливіші здобутки (переваги) при плануванні бюджету за ПЦМ?

-Які моделі планування бюджету переважно використовуються у високо розвинутих країнах?

1.7.2 Підпитання до питання 2

-Що жителі територіальної громади вбачають ефективним та дієвим у плануванні бюджету за ПЦМ, судячи з розроблених критеріїв?

-Що депутати міської ради, виконавчий комітет та працівники управління фінансів вбачають ефективним та дієвим у плануванні бюджету за ПЦМ, судячи з розроблених критеріїв?

-Яким чином щойно розпочатий процес організаційної трансформації в управлінні фінансів впливає на ефективність та дієвість планування міського бюджету за ПЦМ?

-Які бюджетні процеси хоче покращити управління фінансів шляхом запровадження планування бюджету за ПЦМ?

-Що вирішить управління фінансів впровадженням стратегічних змін?

1.7.3 Підпитання до питання 3

-Які найважливіші спільні позиції мають управління фінансів та жителі територіальної громади, щодо ефективної та дієвої організації та підтримки по запровадженню планування міського бюджету за ПЦМ?

-Яка модель планування міського бюджету та показники оцінки ефективного проведення видатків з бюджету підходить виконавчим органам місцевого самоврядування та жителям цієї ж громади, відштовхуючись від цих спільних позицій?

-Які рекомендації можна надати для запровадження планування міського бюджету за ПЦМ, та які якісні і кількісні показники можна запропонувати з метою ефективного використання коштів міського бюджету та стрімкого розвитку міста?

1.7 Ключові моменти

Ключові моменти	Теорії
Ефективність планування бюджету за ПЦМ	Бюджетування орієнтоване на результат або ПЦМ
Трансформація моделі планування ПЦМ	Бюджетні процеси взагалі
Менеджмент очікувань	Процес бюджетування
Зацікавлені сторони

2. Структура технічного дослідження

2.1 Вступ

-Від діючої стратегії до впровадження змін в управлінні фінансів;

-Якість, кількість;

-статистичне дослідження з питання 1 та порівняльний розгляд кейсів по питанню 2 (емпірично);

-триангуляція шляхом відкритих інтерв'ю та спостереження.

2.2 Матеріали дослідження

2.2.1 Питання 1

Об'єкт: ситуації, люди та процеси

Джерела: література, люди, документація

Методи: інтерв'ю, контент-аналіз, пошукова система

Джерела		Методи
Література	Інтернет	контент-аналіз
	Університетські бібліотеки	контент-аналіз
Документи	Журнали та інші джерела про бюджетування	контент-аналіз
Люди	Депутати міської ради, виконавчий комітет (2) працівники фінансового управління, розпорядники бюджетних коштів (8) Міністерство фінансів, результати громадських слухань(1) Жителі громади (1)	Безпосереднє інтерв'ю Та офіційні відповіді і політика яка проводиться

2.2.2 Питання 2

Об'єкт: ситуації, люди та процеси

Джерела: література, люди, документація

Методи: інтерв'ю, контент-аналіз (обмежений)



Джерела		Методи
Література	Інтернет, інші засоби інформації	контент-аналіз
Документи	Наявні документи з управління контролю рівня послуг Документи стосовно організаційної трансформації	контент-аналіз
Люди	Операційний менеджер (3) Фінансовий менеджер (2) Завідувачі відділів інформації та комп'ютеризації (4) Депутати міської ради(25) Експерт (2)	Безпосереднє інтерв'ю

2.2.3 Питання 3

Об'єкт: ситуації, люди та процеси

Джерела: люди, документація

Методи: контент-аналіз (обмежений), власний аналіз ……..

Джерела		Методи
Документи	Наявні документи з управління контролю рівня послуг Документи стосовно організаційної трансформації	контент-аналіз
Люди	Працівники управління фінансів, розпорядників бюджетних коштів та жителі міста	інтерв'ю, групові дискусії

2.3 Умовний розподіл глав

Вступ

1. Рамки дослідження

Ціль, дослідницька модель та центральні запитання

Структура есе, як його читати

2. Теорія (питання 1)

Вступ

Теорія ПЦМ бюджетування або БОР

Загальна

Стосовно управління фінансів та розпорядників бюджетних коштів

Стосовно жителів міста

Діюча модель планування міського бюджету та модель за програмно -цільовим методом

Ефективні кількісні та якісні показники , критерії діючої та пропонуючої до запровадження моделей бюджетування

Резюме

3. Методологічне обґрунтування

Вступ

Вступний кейс, емпіричне дослідження

Рівень репрезентації

4. Результати

Результати дослідження жителів міста( можливо громадських слухань)

Результати дослідження управління фінансів, виконавчого комітету, міської ради

Рекомендації щодо запровадження планування бюджету міста за ПЦМ

Фактори критичні для успіху

План дій

Резюме

2.4 Планування

Звіт по дослідженню :

І Вступ

ІІ Теоретичні / практичні передумови

ІІІ Обґрунтування обраних методів

ІV Результати

V Підсумки та рекомендації

Література

Додатки

Впровадження стратегічних змін в управлінні фінансів Кам'янець-Подільської міської ради, через запровадження планування міського бюджету за програмно-цільовим методом.

Зміст

1. Вступ

2. Мотиви дослідження, по впровадженню стратегічних змін в управлінні фінансів Кам'янець-Подільської міської ради, через запровадження нового методу планування міського бюджету, перспективи цього дослідження, та методи і підходи які я застосовував при цьому дослідженні

3.Загальна теорія по управлінню впровадження змін

3.1.Огляд зарубіжного досвіду, історія тапередумови запровадження ПЦМ в інших країнах..18-24 3.2.Теорія запровадження планування бюджету Кам'янець-Подільської міської ради за ПЦМ

4.Практичне дослідження, зіставлення перспектив дослідження із об'єктами, та результати дослідження

5.План дій по впровадженню стратегічних змін в діяльності управління фінансів Кам'янець-Подільської міської ради

6.Висновки та рекомендації (рефлексія)

Використана література

Додатки

Додаток № 1

Додаток № 2

Додаток № 3

Додаток № 4

Додаток № 5

Додаток № 6

Додаток № 7

Слова подяки:

Автор цього проекту (Валерій Андрухович) висловлює щиру вдячність:

Нідерландському Уряду за надання прекрасної можливості навчатись у Ньюпортській Бізнес Академії за програмою фінансовий менеджмент і досягти магістерського освітнього рівня;

Ректору академії професору Ян Ван Звітен, директору адміністративного проекту Фінікову Т. В., та координаторам цього адміністративного проекту Оділь Сталь та Наталії Зданович за схвалення нашого почину, щодо цього навчання, та створення сприятливої та дружньої атмосфери під час усього періоду нашого навчання;

Викладачам Ньюпортської Бізнес Академії та співвикладачам за хороше викладення аспектів теорії і практики, на модулях які я прослухав із великим задоволенням, та за максимально докладені зусилля, які мене надихнули до творчої праці та навчання в галузі менеджменту. І хочу висловити глибоке визнання і з вдячністю називаю їх імена:

професорів Руд Хейблон,Джонсон Вербург, Коен Гоннісен, Раджеш Одіт Дубе,докторів Дік де Раутер, Брам Ван Хунник МВА, Віллем Ян Ван Локвен МСМ, Кос Ван Туйнен, Франка Воссен МВА, Корнеліус …, Франс …, Філ Ідон, Аннемік Лангенхофф, Петер Рийня, Руд Мей, Боб Сміт, Ернс Мехренгс, Любомир Покотило, Сергій Марков, Андрій Турчиновський, Даниїл Жуков, Марія Соловйова, Вадим Прошко, Анатолій Венгер, Ірина Зеленська, Надія Рязанова, Леонід Білоусов, Володимир ….

1.Вступ

Стратегія економічного і соціального розвитку України на 2004-2015 роки „Шляхом Європейської інтеграції” визначає, що основною метою нового етапу адміністративної реформи є створення ефективної системи державного управління, яка б відповідала стандартам демократичної правової держави та була прозорою, забезпечувала верховенство права, утвердження дієвих механізмів громадського контролю за діяльністю законодавчої та виконавчої гілок влади. Таким чином, у демократичній країні дії урядових структур повинні стати предметом пильної уваги з боку суспільства. Усвідомлення необхідності побудови прозорої та відкритої системи державного управління є передумовою створення демократичної системи. Бюджет справа суспільного значення, тому зобов'язання органів місцевої влади перед населенням полягає у тому, щоб зробити інформацію про бюджет не тільки доступною, але й зрозумілою. Обізнаність та поінформованість громадян сприяє розумінню дій влади та забезпечує підтримку при впровадженні державної фінансової політики.

В цій роботі пропонується методологія впровадження програмно-цільового методу бюджетування, оскільки це є одним із необхідних елементів забезпечення прозорості бюджету та залучення громадян до обговорення бюджетних питань.

Враховуючи, що методологія ПЦМ передбачає надання інформації для громадян у наочному, зрозумілому вигляді, тому тут використанні рекомендації щодо подання такої інформації .

Головні засоби змін у компанії -це стратегія,

структура і культура.Якщо б мені прийшлось

вибирати два із них, я вибрав би стратегію і

культуру- Вайн Леонард, голова Entergy.

Виконання стратегії передбачає проведення необхідних змін, без яких найкраще сформована стратегія може зазнати невдачі. З метою реалізації стратегії її узгоджують з іншими сферами стратегічних змін у системі менеджменту - організаційною структурою та організаційною культурою.

Потреба у здійсненні цих змін зумовлена тим, що в реалізації стратегії здебільшого беруть участь усі елементи організаційної структури, починаючи з найбільших підрозділів організації та закінчуючи працівником, а також деякі складові організаційної культури. Часто стратегічні зміни розглядають як „ ключ” до впровадження стратегії. Зміна стратегії вимагає від менеджерів коригування існуючої політики, а інколи запровадження нової. Розробка політики і процедур сприяє реалізації стратегії, тому, що вони чітко визначають бажані і недопустимі дії; визначають границі самостійності працівників і колективів; забезпечують узгодженість діяльності підрозділів; сприяють створенню благополучної трудової атмосфери і корпоративної культури. Не потрібно видавати громіздких інструкцій по реалізації стратегії. Якщо творчий підхід і ініціатива важливіші для хорошої роботи, ніж жорстке дотримання стандартних процедур і правил, краще надати працівникам певну свободу, зберігаючи відповідальність за досягнення поставлених цілей. Іншими словами в залежності від ситуації регламентація дій може бути жорсткою, слабою або виборною.

Реалізація стратегії вимагає від менеджерів активного запровадження передових методів праці і постійного удосконалення. Пошук і запровадження кращих методик, реінжиніринг бізнес-процесів, програми управління якістю дають результат у вигляді підвищення ефективності, зниження затрат, покращення якості виробів і задоволення клієнта.

Зміни стратегії, як правило завжди пов'язані з перерозподілом бюджету. Перерозподіл бюджету з метою відповідності його стратегії - важливий етап реалізації: підрозділи не повинні відчувати нестачі кадрів, обладнання і інших ресурсів для виконання своїх стратегічних задач ( але вони і не повинні отримувати більше того, чим їм потрібно ). Реалізація скоригованої або зовсім нової стратегії, як правило тягне за собою перерозподіл ресурсів - скорочення кадрів і фінансування в одних підрозділах і збільшення в інших, відмова від проектів і діяльності, які втратили стратегічну цілеспрямованість. Організація в якій я працюю - Управління фінансів Кам'янець-Подільської міської ради - це виконавчий орган (установа) - яка спеціалізується, здійснює функції зі складання, виконання міського бюджету, контролю за ефективним (продуктивним), розподілом коштів бюджетних установ, прогнозування та аналізу доходів міського бюджету, а також моніторингу надходжень. Управління при виконанні покладених на нього функцій взаємодіє з іншими управліннями та відділами міської ради, підрозділами органів державної виконавчої влади, органами Державної податкової адміністрації, Управління Державного казначейства України, а також із комунальними, державними підприємствами та підприємствами інших форм власності, бюджетними установами, організаціями, та суб'єктами підприємницької діяльності - фізичними особами і громадянами міста. Керівництво операційним виконанням цих функцій розташовується у приміщенні Кам'янець-Подільської міської ради за адресою: індекс 32300 м. Кам'янець-Подільський, майдан Відродження,1 к.302. Окрім складання, виконання міського бюджету, контролю за ефективним використанням коштів із міського бюджету, функції, які ще здійснює управління, це загальна координація діяльності усіх учасників бюджетного процесу, визначення шляхів ефективного та раціонального управління міським бюджетом .Для досягнення цієї мети управління діє та в подальшому бажає діяти в складі структури виконавчих органів Кам'янець-Подільської міської ради. Тому для досягнення цієї мети і здійснення дієвої координації діяльності усіх учасників бюджетного процесу, потрібно переорієнтувати існуючі та майбутні стосунки ( відносини) цих учасників. Оновлення та запровадження нових відносин, вважаються важливими для подальшого координування з метою виконання стратегічного плану міста.

Приклад: доволі часто рівень взаємодії між учасниками бюджетного процесу тобто органи, які наповнюють дохідну частину бюджету і які витрачають(надаючи послуги громаді) важко визначити. У зв'язку із цим не завжди зрозуміло, яка сторона, чи хто конкретно має грати ту чи іншу роль у здобутті , та оцінюванні результатів виконання бюджету міста. Нещодавно управління фінансів розпочало проект організаційних змін та запровадження із 2009-2010років планування міського бюджету за програмно-цільовим методом (ПЦМ) або по іншому бюджетування орієнтоване на результат ( БОР). Це на мою думку є завданням управлінського обліку і однією із його функцій прогнозу або планування, але й значну роль тут відіграє вміле використання методології управління змінами. При цьому старатимусь застосувати управління змінами , особливо модель Коттера з метою уникнення стресових ситуацій для працівників. Ціль дослідження. Надати рекомендації, щодо запровадження ПЦМ або БОР в умовах недостатності фінансових ресурсів в Україні. Досягається це шляхом аналізу діючої традиційної системи планування з метою ефективного використання коштів міського бюджету та досягнення результату, або іншими словами виконання програми соціально-економічного розвитку міста та виконання стратегічного плану міста.

Управління бюджетними коштами значною мірою визначається порядком складання, затвердження, виконання бюджету, а також контролем за його виконанням. Застосування найкращих практик бюджетування з метою удосконалення бюджетного процесу призведе до підвищення ефективності управління місцевими фінансами. Саме такою практикою є впровадження програмно-цільового методу (ПЦМ) бюджетування, яка покращує бюджетний процес загалом та докорінно змінює концепцію управління місцевими бюджетами, зокрема:

- створює прозору та ефективну систему прийняття управлінських рішень по бюджетних питаннях; - забезпечує цільове та обґрунтоване використання бюджетних коштів розпорядниками в умовах обмежених ресурсів; - забезпечує проведення ґрунтовного аналізу затрат бюджетних коштів; - дозволяє спрямовувати фінансування на користь більш успішних бюджетних програм, скорочувати або виключати неефективні програми. Основою реформування бюджетної системи України стало прийняття в 2001 році Бюджетного кодексу України, який визначив перспективну можливість поступового переходу до програмно-цільового методу формування бюджету. З 2002 року Державний бюджет України сформовано з застосуванням елементів ПЦМ. Логічним продовженням виконання вимог Бюджетного кодексу є застосування практики програмно-цільового методу бюджетування на рівні місцевих бюджетів. Управління коштами бюджету -складна справа, що потребує як досконалого розуміння кожної галузі, так і володіння всіма доступними інструментами ефективного управління. Одним з таких інструментів є програмно-цільовий метод бюджетування. Його впровадження дозволяє оцінити ефективність використання коштів бюджету, оскільки при контролі за його виконанням акцент робиться на оцінці результатів виконання конкретних програм. Ці результати стають надбанням громадськості й люди мають можливість наочно бачити, на що витрачаються їхні гроші. Головна увага приділяється досягненню максимально значущих соціальних зрушень в результаті витрачання грошей пересічних платників податків. Крім того, програмно-цільовий метод бюджетування передбачає,що при визначенні видатків на бюджетну програму на плановий рік кожен головний розпорядник повинен оцінювати необхідні і наявні бюджетні ресурси для її продовження у наступних за плановим роках, очікуваний результат і вплив від впровадження бюджетної програми у плановому році на обсяг відповідних видатків у наступні періоди. Ефективна робота всіх органів місцевого самоврядування - запорука успішного розвитку міста. Сприяти цьому і має програмно-цільовий метод бюджетування.

2.Мотиви дослідження, по впровадженню стратегічних змін в управлінні фінансів Кам'янець-Подільської міської ради, через запровадження нового методу планування міського бюджету, перспективи цього дослідження, та методи і підходи які я застосовував при цьому дослідженні.

Для успішного впровадження бюджетних реформ недостатньо тільки процедурних та організаційних змін. Заходи, які спрямовані на підвищення ефективності використання бюджетних коштів та досягнення результатів, вимагають змін в свідомості всіх задіяних в бюджетному процесі сторін і насамперед позитивної та активної участі у впровадженні програмно-цільового методу з боку ключових учасників бюджетного процесу. Відповідно до Бюджетного кодексу України (ст..20) учасниками бюджетного процесу на міському рівні є органи та посадові особи, які наділені бюджетними повноваженнями, зокрема міська рада, виконавчий комітет міської ради, міський голова, управління фінансів міської ради, розпорядники коштів міського бюджету, міське управління Державного казначейства України, контролюючі органи, громадськість. Особливу роль в бюджетному процесі на міському рівні відіграють місцевий фінансовий орган (управління фінансів), міська рада, міський голова, головні розпорядники та громадськість. Основна мета програмно-цільового методу полягає у встановленні зв'язку між витрачанням бюджетних ресурсів та результатами від їх використання. Ідеї, які виникли у ділових колах, стали основою розвитку цього методу, і на сьогоднішній день у фінансових системах всіх країн Заходу застосовуються щонайменше деякі елементи ПЦМ.В Україні методику фінансового планування за програмами вперше використано при формуванні Державного бюджету на 2002 рік. Програми дій Кабінету Міністрів в 2004-2007 роках передбачали запровадження такого планування на місцевому рівні, але не розуміння цього методу, як інструменту управління бюджетом місцевими органами влади, та великий опір будь-яким змінам багатотисячної чисельності розпорядників коштів місцевих бюджетів, по суті зупинили цей процес.Програмно-цільовий метод (ПЦМ) може задовольнити всі вимоги реформування національної фінансової системи, в першу чергу за умови обмеженості бюджетних коштів, необхідності у ефективному розподілі бюджетних коштів, та зростаючої відповідальності за їх неефективне використання.Не кажучи вже про переваги використання обмежених ресурсів більш ефективно, ця методологія є також важливим кроком на шляху європейської орієнтації України. Запровадження ПЦМ відповідає всім умовам для здійснення реформи в сфері фінансового управління згідно з Європейськими законами (Маастрихтський та Амстердамський договори по економічній співпраці). Бюджет Європейського союзу надає підтримку виключно в програмному форматі, а конкретні результати свідчать про ефективність використання ресурсів, направлених країнам -отримувачам. На сучасному етапі перед містом Кам'янець-Подільський, стоїть низка економічних та соціальних проблем. Ці проблеми є типовими для більшості міст України. Перш за все це ті, які стосуються ефективного та прозорого розподілу наявних фінансових ресурсів. Для проведення змістовних реформ у цій галузі органам місцевого самоврядування, а особливо управлінню фінансів міської ради необхідно застосовувати нові інструменти управління. Мотивами даного дослідження - є готовність докласти максимальних зусиль для досягнення організаційних цілей, покращення самого бюджетного процесу, прагнення досягти високих результатів, та підтвердження місії, бачення і досягнення самої цілі функціонування або усвідомлення ролі управління фінансів, як організації, це можливість застосувати у повсякденному житті власний творчий потенціал, а з іншої сторони домогтися надання якісних послуг із найменшими витратами для жителів територіальної громади, за рахунок бюджетних ресурсів, враховуючи те, що моя сім'я і я теж є частинкою територіальної громади міста і в кінцевому результаті отримати почуття власної гідності. Перспективами цього дослідження є вироблення пропозицій, щодо запровадження нового методу бюджетування на рівні міста, та досягнення кращого ефекту від використання публічних фінансів. Цим самим удосконалиться муніципальний менеджмент та усе ж таки, врешті буде застосовано нову форму бюджетування, в результаті чого, впровадиться практика застосування стратегічного підходу в діяльності міської ради, будуть ефективно використовуватися бюджетні ресурси, та будуть схвалюватися рішення які будуть відповідати довгостроковим потребам міської громади.А стратегічне планування та відповідно, розробка стратегічних планів в свою чергу дозволить : -зміцнити довіру громадян до органів влади; -удосконалити управління на муніципальному рівні;

- підвищити якість рішень, що приймаються ;

-підвищити соціальну ефективність бюджетних програм, посилити від- повідальність органів місцевого самоврядування за результати їх реалізації;

-вдосконалити процедури визначення програмних цілей, виміру соціальної результативності і економічної ефективності бюджетних програм;

- і на кінець допомогти керівництву органів місцевого самоврядування налагодити роботу, орієнтуючись на кінцевий результат.

І ще ж перспективою цього дослідження є мабуть, те що запровадження нового методу бюджетування , є потребою не лише міста Кам'янця-Подільського, а усіх місцевих бюджетів України.

Що ж стосується методів і підходів, які я застосовував при цьому дослідженні, то потрібно сказати, що я отримував вхідні дані, інформацію та знання з різних джерел і різними методами. Аналізував зміст літератури, яка описує ці проблеми, користувався пошуковою системою через Інтернет, проводив контент- аналіз, тобто аналізував зміст документів, які є в користуванні управління фінансів міської ради. Використовував метод інтерв'ю в окремих жителів територіальної громади ( особливо при проведенні громадських слухань по проекту бюджету на 2008 рік, та в окремих депутатів на засіданні депутатського клубу міської ради ). Також використовував метод спостереження за реальним бюджетним процесом, висловленням окремих депутатів міської ради та окремих відомих, впливових жителів міста особливо директорський корпус ( або керівний ) суб'єктів господарювання міста, щодо планування та проведення видатків із міського бюджету. А також спостерігав за повідомленням засобів масової інформації з приводу бюджетних питань, та висвітленням жителями міста своїх поглядів стосовно задоволення потреб у послугах та їх якість, які фінансуються з бюджету.

3. Загальна теорія по управлінню впровадження змін.

Теорія управління змінами, модель Коттера .Управління змінами - це структурований процес та набір інструментів для керування людським аспектом змін. Рамка змін:

голова , серце і руки

Зміни відбуваються у трьох площинах

Зміни - це процес, а не явище, тому при проведенні змін потрібно розбити процес змін на чіткі складові : де знаходимось тепер;процес змін; та де ми хочемо бути через певний час.

При впровадженні змін проходить руйнування загальноприйнятого ставлення та створення картини майбутнього, виникає реакція на втрату та розвивається бажання досягти успіху, проходить зміна дій та розвиток компетенції і можливостей ( якість вмінь).

Ми знаємо що : - зміни не припиняться, вони тільки прискоряться;

- яким би досконалим не був план, без труднощів не обійдеться;

- кожен з нас відповідає за прийнятність змін;

- зазвичай, комплексні зміни є прийнятними, якщо на це є достатньо часу;

- стрімкі зміни можуть статися у випадку незначної адаптації;

- спочатку, багато хто опирається, комплексним змінам.

У процесі управління змінами використовують чотири основних умови:

Ш „Пусковий механізм” змін, зазвичай, поза контролем людей, які їх відчувають;

Ш дії, поведінка та комунікація - запорука успішного управління змінами;

Ш у фокусі управління змінами - люди, які відчувають ці зміни на собі;

Ш щоб управляти змінами - спочатку управляй собою, а потім впливай на інших.

Люди реагують на зміни з різною швидкістю та на всіх рівнях , тобто ( особистому, професійному, соціальному та організаційному), та в різних ситуаціях, коли бачать в них можливість або небезпеку, коли успішні та життєрадісні.

Взагалі люди, співробітники віддають перевагу теперішньому стану, тому що майбутній стан невідомий співробітнику, а перехідний стан породжує стрес та хвилювання. При цьому існує часовий парадокс, тому що минуле - більше не існує і не може бути змінене, але це все що ми знаємо. Теперішнє - миттєвість між минулим та майбутнім, а майбутнє - ще не настало, але це все, що нам лишається.

Отже, що потрібно зробити по іншому:

· побудувати нову лідерську модель і бачення успіху.

· чітко визначити бажані дії та поведінку і дії/поведінку, які необхідно змінити, розробити план дій.

· змоделювати бажані дії/поведінку та позиції/відношення (всі рівні менеджменту).

· час від часу давати/отримувати коментар, щоб підсилити змінені дії/поведінку та виправити хибні.

· правильна культура.

При цьому необхідно підтримувати зміни переконуючись, що система та винагороди підсилюють бажані дії. Необхідно заохочувати до відповідальності, працюючи з тими, хто не може/не буде змінюватися. Тренувати новачків щодо дій/поведінки в нових умовах, розробити способи постійного моніторингу змін.

Як вести трансформаційні зміни за моделю Коттера .



6

На I- першому етапі цього життєвого циклу - потрібно створити відчуття терміновості.

· Для цього необхідно зробити аналіз поточних внутрішніх умов, ринкових та конкурентних реалій;

· Визначити та обговорити кризи, потенційні кризові ситуації, основні можливості та загрози (SWOT-аналіз);

· Не допустити стану самозаспокоєння;

Сприятливими факторами для цього є: забагато візуальних ресурсів, низькі стандарти діяльності і виконання, організаційні структури що акцентують увагу працівників на вузьких функціональних цілях, внутрішні вимірювальні системи у фокусі яких-невірні показники результативності, недостатня віддача діяльності від зовнішніх ресурсів, необхідно ліквідувати джерело поганих новин низької відвертості та низької конфронтаційної культури, необхідна здатність відмовити особливо у стані зайнятості або стресу, відсутність головної візуальної кризи.

· Збільшити ступінь терміновості ( кризи реальні та прості);

· Вигадані кризи де мотивують;

При цьому необхідно визначити цілі ( зниження кількості дефектів, продуктивність, циклічний час, задоволення клієнтів, таким чином, щоб вони були досить амбітними і не допускали самозаспокоєння), необхідно розповсюджувати дані щодо реакції та задоволення клієнтів, існує потреба у більш відвертому обговоренні проблем організації, і необхідно зважати на коментарі і зворотній зв'язок.

· Не плутати терміновість (миттєва увага) з хвилюванням (побоювання), тому що страх спричиняє більший опір змінам.

ІІ-й етап - створення керівної коаліції.

· Необхідно утворити групу з достатніми повноваженнями для управління змінами; ( при цьому необхідно врахувати щоб до утвореної групи була довіра, наявність у групі професіоналів, лідерів та достатньо присутня владна позиція).

· Налаштувати командну роботу групи, це повинен бути менеджмент та лідерство одночасно ( при цьому необхідно тримати процес під контролем та доносити бачення спрямовуючи зусилля на зміни). Необхідно пам'ятати керівна коаліція, яка складається лише з менеджерів призведе до провалу зусиль спрямованих на зміни.

ІІІ-й етап - розробка трансформаційного бачення та стратегії.

§ Необхідно сформувати бачення що допоможе спрямувати зусилля на зміни ;

§ Розробити стратегію досягнення бачення;

§ Розробити план по реалізації стратегії, щоб наші дії відповідали баченню.

IY-етап - донесення бачення змін.

· Необхідно використовувати всі можливі засоби з метою постійного донесення нового бачення та стратегії;

· Керівна коаліція повинна показувати приклад поведінки , що очікується від співробітників;

· Тренування свідомості та контактності.

Y-етап -поштовх до широкомасштабних дій.

Ш Необхідно визначити перешкоди і позбутися їх;

Ш Модифікувати системи або структури, що послаблюють процес змін;

Ш Заохочувати до ризиків, нетрадиційних ідей та дій.

YI- етап - швидкі перемоги та результати.

o План(перемог) стрімкого та очевидного покращення діяльності;

o Необхідно створити такі перемоги;

o Відкрито нагородити людей, які зробили свій внесок до цих перемог;

o Надавати менеджменту докази прогресу;

o Необхідно заручитися підтримкою цинічних людей та тих , що дбають лише про свої інтереси.

YІІ- етап - консолідація здобутків та ще більше змін.

§ Розробити стратегію досягнення бачення;

§ На основі довіри змінити всі системи, структури та політики, що не взаємо-узгоджуються або ж не співпадають з трансформаційним баченням;

§ Поступове нарощення темпу;

§ Підсилення потрібної поведінки;

§ Необхідно врахувати, що ірраціональний та політичний супротив завжди чекає на своє повернення;

§ Взаємозалежність може серйозно ускладнити зусилля, спрямовані на зміни.

YІІІ- етап - укорінення нових підходів в культурі.

- Необхідно пам'ятати, що культурні зміни відбуваються тут, а не на І - ому етапі;

- Кращої результативності можна досягти через дії, орієнтовані на клієнтів та продуктивність ( більше лідерства та ефективного менеджменту);

- Необхідно розробити план, щоб гарантувати розвиток лідерства та послідовність.

Підсумок.Будь-які зміни здійснюються дуже важко. Період (життєвий цикл) складається з 8-ми етапів замість двох чи трьох. Завчасне оголошення перемоги або пропущення етапів мають сильні негативні наслідки на весь процес. Основні зміни рідко бувають успішними, коли всі всім задоволені - необхідно підтримувати високий та реальний рівень терміновості. Зміни потребують плану з використанням лідерства та менеджменту одночасно. Широкомасштабне підсилення охоплює серця та розуми, дозволяє ризикувати та делегувати, пласкі не забюрократизовані організаційні структури працюють краще, довіра та спільні цілі переважають короткострокові вузькі інтереси, швидкі здобутки підсилюють темп, та необхідно пам'ятати, що опір завжди чекає на можливість повернення в минулий стан.

3.1 Огляд зарубіжного досвіду, історія та передумови запровадження ПЦМ в інших країнах

Головною метою програмно-цільового методу є розподіл бюджетних ресурсів відповідно до визначених пріоритетів (програм) та оцінка результативності використання бюджетних коштів за показниками. Така методика забезпечує надання інформації щодо використаних ресурсів та досягнутих результатів, таким чином надаючи можливість посадовцям зробити висновки щодо пріоритетності тієї чи іншої програми та її корисності для країни у порівнянні з іншими запропонованими видами послуг в рамках обмежених фінансових ресурсів. ПЦМ подібний до моделі бізнес-плану, який складається інвесторами у приватному секторі в західних країнах. Потенційні партнери вимагають в найменших деталях пояснень щодо проекту, фінансування якого вони розглядають, включно з описом його перспектив.В різних країнах світу відомі різні назви методу бюджетування, який переносить наголос з ресурсів на результати з метою покращення прозорості бюджету і кращого розподілу бюджетних коштів. Це такі методи: "бюджетування, спрямоване на результати", "управління продуктивністю" або "покращення продуктивності", а також "програмно- цільове бюджетування". Наприклад, в Російській Федерації таку методологію запроваджують під назвою "Бюджет орієнтований на результат" (БОР).Вперше програмно-цільовий метод у бюджетному процесі був застосований в 60-х роках минулого сторіччя. Протягом останніх десятиліть ПЦМ, як інструмент управління бюджетом, набув популярності в багатьох країнах світу. Сьогодні США, Канада, Австралія, Нова Зеландія та країни-члени Європейського Союзу активно використовують компоненти цього методу під час складання та виконання бюджету. Елементи програмно-цільового методу використовуються в Литві та Естонії. Запровадження ПЦМ в бюджетному процесі набуває надзвичайної актуальності і в умовах інтеграції України до Європейського Союзу, оскільки підготовка бюджету на декілька років є однією з вимог до країн-членів ЄС та кандидатів на вступ до ЄС. Застосування елементів ПЦМ в країнах, що межують з Україною, також свідчить про зацікавленість до впровадження цього методу бюджетування та демонструє їх певні досягнення. Успіхів у застосуванні ПЦМ досягли Румунія та Болгарія, в яких законодавчими актами регулюється поступовий перехід до практики складання бюджету за ПЦМ. Значні кроки в цьому напрямку здійснили Росія та Казахстан. Кожна з цих країн має свої надбання в методології програмно-цільового бюджетування. Різниця в підходах спричиняється різницею політичних завдань кожної країни, бюджетними інституціями та організацією бюджетного процесу, різницею у наявності ресурсів. Вперше програмне бюджетування було запроваджено у 40-х роках ХХ-го століття у США. Щоб пов'язати продукт та результативність діючих одиниць компанії з бюджетними ресурсами корпорації, апарат управління вдався до обєднання подібних послуг у програми. Основою для таких програм був не адміністративний поділ, а одиниці послуг, які виконували подібні чи однакові функції та мали спільних споживачів. Ще однією новою складовою ПЦМ була вимога до керівників програми щодо чіткого визначення загальної мети, чітких цілей та завдань для виконання покладених на них функцій. Крім того, програми вимагали показників виконання, які б оцінювали надані послуги, а також рівень досягнення попередньо визначених цілей та завдань. На початку 60-х років Департамент оборони США ввів програмно-цільовий метод бюджетування, після чого президент Джонсон задекларував запровадження такої практики в усіх підрозділах державного управління. Протягом останніх двох десятиліть в усьому розвинутому світі ПЦМ набув популярності як інструмент бюджетного управління.

Досвід США. У США ПЦМ був спочатку запроваджений на рівні Федерального уряду, а сьогодні застосовується урядами штатів і міст. Усі 50 штатів США мають вимоги щодо застосування елементів ПЦМ, в тому числі стратегічного планування, моніторингу і оцінки ефективності використання коштів. В той же час кожен штат має власний підхід при формуванні та виконанні бюджету за ПЦМ. Наприклад, вони використовують різні процедури для розробки показників виконання, звітності про ефективність виконання, а також для розподілу ресурсів між програмами. На сьогоднішній день процес застосування ПЦМ у США постійно удосконалюється завдяки реалізації нових ініціатив в реформуванні бюджетної сфери. В першу чергу це стосується удосконалення підходів до оцінки результатів реалізації програм, досягається узгодженість програм з пріоритетами держави, що забезпечує постійне підвищення ефективності використання бюджетних ресурсів. Нью-Йорк--4-річний прогноз; великій план на 50 сторінках з супроводжувальними таблицями на 150 сторінках; включає пояснювальну записку на 50 сторінках; вдале використання графіків, таблиць та добре структурованого тексту (як в інформаційній листівці “Коротко про бюджет”); широке використання економічних даних федерального рівня та рівня штату; докладний опис ініціатив із заощадження бюджетних коштів. Нью-Йорк (Зміст пояснювальної записки):

-Уточнений бюджет,уточнені економічні дані,зміни до бюджету . -План дій федерального уряду та уряду штату,плани капіталовкладень,супроводжувальні таблиці; - (Зміст всього фінансового плану): -Короткий виклад плану (5 стор.) -Економічний прогноз та прогноз доходів (25 стор.) -План дій федерального уряду та уряду штату (12 стор.) -Програма капіталовкладень (6 стор. -План фінансування боргу (9 стор.) -Супроводжувальні таблиці -- доходи та видатки (135 стор.) - Комплексний управлінський звіт мера готується кожні півроку (200 стор.); - Показники виконання по всіх основних програмах (близько 1000 показників); - Вдале використання графічного матеріалу; - Показники результативності (захворюваність, рівень відвідування шкіл, рівень злочинності, дорожні пригоди та інші); сильний наголос на результатах, важливих для громадян.

Сан-Франциско--3-річний прогноз; сильний наголос на дефіциті/профіциті бюджету та чинниках витрат; менший наголос на доходах та загальних економічних факторах.(Зміст звіту до мера та муніципальної ради): - Стислі дані про прогнозований дефіцит (профіцит) (2 стор.) - Припущення, використані у плані (2 стор.) - Стислий виклад плану у форматі таблиці (1 стор.) - Обговорення чинників витрат та доходів, тенденції (14 стор.) - Комплексний звіт (200 стор.); - Сильний наголос на показниках продукту; - Використання показників результативності; - Пояснення змін та тенденцій; - Незначне використання матеріалів опитування; - Відсутність графічного матеріалу.

Вашингтон

-пятирічнерічне планування; -належне врахування показників у бюджеті; -порівняння запланованих та фактичних даних по всіх роках; -показники націлені на найбільш важливі громадські послуги, належний аналіз річних змін. Передумови запрвадження ПЦМ інших країнах.

Вивчаючи досвід США і розуміючи, що традиційний підхід до бюджету не відповідає усім потребам сучасного уряду, з середини 1970- х до початку 1990- х років більшість демократичних країн запровадили основні риси програмного-цільового бюджету, а саме:

- планування бюджету на 3-5 років;

- класифікацію витрат за програмами;

- встановлення вимірюваних завдань для таких програм;

- вимірювання та оцінка виконання цих завдань за допомогою відповідних індикаторів.

У деяких випадках стимулом до реформування бюджетної системи стала фінансова криза, яка змушувала уряд розглянути нові способи прийняття рішень стосовно доходів і витрат. У багатьох випадках ПЦМ і пов'язані бюджетні реформи були частиною більш широкого пакету реформ державного управління, які передбачали зміни у структурі уряду, приватизацію і корпоратизацію державних підприємств, зміни в умовах прийому на роботу державних службовців та ін. Після спроб застосовувати різні методи підвищення продуктивності використання бюджетних ресурсів, уряди країн Заходу ще раз переконались у цінності ПЦМ як результативного інструменту для раціонального розподілу бюджетних коштів серед різних функцій видатків. Цей новий метод допоміг урядовцям вести розподіл обмежених фінансових ресурсів продуктивним та прозорим шляхом, а також отримувати інформацію від платників податків про рівень наданих послуг. Найпрогресивнішими в плані застосування та впровадження програмно-цільового методу формування бюджету в багатьох галузях є Австралія та Нова Зеландія. Усі країни Європейського Союзу, а також США та Канада, активно практикують компоненти програмно-цільового бюджетування. Європейський Союз представив декілька ключових нормативних актів, які закликають до прийняття та застосування важливих елементів середньострокового фіскального та програмно-цільового фінансового планування. Наприклад, Маастрихтська угода 1992 року та Амстердамський договір 1997 року вимагають, щоб уряди європейських країн застосовували довгострокові бюджетні розрахунки в поєднанні з реальними цілями для програм державних видатків. Бюджет ЄС надає допомогу тільки в програмному форматі, а певні результати вказують на результативність використання ресурсів, виділених країнам-реципієнтам. Запровадження програмно-цільового фінансового планування також відповідає вимогам реформи фінансового менеджменту.