Впровадження стратегічних змін в управлінні фінансів Кам’янець-Подільської міської ради, через запровадження планування міського бюджету за програмно-цільовим методом

СЛАБКІ СТОРОНИ:

? Приміщення потребують ремонту;

? Недостатність оргтехніки;

? Відсутність мотивації до кваліфікованої праці;

? Не налагоджена взаємодія з депутатським корпусом та підрозділами виконкому;

? Низький рівень дисципліни окремих учасників бюджетного процесу;

? Не налагоджена система перепідготовки кадрів.

МОЖЛИВОСТІ:

? Співпраця з Проектом ПЕФР/РМБ;

? Запровадження програмно-цільового методу формування бюджету;

? Розвиток співпраці з іншими державними структурами та службами.

ЗАГРОЗИ:

? Зміна законодавства, неузгодженість законодавчих актів, можливість різного тлумачення чинного законодавства;

? Відставання законодавчої бази від об'єктивних і реальних процесів бюджетної сфери міста.

СВОТ-аналіз	Можливості	1. Співпраця з Проектом ПЕФР/РМБ	2. Запровадження програмно-цільового методу формування бюджету	3. Розвиток співпраці з іншими структурами та службами	(a) Загрози	1. Зміна законодавства, неузгодженість законодавчих актів, можливість різного тлумачення існуючого законодавства	2. Відставання законодавчої бази від об'єктивних і реальних процесів у бюджетній сфері міста.
Сильні сторони		Сила та можливості		Сила та загрози
1.Професійний керівний склад та кваліфікований персонал		Стратегії, які використовують сильні сторони управління фінансів для реалізації можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі		Стратегії, які використовують сильні сторони управління фінансів для усунення загроз
2. Вміння адаптуватися в умовах, що змінюються
Слабкі сторони		Слабкість та можливості		Слабкість та загрози
1. Приміщення потребують ремонту		Стратегії, які дозволяють мінімізувати слабкі сторони управління, фінансів використовуючи можливості зовнішнього середовища		Стратегії, які мінімізують вплив слабких сторін управління фінансів та загроз, що з'явились у зовнішньому середовищі, на подальший розвиток організації
3. Відсутність мотивації до кваліфікованої праці
4. Не налагоджена взаємодія з депутатським корпусом та підрозділами виконкому
5. Низький рівень дисципліни окремих учасників бюджетного процесу
6. Не налагоджена система перепідготовки кадрів

Стратегічні проблеми:

Ш Результативне управління коштами бюджету міста (фінансування галузей бюджетної сфери);

Ш Зменшення доходної бази міського бюджету у зв'язку зі зміною законодавства, необхідність постійного збільшення доходної частини бюджету;

Ш Погашення існуючої та недопущення в майбутньому бюджетної заборгованості;

Ш Відсутність ефективного механізму співпраці з депутатським корпусом та підрозділами виконкому, іншими зацікавленими сторонами;

Ш Збільшення фонду оплати праці працівників управління фінансів.

Для вирішення стратегічних проблем із використанням сильних сторін фінансового управління і можливостей зовнішнього середовища намічені такі стратегічні пріоритетні напрямки розвитку:

Підвищення ефективності використання коштів бюджету міста, через запровадження бюджетування за програмно-цільовим методом.

Сприяння наповненню доходної частини міського бюджету.

Забезпечення стабільної та ефективної роботи управління фінансів шляхом удосконалення його структури, та удосконалення кадрової політики та системи оплати праці.

Напрямок Підвищення ефективності використання коштів бюджету міста, через запровадження бюджетування за програмно-цільовим методом.

Стратегічна ціль:Встановлення зв'язку між виділеними бюджетними коштами та результатами від їх використання.

Завдання : - Вивчення передового кращого світового досвіду, щодо програмно-цільового підходу у бюджетному процесі міста;

- Удосконалення форм бюджетних запитів;

- Зведення міського бюджету за програмами;

- Розробка показників результативності використання бюджетних коштів;

- Забезпечення за результатами виконання бюджету аналізу ( моніторингу) діяльності головних розпорядників бюджетних коштів, щодо досягнення поставлених цілей та виконання завдань;

- Посилення контролю за ефективністю витрачання ресурсів розпорядниками коштів, досягнення цілей кожної програми.

Очікувані результати: -Перехід від заявленого фінансування бюджетних організацій до фінансування певних суспільних послуг, підвищуючи ефективність розподілу та використання бюджетних кошті;

- Вдосконалюючи аналіз (моніторинг) з метою ефективного використання бюджетних коштів, підвищується рівень контролю за результатами виконання бюджетних програм;

- Забезпечення прозорості, безперервності, та послідовності бюджетного процесу;

- Впровадження середньострокового та довгострокового бюджетного планування.

Напрямок Сприяння наповненню доходної частини міського бюджету.

Стратегічна ціль : Забезпечення стабільної доходної бази міського бюджету, досягнувши збалансування доходів і видатків.

Завдання: - Безперервний періодичний аналіз фактичних надходжень до міського бюджету;

- Налагодження прямих стосунків із відповідними службами бюджетоутворюючих підприємств міста;

- Прогнозування доходів бюджету міста;

- Аналіз повноти запровадження місцевих податків і зборів та інших існуючих джерел наповнення бюджету, визначених законодавством;

- Розробка разом із відповідними місцевими та державними органами виконавчої влади пропозицій, щодо якіснішого наповнення доходної частини міського бюджету.

Очікувані результати : - Якісне планування бюджету міста в цілому та зокрема якісне планування та прогнозування доходів бюджету міста;

- Вдосконалення форм і методів проведення аналізу виконання доходної частини бюджету;

- Запровадження об'єктивних ставок місцевих податків і зборів та інших джерел наповнення бюджету міста.

Напрямок Забезпечення стабільної та ефективної роботи управління фінансів шляхом удосконалення його структури, та удосконалення кадрової політики та системи оплати праці.

Стратегічна ціль : Приведення структури управління у відповідність до завдань сьогодення, та зміцнення кадрового потенціалу управління.

Завдання : - Розробити пропозиції, щодо удосконалення організаційної структури управління, переглянути та реорганізувати структуру управління щодо її доцільності;

- Впроваджувати нові механізми управління персоналом, які б дозволяли повністю само реалізувати професійні здібності працівників;

- Удосконалення проведення кадрового аудиту, проведення оцінки (атестацій) кадрового потенціалу управління;

- Вдосконалення системи оплати праці та заохочення персоналу, через підвищення ролі преміювання та виплати стимулюючих надбавок в оплаті праці працівників в залежності від їх особистого вкладу в загальні результати роботи управління;

- Організація процесу підвищення професійного рівня персоналу;

- Створення дієвого резерву кадрів.

Очікувані результати: - Підвищення продуктивності праці працівників управління;

- Підвищення компетентності, ініціативності та професіоналізму співробітників;

- Підвищення ефективності виконання завдань покладених на управління фінансів та підвищується якість впровадження управлінських рішень.

З метою забезпечення виконання Стратегічного плану розвитку управління фінансів Кам'янець-Подільської міської ради, передбачається здійснення наступних основних заходів:

№ п/п	Найменування заходу	Термін виконання	Відповідальний виконавець
І. Підвищення ефективності використання коштів бюджету міста
Впровадження програмно-цільового методу бюджетування
1.	Провести якісне доопрацювання міського бюджету на 2008 рік, складеного із застосуванням ПЦМ	січень-травень 2008р.	Шевчук О.В.
2.	Забезпечити розгляд та прийняття міською радою бюджету на 2008 рік, складеного із застосуванням ПЦМ одночасно із затвердженням традиційного бюджету	Грудень 2007 р -січень 2008 р.	Андрухович В.М.
3.	Надання консультацій з ПЦМ головним розпорядникам бюджетних коштів	Постійно	Шевчук О.В.
4.	Розробка пропозицій щодо форм і методів моніторингу виконання бюджету, складеного із застосуванням ПЦМ	І квартал 2008 р.	Антонюк В.С. Шевчук О.В.
5.	Проведення моніторингу ефективності витрачання бюджетних ресурсів, досягнення цілей кожної програми із застосуванням показників виконання	Щоквартально	Антонюк В.С.
6.	Розробка механізму перегляду бюджетних програм, удосконалення їх структури та зупинення неефективних бюджетних програм	І півріччя 2008 р. ІІ півріччя 2008 р.	Шевчук О.В.
7.	Інвентаризація бюджетних програм, рекомендування для фінансування у наступних бюджетних періодах найбільш ефективних бюджетних програм та тих, що відповідають стратегії розвитку міста (за підсумками минулого бюджетного року)	Грудень, 2007 р. Грудень, 2008 р.	Гут О.А. АнтонюкВ.С. Шевчук О.В.
8.	Перехід до середньострокового бюджетного прогнозування на майбутні періоди	З грудня 2007 року	Шевчук О. В.
Очікувані результати: Ъ Перехід від заявленого фінансування бюджетних організацій до фінансування певних суспільних послуг; Ъ Впровадження середньострокового та довгострокового бюджетного планування; Ъ Забезпечення безперервності та послідовності бюджетного процесу.
Залучення громадськості до бюджетного процесу
1.	Проводити громадські слухання з бюджетних питань.	Листопад-грудень-січень (до прийняття бюджету), щорічно	Андрухович В.М.
2.	Підготовка бюджетної резолюції.	серпень-жовтень (до громадських слухань), щорічно	Гут О.А. Шевчук О.В.
3.	Забезпечити публікацію рішення про міський бюджет та періодичних звітів про його виконання.	Не пізніше 10 днів з дня його прийняття раз на квартал	Андрухович В.М.
4.	Розміщення на сторінці міста в Інтернеті даних про бюджет міста та його виконання.	Раз на квартал	Антонюк В.С.
	Розробка та випуск буклету з інформацією про управління фінансів, бюджет міста, бюджетний процес.	Один -два рази на рік	Андрухович В.М.
5.	Виступи з новинами щодо бюджету та бюджетного процесу в програмі кабельного телебачення.	Згідно з графіком виконкому	Андрухович В.М.
6.	Проведення міні-тренінгу або “круглого столу” для представників ЗМІ з бюджетних питань.	ІІІ-ІV квартал 2008 року	Андрухович В.М.
7.	Виготовлення і розповсюдження прес-релізів у ЗМІ.	Раз на місяць	Шевчук О.В. Мишак Т.А.
8.	Проведення: брифінгів, прес-конференцій, участь у прямих eфірах.	Раз на квартал	Андрухович В.М.
9.	Моніторинг висвітлення бюджетних питань міста, області, держави у ЗМІ.	Постійно	Мишак Т.А.
10.	Ініціювати проведення серед школярів міста конкурсу малюнків, творів на тему “Бюджет міста. Шляхи розвитку” (“Якби я розпоряджався бюджетом міста, то витрачав би кошти, в першу чергу, на ...”).	І - ІІ півріччя 2008 року	Андрухович В. М.
11.	Проведення серії лекцій для студентів технікумів та учнів старших класів шкіл з питань бюджету.	На протязі 2008 року	Андрухович В.М.
Очікувані результати: · Вільний доступ громадян до рішень органу місцевого самоврядування щодо бюджету (в перспективі - до проектів рішень), а також до інформації про діяльність управління фінансів. · Визначення та застосування ефективних механізмів залучення громадськості до процесу формування і реалізації фінансово-бюджетної політики міста, підготовки і прийняття рішень з бюджетних питань.
ІІ. Сприяння наповненню доходної частини міського бюджету
1.	Налагодження прямих стосунків із відповідними службами бюджетоутвоюючих підприємств міста	Протягом 2008 р.	Андрухович В.М. Гут О.А. Шевчук О.В.
2.	Періодичний аналіз фактичних надходжень до міського бюджету.	Раз на місяць, раз на квартал за відповідними формами	Гут О.А.
3.	Прогнозування доходів бюджету міста.	У період складання бюджету, а також за потребою	Гут О.А.
4.	Аналіз повноти запровадження місцевих податків і зборів та інших існуючих джерел наповнення бюджету, визначених законодавством.	Раз на місяць, раз на квартал	Гут О.А.
5.	Розробка разом із відповідними місцевими та державними органами виконавчої влади пропозицій щодо якіснішого наповнення доходної частини міського бюджету.	За потребою	Гут О.А.
Очікувані результати: · Вдосконалення форм і методів проведення аналізу доходної частини бюджету. · Надання пропозицій щодо запровадження місцевих податків і зборів та інших джерел наповнення бюджету. · Якісне планування та прогнозування доходів бюджету міста.
ІІІ. Забезпечення стабільної і результативної роботи управління фінансів
Розвиток організаційної спроможності управління
1.	Вивчення потреб зацікавлених сторін в інформації щодо бюджетного процесу та роботи управління фінансів.	грудень 2007 р.-травень 2008 р.	Андрухович В.М.
2.	Налагодження механізму запиту і подачі інформації (періодичність, терміни, обсяг, відповідальність).	Листопад -грудень 2007 р.	Антонюк В.С.
3.	Проведення аналізу теперішньої структури управління	грудень 2007 р.-березень 2008 р.	Андрухович В.М.
4.	Розробка та затвердження нової структури управління, орієнтованої на виконання Стратегічного плану розвитку.	квітень 2008 р.	Андрухович В.М.
5.	Розробка та затвердження нового Положення про управління відповідно до Стратегічного плану розвитку.	травень2008 року	Андрухович В.М.
6.	Аналіз різноманітних бюджетних проблем (їх динаміка, структура, тенденції, пропозиції): · за доходами бюджету; · за видатками бюджету.	2008 рік	Гут О.А. Шевчук О.В. Антонюк В.С.
7.	Розвиток відносин з обміну досвідом з бюджетних питань з колегами з інших міст України.	Постійно	Андрухович В.М.
8.	Розвиток зв'язків із різними міжнародними організаціями, участь у роботі проектів економічної та фінансової спрямованості.	Постійно	Андрухович В.М.
Очікувані результати: · Удосконалення організаційної структури управління, спроможної задовольняти потреби зацікавлених сторін, глибоко аналізувати інформацію щодо бюджету. · Створення системи оперативного обміну інформацією щодо бюджетних питань між зацікавленими сторонами. · Належне методологічне забезпечення діяльності, впровадження в практику передового вітчизняного та зарубіжного досвіду у сфері управління бюджетом.
Налагодження ефективної взаємодії з розпорядниками бюджетних коштів
1.	Проведення анкетування розпорядників бюджетних коштів з метою виявлення потреб і пропозицій щодо покращення взаємодії з управлінням фінансів.	січень-березень 2008 р.	Андрухович В.М.
2.	Розробка та опублікування бюджетного календаря.	Квітень-травень 2008 р.	Шевчук О.В.
3.	Проведення нарад (семінарів) для розпорядників бюджетних коштів, на яких: -координувати процес впровадження програмно-цільового методу планування бюджету, -проводити огляд нових нормативних документів щодо бюджетних питань, бухгалтерського обліку та звітності, -координувати діяльність із планування та виконання бюджету, -розглядати стан дисципліни виконавців стосовно бюджетного процесу, -розглядати результати перевірок цільового використання бюджетних коштів,проведених управлінням, а також іншими контролюючими органами.	Не рідше ніж раз на квартал	Андрухович В.М.
4.	Залучення до участі у щоквартальних нарадах із розпорядниками бюджетних коштів спеціалістів: · відділення Державного казначейства, · контрольно-ревізійного відділу.	Не рідше ніж раз на квартал	Шевчук О.В.
5.	Розробка та впровадження механізму обов'язкового погодження з управлінням фінансів кандидатур на посади головних бухгалтерів та керівників фінансово-економічних служб головних розпорядників бюджетних коштів.	І квартал 2008 р.	Шевчук О.В. Антонюк В.С.
Очікувані результати: · Створення ефективного механізму взаємодії з розпорядниками бюджетних коштів. · Впровадження суворої дисципліни на всіх стадіях бюджетного процесу та всіх рівнях використання бюджетних коштів. · Поліпшення організації бюджетного процесу.

Налагодження ефективної взаємодії з іншими зацікавленими сторонами
1.	Провести обробку та аналіз пропозицій, наданих до проектів рішень з бюджетних питань.	Січень 2008	Шевчук О.В. Гут О.А.
2.	На апаратних нарадах виконкому давати коротку інформацію для зацікавлених сторін про новини бюджетного процесу.	Два рази на місяць	Андрухович В.М.
3.	Проводити загальні збори працівників, фокусних груп, організовувати круглі столи за участі: · управління економіки та розвитку; · управління майна комунальної власності; · Державного казначейства; · контрольно-ревізійного управління; · місцевої податкової інспекції.	Постійно, за потребою	Андрухович В.М.
Очікувані результати: · Створення ефективного механізму взаємодії із зацікавленими сторонами, органами податково-бюджетної системи. · Зміцнення бюджетної дисципліни.
Розвиток матеріально-технічної бази
1.	Передбачити кошти та провести поточний ремонт приміщень управління фінансів.	Грудень 2007-січень 2008р.	Андрухович В.М.
2.	Визначення технічних можливостей та технічного стану комп'ютерів та іншої оргтехніки, яка перебуває на обліку.	протягом 2008 року	Антонюк В.С. Шурипа О.М.
3.	Складання переліку необхідної оргтехніки.	Протягом 2008 року	Антонюк В.С. Шурипа О.М..
4.	Придбання необхідної оргтехніки.	2008р.	Андрухович В.М.
5.	Розширення локальної комп'ютерної мережі.	2008р.	Андрухович В.М.
Очікуваний результат: · Сучасний рівень матеріально-технічного забезпечення роботи управління.
Управління персоналом
1.	Запровадження практики щотижневого проведення оперативних нарад із працівниками управління.	Починаючи з січня 2008 року - постійно	Андрухович В.М..
2.	Впровадження щотижневого звітування кожного працівника за проведену роботу.	Постійно	Андрухович В.М.
3.	Проведення оцінки виконання службовцями покладених на них обов'язків і завдань за підсумками року.	Січень-березень щорічно	Андрухович В.М.
4.	Запровадження системи матеріального заохочення працівників в залежності від конкретних результатів роботи.	Починаючи з грудня 2007 року - постійно	Андрухович В.М.
5.	Розробка і запровадження системи морального заохочення до більш продуктивної та результативної праці.	Грудень 2007-січень 2008	Гут О.А. Антонюк В.С. Андрухович В.М.
6.	Розробка системи підвищення кваліфікації спеціалістів.	Грудень, 2007-січень 2008	Андрухович В.М. Мишак Т.А.
7.	Створення дієвого резерву кадрів.	Щорічний перегляд і затвердження	Мишак Т.А. Андрухович В.М.
8.	Виявлення потенційних резервістів серед студентської молоді і цілеспрямована робота з такою групою.	2008 р.	Андрухович В.М.
Очікувані результати: · Здійснення моніторингу за виконанням спеціалістами управління покладених на них завдань і обов'язків та професійними досягненнями. · Підвищення ефективності діяльності спеціалістів управління. · Забезпечення управління підготовкою та підвищенням кваліфікації кадрів.

Моніторинг виконання Стратегічного плану розвитку управління фінансів передбачається у формі розгляду звітів на засіданнях Стратегічного комітету міста щоквартально.

В Основних заходах терміни завершуються кінцем 2008 року. В цей період необхідно на основі моніторингу виконання уточнити цілі, пріоритетні напрямки розвитку і розробити заходи на 2009 рік.

7. Висновки та рекомендації

За програмно-цільовим підходом бюджетування діяльність будь-якої організаційної структури, незалежно від її організаційно-правової форми, спрямовується на забезпечення росту ефективності та якості послуг для громадян. Цільовий підхід реалізується у формі бюджетних програм розпорядника бюджетних коштів, в яких за допомогою показників визначається взаємозв'язок суспільних потреб в товарах та послугах з обмеженими бюджетними ресурсами та кінцевими результатами діяльності в процесі використання цих ресурсів. Аналіз витрат і досягнутих результатів здійснюється за допомогою показників виконання програм.

Міська громада, та всі гілки влади отримують ясну картину стосовно: пріоритетів та цілей на які спрямовуються кошти бюджету, запланованих обсягів діяльності в бюджетному періоді,та результатів яких вдалося досягти. За рахунок внесення елементів конкуренції в систему фінансування бюджетних установ, повинно відчутно зрости продуктивність праці працівників бюджетної сфери, що в свою чергу спричинить підвищення ефективності використання бюджетних коштів.

Отже процес управління передбачає своєчасне отримання менеджером достовірної інформації, необхідної для прийняття оптимальних рішень. Формування та надання такої інформації є головним завдання управлінського обліку, виникнення й розвиток якого пов'язанні саме із потребами менеджменту. Типовими «продуктами» управлінського обліку є звіти, доповідні записки, аналітичні оцінки, система інформаційного забезпечення менеджменту, система планування, результати аналізу відхилень, ідентифікація і аналіз ринків. Інформаційне забезпечення менеджменту має здійснюватися у зрозумілій для користувачів формі. З цією метою відповідна інформація спочатку обробляється, узагальнюється, аналізується, а потім подається користувачам у формі рапортів, звітів, доповідних записок, резюме, рекомендацій, прогнозів, тощо.

Менеджер який користується матеріалами управлінського обліку, ніколи не повинен задовольнятися наявними на підприємстві системами, структурами чи методиками, а завжди має ставити їх під сумнів і шукати шляхів поліпшення - це є дійовий контроль в управлінському обліку. Практика переконує, що логічним наслідком відсутності чи недієздатності управлінського обліку є фінансова криза і банкрутство суб'єктів господарювання.

Причиною багатьох системних проблем управління державним сектором, які зараз існують в Україні, є той факт, що державна політика розробляється з точки зору короткострокової перспективи. Державні установи займаються плануванням із обмеженим стратегічним баченням, тільки для того, щоб забезпечити своє існування у короткостроковій перспективі. В результаті, керівники державного сектору та урядовці є пасивними, вони лише виконують функції згідно зі своїми посадовими інструкціями, і втрачають бачення цілей та задач своєї установи чи сфери послуг. Відповідно, керівники всіх урядових рівнів приймають рішення у відповідь на щоденний тиск замість того, щоб виконувати ґрунтовно продумані стратегії та рухатися в напрямку досягнення чітко визначених та сформульованих цілей. Враховуючи вищевикладене, прийняття та послідовне впровадження сучасних інструментів управління в установах державного сектору є вкрай важливим для майбутнього України. Стратегічне планування є одним із таких інструментів, який запроваджує середньострокові рамки у процес розробки державної політики. Він об'єднує кілька основних етапів планування, які допомагають установі оцінити середовище, в якому вона працює, та споживачів послуг на додачу до основної мети своєї діяльності. Більш того, стратегічне планування вимагає від працівників, що займаються плануванням, визначення чітких цілей та завдань установи та, відповідно, розробки планів дій, виконання яких веде до досягнення запланованих результатів. Відтак, для того, щоб виміряти ефективність виконання, необхідно запровадити систему періодичного моніторингу показників виконання. В місті Кам'янці-Подільському, як і в цілому в Україні вищевказані недоліки короткострокового планування особливо помітні у сфері розподілу бюджетних коштів. Бюджетні установи приділяють мало уваги запровадженню середньострокової галузевої політики, яка б враховувала обмеженість ресурсів у довгостроковій перспективі. У своїй роботі я використав новий «продукт» бюджетування, як нова система планування бюджету міста за програмно-цільовим методом. Програмно-цільовий метод бюджетування пропонує середньостроковий підхід до складання бюджетів усіх рівнів для полегшення реформування сфери фінансового менеджменту. Аналогічно до стратегічного планування, програмно-цільовий метод, як одна із функцій управлінського обліку вимагає від установ визначення конкретних цілей та завдань та відповідних показників виконання. До того ж, ПЦМ передбачає структурування видатків у програми, які будуть фінансуватися окремо, та відповідатимуть за виконання конкретних цілей і задач. ПЦМ доповнює процес стратегічного планування, встановлюючи вартість досягнення цілей та завдань бюджетної сфери.Стратегічне планування без урахування наявності фінансових ресурсів у середньостроковій перспективі не має сенсу. Так само, складання бюджету без стратегічного бачення призведе до практики безладного витрачання коштів. Отже, стратегічне планування та програмно-цільовий метод бюджетування необхідно застосовувати одночасно - для співставлення державних задач із наявними ресурсами у середньостроковій перспективі. Якщо міська влада та й загалом Уряд досягне цього, продуктивність розподілу бюджетних ресурсів в місті та й в Україні може значно підвищитися і можна сказати, що при цьому запрацює одна із функцій управлінського обліку.

Пройшовши усі модулі з фінансового менеджменту, особливо курс управління перемінами та управлінського обліку, я зрозумів, що таке управлінський облік. Отже, я з того часу, як став керівником управління фінансів використовую у своїй роботі методи, принципи, та інші деталі управлінського обліку, але до цього я сприймав цей набір інструментів, як окремі деталі системи, прийоми, або тактику в управлінні але не розуміючи, що це є окремим предметом.

В результаті проведення цього дослідження та написання цієї роботи, я усвідомив , які є недоліки управлінського обліку у моєму управлінні, що потрібно зробити в перспективі на покращення роботи в управлінні. Я зрозумів, що я мало працював над проблемами наповненості бюджету міста і в подальшому потрібно більше звернути увагу на професіоналізацію стосунків із державною податковою інспекцією, розробивши окрему систему управлінського обліку взаємодії із цим органом, який має великий вплив на дохідну частину міського бюджету, що є «продуктом» управління фінансів. З іншої сторони існує низька взаємодія між управлінням фінансів та головними розпорядниками коштів, що відображається на бюджетній дисципліні, а звідси неефективне використання бюджетних коштів, та постійний ріст кредиторської і дебіторської заборгованості - що також в кінцевому результаті впливає на якісне виконання міського бюджету, як «продукту» управління фінансів. Також, я сприймаю як рекомендацію та буду ініціювати перед вищим керівництвом запровадження нового методу планування бюджету (ПЦМ), як орієнтованого на результат і як панацея при недостатності фінансових ресурсів як, в територіальній громаді міста так і в цілому по Україні.

Отже пізнавши теорію управлінського обліку, та інтерпретувавши її у практику на свою організацію я зробив висновок, що потрібно посилити, або взагалі запровадити нову систему управлінського обліку за центрами відповідальності. Виокремивши при цьому діяльність центрів витрат (головних розпорядників коштів) і проводячи їх оцінку і контроль, та діяльність центрів доходів ( відділ доходів та державна податкова інспекція) оцінюючи їх діяльність за співпрацю та наповнення міського бюджету. Вважаю, що після того, як я прослухав усі модулі та написав цю роботу, я відчув особистісне зростання, як менеджер і зможу більш принципово і якісніше управляти своєю структурою та координувати діяльність учасників бюджетного процесу з метою виконання міського бюджету, як «продукту» із застосуванням нового методу планування та управлінського обліку, як предмету та окремих систем. Вибір стратегії та проведення необхідних змін для її реалізації вимагає великих витрат різних ресурсів. Обґрунтування та реалізація стратегічних рішень передбачає наявність відповідної інформації, а інформаційні ресурси управління (організації) тісно пов'язані з інтелектуальними. Управління (організація) повинно мати кадри, які в змозі не тільки розробити черговий бізнес - план, але й, в першу чергу, визначити тенденції та перспективи того чи іншого бізнесу ( тих чи інших змін), сформувати напрями розвитку управління (організації), довести необхідність концентрації ресурсів для досягнення стратегічних цілей.

Таким чином, для трансформації управління (організації) під час впровадження стратегії потрібно здійснити такі заходи :

- створити відчуття необхідності змін, визнання та обговорення причин існуючого стану;

- сформувати могутню коаліцію, яка б володіла здатністю управляти змінами, та мотивувати її;

- сформулювати бачення, місію організації та розробити стратегії для її забезпечення;

- пропагувати перспективи організації, використовуючи всі можливі засоби для пояснення бачення, місії, та стратегій, навчати працівників новому стилю роботи на прикладі сформованої керівної коаліції;

- впроваджувати необхідні зміни, позбуватися перешкод до них, за необхідності змінювати організаційну структуру та культуру організації;

- планувати та втілювати короткострокові перемоги, виявляти та заохочувати працівників, які досягли певних результатів у роботі;

- планувати досягнення ще вагоміших результатів, заохочувати працівників, які можуть забезпечити таке досягнення, та залучати нові проекти, технології, фахівців;

- утверджувати нові підходи, відстежувати все найкраще, що з'являється в конкурентів, лідирувати на ринку.

В умовах динамічного ділового середовища оптимальна максимально адаптивна культура, оскільки забезпечує підтримку персоналу коригуванню дій в відповідності змін зовнішнього середовища. Філософія , цілі і методи роботи нової стратегії можуть бути сумісні або несумісні з існуючою культурою організації. Відповідність стратегії і культури сприяє ефективній реалізації стратегії, а їх несумісність стає бар'єром на цьому шляху. Зміна культури організації, особливо сильної культури з рисами несумісними з вимогами нової стратегії, - одна із самих складних і важливих управлінських задач. Зміна культури вимагає сильного лідерства „зверху”, таких кроків і заяв топ-менеджерів, які недвозначно вказують на серйозність намірів керівництва по зміні культури. Чим тісніша відповідність культури і стратегії, тим менше сил і часу приходиться витрачати менеджерам на вироблення політики, правил і процедур виконання роботи , а також на контроль за їх дотриманням. Відповідність культури і стратегії створює умови, в яких культурні норми дотримуються автоматично. Здорова корпоративна культура засновується на етичних принципах ведення бізнесу, моральних цінностях і соціальній відповідальності. Такі відносини передбачають відкритість, громадянськість, відверту турботу про всіх зацікавлених сторін і про методи ведення бізнесу компанії. Щоб стати дієвими, корпоративна етика і цінності повинні перетворитися в образ життя, а для цього потрібні програми навчання, контроль за їх виконанням, схвалення з боку керівництва правильних дій і на вказання неправильних. Крім цього менеджери вищого рівня ( міський голова, мабуть і я як начальник управління)повинні підкріпляти задекларовану прихильність етичним нормам конкретними поступками, бути прикладом для поведінки, приймати рішення, які відповідають цінностям організації, проявляти соціальну відповідальність. Менеджери повинні управляти не тільки реалізацією стратегії, але й забезпечувати підтримку колективу. Керівники ( особливо я як начальник управління ) зобов'язані як можна більше часу проводити серед працівників, проводити розмови з членами колективу, вислуховувати їх пропозиції, навчати, підвищувати ентузіазм; до того ж спілкування з персоналом - джерело надзвичайно важливої інформації. Менеджери повинні стимулювати творчий підхід і інноваційну діяльність, щоб підтримувати і укріпляти адаптивні можливості організації і підвищувати зацікавленість працівників в запровадженні нових ініціатив. Менеджери повинні підтримувати прихильників нових підходів і ідей, постійно шукати оптимальні методи роботи, боротися з застарівшими підходами, укріпляти ростки ефективної корпоративної культури. Менеджери повинні запроваджувати високі етичні стандарти і наполягати на соціально відповідальному підході при прийняті корпоративних рішень. Єдиної, загальної для всіх, процедури реалізації не існує. Як уже описано вище , реалізація стратегії - безперервна дія, яка вимагає від менеджера здібності лідирувати при змінах в організації, в удосконаленні або створенні бізнес - процесів, вмінні керувати і мотивувати, забезпечувати досягнення запланованих показників.

Проводячи зміни в плануванні бюджету міста за програмно - цільовим підходом діяльність управління фінансів (організаційної структури) спрямовується на забезпечення росту ефективності та якості послуг для громадян. Цільовий підхід реалізується у формі бюджетних програм розпорядника коштів, в яких за допомогою показників визначається взаємозв'язок суспільних потреб в товарах та послугах з обмеженими бюджетними ресурсами та кінцевими результатами діяльності в процесі використання цих ресурсів. Місцева громада та всі гілки влади отримують ясну картину стосовно: пріоритетів та цілей на які спрямовуються кошти бюджету, запланованих обсягів діяльності в бюджетному періоді, та результатів яких вдалося досягти. За рахунок внесення елементів конкуренції в систему фінансування бюджетних установ, повинно відчутно зрости продуктивність праці працівників бюджетної сфери, що в свою чергу спричинить підвищення ефективності використання бюджетних коштів.

Із модулю управління змінами мені найбільше сподобалась модель КОТТЕРА при проведенні змін в організації. Я думаю, що в подальшому які б зміни не проходили в управлінні фінансів я буду ними управляти за допомогою моделі КОТТЕРА . Я зрозумів що необхідно тренувати в собі лідерські риси, тому що при управлінні організацією особливо при проведенні змін, лідерська поведінка менеджерів, сприяє більш швидкому, з меншим опором працівників проведенню змін. Раніше я думав що , щоб провести певні зміни для прикладу запровадити новий метод планування бюджету (ПЦМ) у місті, необхідно провести зміну організаційної структури управління . А тепер я зрозумів, що це ще не все, крім цього потрібно змінити культуру управління, провести навчання працівників, провести обговорення з усіма працівниками і не лише управління фінансів, але й з іншими виконавчими органами міської ради, провести певну роз'яснювальну роботу, мотивувати працівників до таких змін, при цьому показати перспективу цього методу. Таким чином можна провести певні трансформаційні зміни із меншим опором співробітників, та добитись підвищення продуктивності праці і як правило постійно застосовувати інноваційні підходи в виробництві застосовуючи нові стандарти та технології і отримуючи розуміння і підтримку працівників.

З метою відслідковування своєчасного виконання завдань у управлінні фінансів діє певна система контролю, та відповідальність за функціонуванням цієї системи покладено на секретаря керівника-оператора комп'ютерного набору. Але для здійснення моніторингу виконання бюджету та інформатизації процесу бухгалтерського обліку в управлінні фінансів, ще потрібно оптимізувати адміністративну структуру та провести оновлення застарілого обладнання і провести інформатизацію процесу.

Для цього на мою думку необхідно створити в управлінні фінансів відділ моніторингу, який би здійснював визначений в часі та систематизований в завданнях процес відслідковування відхилення реального стану виконання бюджету від запланованого.

Моніторинг -це безперервний процес збору даних про видатки та аналіз ефективності програм, необхідний для оцінки відповідності діяльності та обраної стратегії ( затвердженого бюджету) очікуваним результатам.

Це дозволить в перші місяці бюджетного періоду виявити та усунути недоліки у бюджетних видатках ( бюджетних програм).Також дозволяє визначити як ефективність самих програм, так і ефективність використання коштів. Можливо вчасно визначити дефіцит бюджетних коштів та запобігти подальшому його поширенню. І на кінець дозволяє ефективно управляти бюджетними коштами, а тому сприяє розвитку, як організації так і територіальної громади.

Але щоб оперативно та ефективно проводити моніторинг виконання бюджету, необхідно провести в управлінні фінансів оновлення обладнання, провести комплексну модернізацію, тобто потрібно інформатизувати процес обліку і мабуть не лише в управлінні фінансів, а й у всіх головних розпорядників коштів міського бюджету.

З метою підвищення ефективності системи управлінського контролю в управлінні фінансів застосовується методика адміністративної організації та внутрішнього контролю.

Рекомендації : створити відділ моніторингу в управлінні фінансів та інформатизувати процес обліку для того, щоб адміністративна організація та внутрішній контроль в управлінні були ефективними, дієвими, можливо було приймати своєчасно потрібні і гнучкі рішення, з метою виконання стратегічної цілі та досягнення бачення яке визначено як для управління фінансів так і для територіальної громади міста Кам'янця- Подільського.

Робота з удосконалення бюджетування в місті Кам'янці-Подільському триває, проте вже попередні висновки про наслідки цих заходів та методичних рекомендацій, які розроблялись у процесі дослідження та реалізовувавлись в практичній діяльності працівників міського управління фінансів і керівництва, як управління фінансів так і вцілому міста свідчить про наявність позитивного результату та необхідності подальшої експериментальної роботи.

На підставі проведених досліджень пропонується звернутись до Міністерства фінансів, щодо розроблення чи ініціювання на рівні Кабінету Міністрів, щоб кожне галузево-функціональне міністерство розробило кількісні та якісні показники виконання бюджетних програм, і мабуть їх потрібно було б затвердити постановою Кабінету Міністрів, а уже потім Міністерство фінансів при розробці паспорта бюджетної програми додаток №5 використало ці показники до кожної галузі або функціональної програми та місто могло використовувати уже у своїй подальшій роботі.

Загальні висновки :

- На підставі дослідження літературних джерел, зарубіжного досвіду та досвіду роботи з питань бюджетування як впровадження стратегічних змін можна сказати, що найперспективнішим є бюджетування за програмно-цільовим методом.

- Використання цього методу дозволяє ефективно використовувати і так обмежені бюджетні ресурси. Проте практична реалізація даного методу можлива тільки за законодавчої підтримки Кабінету Міністрів України , Міністерства фінансів та інших міністерств.

- При подальшому плануванні міського бюджету за традиційним методом існує велика вірогідність масового неефективного проїдання бюджетних коштів і в результаті невдоволення територіальної громади діями міської влади, щодо надання якісних послуг.

- Досліджувана і пропонована модель бюджетування уже сьогодні підтримується більшістю жителів територіальної громади, як така, що може бути запроваджена до використання.

- Враховуючи Європейський досвід по бюджетуванню, та те,що Україна проголосила Європейський курс інтеграції необхідно припускати, що впровадження стратегічних змін в діяльності управління фінансів Кам'янець-Подільської міської ради шляхом запровадження програмно_цільвого методу бюджетування є правильним, перспективним та стратегічно важливим як для України, так і для міста та територіальної громади зокрема.

Використана література

1. Використання програмно-цільового методу на рівні місцевих бюджетів України.

Посібник для фахівців з фінансів для втілення адміністративної та бюджетної реформи

в Україні . : доктор- Ричард Зоді, Хью Хінтон, Пітер Саймон, Андрій Парінов, м. Київ . - 2004р. -400с.. З метою практичного спрямування та адаптації до українського читача, по завершенні написання цієї книги, до його оцінки було залучено незалежних експертів-фахівців з фінансів з 18 осіб. В складі експертів працював і я- Андрухович В.М. і, як спеціаліст з фінансів надав ряд пропозицій, які були враховані у даному посібнику.

2. Бюджетний процес: крок за кроком. Ю. Гаврилюк, С. Нікольський-К., 2006. - 136с. -

Серія навчальних програм для працівників місцевого самоврядування. За заг. ред. Пітцика М. В.

3. Управління міським бюджетом за програмно-цільовим методом. КотлярськаО. В., Голинська О. В., Метєлєва І. Д., Садова А. С. Асоціація міст України та громад - К., 2007. 180с. - Серія навчальних програм для працівників місцевого самоврядування. ( За заг. ред. Пітцика М. В.).

4.Бюджетування результативності ( бюджетний процес та результативність використання бюджетних коштів) підручник, підготовлено Ричардом Ю. Зоді директором за участю М. Скота Лоуренса та Дональда П. Лейсі Інститут державного управління, Політехнічний

інститут і Університет штату Вірджинія Блексер, Вірджинія 24061 січень 1987 р.

5.Високий рівень надання послуг з програмно-цільовим методом. Посібник для керівників та фахівців органів місцевого самоврядування,зацікавлених у вивченні та впровадженні прогресивних методів складання та виконання бюджету. Підготовлено RTI International 3040 Cornwallis Road Post Offise Box 12194 Research Triangle Park, NC 27709-2194.

6. Управління міським бюджетом за ПЦМ. Посібник для органів місцевого самоврядування видання № 2.-К.: 2005. - 56 с.

7. Реалізація галузевих стратегій розвитку : програмно-цільовий метод ( практичний посібник для розпорядників коштів міських бюджетів) / Проект „ Реформа місцевих бюджетів в Україні”, RTI International/ - К.: 2006. 64 с.

8. Томпсон - мл А.А, Стрикленд ІІІ А.Дж. Стратегічний менеджмент. Концепції і ситуації для аналізу 12-е вид. - класичний учбовий посібник / Пер. з англ. під ред. Н.М. Макарової - М.: видавничий дім „Вільямс”, 2005 - 928 с.

9. Стратегічний план економічного розвитку м. Кам'янця-Подільського, рішення міської ради № 7 від 14.03.2006 р. сорок п'ятої сесії V скликання.

10.Положення про фінансове управління та його структуру затверджене рішенням міської ради № 4 від 27.04.2004 року, двадцять першої сесії ІV скликання.

11.. Стратегічний план розвитку фінансового управління Кам'янець-Подільської міської ради на 2006 - 2008 рік.

12. Бюджет міста Кам'янця-Подільського на 2007 рік затверджений міською радою за програмно цільовим методом, та за традиційним методом планування.

13. «Фінансовий менеджмент».- теорія і практика підручник під ред.. Е.С.Стоянова. - . Москва видавництво «Перспектива» 1999. - 656 с.

14. Менеджмент: теорія та практика. Підручник. Пушкар Р.М., Тарнавська Н.П.

15.Проект рішення міської ради „Про бюджет міста на 2008 рік”та додатки до нього.

16. Рішення 26 сесії міської ради №106 від 24.02.2004 року „Про порядок використання коштів міського бюджету розвитку”.

17. Рішення шостої сесії міської ради № 11. від 21. 11.2002.року „ Про затвердження положення про громадські слухання в місті Кам'янці-Подільському”.

18. Матеріали про затвердження звіту про виконання міського бюджету за 2006, та 9 місяців 2007 року, та матеріали моніторингу виконання програм головних розпорядників коштів міського бюджету.

Додаток №1

Кам'янець-Подільська міська рада

ІУ скликання

РІШЕННЯ

ШОСТОЇ СЕСІЇ

від 21.11.2002 р. № 11

Про затвердження Положення

про громадські слухання в місті

Кам'янці-Подільському

На виконання рішення У сесії міської ради від 24.09.2002 р.

“Про підготовку проекту Статуту територіальної громади міста Кам'янця-Подільського, положень “Про самоорганізацію громадян”, “Про загальні збори громадян за місцем проживання”, “Про порядок реалізації права на місцеві ініціативи”, “Про громадські слухання” міська рада вирішила:

Затвердити Положення про громадські слухання в місті Кам'янці-Подільському (додається).

МІСЬКИЙ ГОЛОВА О. МАЗУРЧАК

Підготував Клименко В.С.

Додаток

до рішення УІ сесії міської ради

ІУ скликання від 21.11.02 р. № 11

ПОЛОЖЕННЯ

ПРО ГРОМАДСЬКІ СЛУХАННЯ

В МІСТІ КАМ'ЯНЦІ-ПОДІЛЬСЬКОМУ

І. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ

1.1. Громадські слухання є формою участі громадськості в здійсненні повноважень місцевого самоврядування, які передбачені Конституцією України, Законом України «Про місцеве самоврядування в Україні», статутом міста (за його наявності).

1.2. Метою проведення громадських слухань є ознайомлення громадськості міста з позицією міської влади з актуальних проблем міста та отримання від мешканців міста пропозицій та зауважень з цих питань у формі безпосереднього спілкування.

1.3. Слухання проводяться на засадах добровільності, гласності, відкритості та свободи висловлювань.

1.4. Результати проведення громадських слухань носять рекомендаційний характер для міської ради та виконавчих органів міської ради.

1.5. Громадські слухання не можуть проводитися з питань, що стосуються:

- питань, не віднесених до компетенції місцевого самоврядування;

- ініціатив, що носять політичний характер загальнодержавного значення.

1.6. Громадські слухання не можуть проводитися менш як за три місяці до проведення виборів органів та посадових осіб місцевого самоврядування.

1.7. Наступні громадські слухання з одного й того ж питання на відповідній території проводяться не раніше місяця після проведення попередніх.

1.8. В обов'язковому порядку проводяться загальноміські громадські слухання, де обговорюють питання підготовки бюджету .

1.9. Громадські слухання проводяться у термін, що не перевищує місяця з дня реєстрації ініціативи щодо проведення таких слухань.

1.10. Громадські слухання проводяться щодо питань, які мають відношення до мешканців

- усього міста;

- умовного району міста за умови його конституювання в установленому законом порядку;

- міського кварталу за умови його конституювання через створення квартального комітету.

1.11. Питання організації й проведення громадських слухань регулюються законодавством, статутом міста і цим Положенням.

ІІ. ІНІЦІЮВАННЯ ГРОМАДСЬКИХ СЛУХАНЬ

2.1. Суб'єктами права ініціювання громадських слухань у порядку, визначеному цим Положенням (далі-Ініціатор), є:

- мешканці міста, умовного району, кварталу,

- міська рада,

- міський голова

- депутати міської ради;

- міськвиконком

2.2. Для реєстрації ініціативи з проведення громадських слухань до міської ради подається підписний лист з підписами ініціаторів громадських слухань.

2.3. Реєстрація ініціативи здійснюється секретаріатом міської ради у випадках, якщо ініціативу підтримано:

- не менш як однією п'ятою від чисельного складу міської ради;

- міським головою;

- не менш як однією п'ятисотою від усіх мешканців, котрі мають виборче право у випадку, якщо проблема стосується всього міста;

- не менш як однією сотою від усіх мешканців умовного району міста, які мають виборче право;

- не менш як однією двадцятою від мешканців кварталу.

2.4. У випадку ініціювання громадських слухань мешканцями міста, умовного району міста, кварталу секретаріат міської ради реєструє ініціативну групу в кількості не менше двадцяти осіб, котрі мають виборче право, у випадку ініціювання громадських слухань із проблем, що стосуються всього міста чи умовного району міста

2.5. У випадку ініціювання громадських слухань мешканцями міста, умовного району міста, кварталу, секретаріат ради реєструє ініціативну групу в кількості не менше десяти осіб, котрі мають виборче право, у випадку ініціювання громадських слухань із проблем, що стосуються кварталу.

2.6. Для реєстрації подання (заяви) проведення громадських слухань до секретаріату подається заява суб'єкта ініціативи, підписана: міським головою, міським головою від імені міської ради, виконкому міської ради, відповідною кількістю депутатів міської ради чи всіма членами ініціативної групи, в якій зазначаються:

- проблема, винесена на обговорення на громадські слухання;

- територія, на яку розповсюджується проблематика, що її виносять на обговорення на громадські слухання.

- особа чи особи, уповноважені представляти ініціативну групу, групу депутатів.

2.7. Секретаріат міської ради реєструє заяву в Книзі реєстрації місцевих ініціатив, зборів та громадських слухань міської ради.

2.8. Протягом семи днів секретар міської ради організовує зустріч членів ініціативної групи з відповідальними працівниками міськвиконкому для розгляду питань, поставлених у заяві на проведення слухань на предмет їхнього вирішення органами самоврядування відповідно до власної компетенції у встановлені терміни. У разі, якщо така зустріч не відбулася з причин, не залежних від ініціативної групи, або коли в результаті зустрічі не було досягнуто узгодженого рішення, ініціативна група розпочинає збір підписів на підтримку ініціативи для проведення громадських слухань.

2.9.Секретар міської ради затверджує форму підписного листа.

2.9.1. Підписний лист повинен містити такі дані:

- назва теми проведення громадських слухань;

- прізвище, ім'я та по-батькові особи, котра підписує лист;

- дата народження;

- місце постійного проживання;

- підпис.

2.10. Секретаріат міської ради видає підписний лист, який може копіюватись ініціативною групою способом, що забезпечує автентичне відображення зразка підписного листа.

2.11. Кількість необхідних для реєстрації ініціативи підписів розраховується секретаріатом міської ради і фіксується за підписом секретаря міської ради на копії заяви про ініціювання громадських слухань.

2.12. Підписи на підтримку ініціативи подаються до міської ради протягом п'ятнадцяти днів з дня видачі підписних листів.

2.13. Рішення про реєстрацію ініціативи приймається секретарем міської ради, у його відсутність заступником секретря, протягом п'яти робочих днів з дня подання заяви (для міської ради, міського голови, міськвиконкому та депутатів міської ради) чи підписних листів (для ініціативної групи громадян), про що ініціатора повідомляють, але не пізніш трьох календарних днів.

2.14. Секретаріат міської ради може перевірити достовірність підписів у підписному листі, який подається ініціативною групою, і повідомити про недостовірність деяких з них. У цьому випадку ініціативна група може додатково протягом трьох днів дібрати відповідну кількість підписів.

2.15. Рішення про реєстрацію ініціативи оприлюднюється у міських засобах масової інформації протягом семи днів.