Повышение эффективности деятельности ОАО "Боксит Тимана"

РАСЧЕТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ КАРЬЕРА ПО ГОТОВНОСТИ ЗАПАСОВ

Возможная мощность карьера проверяется по условию наличия готовых к выемке запасов по формуле:

, (1.14)

где ЗГ - готовые к выемке запасы, тыс. т; НГ - число рабочих месяцев в году по добыче; ТН - нормативное время обеспечения разреза готовыми к выемке запасами, месяцы.

Для Центральной залежи Вежаю-Ворыквинского месторождения приняты нормативы обеспеченности запасами по степени их подготовленности к добыче:

При взрывной подготовке руды к выемке:

- подготовленных - 6 месяцев;

- готовых к выемке - 1,5 месяца.

По состоянию запасов на начало планируемого периода в карьере №2 имеется 238,1 тыс. т готовых к выемке запасов.

тыс.т.

Готовые к выемке запасы обеспечивают плановую добычу карьера.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ МОЩНОСТЬ ПО ЭКСКАВАТОРНОМУ ПАРКУ НА ДОБЫЧЕ

Разработку бокситов планируется производить экскаватором САТ-5080 - «прямая механическая лопата», при преимущественном использовании БВР, в случае необходимости допускается рыхление боксита производить бульдозером с рыхлителем.

Расчет коэффициента использования экскаватора

Продолжительность смены - 720 мин. (Тсм)

Время поездки (пересменка) взрыв = 20 мин.

Осмотр оборудования = 10 мин.

Обед (перерывы) = 60 мин.

Заправка топливом, смазка и обслуживание=15 мин.

Чистое учтенное продуктивное время = 615 мин.

КПД (55 мин. продуктивного времени в час работы) = 91,7%

Чистое продуктивное эксплуатационное время=564 мин.

Кисп= Тэксп/ Тсм=564/720=0,8

Расчет сменной производительности экскаватора CAT 5080

Сменная нома выработки на экскаватор = 2, 63 тыс. м3

При расчете норм выработки на погрузку горной массы экскаваторами и транспортирование ее автосамосвалами необходимо ввести ряд поправочных коэффициентов:

Поправочные коэффициенты к норме выработки:

Высота уступа, зачистка рудного тела К1=0,9

Налипание горной массы на ковш К2=0,9

Раздельная выемка и негабарита К3=0,84

Орошение забоя в течение смены К4= -

Зимние условия К5=0,98

Работа в тупиковом забое К6=0,9

Погрузка в колесные транспорт К7=0,9

Сводный поправочный коэффициент Ксв=К1*К2*К3*К4*К5*К6*К7=0,9*0,9*0,84**0,98*0,9*0,9=0,54

Сменная производительность с учетом поправочного коэффициента=2,63*0,54=1,41 тыс. м3 (Нвыр. см.)

Расчет годовой производительности экскаватора CAT 5080

т/год=2076,648 тыс.т/год

Определение необходимого количества добычных экскаваторов.

Количество экскаваторов находится по следующей формуле:

, (1.15)

Количество экскаваторов, занятых на добыче:

В карьере на добыче используется 1 экскаватор.

Мощность карьера по экскаваторному парку на добыче руды: Q дэкс = 1*2076,648= 2076,648 тыс. т. При полной загрузке мощностей добычного экскаватора годовая добыча может составлять 2076,648 тыс.т., что позволяет добывать запланированный объем руды.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГОДОВОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ЭКСКАВАТОРОВ НА ВСКРЫШЕ

Погрузка вскрыши будет производиться экскаватором «HITACHI EХ 2500» в автосамосвалы БелАЗ-7547.

Сменная производительность экскаватора по вскрыше:

, где (1.16)

Е - ёмкость ковша экскаватора, м3,

Тсм - время смены, 12 часов,

К наполн - коэффициент наполнения,

Кр - коэффициент разрыхления в ковше,

Ки - коэффициент использования производительности,

Tц - продолжительность цикла экскаваторов, с;

Для экскаваторов типа Хитачи-2500

Годовая производительность экскаватора:

Определение необходимого количества вскрышных экскаваторов

Количество экскаваторов, занятых на добыче вскрыши:

В карьере на добыче вскрыши используется 1 экскаватор.

Мощность карьера по экскаваторному парку на добыче вскрыши:

Q вэкс = 1*2372,26= 2372,26 тыс. м3

Общая годовая производительность экскаваторов 2372,26 тыс.м3. При необходимой мощности 1179,2 тыс.м3/год данный показатель полностью удовлетворяет плану карьера №2.

ГОДОВАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ БУРОВЫХ СТАНКОВ КАРЬЕРА

Взрывные скважины по бокситу бурятся станками вращательного бурения DM-45/HP. На ОАО «СТБР» буровзрывные работы ведутся на рыхлении добычных и вскрышных уступов. В этом случае целесообразно выполнить расчет по определению мощности бурового оборудования. На карьере работает 1 буровой станок по вскрыше и по добыче.

В табл. 1.43 приведен расчет производительности DM-45/HP.

Таблица 1.43 - Расчет производительности бурового станка DM-45/HP

 - выход с 1 п.м. скважины, 19,5 м3/п.м.

тыс. м3/год= 6587 тыс. т/год - производительность станка по добыче. При такой производительности станка он используется также и для бурения по вскрыше.

Количество буровых станков

,

По расчетам получилось, что производительность буровых станков не является “узким местом”.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ КАРЬЕРА ПО АВТОТРАНСПОРТУ

На карьере №2 на перевозке задействованы автосамосвалы грузоподъемностью 45т БелАз-7547.

Рассчитаем пропускную способность транспорта. Максимальная пропускная способность автомобильных дорог, т.е. количество автосамосвалов, которое может быть пропущено в одном направлении в течении часа, определяется по формуле:

, (1.18)

где V - расчетная скорость движения автосамосвалов, км/ч; Nп - число полос движения; R - расстояние между автосамосвалами, движущимися один за другим, м.

машин/ч.

Производительность добычного автотранспорта

Суточная производительность одного автосамосвала определяется по формуле:

(1.19)

nсм - число рабочих смен в сутки

Тсм - продолжительность смены

Pc - грузоподъемность автосамосвала

tр - продолжительность одного рейса

По формуле Тр= Тпогр+Тдв+Тразг+Тож+Тман находим

Тр= Тпогр+Тдв+Тразг+Тож+Тман =2,8+20+0,75+0,7+0,7=25 мин.

Тпогр=Тэкс*nк=0,55*5=2,8 мин., где Тэкс - продолжительность экскавации, с (для Caterpillar 5080= 33с)

Тдв=2L60/vср= 2*2,5*60/15=20 мин, где

L - расстояние транспортирования, км

Vср - средняя скорость движения груженного и порожнего автосамосвала, км/ч

Тразг - время разгрузки автосамосвала (0,75 мин.)

Тож+ Тман - время разворотов, маневров, ожидания (0,7 мин - время на маневры при погрузке, 0,7 мин - время маневров при разгрузке)

т/сутки или

Рабочий парк автосамосвалов на добыче: машины.

Инвентарный парк автомашин с учетом коэффициента технической готовности 0,75 составит: 2:0,75=3 самосвала. Мощность карьера по автотранспорту на добыче составляет 3·2592·340=2643,84 тыс.т.

Производительность автотранспорта при перевозке вскрыши

Суточная производительность одного автосамосвала определяется по формуле:

Рабочий парк автосамосвалов

машины.

Инвентарный парк автомашин с учетом коэффициента технической готовности 0,75 составит: 3:0,75=4 самосвала. Мощность карьера по автотранспорту на вскрыше составляет 4·1497,6·340=2036,736 тыс. м3.

Таким образом, производительность автопарка не сдерживает годовую производственную мощность карьера.

ПРОПУСКНАЯ СПОСОБНОСТЬ КАРЬЕРА №2 ОАО «БОКСИТ ТИМАНА»

Результаты расчета представим в табл. 1.44 и графически на рис. 1.1.

Из профиля производственной возможности видно, что на карьере нет «узких» мест при плане добычи 1 496,6 тыс. т./год.

Таблица 1.44 - Пропускная способность карьера по факторам

Рис. 1.1 - Пропускная способность карьера по факторам

Из графика производственной возможности видно, что на карьере не существует «узких» мест.

2. ПОВЫШЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО “БОКСИТ ТИМАНА”

Сегодня понятие экономическая эффективность является важнейшей социально-экономической категорией. Экономическая эффективность - результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Эффективность предприятия характеризуется производством товара или услуги с наименьшими издержками. Она выражается в его способности производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами и продавать эту продукцию с наименьшими издержками. Экономическая эффективность предприятия в отличие от его технической эффективности зависит от того, насколько его продукция соответствует требованиям рынка, запросам потребителей.

Одной из важных составляющих экономической эффективности является эффективность капитальных вложений. Она выражается отношением полученного эффекта к капитальным вложениям, вызвавшим этот эффект. Эффективность капитальных вложений измеряется набором показателей, в который входит общий эффект капитальных вложений, норма их доходности, срок окупаемости, и др. [1].

2.1 РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В настоящее время в конкурентной среде финансовые показатели не являются адекватными критериями для оценки и направления стратегического движения компаний. Они действуют с отставанием и не способны вовремя оценить прибыль или урон, нанесенный деятельностью предприятия в данный финансовый период. Финансовые критерии рассказывают только часть истории о прошедшем периоде и не дают представления о том, какие действия необходимо предпринять завтра, послезавтра, в будущем, т.е. они не учитывают стратегическое развитие предприятия. Однако нарастающая конкуренция дает возможность выжить предприятиям, не просто ориентирующимся на рыночную среду, а предприятиям, чьи системы оценки и управления строятся исходя из стратегических задач и возможностей, при этом досконально изучающим потребности каждой группы потенциальных покупателей.

Составной частью эффективного стратегического управления предприятием, как и её основным ядром, является система сбалансированных показателей эффективности, успешно применяемая на западе и пока не так активно внедряемая российскими компаниями. Эта система дает возможность руководителям связать стратегию предприятия с набором взаимосвязанных индикаторов, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой

Система сбалансированных показателей включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности, а также подчеркивает важность показателей нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. Она переводит миссию и общую стратегию предприятия в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста.

В дипломной работе предпринята попытка разработать систему сбалансированных показателей для оценки эффективности деятельности ОАО «Боксит Тимана» на основе показателей, отвечающих наиболее значимым для предприятия направлениям. Сущность данной работы заключается не только в предложении и оценке эффективности деятельности предприятия по перспективам, но разработке целой системы взаимосвязанных показателей. К тому же данная система может использоваться не только для оценки эффективности деятельности, но и как инструмент стратегического и оперативного управления.

Теоретические аспекты применения ССП

Balanced Scorecard - Сбалансированная система показателей сравнительно новая технология. Данная концепция появилась в 80-90-х годах 20 века, как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями. В конце 80-х гг. профессоры Гарвардской школы экономики Роберт Каплан и Дэвид Нортон совместно с Norlan Norton Institute (исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой предприятия КРМG Реаt Магwicк) провели исследование 12 компаний. Целью исследования было выявление новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: «управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений». Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления ВSС, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как ЕVА, ЕВITDA, ТSR, давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно. [3]

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал предприятия. [3]

Название системы "сбалансированная" отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

Главная цель (ключевая идея) сбалансированной системы показателей трансформация стратегии предприятия в конкретные, вполне осязаемые цели, показатели и в конечном итоге - действия (мероприятия).

Говоря по-другому, ССП, описывая стратегию предприятия, играет роль механизма реализации этой стратегии, а не ее формулирования. Сбалансированная система показателей - это не только тактическая или операционная оценочная система. Она не заменяет системы оценки повседневных параметров. Показатели для ССП выбираются так, чтобы внимание менеджеров и работников предприятия было сконцентрировано на тех факторах, которые могут привести к крупным достижениям в конкуренции на рынке. Для инновационных компаний ССП служит средством стратегического управления на долгосрочной основе, а ее оценочная составляющая используется для решения принципиальных задач процесса управления.

После удачного зарубежного опыта теперь Balanced Scorecard активно внедряется на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения ВSС в России - предприятия "ЛУКойл" и "Северсталь"). В последующем, эту систему внедрили такие крупные алюминиевые холдинги как СУАЛ и РУСАЛ. В настоящее время ОАО «Боксит Тимана» находится в управлении РУСАЛ и в связи с этим с 2008 года начата программа внедрения ССП внедрена на данном предприятии.

Сбалансированная система показателей включает в себя четыре основные взаимосвязанные составляющие: финансовую составляющую; клиентскую составляющую; составляющую внутренних бизнес-процессов; составляющую обучения и развития персонала

Структура сбалансированной системы показателей представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 - Структура сбалансированной системы показателей

Прежде всего, необходимо связать сбалансированную систему показателей с системой стратегического управления. В противном случае ССП будет всего лишь набором разрозненных показателей, никак не влияющих на стратегическое развитие предприятия. Важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей. Однако стратегическое планирование как таковое во многих российских организациях отсутствует. Согласно некоторым оценкам, стратегический план как документ есть только у 10% компаний, и только в 5% компаний этот план читал кто-либо кроме разработчика и непосредственного заказчика. Поэтому взаимодействие ССП с системой стратегического управления происходит, как правило, еще на этапе ее создания. В то же время структура ССП может стать хорошей основой для разработки полноценной стратегии. Четыре ключевые перспективы (финансы клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности предприятия не была забыта и ее развитие происходило сбалансировано. [3]

Важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих на предприятии. Причем сотрудники должны быть осведомлены не только о стратегических целях предприятия, но и о том, как их деятельность помогает предприятию двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала.

Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса.

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой предприятия, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг предприятия. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качествам обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника результатов. Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков, современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные. Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки [3].

Разработка сбалансированной системы показателей для ОАО “Боксит Тимана”

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз.

Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно.

Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Первая реализация сбалансированной системы показателей представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей

На основе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, теории и практики использования Balanced Scorecard для оценки эффективности деятельности предприятия ОАО «Боксит Тимана» на уровне компании предлагается использовать следующие показатели:

Таблица 2.1 - Показатели для оценки эффективности деятельности ОАО “Боксит Тимана” на основе ССП

В ОАО «Боксит Тимана» ранее были предприняты попытки внедрения сбалансированной системы показателей. Анализ опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд типичных ошибок. В отношении собственно процесса внедрения это, прежде всего, возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки; отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта. В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.

Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе.

Показатели направления «Финансы»

Сбалансированная система показателей эффективности побуждает компанию установить взаимосвязь между корпоративной стратегией и финансовыми целями, которые являются своеобразными ориентирами при определении задач и параметров других составляющих. ССП - это своего рода история стратегии, начинающаяся с постановки долгосрочных финансовых целей, в результате чего возникает некая последовательность действий (мероприятий), которые необходимо выполнить в рамках всех четырех составляющих системы для достижения желаемого долгосрочного экономического результата.

Показатели перспективы "Финансы" уровня компании должны отражать эффективность использования ресурсов и средств производства предприятия, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии организации и ее реализации общему плану усовершенствования деятельности организации в целом. Как правило, финансовые стратегические цели относятся к прибыльности и измеряются, например, прибылью от текущей деятельности (операционной прибылью), экономической добавленной стоимостью, рентабельностью активов (всего капитала) или рентабельностью инвестиций. Альтернативными финансовыми стратегическими целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока денежных средств.

Исходя из этого, были предложены и рассчитаны следующие показатели направления «Финансы»:

* Показатель «Рентабельность активов» выражает экономический эффект, приходящийся на рубль задействованных активов. Является важнейшим показателем хозяйственной деятельности для любого предприятия, в том числе ОАО «Боксит Тимана», позволяет увязать различные стороны работы предприятия. Показатель «Рентабельность активов» применяется как критерий эффективности использования инвестированного капитала.

* Показатель «Общая рентабельность собственного капитала» позволяет оценить эффективность использования инвестированных собственником средств, а следовательно, дает возможность сравнить её с возможным получением дохода от вложения этих средств в другие ценные бумаги. Данный показатель характеризует величину прибыли на один рубль собственных средств.

Показатель «Общая рентабельность собственного капитала» является наиболее важной характеристикой деятельности предприятия с точки зрения его акционеров (собственников). Для ОАО «Боксит Тимана» важность данного показателя заключается в том, что оно является акционерным обществом, и его деятельность должна быть направлена на увеличение суммы собственного капитала.

*Показатель «Эффективность инвестиций» (Эи) определяется, как частное от деления годовой прибыли после уплаты налогов (Пч) на среднюю балансовую стоимость активов. Увеличение данного показателя благоприятно для предприятия, т. к. свидетельствует об эффективности вложений активов предприятия.

Далее сведем все показатели в табл.2.2 Рекомендуемые показатели взяты для сравнения из данных предприятия Средне-Уральский Бокситовый рудник (СУБР), Свердловская область, которое добывает бокситы подземным способом. Это предприятие также входит в структуру Объединенной Компании РУСАЛ.

Таблица 2.2 - Показатели направления “Финансы ”

В целом динамика показателей имеет отрицательную тенденцию. В частности, в 2009 году произошло снижение эффективности капитала предприятия. В 2009 году произошло снижение таких показателей, как рентабельность активов (на 58,22%), рентабельность собственного капитала (на 1,5%), и эффективность инвестиций (на 59,25%).По показателю «Эффективность инвестиций» наблюдается снижении в 0,5 раза. Это свидетельствует о значительном ухудшении вложений средств предприятия. Регулярные финансовые отчеты и финансовые показатели должны по-прежнему играть значительную роль, напоминая руководству компании, что улучшенные качество, сроки выполнения заказов, производительность и развитие новых продуктов являются средством достижения поставленной цели, но не самой целью. Такие усовершенствования приносят компании выгоду только тогда, когда переносятся в плоскость увеличения объемов продаж, сокращения операционных расходов или более эффективного использования активов.

На показатель рентабельности собственного капитала влияет выручка. Одним из мероприятий данного дипломного проекта является внедрение системы доплат за качество, основанной на показателе кремниевого модуля. Это мероприятие должно способствовать увеличению выручки и прибыли, что окажет положительное влияние на рентабельность капитала.

Показатели направления «Клиенты»

Клиентская составляющая применительно к ССП обычно рассматривается как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данная организация, а также как показатели результатов ее деятельности в целевом сегменте рынка. Как правило, эта составляющая включает в себя несколько основных, или базовых, показателей результатов успешного претворения в жизнь правильно сформулированной и хорошо выполняемой стратегии. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной организации. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность.

В качестве значимых факторов, влияющих на эффективность бизнеса в рамках перспективы «Клиенты», выступают требования, предъявляемые к выпускаемой продукции и скорости исполнения поставок продукции конечному потребителю. Для ОАО «Боксит Тимана» это имеет важнейшее значение для успешной деятельности. Цена на боксит определена в рамках Управляющей Компании РУСАЛ, которая устанавливается решением руководства. Дополнительным доходом для ОАО «Боксит Тимана» является доплата за качество боксита. В основных договорах поставок с заводами-потребителями указано, что за каждый 1% качества выше нормы идет доплата 1% дохода от партии на момент отгрузки, а именно: если отгружено потребителю 20 тыс.тонн в определенный день, и выручка по нему составляет цена боксита умноженная на объем отгрузки, то доплата будет составлять 1% от этого дохода на каждый дополнительный 1% качества боксита. Клиентами для ОАО «Боксит Тимана» являются: Богословский алюминиевый завод, Челябинский абразивный завод, Уральский алюминиевый завод, Бокситогорский глиноземный завод. Это все предприятия объединенной компании РУСАЛ. Также ОАО «Боксит Тимана» реализует продукцию сторонним организациям, таким как Воркутинский цементный завод, Новороссийский цементный завод. Удовлетворение их потребностей, поддержание долговременных надежных отношений, ненарушение сроков поставки, поставка качественного боксита - все эти цели должно преследовать ОАО «Боксит Тимана» в этом аспекте.

В связи с этим для направления «Клиенты» предлагаются следующие показатели:

*Показатель «Количество полученных претензий» отражает количество претензий, полученных от покупателей продукции. Предприятие должно стремиться к нулевому значению показателя, так как это свидетельствует о хорошо отлаженной работе в производстве продукции, на которой предприятие специализируется и выполняет давно. Значение показателя берется из данных предприятия. Рекомендуемое значение для ОАО «Боксит Тимана» равняется 0.

*Показатель «Время доставки заказа» - количество времени, которое требуется в среднем для перемещения груза до завода (конечному потребителю). Исчисляется для совокупности отправок в расчете на 1 отправку делением величины времени доставки отправок (в отправко-часах) на количество отправок.

Согласно договору поставки и графика отгрузки боксита, ОАО «Боксит Тимана» обязуется осуществить отгрузку товара до станции Чинья-Ворык (базис поставки) в течение суток с момента реализации графика отгрузки. Оплата производится на основании выставленного счета-фактуры в течение пяти банковских дней, поэтому ОАО «Боксит Тимана» крайне заинтересовано в планомерном денежном потоке поступлений, так как реализация финансового плана (поступления и платежи) является одним из важнейших показателей обеспечения деятельности предприятия.

Сроки доставки стали главным оружием в конкурентной борьбе. Способность быстро реагировать на запросы потребителей зачастую является основным фактором для сохранения и расширения бизнеса.

Соотношение объемов отгрузки и добычи также является немаловажным показателем. Он свидетельствует о спросе на производимую продукцию, так как если уровень добычи высок, а уровень отгрузки значительно от него отстает, это говорит о несоответствии спроса и предложения или же о недовольстве клиентов предлагаемой продукцией. Этот показатель прямо связан с показателем “Количество полученных претензий”.

Расчеты по всем показателям представим в табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Показатели направления «Клиенты»

В отчетном году показатель «Количество полученных претензий» не соответствует нормативному значению, и есть тенденции к росту.

Претензии по 2009 году были связаны с физическим качеством боксита. Покупателей не устраивал негабарит, приходящий от ОАО «Боксит Тимана», так как когда пересыпают боксит из вагонов ОАО «Российские железные дороги» в собственные вагоны на территории завода, то сетка, фильтрующая размеры кусков боксита забивается негабаритом (более крупные куски). Это приводит к тому, что завод вынужден нести свои дополнительные затраты по разгрузке вагонов. Это увеличение численности рабочих, увеличение материалов (кирки, долота, лопаты), работа тяжелой техники (бульдозер для дробления негабарита). Основная причина возникновения негабарита это смерзание грузов, которое возможно избежать, если вагоны сыпать дополнительно известью. Служба погрузочно-разгрузочных работ действует в рамках регламентов, но не всегда учитывают погодные условия.

Чтобы удовлетворить запросы клиентов, необходимо уже на этапе добычи бороться с выходом негабарита, а не только при погрузо-разгрузочных работах. Это осуществимо при помощи внедрения нового оборудования, в частности - тонкослоевого фрезерногое комбайна MTS-180 фирмы Man Takraf, о котором и пойдет речь в одном из следующих разделов дипломного проекта.

Второй показатель «Средняя скорость доставки в часах» ниже нормативного значение, что является положительным моментом для предприятия, поскольку для заказчиков предпочтительнее, чтобы этот показатель был как можно короче, но стоит заметить, что в 2009 году произошло увеличение средней скорости доставки в часах на 8%. Руководству предприятия необходимо ввести контроль за временем погрузочно-разгрузочных работ.

Третий показатель “Соотношение отгрузки и добычи” практически соответствует нормативному. Незначительные колебания связаны с корректировкой заявок заводов-потребителей.

Показатели направления «Внутренние процессы»

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволит организации разработать такие бизнес-предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка, а также удовлетворить ожидания собственников (акционеров) относительно высокой финансовой доходности.

Показатели данной составляющей сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых стратегических целей в целом. При этом в состав внутренних бизнес-процессов входят инновационный процесс, операционный процесс и послепродажное обслуживание.

По направлению «Внутренние процессы» предлагается провести расчёт комплекса технико-экономических показателей, связанных с технологическим процессом производства продукции в ОАО «Боксит Тимана», направленных на выявление возможностей увеличения производства продукции за счёт повышения коэффициента загрузки оборудования и устранения поломок.

Для ОАО «Боксит Тимана» предлагается использовать следующие показатели:

* Показатель «Количество и частота поломок оборудования на производственной линии» показывает динамику поломок оборудования в течение года. Рекомендуемое значение - 0

* Показатель «Производственная мощность предприятия» показывает максимально возможный годовой объем добычи боксита, установленных планов при наиболее полном использовании производственного оборудования и мощностей в условиях рациональной техники, технологии и организации производства.

Чем выше значение этого показателя, тем лучше, так как предприятие должно стремиться максимально использовать свои мощности.

* Показатель «Процент загрузки оборудования» показывает фактическую загруженность производственного оборудования при его возможной способности.

* Показатель «Диагностика оборудования» подразумевает оценку технического состояния производственного оборудования. При проведении диагностики преследуется задача получения достоверной информации об объекте с целью своевременного выявления неполадок в работе оборудования. Знание технического состояния производственного оборудования позволяет поэтапно запускать программу ремонта. Рекомендуемое значение показателя равно 100%.

Далее, в табл. 2.4 приведём расчёт этих показателей для ОАО «Боксит Тимана»

Проанализировав имеющиеся данные по технологическим процессам, можно сделать следующие выводы. В 2009 году наблюдается снижение количества поломок оборудования на производственной линии на 69,23%. Такое снижение произошло в результате проведенных мероприятий по устранению этого недостатка путем обновления, осуществляемого за счет приобретения нового оборудования для вскрыши боксита.

Таблица 2.4 - Показатели направления «Внутренние процессы»

Производственная мощность предприятия за рассматриваемый период увеличилась на 18,1%, и достигает проектную мощность. Такое увеличение произошло вследствие повышения удельного веса активной части основных фондов за счет ввода новой техники и является свидетельством стремления предприятия максимально использовать свои мощности. Рост загрузки оборудования на 5,26% свидетельствует о том, что у ОАО «Боксит Тимана» есть резервы для роста в этом направлении.

Диагностика производственного оборудования на предприятии проводится на 100% и в течение рассматриваемого периода по данному показателю нет отклонений, что говорит об отлаженной работе в данном внутреннем хозяйственном процессе предприятия. По 2008 году этот показатель составлял 95% по причине сбоев работы с сервисными специалистами иностранной техники.