Удосконалення державного управління пенсійною системою України

Необхідно створити координуючий орган з розроблення та підтримання СУЯ - Координаційну раду з якості. В Положенні про цей орган слід визначити цілі, завдання та повноваження, склад, періодичність засідань (як правило, не рідше разу на місяць), а також визначити голову, заступника та секретаря. Головою такого органу має бути начальник управління, заступником голови - уповноважений представник керівництва - заступник начальника з соціальних питань, секретарем - спеціаліст з СУЯ, а членами - уповноважені з СУЯ в структурних підрозділах та/або керівники структурних підрозділів.

Головним завданням Координаційної ради є забезпечення виконання календарного графіка побудови СУЯ; на засіданнях ради розглядається хід його виконання, аналізуються проблеми, які виникли, приймаються оперативні рішення щодо принципів побудови та діяльності СУЯ, даються доручення учасникам розроблення.

Для розроблення та впровадження СУЯ бажано залучити досвідченого зовнішнього консультанта. Можна навести два аргументи з цього приводу: по-перше - це компетентність і досвід, по-друге - це незалежність. До того ж зсередини може бути не видно того, що бачить консультант з боку. Співробітники, що займаються рутинною щоденною роботою, можуть дуже просто ненавмисно потрапляти в стан штучно "закритих очей". До того ж у багатьох випадках пропозиції, поради, аргументи зовнішнього консультанта краще сприймаються керівництвом, ніж ті ж самі слова, що надходять від своїх співробітників. Крім того, консультант може вільно говорити про будь-які речі, що стосуються розробки і впровадження СУЯ в організації всім, включаючи вище керівництво, тоді як співробітникам це буває набагато складніше зробити. Вони часто не наважуються повідомляти керівнику негативну інформацію чи висловлювати думку, що не збігається з думкою керівника або здатна викликати його роздратування.

Ще до початку розроблення та впровадження СУЯ необхідно проводити інформаційно-роз'яснювальну роботу з питань СУЯ.

Для попередження негативних наслідків опору впровадженню СУЯ вищому керівництву необхідно розробити і впровадити програми подолання опору.

На всіх етапах побудови СУЯ повинно проводитися навчання та підвищення кваліфікації персоналу, щоб забезпечити його можливість виконувати свої функції в рамках СУЯ. Також необхідно проводити заходи, спрямовані на підвищення мотивованості персоналу до роботи в рамках СУЯ, його позитивне ставлення до системи.

Передумовою для успішного розроблення СУЯ є правильне визначення послуг, які надаються відповідними ОВВ, і на забезпечення якості яких повинна бути спрямована СУЯ.

Для визначення переліку послуг необхідно провести глибокий аналіз того, яким саме чином орган праці та соціального захисту населення створює цінності для зовнішніх споживачів, а що в його роботі є формальним виконанням певних дій без створення цінностей. Доцільно для уточнення переліку послуг доцільно звернутися до споживачів: що вони сприймають як послуги. Особлива увага повинна приділятися масштабу послуг - часто окремі дії або функції управління не сприймаються споживачами як цілісна послуга; при цьому можна визначити послуги, що охоплюють кілька різних дій, спрямованих на створення спільної цінності для споживачів.

У будь-якому випадку треба усвідомлювати, що розроблений перелік не є остаточним та буде коригуватися і уточнюватися в ході подальшого розроблення.

З метою уточнення переліку послуг, які надаються управлінням праці та соціального захисту населення, необхідно провести ретельний аналіз Положення про управління Пенсійного фонду України в Харківському районі. Для кожної функції управління, визначеної у Положенні, необхідно визначити, через які саме послуги вона реалізується. Особливу увагу треба приділяти таким функціям, як "забезпечення...", "координація...", "сприяння...", "створення умов...". Треба аналізувати, чи реалізуються такі функції через регулярну діяльність персоналу структурних підрозділів. Необхідно створити матрицю взаємозв'язку між послугами та функціями управління Пенсійного фонду України в Харківському районі згідно з Положенням [87].

Після визначення переліку послуг для кожної з них треба визначити споживачів / категорії споживачів. У деяких випадках вибір споживачів може бути неочевидним. У цих випадках треба визначити, хто саме за межами організації може сформулювати побажання щодо якості послуги або оцінити якість наданих послуг.

Після складання переліку послуг та визначення їх споживачів для кожної послуги необхідно визначити: характеристики якості послуги (вони повинні відображати очікування споживачів і давати достатньо всебічний опис того, яка саме послуга може вважатися якісною); порядок перевірки відповідності послуги визначеним характеристикам якості (включаючи відповідальність за перевірку та форму фіксації результатів); можливі невідповідності при наданні послуг та дії при виявленні таких невідповідностей (коригування послуги, інформування споживачів тощо).

Визначення потреб та очікувань громадян - споживачів послуг має бути проведене як через анкетування, так і в процесі безпосереднього спілкування з персоналом.

На першому етапі згідно з графіком розроблення системи управління якістю необхідно провести обстеження діючої системи управління організації на відповідність вимогам стандарту ДСТУ ISO 9001-2001. Основними завданнями обстеження є такі: визначення рівня відповідності/невідповідності поточної діяльності управління Пенсійного фонду України в Харківському районі вимогам стандарту (визначається, у яких випадках в документації СУЯ можна відображати поточну схему роботи, а у яких випадках вона вимагає коригування); визначення неузгодженостей між діяльністю різних структурних підрозділів, а також між діяльністю структурних підрозділів і стратегією управління; уточнення переліку послуг і споживачів, реальної спрямованості діяльності структурних підрозділів на забезпечення задоволеності споживачів.

Для проведення обстеження необхідно розробити програму, яка охоплюватиме усі структурні підрозділи та усіх керівників. Для проведення обстеження формується група фахівців з персоналу, який пройшов попереднє навчання з питань СУЯ, та зовнішніх консультантів.

Результати обстеження оформлюються у вигляді звіту, який містить інформацію про виявлені невідповідності та області для поліпшування. Цей звіт презентується вищому керівництву. Також необхідно ознайомити з основними положеннями звіту весь персонал.

Крім основної цілі, обстеження доцільно використати для початкового навчання та інформування персоналу структурних підрозділів. Бажано, щоб спеціалісти, які проводять обстеження, використали цю можливість для роз'яснення: цілей і завдань побудови СУЯ; основних положень стандарту ДСТУ ISO 9001-2001 та вимог стандарту, які стосуються структурного підрозділу; основних кроків, які повинні бути виконані у структурному підрозділі при побудові СУЯ; концепції орієнтації на споживачів послуг.

Особливу увагу доцільно приділяти проблемам, з якими стикається персонал структурного підрозділу в повсякденній діяльності, і можливостям розв'язання цих проблем за допомогою СУЯ.

За підсумками обстеження повинна бути розроблена програма поліпшування діяльності управління, яка б включала кроки з приведення практичної роботи УПФУ у відповідність до вимог ДСТУ ISO 9001-2001. Реалізація цієї програми повинна забезпечити, що при розробленні документації СУЯ можна буде здебільшого відображати поточну практику роботи. Для цієї програми повинна бути визначена процедура моніторингу її виконання.

Певні дії з поліпшування може бути недоцільно реалізовувати до моменту розроблення та впровадження документації СУЯ. Відповідні дії повинні бути зареєстровані у вигляді вимог, які повинні бути відображені при написанні певних документів СУЯ.

Особливо важливо визначити принаймні кілька удосконалень, важливих для персоналу, які будуть реалізовані у найкоротші терміни. Це може бути, наприклад, спрощення системи документообігу, скорочення формальних робіт, які не створюють цінностей, чіткіший розподіл відповідальності. Реалізація таких удосконалень повинна забезпечити позитивне ставлення персоналу до СУЯ, сприйняття її як механізму реального розв'язання проблем. Важливо, щоб персонал був проінформований про ці поліпшування як складову частину побудови СУЯ.

Згідно з вимогами ДСТУ ISO 9001-2001 СУЯ повинна бути представлена у вигляді сукупності взаємодіючих процесів, які забезпечують стабільне надання споживачам послуг належної якості. При цьому до реалізації процесу можуть залучатися різні структурні підрозділи, що працюють з метою досягнення спільної мети. Такий процес визначає порядок діяльності усіх цих підрозділів та взаємодії між ними для досягнення цієї мети.

На ранньому етапі побудови СУЯ необхідно визначити структуру процесів, їх послідовність та взаємодію.

Перелік процесів повинен обговорюватися та затверджуватися вищим керівництвом ОВВ, при цьому треба бути готовими до того, що під час розроблення СУЯ цей перелік буде неодноразово змінюватися та уточнюватися.

Після визначення процесів необхідно призначити господарів процесів - керівників, відповідальних за функціонування, моніторинг та аналіз процесу.

Якщо більша частина робіт в рамках процесу виконується одним структурним підрозділом, то господарем процесу стає керівник цього підрозділу. Якщо до виконання процесу залучені різні структурні підрозділи, то повинен бути призначений керівник, який визначатиме загальні правила виконання процесу для усіх структурних підрозділів (включаючи ті, які йому безпосередньо не підпорядковані) та контролюватиме їх дотримання.

Для кращого розуміння процесів доцільно розробити матрицю взаємозв'язку між структурними підрозділами та процесами (матрицю відповідальності), в якій буде вказано, які підрозділи братимуть участь у реалізації кожного процесу.

При подальшому перегляді положень про структурні підрозділи, а також посадових інструкцій персоналу необхідно відобразити в них обов'язки та відповідальність за функціонування процесів СУЯ згідно з матрицею відповідальності.

Необхідно також визначити критерії та методи, необхідні для забезпечення результативності функціонування цих процесів та управління ними.

Керівництво повинно забезпечити наявність ресурсів та інформації, необхідних для підтримання функціонування та моніторингу цих процесів.

Важливою складовою першого етапу є визначення структури та обсяг документації СУЯ. Як правило, ця документація складається з таких рівнів:

Настанова з якості (центральний документ, який містить загальний опис СУЯ та процесів);

документовані описи процесів СУЯ, які регламентують порядок їх виконання;

інструкції, положення тощо, які уточнюють порядок виконання окремих кроків у рамках процесів СУЯ.

Документи вищого рівня містять посилання на документи нижчих рівнів, які конкретизують їх зміст.

Керівництво управління повинно прийняти рішення про типи документів, які будуть розроблятися при побудові СУЯ, їх структуру та рівень деталізації, схвалити макети та форми відповідних документів.

Для кращої інтеграції усіх документів, що регламентують діяльність управління Пенсійного фонду України в Харківському районі, може бути прийняте рішення про оформлення Настанови з якості у вигляді додатка до Положення про управління.

Розроблення та впровадження системи управління якістю передбачає перегляд системи планування та аналізу діяльності управління, узгодження систем бюджетування та стратегічного планування. У загальному вигляді ця система повинна виглядати таким чином: всебічний аналіз діяльності управління Пенсійного фонду України в Харківському районі та змін у зовнішньому середовищі за попередній рік; за результатами аналізу визначення проектів політики, основних пріоритетів і цілей діяльності на наступний рік у першому півріччі попереднього року (до подачі бюджетних пропозицій); проведення процесу бюджетування згідно з визначеними проектами політики, цілей та пріоритетів; розроблення проектів стратегічних та річних планів поліпшування для досягнення встановлених цілей та реалізації пріоритетів; коригування та остаточне затвердження політики, цілей і планів після затвердження бюджету.

Оскільки цей процес вимагає багато часу (фактично, він виконується протягом року), доцільно ініціювати зміни у процесі одночасно з розробленням документації СУЯ, не чекаючи її доопрацювання та затвердження. Доцільно розробити схему переходу від традиційної системи планування та бюджетування до нової, визначити, яким чином буде відбуватися планування у рік розроблення СУЯ.

Незалежно від того, на якому етапі циклу планування було розпочато розроблення СУЯ, бажано як можна раніше визначити політику управління прці та соцзахисту та вимірювані показники, за якими відбуватиметься моніторинг її реалізації. Якщо є можливість, за цими показниками повинні бути встановлені кількісні цілі (швидше за все - на період до кінця поточного року); якщо цілі встановити на цьому етапі складно, можна певний час накопичувати статистику за цими показниками, щоб потім визначити обґрунтовані цілі за ними.

Плани поліпшування діяльності управління Пенсійного фонду України в Харківському районі, спрямовані на досягнення встановлених цілей, можуть розроблятися або у повному обсязі, або шляхом доповнення наявних планів діяльності управління Пенсійного фонду України в Харківському районі новими заходами (якщо наявні плани не містять заходів, спрямованих на досягнення усіх встановлених цілей).

Якщо політика, цілі та плани розробляються протягом бюджетного процесу, бажано пов'язати їх з бюджетними пропозиціями та запитами (можливо - "пост-фактум"). У будь-якому випадку бюджетний цикл, наступний після розроблення документації СУЯ, повинен бути повністю інтегрований з процесом планування та відповідати вимогам СУЯ.

Дуже важливо, щоб розроблення політики та цілей здійснювалося безпосередньо вищим керівництвом управління Пенсійного фонду України в Харківському районі, щоб вони відображали реальні пріоритети та бачення керівництва. Процес їх розроблення може бути кількашаговим, в рамках цього процесу керівники можуть детально обговорювати, в чому полягають місія та довготермінові завдання управління Пенсійного фонду України в Харківському районі, що означає ефективна робота управління Пенсійного фонду України в Харківському районі і як можна оцінити її ефективність.

Для забезпечення узгодженості усіх елементів планування та аналізу діяльності управління Пенсійного фонду України в Харківському районі бажано скласти загальну таблицю, в якій відобразити зв'язки: пріоритети Політики - загальна ціль на рівні управління - цілі на рівні процесів - заходи стратегічного плану управління Пенсійного фонду України в Харківському районі - статті бюджету - відповідальність за виконання та терміни виконання - форма фіксації результатів - відповідальність за контроль виконання заходів - відповідальність за контроль та аналіз досягнення цілей.

В рамках розроблення СУЯ для усіх показників діяльності (як на рівні управління Пенсійного фонду України в Харківському районі в цілому, так і для окремих процесів) і для інших джерел інформації про діяльність управління Пенсійного фонду України в Харківському районі та його оточення необхідно визначити схему моніторингу (періодичність збирання інформації, відповідальність за збирання, методи представлення результатів) та аналізу (періодичність та рівень розгляду зібраної інформації та прийняття рішень на її підставі, форма реєстрації прийнятих рішень). До числа рівнів розгляду та аналізу інформації в першу чергу відносяться різноманітні колегіальні заходи: наради у начальника, розширені наради, цільові комісії, наради у заступників начальника управління тощо. Значною мірою мова іде про упорядкування діяльності з проведення таких заходів: яка саме інформація повинна розглядатися на кожному заході та з якою періодичністю. Звичайно, мова йде про перехід тільки від розгляду поточних проблем до справжнього регулярного і всебічного аналізу діяльності управління Пенсійного фонду України в Харківському районі

Детально схема аналізу інформації з різних джерел розробляється в рамках розроблення процесів СУЯ. При цьому особлива увага повинна приділятися узгодженню цієї схеми з керівниками, які проводитимуть аналіз певної інформації: чи цікава їм ця інформація? чи готові вони її розглядати? з якою періодичністю? які рішення можуть прийматися за підсумками такого аналізу?

Але вже на ранніх етапах побудови СУЯ, не чекаючи повного розроблення процесів, бажано починати поліпшувати схему аналізу діяльності СУЯ, структуризувати проведення нарад, регулярно виносити на них питання, пов'язані з аналізом результативності та ефективності діяльності СУЯ. В першу чергу це стосується аналізу показників реалізації політики ОВВ. Принаймні вже з початку побудови СУЯ, аналізи діяльності управління Пенсійного фонду України в Харківському районі за квартал, півріччя, рік бажано проводити згідно з основними положеннями ДСТУ ISO 9001-2001 та використовувати їх результати для розроблення або перегляду політики управління Пенсійного фонду України, встановлення цілей.

При розробленні документованих процесів доцільно скласти детальний графік розроблення документації СУЯ як складову загального графіка побудови СУЯ. У цьому графіку для кожного документа треба передбачити принаймні кілька ітерацій його розроблення (наприклад, розроблення першої версії, обговорення першої версії з зацікавленим персоналом, доопрацювання документа з урахуванням зауважень, презентація проекту документа вищому керівництву, доопрацювання з урахуванням зауважень керівництва, подача на затвердження).

У цьому графіку повинно бути чітко зазначено, що персональну відповідальність за розроблення документованих описів процесів несуть господарі цих процесів. Звичайно, більшу частку практичної роботи з опису виконують представники з СУЯ в структурних підрозділах, підпорядкованих господарям процесів, але саме господарі процесів повинні визначати змістовну частину: як саме виконується та оцінюється процес, як розподіляється відповідальність за його виконання тощо.

Якщо до виконання процесу залучено кілька структурних підрозділів, доцільно створити міжфункціональну групу з їх представників для визначення основних положень документа і подальшого розгляду його проекту. У будь-якому разі необхідно залучити до розроблення максимальну кількість майбутніх виконавців документа та дати їм можливість висловити своє бачення та побажання.

Спеціаліст з СУЯ на цій стадії надає допомогу усім співробітникам, залученим до розроблення документів, відстежує узгодженість різних документів, їх відповідність вимогам стандарту ДСТУ ISO 9001-2001, розробляє загальносистемні документи.

Розпочинаючи розроблення документованого опису процесу, доцільно в першу чергу визначити та задокументувати його межі: входи та виходи процесу. Це повинно забезпечити узгодженість різних процесів, відсутність дублювань або розривів в описах.

Корисним інструментом є попереднє визначення основних ризиків невиконання або помилкового виконання процесу, їх можливих причин і наслідків. Після цього основна увага при розробленні порядку виконання процесу приділяється діям, спрямованим на запобігання цим ризикам, їх виявлення або мінімізацію наслідків при їх виникненні. З іншого боку, не варто занадто детально описувати рутинні дії, які не впливають на суттєві ризики, пов'язані з процесом.

Основною частиною розроблення документованого опису процесу є розроблення порядку його виконання (як правило, з використанням блок-схем або інших графічних методів представлення процесів). Особливу увагу на цьому етапі треба приділяти чіткому розподілу відповідальності за різні кроки процесу, а також опису усіх можливих варіантів його виконання.

При розробленні процесів можуть виникати ситуації, коли схема діяльності, описана в документі, відрізняється від поточної практики. Такі ситуації треба чітко ідентифікувати, особливо звертати на них увагу виконавців, за потреби - планувати додаткові заходи, що забезпечили б впровадження цих змін (принаймні, додаткове навчання). Зокрема, в усіх процесах надання послуг повинна бути запроваджена чітка схема взаємодії зі споживачами (уточнення їх потреб та очікувань, обмін інформацією з ними під час надання послуг, оцінка рівня їх задоволеності).

Також в кожному з документованих описів процесів повинна наводитися схема моніторингу цього процесу (яка інформація передається керівництву для аналізу процесу, ким, в якій формі і з якою періодичністю, як і ким розглядається ця інформація). Ця частина документа повинна особливо прискіпливо узгоджуватися з керівництвом управління Пенсійного фонду України в Харківському районі: чи буде розглядатися відповідна інформація в реальному житті? Чи достатньо її для прийняття рішень щодо належного рівня виконання процесу?

Кожен документ, який описує діяльність процесу, повинен містити перелік документів, які використовуються при виконанні цього процесу (як зовнішні, так і внутрішні), та записів (можливо розроблених нових форм записів), які утворюються при виконання процесу, а також визначені показники процесу.

Також при розробленні документованих описів процесів можуть розроблятися/переглядатися форми записів (актів, протоколів, реєстраційних журналів тощо), які створюються за результатами процесів і використовуються в подальшому для їх підтвердження або аналізу. Ці форми або посилання на них так само можуть наводитися в документі.

Розпочинаючи розроблення документації СУЯ, необхідно провести інвентаризацію усіх наявних в управління Пенсійного фонду України в Харківському районі внутрішніх документів (інструкцій, методик, положень тощо), що регламентують діяльність в рамках СУЯ. Частина цих документів може бути анульована як застарілі, такі, що не відповідають поточному стану справ або вимогам стандарту. Інші документи розподіляються за процесами СУЯ, порядок виконання яких вони регламентують (при цьому деякі документи можуть відноситися відразу до кількох процесів).

При розробленні документованих описів процесів треба враховувати такі внутрішні документи. Частина з них може бути повністю або частково анульовані (зробити це треба офіційним наказом начальника управління при впровадженні документації СУЯ), оскільки їх змістовна частина буде дублювати зміст документованого опису процесу. Але інша частина повинна зберегтися і уточнювати порядок виконання певних кроків процесу. При цьому необхідно забезпечити чітку узгодженість документованого опису процесу і документів нижчих рівнів, наявність чітких посилань, відсутність протиріч або дублювань інформації.

Також при розробленні документованих описів процесів може ініціюватися розроблення документів нижчого рівня, якщо певні кроки процесів зручніше описати в окремій інструкції, методиці тощо. Зокрема, цей варіант є зручним, якщо певні дії є спільними для різних процесів: такі дії можуть бути описані в окремому документі, посилання на який міститимуться у кількох процесах (наприклад, посилання на інструкцію з управління невідповідними послугами можуть міститися в усіх процесах надання послуг).

На певних етапах розроблення документів СУЯ (в першу чергу - перед затвердженням документів) доцільно провести презентацію проектів документів для керівників (уповноважених представників) усіх зацікавлених структурних підрозділів і для вищого керівництва управління. Під час презентацій уточнюється спільне розуміння усім зацікавленим персоналом порядку виконання робіт (зокрема, його узгодженість з баченням вищого керівництва), обговорюється розподіл повноважень та відповідальності, вирішуються проблемні питання між різними підрозділами. За підсумками презентації приймається рішення про потребу внесення певних змін в проект документа або про його готовність до затвердження.

Впровадження розробленої документації СУЯ проводиться шляхом видання відповідного наказу про впровадження СУЯ та затвердження розробленої документації. Такий наказ доцільно підписувати тільки після того, як усі основні документи СУЯ розроблені та погоджені, а персонал пройшов підготовку і готовий виконувати їх вимоги.

При організації впровадження треба звернути увагу на технічні питання: тиражування та поширення примірників документів СУЯ та форм записів. При цьому поширення документів повинно відбуватися згідно з вимогами ДСТУ ISO 9001-2001 та СУЯ щодо управління документацією.

Впровадження СУЯ повинно супроводжуватися навчанням усього персоналу ОВВ щодо принципів роботи в рамках діючої СУЯ, використання документації СУЯ тощо. Необхідно підготувати та поширити серед співробітників пам'ятки або інші інформаційні матеріали з питань СУЯ. Можна також провести перевірку знань персоналу (тестування, атестацію тощо) щодо розуміння принципів функціонування СУЯ та свого місця в ній.

На цьому етапі може знадобитися проводити засідання Координаційної ради з питань якості значно частіше ніж звичайно (наприклад, щотижня).

На етапі впровадження СУЯ необхідно провести внутрішні аудити для визначення відповідності діяльності управління Пенсійного фонду України в Харківському районі розробленій документації та вимогам стандарту, перевірки рівня реального впровадження. Якщо на наступних етапах внутрішні аудити в кожному структурному підрозділі можуть проводитися орієнтовно раз на рік, то відразу після впровадження СУЯ доцільно провести повний цикл внутрішніх аудитів протягом кількох місяців. Якщо під час цього циклу у деяких структурних підрозділах були виявлені критичні невідповідності (або система взагалі не була впроваджена), може знадобитися проведення там повторних аудитів.

На відміну від наступних, перший цикл внутрішніх аудитів може бути більшою мірою спрямований не тільки на перевірку виконання документації СУЯ, але на перевірку адекватності та зручності цих документів для роботи, на додаткове навчання персоналу щодо роботи з документацією. При невиконанні персоналом вимог документації особлива увага повинна спрямовуватися на виборі подальших дій: чи треба забезпечити дотримання існуючих документів, чи переглянути їх, зробивши зручнішими для виконавців.

Повинна бути визначена схема оперативного розгляду результатів аудиту, прийняття рішень за його підсумками та контролю виконання цих рішень; крім традиційного розгляду звіту за підсумками аудиту, на цьому етапі можна запровадити швидкий попередній аналіз результатів, наприклад - на найближчому засіданні Комісії з СУЯ або особисто уповноваженим представником керівництва.

Крім проведення планових аудитів, може бути корисним (особливо протягом першого місяця після впровадження СУЯ) проведення експрес-аудитів уповноваженим представником керівництва, спеціалістом з СУЯ, за можливості - зовнішніми консультантами. Такі короткі аудити можуть проводитися в окремих структурних підрозділах для загальної перевірки того, чи ознайомлений персонал з документами СУЯ, чи використовує їх в практичній роботі. Вимоги протоколювання результатів таких аудитів можуть бути значно спрощені, але особливо важливим є оперативний розгляд проблем, виявлених під час таких аудитів (щонайбільше - протягом тижня).

Навіть при найприскіпливішому відпрацюванні проектів документації СУЯ до її впровадження, після впровадження виникає потреба у значній кількості доопрацювань та змін у документах. Така потреба може виявлятися як під час внутрішніх аудитів, так і через звернення співробітників ОВВ. Необхідно визначити канали, за якими співробітники зможуть надавати інформацію про те, що певні документи СУЯ є незручними або неефективними у використанні та потребують зміни.

Важливо запровадити оперативний механізм реагування на таку інформацію та внесення змін до документів. Ігнорування відповідної інформації може призвести до ставлення до СУЯ, як до формальності та перепони у роботі (якщо вимоги документації виконуються незважаючи ні на що), або до створення прецеденту необов'язковості виконання документів. Внесення будь-яких змін у затверджені документи СУЯ повинно відбуватися згідно з вимогами ДСТУ ISO 9001-2001 та СУЯ щодо управління документацією.

Особлива увага повинна приділятися перегляду документованих процесів, що регламентують діяльність, яка раніше структуровано в управління Пенсійного фонду України в Харківському районі не виконувалася (вивчення очікувань споживачів, впровадження нових послуг, стратегічне планування, самі внутрішні аудити тощо). Після напрацювання певного практичного досвіду за цими процесами варто переглянути відповідні документи і привести їх у відповідність з реальними схемами виконання процесів.

Через певний час після впровадження СУЯ повинен бути проведений аналіз її функціонування вищим керівництвом. Згідно з вимогами документації СУЯ такий аналіз проводиться за підсумками року, але якщо впровадження СУЯ припало на середину року, пілотний аналіз може бути проведено за підсумками кварталу або півріччя.

Для того, щоб мати дані для аналізу, до моменту його проведення повинні бути виконані, принаймні, такі роботи: проведено повний цикл внутрішніх аудитів в усіх структурних підрозділах; проведено кілька заходів з вивчення очікувань та вимірювання задоволеності усіх основних груп споживачів; започатковано вимірювання показників за усіма процесами СУЯ і накопичена певна статистика за цими показниками.

На підставі аналізу цих та інших даних можуть бути прийняті рішення про актуалізацію політики, цілей і планів ОВВ, про потребу перегляду процесів СУЯ, про основні напрямки та пріоритети поліпшування діяльності управління Пенсійного фонду України в Харківському районі на наступний період.

Якщо прийняте рішення про проведення сертифікації СУЯ, в рамках аналізу може бути прийняте рішення про її готовність до сертифікаційного аудиту.

Сертифікація СУЯ на відповідність вимогам стандарту ISO 9001 проводиться сторонньою незалежною акредитованою організацією. За результатом аудиту третьою стороною організація отримує сертифікат якості.

Після впровадження документації СУЯ необхідно забезпечити механізми її постійного аналізу та поліпшування з залученням вищого керівництва управління та господарів процесів. Поштовхами до цього можуть бути зміни нормативних актів, що регламентують діяльність ОВВ, підвищення очікувань споживачів, їх скарги, пропозиції персоналу, результати аудитів та аналізів СУЯ, коригувальні та запобіжні дії. Особливо важливо інтегрувати поліпшування СУЯ та перегляд документації до циклу управління управління Пенсійного фонду України в Харківському районі (перегляд політики, встановлення цілей, розроблення планів та бюджету). Усі значні рішення про зміну порядку роботи управління Пенсійного фонду України в Харківському районі, які приймаються його керівництвом (через накази, протокольні рішення тощо) можуть стосуватися СУЯ і повинні відображатися в документації СУЯ.

В рамках поліпшування СУЯ може виникати потреба внесення змін в нормативні документи, що регламентують діяльність управління Пенсійного фонду України в Харківському районі (в першу чергу - Положення про управління). Доцільно створити механізм ініціювання таких змін, підготовки відповідних обґрунтувань для вищих органів державної влади. В першу чергу це може стосуватися відміни тих функцій управління Пенсійного фонду України в Харківському районі, які не затребувані споживачами і не створюють реальної цінності для них, а також надання управління Пенсійного фонду України в Харківському районі більших повноважень, що дозволить гнучкіше реагувати на очікування споживачів, у тому числі на їх очікування, що перевищують рівень поточних нормативних вимог

3.2 Удосконалення стратегічного планування в органах державного управління пенсійною системи на рівні району

Удосконалення функціонування в системі органів державної виконавчої влади має базуватися на відповідній стратегії. Стратегія - це набір правил для прийняття рішень, якими організація керується в своїй діяльності, це системний підхід, що забезпечує збалансованість складної організації та загальний напрямок росту; управлінський інструмент, який дозволяє організації дві дуже складних проблеми в умовах постійних змін оточуючого середовища: вибрати необхідний напрямок росту з багатьох альтернатив, які складно піддаються оцінці; скерувати зусилля багаточисельного колективу в потрібний бік [37].

Стратегічне планування - одна із найважливіших проблем теорії стратегічного управління. Її важливість визначається, по-перше, сутністю планомірності, яка полягає в тому, що люди свідомо визначають цілі своїх дій і співсталяють їх з ресурсами, враховуючи при цьому прямий і непрямий вплив зовнішнього щодо них середовища. Свідомість і доцільність знаходять своє вираження в управлінському рішенні. Академік В.Г. Афанасьєв пише: «управленческие решения довлеют над объектом на всех стадиях цикла управления» [37]. По-друге, відносною новизною стратегічного планування для органов державної виконавчої влади. По-третє, неясністю підходів до організаційних і технологічних особливостей розробки і прийняття стратегічних планів.

Одними із найважливіших управлінських рішень є плани розвитку. В планах визначаються основні завдання, напрямки і способи, засоби вирішення завдань. Плани деталізуються, конкретизуються за сферами діяльності, за галузями, організаціями, а також за територіями та за часом.

Наукові прогнози дають можливість визначити прообраз того, якою система органів державної виконавчої влади хоче бути у певний період часу. Створення цієї моделі забезпечується рядом конкретних кроків і мір, які вживаються керівництвом органів управління. Тому при стратегічному плануванні важливе місце відводиться аналізу перспектив організації, виявленню можливостей, небезпек та загроз, що виходять із зовнішнього оточення та внутрішнього середовища, які здатні змінити тенденції, що склалися [37].

Бачення довгострокової перспективи - дуже важлива складова стратегічного планування. Однак це ніякою мірою не означає екстраполяції існуючої практики, тенденцій і стану оточення на багато років уперед. При стратегічному плануванні погляд як би здійснюється з майбутнього в сьогодення, визначаються дії організації в даний час і ці дії забезпечують їй певне майбутнє.

Під стратегічним плануванням розуміється процес створення способу досягнення стратегічної мети. При цьому спосіб, що має вид напрямку розвитку на первісному етапі, поступово, з кожним наступним кроком у складному процесі обґрунтування і вибору перетворюється в детально розроблену програму - сукупність мір, процесів, робіт, що ведуть до досягнення цілей. Об'єктом стратегічного планування для органів управління Пенсійного фонду України в Харківському районі є не завершення виконавчого провадження, а органи управління у цілому, їхні структурні ланки, що, намічаючи перспективні цілі покращення якості роботи, повинні виявляти, просліджувати і враховувати зв'язки і відносини з іншими сторонами соціального життя. Це - умова вироблення оптимальної стратегії діяльності з виконання рішень судів та інших органів.

Предмет стратегічного планування - управлінська діяльність управління Пенсійного фонду України в Харківському районі, у тому числі, діяльність по формуванню, реформуванню керованої і керуючої підсистем, забезпеченню динамічної рівноваги внутрішніх процесів і їхньому упорядкуванню шляхом створення відповідних структур і регулювання процесів, що відбуваються в них, з позицій їхнього майбутнього стану в найближчій і довгостроковій перспективі.

Зміст стратегічного планування розкривається через його процедури, що включають: прогнозування й аналіз; програмування і проектування. Перерахованим процедурам властиві й інші види планування. Але при стратегічному плануванні вони здійснюються на всіх його етапах, на всіх рівнях системи, стосовно до її окремих ланок, структурних елементів і видів діяльності.

Управлінський аспект стратегічного прогнозування складається у використанні всього різноманіття прогнозів для створення науково обґрунтованих стратегічних і тактичних управлінських рішень.

Стратегічне програмування базується на прогнозних висновках і має своєю метою створення проектів комплексних цільових програм рішення великомасштабних проблем розвитку державної виконавчої служби, удосконалення їхньої діяльності і покращення на цій основі повного і своєчасного примусового виконання рішень судів та інших органів.

Програми, як представляється, повинні розроблятися для двох рівнів управління: управління Пенсійного фонду України в Харківському районі і на рівні територіальних органів. На будь-якому рівні управлінської ієрархії програми містять: мету і перелік основних задач, для рішення яких вони призначені; сукупність заходів і послідовність їхнього виконання; розрахунок прямих і непрямих витрат всіх основних ресурсів, використовуваних при здійсненні названих заходів; розподіл завдань по термінах і виконавцям.

Побудова "дерева цілей" є вихідним моментом стратегічного планування, на підставі чого створюються програми, що забезпечують досягнення кожної мети, підцілі, задачі. Інакше кажучи, кожній цілі, підцілі, задачі відповідають комплекси заходів, виконання яких забезпечується ресурсно й організаційно.

Стратегічне проектування - заключна процедура. Її призначення полягає в розробці проектів стратегічних планів усіх рівнів і тимчасових горизонтів. У процесі проектування повинні розроблятися різні варіанти (альтернативи) розвитку відповідних об'єктів керування, що дає можливість вибрати серед них найоптимальніший. Чим вищий рівень керованої системи, тим більше розгорнутою повинна бути в проектах стратегічних планів система прогнозів.

Таким чином, стратегічне планування в Управлінні Пенсійного фонду України в Харківському районі являє собою безупинний комплекс взаємозалежних, у визначеному порядку здійснюваних і періодично повторюваних дій і відносин, спрямованих на створення управлінських рішень (прогнозів, програм і планів), реалізація яких веде до досягнення стратегічних цілей у сфері примусового виконання судових та інших рішень і забезпечує системі швидку адаптацію до непередбачених ситуацій у зовнішньому середовищі.

За умов постійних змін у пенсійному законодавстві, а також перехід на міжнародні стандарти якості органів виконавчої влади, в тому числі пенсійною системи, впровадження методології стратегічного планування є нагальною потребою сьогодення. Стратегічне планування дасть змогу покращувати процеси, тобто порядок і умови здійснення, та підвищить якість здійснюваних заходів щодо надання якісних державно-управлінських послуг.

Вважаємо за доцільне удосконалення стратегічного планування в органах державного управління пенсійною системи на рівні району здійснювати на основі методичних настанов розроблених Головдержслужбою України щодо впровадження в органах виконавчої влади системи управління якості за стандартами ISO 9001:2000 [85; 86].

Процес розробки проекту стратегічного плану в управління Пенсійного фонду України в Харківському районі враховуючи вказані методичні настанови слід здійснювати на підставі блок-схеми, що наведена на рис. 3.1.

Коротко опишемо цей процес.

Дія 1-9. Здійснюється збір та узагальнення інформації з метою проведення аналізу діяльності управління Пенсійного фонду України в Харківському районі та функціонування системи якості за попередній період.

Необхідна інформація збирається за участю власників процесів, обробляється у відділі стратегії розвитку та європейської інтеграції.

Дія 10. Здійснюється аналіз функціонування системи якості з боку керівництва на предмет її придатності, адекватності та результативності (в кінці попереднього періоду планування).

При здійсненні аналізу також враховуються чи досягнута мета, що визначена Політикою управління Пенсійного фонду України в Харківському районі в сфері якості за попередній період, чи виконані стратегічні плани.

Дія 11-13. На підставі аналізу діяльності з боку керівництва та визначення рівня задоволеності споживачів, розробляється та затверджується Політика управління Пенсійного фонду України в Харківському районі на новий період планування.

Дія 14-15. При необхідності перегляду структури управління Пенсійного фонду України в Харківському районі та посадових інструкцій її працівників організовується робота щодо внесення відповідних змін у зазначені документи.

Дія 16-17. Визначається перелік завдань та формується проект стратегічного плану відповідно блок-схемі, що наведена на рис. 3.2.

Дія 19. Інформування персоналу управління Пенсійного фонду України в Харківському районі про завдання, Стратегічний план та Політику, що здійснюється шляхом розміщення інформації на внутрішньому веб-сайті.

Процес розробки проекту стратегічного плану відповідно до методичних настанов Головдержслужби України здійснюється на підставі блок-схеми, що зображена на рис. 3.2.

Дія 1. З метою організації та координації робіт щодо побудови і корегування завдань стратегічного плану створюється робоча група з числа заступників начальника управління Пенсійного фонду України в Харківському районі, директора Центру, керівників структурних підрозділів та начальника відділу стратегії розвитку та європейської інтеграції.

Очолює робочу групу - заступник начальника управління Пенсійного фонду України в Харківському районі .

Дія 2-5. Розробка стратегічних завдань, їх деталізація та оцінка. Підготовка першої редакції стратегічних завдань.

Дія 6. Ранжування стратегій за напрямами та пріоритетами.



Рис. 3.1. Блок-схема процесу стратегічного аналізу і планування в органах державної управління [87]



Рис. 3.2. Блок-схема розробки проекту стратегічного плану [85]

Дія 7-8. Здійснення аналізу витрат і результатів; підготовка бюджетного запиту на реалізацію стратегічних завдань.

Дія 10-11. Узгодження проекту стратегічного плану між керівниками структурних підрозділів та при необхідності зміна термінів, змісту роботи, відповідальності.

Таким чином, стратегічне планування в управлінні Пенсійного фонду України в Харківському районі забезпечує основу для удосконалення системи управління Пенсійного фонду України в Харківському районі структурними підрозділами, забезпечує нововведення та зміни в організації, що досягається виконанням чотирьох видів управлінської діяльності: розподілом ресурсів, адаптацією до зовнішнього середовища, внутрішньою координацією та організаційним стратегічним передбаченням.

3.3 Методичні рекомендації щодо удосконалення адміністративних процесів в органах державного управління пенсійною системи на рівні району

Адміністративно-державне управління, як підкреслено в [37], має базуватися на законах і принципах загальної теорії управління, а також підходах, які сформувалися в теорії менеджменту, тому, як і інші системи управління, має мати цілі функціонування.

Цілі в менеджменті -- це те, заради чого створюється або функціонує організація, тому відповідно до визначених цілей будується процес управління в організації (в нашому випадку - в органі державного управління пенсійною системи на рівні району).

Адміністративно-державне управління слід розглядати як процес, що здійснюється в адміністративно-державних системах різного рівня (національному, регіональному, місцевому, організаційному тощо) [37].

Цілі адміністративно-державного управління в сучасних умовах формуються з урахуванням зовнішнього оточення адміністративно-державної системи та її місця в системі органів державного управління.

Організація може мати різні цілі, особливо це відноситься до організацій різних типів. Організації, що займаються бізнесом, зосереджені, головним чином, на створенні певних видів товарів та послуг у рамках специфічних обмежень -- по витратах та прибутку, що отримується. Це їх завдання відображено в таких цілях, як рентабельність (прибутковість) та доходність. Державні органи, а також некомерційні організації (спілки, партії та т. ін.) не прагнуть отримувати прибуток. Але їх хвилюють витрати. І це знаходить відображення в складі цілей, сформульованих як надання конкретних послуг у рамках окреслених бюджетних обмежень.

Організації звичайно мають не одну, а кілька цілей. Наприклад, щоб отримати прибуток, бізнес повинен сформулювати цілі в таких галузях, як доля ринку, розробка нової продукції, якість послуг, підготовка та підбір керівників і навіть соціальна відповідальність. Некомерційні організації, до яких відносяться і державні установи, також мають різноманітні цілі, але, напевно, вони будуть приділяти більше уваги соціальній відповідальності. Організація, яка визначається цілями, пронизує всі наступні рішення адміністративного менеджменту. Сукупність цілей державних органів складає державну політику.

В органах державної влади, що відносяться до групи державних некомерційних організацій, цілі можуть бути встановлені вищим органом управління, або формуватися адміністративним менеджментом даного державного органу. Особливістю встановлення цілей системи державного управління, зокрема, конкретних органів виконавчої влади, є безперечне використання нормативних документів (Конституції держави, законів про органи влади, програм дій уряду, національних І державних програм та ін.). Як правило, в цих документах цілі системи чи її окремих елементів визначаються досить чітко та ясно. До того ж є можливість звернутися до матеріалів з історії системи та виявити за їх допомогою ті реальні суспільні проблеми, що зумовили створення того чи іншого органу, а також прослідкувати генеральну тенденцію його розвитку [37].

Одним з найбільш прийнятних методів формування цілей у органах державної виконавчої влади і місцевого самоврядування е популярний метод управління, який володіє потенційними можливостями об'єднати планування і контроль у складній галузі людських ресурсів, є управління за цілями (у скороченні МВО). Крім того, МВО -- ще і спосіб мотивації, котрий допомагає перебороти деякі негативні впливи контролю на поведінку працівника. Цілі адміністративно-державного управління базуються на законності, тобто методі І режимі діяльності органів державної виконавчої' влади та органів місцевого самоврядування [37].

Під законністю розуміють систему юридичних правил, норм, засобів І гарантій з відповідними 'їм державними структурами, покликану забезпечувати практичну реалізацію законів та інших нормативних актів Ресурсне забезпечення цілей адміністративно-державного управління -- це сукупність ресурсів, що необхідні для їх формуванні та реалізації У менеджменті до основних ресурсів, що забезпечують досягнення цілей, відносять матеріальні, людські, фінансові ресурси, а в деяких випадках -- Інформацію та час, необхідний для досягнення цілей [37].

В адміністративному менеджменті управління розглядається як процес, тому що досягнення цілей забезпечується за допомогою безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожні з яких самі по собі є процесом, дуже важливі для успіху будь-якої організації, їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. Процес управління є сумою всіх функцій.

Якщо звернутись до сутності менеджменту, то в будь-якої організації можна виділити ті області (сфери), котрими необхідно управляти. Ці функціональні області у своїй сукупності і взаємозв'язку створюють систему управління. Так, стосовно до державної організації (в нашому випадку - це пенсійна установа на районному рівні) можна виділити функціональні області управління кадрами, фінансами, людьми (управління ресурсами), область дій, пов'язаних з наданням послуг громадянам і виробкою державних рішень в галузі пенсійного забезпечення (операційний процес і операційна система). Окрім цього, існують процеси, котрі забезпечують виконання функцій управління ресурсами та функцій управління операціями. Це маркетинговий, інформаційний і інноваційні процеси.

Процес і система маркетингу в органах державного управління пенсійною системою має бути побудований за концепцією маркетингу, що уявляє собою наукову систему надання послуг і одержання взаємної вигоди.

Поняття "маркетинг" стало широко застосовуватися стосовно систем управління підприємствами з другої половини 50-х років XX століття. З початку під маркетингом розуміли систему внутрішньо-організаційного управління, зорієнтованого на вивчення і урахування потреб ринку, іншими словами, основа концепції маркетингу базувалася на організації виробництва тих видів продукції або надання тих видів послуг, яким завчасно був забезпечений збут. Однак з другої половини 90-х років XX століття прийоми та методи маркетингу почали широко застосовуватися і некомерційними організаціями. Такий маркетинг отримав назву некомерційного [37].

Некомерційний маркетинг, як правило, здійснюється органами державного управління, а також громадськими, релігійними і благодійними організаціями. Його основною метою є виявлення між крупних груп населення попиту на соціальні послуги (забезпечення громадського порядку, захист життя та здоров'я громадян, освіта, культура тощо).

Основними цілями некомерційного маркетингу є:

приведення діяльності органів державної влади, громадських, релігійних і благодійних організацій до відповідності з потребами соціальних груп населення, які виступають в якості об'єкта указаної діяльності;

забезпечення більш раціонального й оптимального розподілу соціальних і інших послуг;

формування позитивної суспільної думки стосовно конкретних програм, соціальних інститутів, державних і громадських діячів тощо [37].

При цьому, як підкреслюється в роботі [37], некомерційні організації, до яких відносяться органи державної влади та громадські об'єднання, з метою підвищення ефективності своєї діяльності можуть здійснювати не тільки некомерційний, але і комерційний маркетинг. Наприклад, у процесі реалізації товарів, що конфісковані в результаті проведення правоохоронними і контролюючими органами оперативних заходів, у тому числі митних.

Крім поділу видів маркетингу на комерційний і некомерційний, їх можна підрозділяти в залежності від галузі дослідження, що охоплюється. З цієї точки зору можна виділити внутрішній і міжнародний маркетинг. Останній може бути поділений на експортно-орієнтований, багатонаціональний і глобальний маркетинг

У залежності від поточного стану зовнішнього середовища організації в робот виділяється вісім типів маркетингу: конверсійний, стимулюючий, розвиваючий, реанімуючий, синхронний, підтримуючий, стримуючий, протидіючий.

З кінця 90-х років XX століття почав свій розвиток ринок адміністративних послуг, або ринок управління, в рамках якого формується попит і пропозиція на управлінські кадри, управлінські технології, управлінські послуги та управлінські консультації. Це відносно самостійна сфера ринку, що потребує розробки нових прийомів і засобів її вивчення та використання. Саме це завдання і має вирішити адміністративний маркетинг, який можна визначити як управлінську діяльність з вивчення основних закономірностей формування попиту і пропозиції на ринку управлінських послуг з метою виявлення і придбання або розробки та просунення найякісніших і найперспективніших продуктів, що реалізуються на даному ринку [37].