Вдосконалення системи мотивації персоналу на підприємстві – суб’єкті зовнішньоекономічної діяльності

Вся політика керівництва ВАТ «Київський завод «Радар» спрямована на якомога більш повне задоволення життєво важливих інтересів працівників, збереження їх здоров'я, створення сприятливих умов для високопродуктивної праці.

Також, на підприємстві кожен рік відбувається урочисте нагородження найкращих працівників, яких відзначають орденами, медалями, або присвоєнням почесного звання.

Недоліком системи мотивації персоналу ВАТ «Київський завод «Радар» є повне ігнорування керівництвом зворотного зв'язку в процесі мотивації підлеглих. Щоб вдосконалити систему мотивації на підприємстві ВАТ «Київський завод «Радар», нами було проведене анкетування (Додаток А) працівників заводу, за даними якого керівництво могло-б звернути увагу на вдоволення чи невдоволення своїх працівників умовами роботи.

На основі проведеного дослідження системи нематеріальної мотивації персоналу підприємства ВАТ «Київський завод «Радар» можна зробити висновок, що система мотивації персоналу на підприємствах потребує вдосконалення з урахуванням нових підходів і тенденції кадрового менеджменту, також на підприємстві потрібно провести вдосконалення застосовуваних соціально-психологічних методів і концепцій управління персоналом.

мотивація персонал

РОЗЛІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ ВАТ «КИЇВСЬКИЙ ЗАВОД «РАДАР»

3.1 Напрями вдосконалення системи мотивації на підприємстві ВАТ «Київський завод «Радар»

Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства [25, с. 148].

Особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особистості працівника. Відповідно змінюється співвідношення стимулів і потреб, з якими пов'язана мотивація.

Характерним на підприємстві ВАТ «Київський завод «Радар» є обмеженість системи мотивації високоефективної праці. Більшість працівників не прагнуть проявляти ініціативу і творчість у своїй діяльності, повною мірою брати на себе відповідальність за прийняті й реалізовані на практиці рішення. Як відомо, є два види залучення людини до виконання певної роботи - примус і мотивація. Загальновизнаним є те, що примус малоефективний в рішенні задач управління і досягнення результатів. Тому, особливо останнім часом, активно розвивається мотиваційний механізм.

Розробка системи стимулів на підприємстві ВАТ «Київський завод «Радар» - один з найбільш важливих резервів ефективності управління компанією.

На ВАТ «Київський завод «Радар» діє система матеріальної мотивації робітників, але матеріальні чинники далеко не завжди виходять на передній план і не можуть служити єдиною формою винагороди за працю.

На основі проведеного дослідження системи нематеріальної мотивації персоналу підприємства ВАТ «Київський завод «Радар» можна зробити висновок, що система мотивації персоналу на підприємствах потребує вдосконалення з урахуванням нових підходів і тенденції кадрового менеджменту.

Різні види нематеріального стимулювання існують розрізнено, не можна сказати про дію єдиної системи нематеріального стимулювання, тому основним напрямком удосконалення нематеріального стимулювання на х підприємстві має стати створення єдиної системи нематеріального стимулювання. Основними етапами створення такої системи мають стати:

- Управлінська підготовка та перепідготовка керівництва організації;

- Створення програми соціальної політики організації, організація культурно-масових і спортивних заходів, додаткового навчання і т.п.;

- Створення підсистеми морального стимулювання.

Говорячи про використання соціально-психологічних методів стимулювання персоналу, необхідно зазначити, що дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне і точне інформування про виробничо-економічну ситуації, що складаються на підприємстві, про очікувані перспективи, намічувані дії, успішності їх реалізації. Крім того, підприємству ВАТ «Київський завод «Радар» необхідно більше приділяти уваги інформованості працівників щодо того, які переваги, крім заробітної плати, вони можуть отримувати. Це можна робити за допомогою зборів, нарад працівників. Це має породжувати інтерес до справ компанії, інтерес до інформації, що виходить за межі робочого місця, звідси виникнення мислення і діяльності з позиції інтересів підприємства.

Отже, потрібне вдосконалення застосовуваних соціально-психологічних методів і концепцій управління персоналом на підприємстві. Можна виділити три основні напрямки удосконалення використання соціально-психологічних методів в мотивації персоналу:

- Підтримання сприятливого психологічного клімату в колективі;

- Розвиток системи управління конфліктами;

- Формування та розвиток організаційної культури.

Комфортний психологічний клімат - це обстановка, коли всі зайняті цікавою для себе справою, кожен знає своє місце в ієрархії організації і задоволений ним, коли компетенції співробітників не перетинаються і, отже, не виникають гострі розбіжності, в організації існує атмосфера взаємодопомоги.

Нормальний психологічний клімат не створюється в один день, він вимагає величезних зусиль. Порушити його може будь-яка дрібниця, тому його треба постійно підтримувати.

Управлінському персоналу при розбудові системи управління конфліктами особливо важливо орієнтуватися на те, що, незважаючи на неминучість конфліктів, необхідно прагнути уникати деструктивних конфліктів. Деструктивний конфлікт призводить до зниження особистої задоволеності членів трудового колективу, зменшенню групового співробітництва і ефективності організації. У разі виникнення деструктивного конфлікту для виходу з нього необхідно вирішити конфлікт по суті (знайти причину і по можливості ліквідувати її, досягти певного компромісу), намагаючись при цьому згладити дисфункціональні наслідки конфлікту. Для цього використовуються такі групи методів.

- Обмеження взаємодії конфліктуючих сторін, застосування координаційних механізмів (наприклад, розмежування повноважень між підлеглими), що призводять до ліквідації основних причин конфлікту і об'єднують колектив.

- Методи, що об'єднують конфліктуючі сторони, що задають їм загальні цілі. Наприклад, встановлення загально організаційних комплексних, спільних цілей.

- Методи, що стимулюють співробітників до самостійного виходу з конфлікту або сприяють його вирішення: створення системи винагород та стимулювання безконфліктної поведінки, сприяння залагодженню наявного конфлікту, і т.д.

Таблиця 3.1 - Основні методи формування та підтримки організаційної культури, які можуть бути використані на підприємстві ВАТ «Київський завод «Радар»

Назва методу	Опис методу
1	2
Поведінка керівника	Безумовно, керівнику слід почати з себе. Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через наслідування. Керівник повинен стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого ставлення до справи, такої поведінки, які треба закріпити і розвинути у підлеглих.
Заяви, заклики, декларації керівництва	Не можна забувати, що для закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поведінки велике значення має звернення не тільки до розуму, а й до емоцій, до кращих почуттів працівників: "Ми повинні стати першими!"; "Найвища якість - це запорука нашої перемоги над конкурентами! ";" Цей рік стане переломним для нашої організації ".
Навчання персоналу	Навчання і підвищення кваліфікації персоналу покликане не тільки передавати працівникам необхідні знання і розвивати у них професійні навички, але навчання є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного ставлення до справи, до організації та роз'яснення того, яку поведінку організація очікує від своїх працівників, яка поведінка буде заохочуватися, вітатися.
Розвиток системи мотивації у відповідності до потреб працівників	Принципи побудови системи мотивації та її основна спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку, саме те ставлення до справи, ті норми поведінки і робочі результати, в яких знаходять найбільш повне вираження змісту та основна спрямованість роботи, яка культивується і підтримуваної керівництвом. Непослідовність і розбіжність «слова і діла» тут неприпустимі, оскільки навіть одноразове порушення встановлених принципів стимулювання відразу викличе різке падіння довіри до політики, що проводиться керівництвом.
Критерії відбору до організації	Яких працівників підприємство хочеме бачити в своїй організації: професіоналів, що володіють необхідними знаннями та досвідом, або нового працівника готового прийняти цінності і норми поведінки, що вже склалися в організаційній культурі. Значний вплив на оргкультуру надає те, яка поведінка персоналу підтримується, а яка пригнічується при сформованій практиці управління. Дуже важливо, щоб керівництво заохочувало самостійність та ініціативу з боку підлеглих.
Організаційні традиції і порядки	Порядку, наприклад, якщо раптом з якихось причин керівництво один-другий раз не змогло провести щомісячне підведення підсумків роботи з привітанням і нагородженням кращих працівників, це не тільки порушує встановлені правила, а й показує неготовність керівництва розділяти декларовані цінності, що, природно, знижує ентузіазм і бажання персоналу "викладатися" на роботі.

Для багатьох сильним мотиватором стає приналежність до команди. Часто цей фактор не тільки утримує працівників від пошуку нової роботи, а й формує його прагнення підвищити ефективність. Тут можна виділити кілька інструментів:

- Створення згуртованої команди, наприклад, для працівників можна організовувати екстрім-ігри, змагання на природі. Як показує практика, люди починають заради перемоги ділитися на лідерів і виконавців незалежно від посади, починають винаходити шляхи вирішення поставлених завдань. У співробітників, крім незабутніх відчуттів, з'являються нові міцні контакти.

- Формування механізмів двостороннього зв'язку всередині компанії. Працівникові необхідно дати відчути, що компанія прислухається до його думки, цінує ідеї та пропозиції. Зворотній зв'язок повинен бути посилений. Проблемою підприємства є те, що працівники часто дізнаються тільки про негативні результати своєї роботи. У таких випадках люди часто перестають реагувати на критичний зворотній зв'язок. Однак, якщо чергувати негативну і позитивну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята цілком. Важливо, щоб зворотний зв'язок був правдивим, точним, докладним і здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки де мотивує працівника. Якщо ж вказати, що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивних аспектів роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте.

- Загальноприйнятим механізмом згуртування колективу є корпоративні заходи. Непоганим варіантом могла б стати організація Дня підприємства. До цього свята можна було б приурочити вручення нагород, премій, пам'ятних подарунків-символів, підвести підсумки конкурсу на кращого працівника організації, кращу бригаду і т.д. Керівники до цього дня можуть приурочити підведення підсумків діяльності за рік: виступити з доповідями, розповісти про цілі і завдання, вислухати пропозиції співробітників.

Отже, мова у запропонованих методах йде про те, якою має бути практика управління, і на що слід звернути увагу керівництву ВАТ «Київський завод «Радар» для підтримки бажаної оргкультури.

Розуміння ролі і значення організаційної культури для успіху в реалізації не тільки короткострокових, а й довгострокових стратегічних цілей і вміння "вибудовувати", вирощувати, формувати бажану оргкультуру є найважливішою умовою успішних організаційних змін.

Наступний напрямок поліпшення мотивації - вдосконалення організації праці - містить постановку цілей, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

Грамотна постановка цілей підвищує ефективність роботи, задає раціональну технологію її досягнення і виключає можливі помилки. Співробітник, якому зазначені його завдання на деякий проміжок часу, перебуває в стані визначеності та психологічного комфорту. Коректно поставлена мета повинна бути амбітною, досяжною, вимірюваною і обмеженою за термінами.

У свою чергу керівництву, при формулюванні розпоряджень, треба дотримуватися ряду умов:

- забезпечити єдність професійної мови;

- враховувати рівень інтелекту і загальної культури виконавця;

- забезпечити повноту інформації;

- добиватися чітких і ясних формулювань;

- сконцентрувати увагу виконавця на тому, що ви йому говорите.

Іншим фактором, який, безумовно, робить сильний вплив на ефективність праці працівників, є умови праці, в яких доводиться працювати співробітнику. Тому усунення фізичного і морального дискомфорту має стати першочерговим завданням для керівництва. Для усунення фізичного дискомфорту керівництву ВАТ «Київський завод «Радар» можна порекомендувати щомісяця інвестувати невеликі суми грошей у поліпшення умов праці, і це інвестування має цілком окупатися, так як сприятлива обстановка, безумовно, підвищує продуктивність праці.

3.2 Обґрунтування пропозицій щодо вдосконалення системи мотивації персоналу підприємства ВАТ « Київський завод «Радар»

За умов функціонування ринкової системи господарювання підприємство ВАТ « Київський завод «Радар» стоїть перед необхідністю діяти в конкурентному середовищі, знаходити й розширювати свою «нішу» на ринку товарів та послуг, оволодівати новим типом економічної поведінки, постійно підтверджувати свою конкурентоспроможність. У зв'язку з цим має зростати внесок кожного працівника в досягнення цілей підприємства, а одним з головних завдань стає розробка організаційно-функціональної структури системи економічного і соціального стимулювання своїх підлеглих.

Умови праці, в яких доводиться знаходитися співробітнику, мають сильний вплив на результати його діяльності. Тож, для створення ефективної мотиваційної системи персоналу відділу зовнішньоекономічної діяльності, нами було спроектовано параметри управляючої системи.

Спочатку ми визначити кількісні параметри управляючої системи.

Для розв'язання даної задачі маємо інформацію про наступне:

Структура системи управління підприємством (кількість задач управління), додається.

Кількість задач визначаємо наступним чином:

Задача управління = кількість годин витрачених на вирішення 1 задачі * кількість підрозділів * кількість робочих годин в день * кількість робочих днів за рік. Кількість решти задач вираховується за такою ж формулою.

На вирішення задачі управління в середньому по підприємству витрачається 1 год., на задачу планування - 2 год., обліку та контролю - по 0.5 год.

Таким чином загальна кількість задач становить:

Задачі управління = 1*2*8*275 = 4400

Задачі планування = 2*2*8*275 = 8800

Задачі обліку = 0.5*2*8*275 = 2200

Задачі контролю = 0.5*2*8*275 =2200

Коефіцієнт прямих витрат (матриця додається табл.3.3).

Для спрощення приймемо, що управляюча система може бути описана ресурсами: приміщення; меблі; комп'ютери; управлінський персонал; фінансові ресурси.

Введемо наступні позначення:

і, j - ресурси, де i - ресурс, який споживається, j - ресурс, який споживає; Yi,Yj - кількість ресурсу; a_ij - норма витрат ресурсу і, що споживається, для створення одиниці ресурсу j.

В результаті розв'язання задачі потрібно отримати таку кількість зазначених раніше ресурсів, яка б забезпечила досягнення поставленої мети та належне виконання всіх функцій.

Таблиця 3.2 - Вихідні дані ресурсів

№ п/п	Ресурс	Одиниця вимірювання	Код ресурсу i, j
1	Фінансові ресурси	грн	0
2	Персонал	чол.	1
3	Приміщення	м2	2
4	Комп'ютери	шт.	3
5	Меблі	грн	4
6	Час	год.	5
7	Задачі управління	шт.	6
8	Задачі планування	шт.	7
9	Задачі обліку	шт.	8
10	Задачі контролю	шт.	9

Таблиця містить назви ресурсів, одиниці їх вимірювання і коди що необхідні для занесення даних щодо цих ресурсів до наступної таблиці - матриці, для подальшого маніпулювання даними, з метою визначити якої кількості працівників відділу ЗЕД буде достатньо для вирішення об'єму задач, що мають місце в зовнішньоекономічній діяльності ВАТ « Київський завод «Радар», та які ресурси і в якій кількості необхідні для забезпечення цих працівників.

В результаті розв'язання задачі потрібно отримати таку кількість зазначених раніше ресурсів, яка б забезпечила досягнення поставленої мети та належне виконання всіх функцій підсистем.

З таблиці 3.3 ми отримуємо вихідні дані: вартість приміщення в якому знаходиться відділ ЗЕД 330грн/м²; вартість одного комп'ютера становить 5200 грн/шт.; один працівник працює 2200 годин на рік (за умови, що в році 275 робочих днів); на одного працівника потрібно 9 м² приміщення; наявність комп'ютерів - 1 шт /чол.; вартість меблів становить 2800 грн/чол.;

Таблиця 3.3 - Матриця прямих витрат ресурсів

i\j	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
0
1
2
3
4
5

задачі управління - 4400 шт, при цьому 1 год/задачу; задачі планування - 8800 шт, при цьому 2 год/задачу; задачі обліку - 0.5 год/задачу; задачі контролю - 0.5 год/задачу по 2200 шт. кожної.

Завданням даної задачі є знаходження кількісних параметрів управляючої системи (підсистем).Загальну кількість задач, які необхідно вирішити відділу ЗЕД, знайдемо також методом декомпозиції, використовуючи ті ж ознаки. До управляємих процесів відноситься імпортна діяльність, яка включає в себе закупку; пошук партнерів; укладання договорів з імпорту. Методика розрахунків кількісних параметрів управляючої системи наступна: Yі = a_ij, *Yj

Таблиця 3.4 - Параметри управляючої системи

	А	B	С	D	E	F	G	H	I	J	K	L
1	і j		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
2		Значення	20800	4	36	4	11200	10100	4400	8800	2200	2200
3	0	20800			330	5200
4	1	4						0,0005
5	2	36		9
6	3	4		1
7	4	11200		2800
8	5	10100							1	2	0,5	0,5
9	6	4400
10	7	8800
11	8	2200
12	9	2200

Отже, для забезпечення ефективної організації системи мотивації персоналу відділу ЗЕД на підприємстві ВАТ «Київський завод «Радар» нами було спроектовано параметри управляючої системи, спираючись на обсяги задач та функцій, які покладені на відділ ЗЕД.

Розрахунок параметрів управляючої системи було здійснено для 2010 бюджетного року з використанням можливостей комп`ютерних розрахунків в таблицях Eсxel. Підсумовуючи результати проектування системи управління, слід зауважити, що система управління функціонує нормально, тобто виконує поставлені завдання, за умови, коли вона взаємопов`язана з об`єктами управління.

Ефективне використання параметрів, які зазначені в таблиці 3.3 можливі за умов: фінансові ресурси складатимуть 20800 грн; кількість персоналу має збільшитись з 2 до 4 чол.; приміщення має бути 36 м²; кількість комп'ютерів - 4 шт; вартість меблів - 11200 грн; на виконання задач повинно відводитись 10100 годин у рік, при тому, що об'єми задач залишаються такі ж самі. Щодо задач, то тут вказано мінімальну кількість інформації, яка необхідна для виконання функцій управління із заданою точністю параметрів.

Побудова раціонального варіанту системи пов'язана з вибором великої і різнорідної множини параметрів - типів і моделей обладнання, яке використовується, модифікацій цього обладнання, об'єктів управління, типів операційних систем.

3.3 Використання зворотного зв`язку в процесі вдосконалення системи мотивації персоналу на підприємстві ВАТ «Київський завод «Радар»

Щоб вдосконалити систему мотивації на підприємстві ВАТ «Київський завод «Радар», мною було проведене анкетування (Додаток А) працівників заводу, за даними якого керівництво могло-б звернути увагу на вдоволення чи невдоволення своїх працівників умовами роботи.

У дослідженні брала участь група співробітників у кількості 100 осіб, з них: 67% (67 чол.) складають жінки та 33% (33 чол.) - чоловіки, за віком:

-37% (37 чол.) - 40-49 років;

-33% (33 чол.) - 30-39 років;

-20% (20 чол.) - 20-29 років;

-10% (10 чол.) - 50-55 років.

Уявімо графічно склад досліджуваної групи за віком і за статевою ознакою, у відсотках (Рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Склад досліджуваної групи за віком і за статевою ознакою, у відсотках

Таким чином, досліджуваної сукупність чоловіків кількісно в два рази перевершує чисельність досліджених жінок.

Рисунок 3.2 - Склад досліджуваної групи за віком, у відсотках

Що ж стосується складу дослідженої групи за віком, то тут для опитування в основному були залучені працівники у віці від 30 до 49 років.

Збір соціологічної інформації відбувався за допомогою анкетування. Анкета додається у Додатку А.

За результатами проведеного анкетування можна зробити наступні висновки:

Таблиця 3.5 - «Чи задоволені Ви в цілому своєю нинішньою роботою?»

Відповіді	Відповіді, в %
Цілком задоволений Скоріше задоволений, ніж ні Не можу сказати, задоволений чи ні Швидше незадоволений Абсолютно незадоволений	36 24 18 15 7

На питання «Чи задоволені Ви в цілому своєю нинішньою роботою?» (таблиця 3.5), більше третини опитаних респондентів (36%) відповіли, що цілком задоволені, а чверть з них (24%) відзначили, що скоріше задоволені, ніж ні, що свідчить про високий рівень задоволеності роботою опитаного персоналу. Кількість незадоволених і абсолютно незадоволених становить відповідно 15% і 7%, що становить у загальному обсязі невеликий відсоток.

Таблиця 3.6 - «Чи задоволені Ви в цілому своєю зарплатою?»

Відповіді	Відповіді, в %
Цілком задоволений Скоріше задоволений, ніж ні Не можу сказати, задоволений чи ні Швидше незадоволений Абсолютно незадоволений	12 50 14 10 14

Результати відповідей на запитання «Чи задоволені Ви в цілому своєю зарплатою?» (таблиця 3.6.), розподілилися наступним чином: цілком задоволені - 12%, скоріше задоволені, ніж ні - половина опитаних (50%), не можу сказати, задоволений чи ні - 14% і кількість незадоволених і абсолютно незадоволених відповідно 10% і 14%. У даному випадку можна зробити висновок, що чверть опитаних у тій чи іншій мірі не задоволені своєю нинішньою зарплатою.

Таблиця 3.7 - Відповідність посадової інструкції виконуваній роботі

Відповіді	Відповіді, в %
Ваша посадова інструкція: Повністю відповідає виконуваній Вами роботі В основному відповідає Вашим реальним обов'язків Не відповідає реально виконуваної Вами роботи Ви не знайомі зі змістом посадової інструкції	74 21 4 1

Досить однозначна ситуація спостерігається у ставленні відповідності посадової інструкції виконуваній роботі (таблиця 3.7). У даному випадку 95% опитаних відповіли, що їх посадова інструкція повністю або в основному відповідає виконуваній роботі. Не відповідність посадової інструкції реально виконуваній роботі відзначили лише 4% респондентів.

І лише одна людина зі сотні опитаних, сказала що не знайома зі змістом посадової інструкції.

Таблиця 3.8 - «А як би Ви оцінили Вашу впевненість у завтрашньому дні?»

Відповіді	Відповіді, в %
Цілком впевнений Швидше упевнений, ніж ні Важко визначити свою позицію Мабуть, не впевнений Зовсім не впевнений у завтрашньому дні	34 33 13 14 6

У цілому, опитаний персонал демонструє впевненість у завтрашньому дні. На питання «А як би Ви оцінили Вашу впевненість у завтрашньому дні?» (таблиця 3.8) відповіли, що цілком впевнені і скоріше впевнені, ніж ні, відповідно 34% і 33% респондентів.

Таблиця 3.9 - «Як Ви оцінюєте умови, в яких Ви працюєте?»

Відповіді	Відповіді, в %
У цілому ставлення позитивне Ставлення скоріше позитивне, ніж негативне Важко сказати Ставлення скоріше негативне, ніж позитивне	8 10 18 44
Відповіді	Відповіді, в %
У цілому ставлення негативне	22

Думки щодо оцінки умов, в яких доводиться працювати, розподілилися наступним чином (таблиця 3.9): в цілому ставлення позитивне відзначили 8% опитаних, задоволені існуючими умовами - 10% респондентів, відношення скоріше позитивне, ніж негативне у 18% опитаних, 44% зазначили, що відношення скоріше негативне, ніж позитивне. У 22% опитаних ставлення негативне, робітники не задоволені умовами в яких вони працюють.

Таблиця 3.10 - «Чи задоволені Ви організацією праці?»

Відповіді	Відповіді, в %
1	2
Цілком задоволений	39
Скоріше задоволений, ніж ні Не можу сказати, задоволений чи ні Швидше не задоволений Абсолютно не задоволений	32 14 10 15

Що стосується задоволеності організацією праці, то тут цілком задоволеними виявилося 39% опитаних (таблиця 3.10). Скоріше, задоволений, ніж ні - 32%. Швидше незадоволених і абсолютно незадоволених незначна частина - всього 10% і 5% відповідно.

Таблиця 3.11 - Обізнаність щодо критеріїв оцінки роботи керівником

Відповіді	Відповіді, в %
Критерії, за якими керівником оцінюються результати Вашої роботи: Об'єктивні і Вам відомі Суб'єктивні і Вам не відомі Вам не відомі	50 34 16

Досить цікавою видається думка випробовуваних щодо критеріїв, за якими керівником оцінюються результати роботи опитаних (таблиця 3.11). Рівно половина опитаних вважає, що дані критерії об'єктивні і їм відомі. Третина опитаних же вважає, що критерії оцінки суб'єктивні і респонденти про них не обізнані.

Таблиця 3.12 - Обізнаність щодо перспектив розвитку підприємства, відділу та особистих перспектив

Відповіді	Відповіді, в %
1	2
Вам відомі перспективи розвитку підприємства: На рік На місяць Менше місяця Не відомі	12 50 16 22
Вам відомі перспективи розвитку вашого відділу: На рік На місяць Менше місяця Не відомі Вам відомі ваші особисті перспективи: На рік На місяць Менше місяця Не відомі	17 12 34 37 33 50 14 3

Не можна не відзначити негативний момент, пов'язаний з непоінформованістю опитаного персоналу щодо перспектив розвитку компанії (таблиця 3.12). Зокрема, перспективи розвитку підприємства на рік відомі лише невеликій кількості опитаних - 12%. Половина респондентів вважає, що їм відомі поточні перспективи розвитку підприємства на місяць. Не відомі перспективи розвитку підприємства 22% опитаних.

Що стосується перспектив розвитку відділу, де працюють опитані, то тут ситуація ще більш негативна. Зокрема, незнання перспектив розвитку відділу (цеху) було відзначено у 37% піддослідних. Знання перспектив відділу (цеху) на місяць і на рік відзначили відповідно 17% і 12% опитаних.

Та ж ситуація спостерігається і у відношенні особистих перспектив персоналу. Наприклад, особисті перспективи на рік зрозумілі лише третини опитаних. Знання своїх перспектив на місяць було відзначено у половини опитаних.

Таблиця 3.13 - «Ви використовуєте у своїй роботі свої професійні навички та здібності?»

Відповіді	Відповіді, в %
1	2
Повністю	80
Не повністю В окремих випадках Зовсім ні	3 16 1

Використання у своїй роботі професійних навичок і здібностей було зазначено у досить великої кількості респондентів (80%), решта ж (16%) застосовують у роботі професійні навички та здібності лише в окремих випадках (таблиця 3.13).

Таблиця 3.14 - «На нашому підприємстві керівники, як правило, зацікавлені в професійному зростанні своїх співробітників?»

Відповіді	Відповіді, в %
Згоден Не згоден Не знаю	50 36 14

З твердженням, що на підприємстві керівники, як правило, зацікавлені в професійному зростанні своїх співробітників, згодні половина опитаних, а свою незгоду висловили 36% опитаних (таблиця 3.14).

Таблиця 3.15 - Розподіл відповідей на запитання про незадоволення в оснащенні робочого місця

Відповіді	Відповіді, в %
Вас не задовольняє в організації та оснащенні Вашого робочого місця: Кількість людей в одному приміщенні Площа робочого місця Дизайн і планування робочих місць Час початку і закінчення робочого дня Організація харчування співробітників Технічна оснащеність Інше	16 2 36 12 7 23 4

Представляється цікавим аналіз відповідей на запитання щодо того, що не задовольняє опитаних в організації та оснащенні робочого місця (таблиця 3.15). Відповіді розподілилися наступним чином: кількість людей в одному приміщенні - 16%, площа робочого місця - 2%, не влаштовує дизайн і планування робочих місць 36% опитаних, час початку та закінчення робочого дня не підходить 12% опитаних і 23% опитаних висловили невдоволення технічним оснащенням.

Таблиця 3.16 - Розподіл відповідей на запитання щодо основних причин конфліктів у колективі

Відповіді	Відповіді, в %
Основні причини конфліктів у Вашому колективі: У нашому колективі не буває конфліктів Невдале розподіл посадових обов'язків Оплата праці Стиль керівництва начальника Несумісність окремих працівників Інше	21 28 33 4 8 6

Не менш цікавими виявилися результати опитування з приводу основних причин конфліктів у колективі (таблиця 3.16). Відсутність конфліктів в колективі було відзначено 21% опитаних. Невдале розподіл посадових обов'язків як причину конфлікту відзначили 28% опитаних. Оплата праці вважається причиною конфліктів у 33% респондентів. Стиль керівництва начальника і несумісність окремих працівників у якості джерела конфлікту назвали 8% і 6% опитаних відповідно.

Таблиця 3.17 - «Які форми мотивації праці існують у Вашій організації?»

Відповіді	Відповіді, в %
1	2
Видача премій Організація спільних свят	35 14
Подарунки Підвищення заробітної плати Підвищення за посадою Листи подяки (дипломи, сертифікати)	21 5 11 24

Для представленої звіту з практики найбільш актуальним бачиться такий блок з 3 питань, що стосуються питань мотивації праці персоналу на підприємстві. Зокрема, на запитання «Які форми мотивації праці існують у Вашій організації?» (таблиця 3.17) більше третини респондентів (35%) відзначили видачу премій, що свідчить про домінування економічних методів стимулювання трудової діяльності персоналу. Організація спільних свят відзначили 14% опитаних. Подарунки були згадані 21% піддослідних. Підвищення заробітної плати і просування за посадою зазначено 5% і 11% опитаних відповідно. Листи подяки (дипломи, сертифікати) в якості форми мотивації праці відзначили 24% опитаних.

Таблиця 3.18 - «Як Ви думаєте, яка з форм мотивації найбільш ефективна для стимулювання трудової діяльності?»

Відповіді	Відповіді, в %
Премії Покращення умов праці Підвищення заробітної плати Підвищення за посадою Листи подяки Організація спільних свят Інше	34 6 41 7 3 4 5

Досить передбачувано розподілилися відповіді на питання "Як Ви думаєте, яка з форм мотивації найбільш ефективна для стимулювання трудової діяльності?" (таблиця 3.18). Тут найбільш значущими показниками виступили премії (34%) та підвищення заробітної плати (41%). Частка інших форм (подарунки, підвищення за посадою та листи подяки) незначна.

Таблиця 3.19 - Розподіл відповідей на запитання щодо преміювання

Відповіді	Відповіді, в %
Додаткова винагорода (премії) Ви отримуєте: Як регулярне доповнення до зарплати За успішне виконання роботи (проекту, завдання) Нерегулярно Не отримували премії Інше	12 50 14 10 14

Відзначимо наступний розподіл відповідей на питання щодо способів одержання додаткової винагороди (таблиця 3.19). 12% опитаних відзначили, що додаткову винагороду вони отримують як регулярне доповнення до зарплати, за успішне виконання роботи (проекту, завдання) додаткову винагороду отримує половина опитаних. Нерегулярно отримують і не отримують премії зовсім 10% і 14% відповідно.

Цікаво відзначити дохід на одну людину в місяць у сім'ях опитаних. Так, дохід від 2000 до 3000 тис.грн мають 36% опитаних, дохід від 1500 до 2000 тис.грн відзначили 44% опитаних, від 1000-1500 тис.грн на місяць на одну людину в сім'ї - дохід у 20% опитаних.

Отже, у ході опитування персоналу ВАТ «Київський завод «Радар» було виявлене незадоволенння оплатою праці, невпевненість у збереженні за собою робочого місця, що не сприяє формуванню нормального психологічного клімату та психологічному стану кожного працівника зокрема. Працівники відзначили видачу премій, як один із найбільш ефективних методів мотивації, що свідчить про домінування економічних методів стимулювання трудової діяльності персоналу над психологічними.

Дирекції підприємства слід звернути увагу на невдоволенням робітників умовами в яких вони працюють. Лише 8% опитуваних зазначили що вони вдоволені існуючими умовами, в цілому ставлення позитивне відзначили 10% опитаних, відношення скоріше позитивне, ніж негативне у 18% опитаних, а 66% зазначили негативне ставлення до існуючих умов праці. Це є зрозумілим, адже у 2011 році заводу ВАТ «Київський завод «Радар» виповнилося 85 років, а в більшості підрозділів та цехів досі не було проведено оновлення обладнання. Меблі також залишилися незмінними з 1956 року. Комп`ютерне обладнання мають далеко не всі працівники відділів, і дуже часто вони мають проводити розрахунки вручну, це, в свою чергу, займає багато часу і викликає невдоволення робітників існуючими умовами праці. 36% працівників не влаштовує дизайн і планування робочих місць і 23% опитаних висловили невдоволення технічним оснащенням.

Хоча більшість працівників невдоволені умовами своєї праці, на запитання «Як Ви думаєте, яка з форм мотивації найбільш ефективна для стимулювання трудової діяльності?» Тут найбільш значущими показниками виступили премії (34%) та підвищення заробітної плати (41%). Тож, можна зробити висновок, що для працівників ВАТ «Київський завод «Радар», на даний час, найбільш ефективним буде впровадження керівництвом дієвої системи матеріальної мотивації, яка буде включати підвищення заробітних плат, преміювання та матеріальне винагородження за особисті заслуги.

Висновки до розділу 3

У третьому розділі був розроблений проект програми з вдосконалення системи мотивації персоналу ВАТ «Київський завод «Радар» і обґрунтована необхідність впровадження програми вдосконалення системи мотивації на даному підприємстві.

Мова у запропонованих методах йде про те, якою має бути практика управління, і на що слід звернути увагу керівництву ВАТ «Київський завод «Радар» для підтримки бажаної оргкультури.

Розуміння ролі і значення організаційної культури для успіху в реалізації не тільки короткострокових, а й довгострокових стратегічних цілей і вміння "вибудовувати", вирощувати, формувати бажану оргкультуру є найважливішою умовою успішних організаційних змін.

Наступний напрямок поліпшення мотивації - вдосконалення організації праці - містить постановку цілей, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

Грамотна постановка цілей підвищує ефективність роботи, задає раціональну технологію її досягнення і виключає можливі помилки. Співробітник, якому зазначені його завдання на деякий проміжок часу, перебуває в стані визначеності та психологічного комфорту. Коректно поставлена мета повинна бути амбітною, досяжною, вимірюваною і обмеженою за термінами.

Іншим фактором, який, безумовно, робить сильний вплив на ефективність праці працівників, є умови праці, в яких доводиться працювати співробітнику. Тому усунення фізичного і морального дискомфорту має стати першочерговим завданням для керівництва. Для усунення фізичного дискомфорту керівництву ВАТ «Київський завод «Радар» можна порекомендувати щомісяця інвестувати невеликі суми грошей у поліпшення умов праці, і це інвестування має цілком окупатися, так як сприятлива обстановка, безумовно, підвищує продуктивність праці.

Щоб вдосконалити систему мотивації на підприємстві ВАТ «Київський завод «Радар», нами було проведене анкетування працівників заводу, за даними якого керівництво могло-б звернути увагу на вдоволення чи невдоволення своїх працівників умовами роботи.

У ході опитування персоналу ВАТ «Київський завод «Радар» було виявлене не задоволення оплатою праці, невпевненість у збереженні за собою робочого місця, що не сприяє формуванню нормального психологічного клімату та психологічному стану кожного працівника зокрема. Працівники відзначили видачу премій, як один із найбільш ефективних методів мотивації, що свідчить про домінування економічних методів стимулювання трудової діяльності персоналу над психологічними.

Дирекції підприємства слід звернути увагу на спроектовану нами управляючу систему, адже робітники невдоволені умовами в яких вони працюють. Лише 8% опитуваних зазначили що вони вдоволені існуючими умовами, в цілому ставлення позитивне відзначили 10% опитаних, відношення скоріше позитивне, ніж негативне у 18% опитаних, а 66% зазначили негативне ставлення до існуючих умов праці. Це є зрозумілим, адже у 2011 році заводу ВАТ «Київський завод «Радар» виповнилося 85 років, а в більшості підрозділів та цехів досі не було проведено оновлення обладнання. Меблі також залишилися незмінними з 1956 року. Комп`ютерне обладнання мають далеко не всі працівники відділів, і дуже часто вони мають проводити розрахунки вручну, це, в свою чергу, займає багато часу і викликає невдоволення робітників існуючими умовами праці. 36% опитаних працівників не влаштовує дизайн і планування робочих місць і 23% опитаних висловили невдоволення технічним оснащенням. Більшість працівників підприємства невдоволені умовами своєї праці, тому нами було спроектовано параметри управляючої системи.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

В управлінні мотивація -- це процес стимулювання працівників до здійснення ефективної діяльності, спрямованої на досягнення цілей підприємства. Мотивація необхідна для ефективного виконання прийнятих рішень і запланованих завдань. Мотивація - це те, що знаходиться в людини «всередині». Якщо людина мотивована, її задоволення від роботи обов'язково призведе до гарного результату.

Мотивація, як одна із функцій менеджменту, має як теоретичне, так і безпосереднє практичне значення. Від того, як розуміє та чи інша людина свою трудову діяльність і якими мотивами вона керується, залежить її ставлення до роботи.

Сучасні методи мотивації до праці поділяються на змістовні та процесуальні. Кожна зі змістових теорій мотивації має певні особливості, певні переваги і недоліки. А тому, щоб ліпше розуміти поведінку працівників та впливати на неї належним чином, менеджерам треба знати їх усі. «Вразливим місцем» змістових теорій є те, що вони мало уваги приділяють індивідуальним особливостям людей та їхньому впливу на мотивацію праці. «Прибічники змістових теорій, -- зазначають американські спеціалісти, -- виходять з уявлення про лінійну детермінацію настанов і поведінки: елементи виробничої ситуації -- настанови -- виробнича поведінка. Розбіжність лише в тім, якому чиннику віддається перевага: оплаті праці, міжособистісним відносинам чи змісту праці. При цьому індивідуальні відмінності ігноруються: людина розглядається як автомат, що однозначно реагує на вплив виробничого середовища».

На відміну від змістових теорій мотивації, які базуються на тому, що поведінку людей визначають потреби і пов'язані з ними фактори, процесуальні теорії розглядають мотивацію в дещо іншому плані. Вони не заперечують впливу потреб на поведінку людей, однак вважають, що остання визначається та формується не тільки під впливом потреб. Відповідно до процесуальних теорій мотивації поведінка людини є також функцією її сприйняття та очікувань. Ці теорії аналізують, як людина розподіляє зусилля для досягнення певних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки.

Спрощена концепція процесуальних теорій мотивації полягає в тім, що працівник, усвідомивши завдання і можливі винагороди за їх виконання, співвідносить цю інформацію зі своїми потребами, можливостями, готовністю зробити необхідні зусилля та вибирає для себе певний вид поведінки. Після цього він прагне досягти визначених за кількісними і якісними показниками цілей.

З переходом до ринкових відносин принципово змінюється сутність стимулів, що впливають на мотивацію праці, і її складові - оплату праці та формування доходів. Якщо при централізованій системі планування єдиним способом забезпечення трудящих матеріально-життєвими благами було їх розподіл на основі проголошеного принципу еквівалентності міри праці і міри споживання кожного члена суспільства, то при ринковій системі ці блага не розподіляються з якогось центру, а визнаються в кожному конкретному випадку на основі принципу обміну кваліфікації і часу найманого працівника, на заробітну плату і дохід від участі в прибутку. У зв'язку з цим досягнення підприємством-суб`єктом зовнішньоекономічної діяльності, зростання обсягу виробництва, підвищення ефективності та продуктивності праці залежить від внутрішньо фірмового механізму мотивації праці та системи стимулів

ВАТ «Київський завод «Радар» - одне з передових підприємств України, що спеціалізується на виробництві сучасного радіоелектронного й радіолокаційного устаткування для літаків і вертольотів. ВАТ «Київський завод «Радар» має високу репутацію та визнання не лише в Україні, а й за її межами. Це результат багаторічної успішної роботи колективу й надійність виробів, що випускаються.

Показники експорту продукції ВАТ «Київський завод «Радар» загалом мають позитивну динаміку.

Експортні операції ВАТ «Київський завод «Радар» веде з країнами дальнього та ближнього зарубіжжя, але основними покупцями продукції заводу є: Росія, Польща, Молдова. Основну частку експорту ВАТ «Київський завод «Радар» займає Росія, до неї у середньому експортується 55% продукції заводу. В свою чергу 19% експортується до Польщі, та 23% - до Молдови. Менше 2% товарів за останні п'ять років було експортовано до інших країн світу, таких як Казахстан, Білорусь, Англія, Німеччина, Китай

Що стосується структури імпорту, то тут основним товаром який купує ВАТ «Київський завод «Радар» є складові частини для комплектуючих авіаційних навігаторів, які необхідні для виготовлення продукції для воєнної та громадської авіації на заводі. Основним постачальником сировини є Китайська Корпорація «AVIC I» з якою завод співпрацює з 1998 року. За останні п'ять років найбільшу кількість продукції було імпортовано у 2010 році - 38 шт., а найменше у 2008 році - 23 деталі відповідно.

Узагальнюючий висновок аналізу діяльності підприємства за п`ять останніх років 2006-2010 рр. можна зробити такий - протягом останніх років на підприємстві склалася позитивна тенденція розвитку, про що свідчать як абсолютні прирости, так і темпи зростання майже всіх показників.

ВАТ «Київський завод «Радар» фактична чисельність працюючих складає 2 063 чоловік, із них 861 жінка. Середній вік працюючих майже не змінився за останні п`ять років. Загальна чисельність керівників на підприємстві поступово збільшується, а кількість жінок-керівників залишається майже незмінною. Кількість керівників з вищою освітою з кожному роком збільшується, а з середньо-професійною освітою - стає все менше.

На підприємстві існує чітка, налагоджена система управління трудовою дисципліною. Вся політика керівництва ВАТ «Київський завод «Радар» спрямована на якомога більш повне задоволення життєво важливих інтересів працівників, збереження їх здоров'я, створення сприятливих умов для високопродуктивної праці.

На підприємстві діє система кадрового резерву. Кожного року резерв поповнюється з числа перспективних працівників, що володіють необхідними діловими і особистісними якостями.

Також, на підприємстві кожен рік відбувається урочисте нагородження найкращих працівників, яких відзначають орденами, медалями, або присвоєнням почесного звання.

Керівництво приділяє високу увагу матеріальній мотивації, але забуває про стимулювання моральних потреб підлеглих, таких як покращення робочого місця та підтримання командного духу у відділах.

На основі проведеного аналізу ефективності мотиваційної системи на ВАТ «Київський завод «Радар» виявлено ряд резервів, реалізація яких викликала б покращення мотиваційної системи.

Одним із резервів підвищення ефективності мотиваційної системи в управлінні є покращення умови праці, в яких доводиться працювати співробітникам заводу. Для усунення фізичного дискомфорту керівництву ВАТ «Київський завод «Радар» можна порекомендувати щомісяця інвестувати невеликі суми грошей у поліпшення умов праці, і це інвестування має цілком окупатися, так як сприятлива обстановка, безумовно, підвищує продуктивність праці.

У ході опитування, проведеного нами на заводі, було виявлене не задоволення працівників оплатою праці, невпевненість у збереженні за собою робочого місця, що не сприяє формуванню нормального психологічного клімату та психологічному стану кожного працівника зокрема.

Поліпшення умов праці - одна з найнагальніших потреб працівників ВАТ «Київський завод «Радар». Умови праці є не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певної продуктивності праці і її ефективності. Довгий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче місце, а правильна організація робочих місць сприяє підвищенню продуктивності праці.

Наступним резервом підвищення ефективності мотиваційної системи на ВАТ «Київський завод «Радар» є вдосконалення організації праці - містить встановлення цілей, розширення виробничих функцій, збагачення праці, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці. Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль через формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника. Розширення виробничих функцій припускає внесення різноманітності в працю персоналу, тобто збільшення числа операцій, зроблених одним працівником, в результаті збільшується робочий цикл у кожного робітника, збільшується інтенсивність праці. Застосовувати такий метод доцільно у випадку недозавантаженості працівників і їх власного бажання розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може призвести до різкого опору з боку працівників. Збагачення праці передбачає надання людині такої праці, яка б давала можливість росту, творчості, відповідальності, само актуалізації, включення в його обов'язки деяких функцій планування і контролю за якістю продукції.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Андреєва Г.М. Соціальна психологія. - М., 1979. - 407 с.

2. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. - Львів, 1995. - 296 с.

3.Аппенянський А.І. Людина та бізнес. Шлях вдосконалення. - М., 1995.- 228 с.

4. Асєєв В.Г. Мотивація і мотиви: навчальний посібник для вузів. - СПб.: Пітер, 2006. - 508 с.

5. Бавикін В. Новий менеджмент. - М., 1997. - 368 с.

6. Бєлкін В.М. Мотиви і стимули праці / / Соціальний захист. - 2006. - № 7. - С. 44-49.

7. Блінов А.Д. Мотивація персоналу корпоративних структур / / Маркетинг. - 2006. - № 1. - С. 88-101.

8. Богданов Ю.М. Мотивація персоналу / / Методи менеджменту якості. - 2005. - № 11. - С. 14-19.

9. Бреддик У. Менеджмент в організації: Навчальний посібник. - М., 1997-344 с.

6. Вейлл Пітер. Мистецтво менеджменту. - М., 1993. - 221 с.

7.Войнаренко М.П. Проблеми оплати праці за умов ринкових відносин// Вісник ХНУ- 2006, № 5, т.1, с.12-14.

8. Гаузнер Н.Г. Інноваційна стадія розвитку. Нова модель використання людських ресурсів / / Проблеми теорії і практики управління. ? 2006. ? № 10. - С.26-34.

9. Гладков Г.А. Ефективність використання трудових ресурсів / / Управління персоналом. - 2004. - № 11. - С. 45-52.

10. Гончаров С.П. «Оплата праці в виробничій сфері: проблеми та методологія збільшення заробітної плати в умовах ресурсозбереження (Монографія)» - Донецьк - 2006.

11. Гравін В. Дятлов В. Основи кадрового менеджменту - М., 1996. - 608 с.

12. Деслер Г. Управління персоналом. Навчальний посібник з екон. спец.: Переклад з англійської / За ред. Ю.Р. Шлепова. - М.: Біном, 1997. - 431с.

13.Єгоршин А.П. Управління персоналом: Учеб.пособие / Нижній Новгород: НІМБ, 1999. - 622с.

14. Зайцев Г.Г. Управління персоналом. Навчальний посібник / СПб.: Видавництво "Північно-Захід", 1998. - 310с.

15. Закон України «Про підприємства в Україні». Прийнятий Верховною Радою України 27 березня 1991р. / / Голос України. - 1991. - № 86.

16. Закон України «Про підприємництво». Прийнятий Верховною Радою України 7 лютого 1991р. / / Голос України. - 1991. - № 44.

17. Закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність»

18. 3ігерд В., Ланг Л. Керування без конфліктів: скор. пер. з нім.-М.,1990.- 335 с.

19. Ільїн С.С. Економіка. - М.: Банки і біржі, 1999. - 236 с.

20. Ірік В.А., Треньов В.М. Розподіл системи прийняття рішень.- М.: Наука: Фізмаліт., 1999. - 412 с.

21. Кабанов В. Мотивація / / Управління персоналом. - 2008.- № 4. - С.77-81.

22. Каганець І. Психоінформаційні технології в менеджменті. // Бізнес. - 1996. - № 29. - С. 28 - 39.

23. Капітонов Е. Соціологія XX ст. - Ростов-на-Дону, 1996. - 310 с.

24. Кобевнік В.Ф. Охорона праці. - К.: Вища школа, 1990. - 148с.

25. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й Оцінка персоналу: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1998. - 224с.

26. Комлєв Є.М. Наукові основи управління і організації праці: навчальний посібник / М.: Вища школа, 1987. - 335с.

27. Комаров Є.Р. Людина праці та його мотивація / / Управління персоналом. - 2006. - № 12. - С. 50-58.

28. Корніюк О. Реформування зарплати: нові пропозиції //Бухгалтерія - 2006, №6, с.53-54.

29. Львів Ю.А. Основи економіки і організації бізнесу. - СПб.: ГМП "Форміка", 1992.-384с.

30. Мазур В. Порівняльна характеристика систем оплати праці та мотивації за кордоном і на українських підприємствах // Вісник ТАНГ - 2001, №18, ч.2, с. 179-183.

31. Маслоу А. Психологіяя буття / Пер. с англ. - М.: «Рефл-бук», К.: «Ваклер». 1997. - 304 с.

32. Матюк С.А. Оцінка змістовності праці та мотивація в системі оплати праці: аналіз перспектив розвитку // Вісник ТУП. Економічні науки - 2004, №1, ч.2, с.88-93.

33. Мельник Т.Г. «Основи економічного аналізу» - К.- 2002. с.321

34. Морозова Л.Л. «Труд и заработная плата» - М.- 1997. с.86

35. Останкова Л.А. Стратегія господарюючих суб'єктів в сучасних умовах / НАН України, Інститут економіки промисловості.- Донецьк.: ІЕП, 1999. - 35 с.

36. Пинзеник В.М. Матеріальне стимулювання підвищення рівня якості труда.-Львів.: Вища школа,1985-147с.

37. Пономаренко В.С. Стратегічне управління підприємством. - Харків: Основа, 1999. - 620 с.

38. Попов Л.А. Аналіз та моделювання трудових показників - М.: Фінанси і статистика, 1999.-208с.

39. Путятін Ю.А. та ін Фінансові механізми стратегічного управління розвитком підприємства / Ю.О. Путятін, А.І. Пушкар, О.М. Тридід.- Х.: Основа, 1999. - 488 с.

40. Самуельсон П. Економіка: Підручник. / За ред. О. Ліщишина. - Львів: Світ, 1993.-492с.

41. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом: Уч.пособие - СПб.: Видавництво "Пітер", 2000.-412с.

42. Старобінкій Е.Є. Як управляти персоналом - М.: ЗАТ "Бухгалтерський бюлетень", 1997.-335с.

43. Стратегія і тактика антикризового управління фірмою. / Під. ред. Градова А.П., Кузіна Б.І. та ін - СПб: Спец. Літ.-ра, 1996. - 512 с.

44. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. - М.: Справа, 1997.- 332с.

45. Треньов М.М. Стратегічне управління підприємством на основі самоорганізації. / / Аудит і фінансовий аналіз, 1998, - 356с.

46. Удальцова М.В. Социология управления. М. 1998 с.234

47. Управління персоналом: Підручник / Під ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Яремин - М.: "Банки і біржі", "ЮНІТІ", 1998. - 422с.

48.Управління персоналом організації: Підручник / Під ред.А.Я. Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 2000. - 509с.

49.Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», 2000 с.88.

50. Фатхутдінов Р.П. Понятійний апарат по менеджменту. - М., 1997. - 112 с.