Совершенствование процессов формирования стратегии развития организации на примере ОАО "МРСК Центра" - "Смоленскэнерго"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ТЕМА

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

на примере

ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго»

Содержание

Введение

Глава I. Формирование стратегии развития предприятия

1.1 Понятие, функции и этапы составления стратегического плана

1.2 Определение целей организации

1.3 Оценка и анализ внешней среды организации

1.4 Исследование внутренних факторов фирмы

1.5 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Глава II. Общая характеристика ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго»

2.2 Динамика основных показателей деятельности компании в 2009 -2011 гг

2.3 Анализ финансового состояния ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго»

Глава III. Анализ существующей стратегии и разработка стратегии развития ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго»

3.1 Анализ внутренней среды и сложившегося портфеля услуг ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго»

3.2 Выбор стратегии развития ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго»

3.3 Разработка конкретных мероприятий реализации стратегии

3.4 Экономическая оценка эффективности стратегических преобразований

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность исследования: в настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов[8].

В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: какие направления деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Руководитель должен чётко и конкретно поставить перед собой цель, для получения в определённый срок желаемых результатов. Цель - это результаты, а стратегия означает их достижение. Стратегия - это инструмент руководителя для выполнения определённых задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только чётко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, руководитель может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.

Стратегия компании состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия компании составляется руководителем с учётом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы. Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Руководитель должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности потребности покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, новые условия ведения бизнеса. Умение развивать стратегию напрямую зависит от предпринимательского таланта.

Всё вышесказанное подразумевает собой один вопрос относительно стратегии компании, который задаёт себе руководитель высшего звена: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего мы хотим достичь?» Процесс разработки стратегии достаточно сложный, включающий в себя множество взаимосвязанных факторов и обстоятельств, от эффективности которого зависит деятельность организации, и её потенциал[21].

Целью исследования является разработка стратегии развития предприятия на основе ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго».

Исходя из цели исследования, были выделены следующие задачи:

- дать организационно-экономическую характеристику ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго»;

- проследить динамику основных показателей деятельности компании в 2009-2011 гг.;

- проанализировать существующую стратегию развития в ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго»;

- разработать перспективную стратегию развития ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго».

Глава I. Формирование стратегии развития предприятия

1.1 Понятие, функции и этапы составления стратегического плана

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Слово «стратегия» произошло от греческого и в переводе означает «искусство генерала».

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Функции стратегического планирования:

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, сбыта, а также планирования цен.

2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

7. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

- Выбор миссии - формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

- Разработка обеспечивающих планов - политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Определение стратегии по А. Чандлеру дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: «Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска». В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии.

Во-первых, процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Во-вторых, сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В-третьих, в ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа: а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами; б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Этапы составления стратегического плана предприятия:

1. Анализ окружающей среды: а) внешняя среда, б) внутренние возможности.

2. Определение политики предприятия (целеполагание) .

3. Формулирование стратегии и выбор альтернатив: а) стратегия маркетинга, б) финансовая стратегия, в) стратегия НИОКР г) стратегия производства, д) социальная стратегия, е) стратегия организационных изменений, ж) экологическая стратегия.

1.2.Определение целей организации

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

- выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

- выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство:

- конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

- ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

- достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

- взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

1.3 Оценка и анализ внешней среды организации

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей.

Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

1.4 Исследование внутренних факторов фирмы

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

- прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль), анализ финансового состояния может принести пользу фирме;

- выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

1.5 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: а) оценка существующей стратегии; б) собственно фаза формулирования; в) планирование риска; г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

Оценка существующей (действующей) стратегии. Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Собственно фаза формулирования. Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

Планирование риска. Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Рассмотрим подробнее перечисленные варианты стратегий.

Стратегия роста. Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Начальная стратегия. Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии. Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

- начало предпринимательской деятельности;

- молодая компания, борющаяся за своё выживание;

- однопродуктовое специализированное предприятие;

- диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено достаточно много. Некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

- экономия с чётким намерением быстрого оживления;

- сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

- стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания. Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся «антикризисный комитет», который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

- перестройка управления;

- финансовая перестройка;

- перестройка маркетинга.

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.

Глава II. Общая характеристика ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго»

Открытое акционерное общество «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» крупнейший поставщик электроэнергии в Смоленской области, оказывающий широкий спектр услуг и обеспечивающий распределение электроэнергии, газа, пара и горячей воды частным клиентам и бизнес-структурам.

Сегодня ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» имеет 15 филиалов, образованных в ходе реорганизации компании.

ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» успешно работает во всех сегментах рынка, предоставляя услуги по электроснабжению, а также предоставляет в аренду электрокаммуникационные каналы.

Придавая большое значение доверию к компании со стороны инвесторов и партнёров, менеджмент ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» постоянно совершенствует корпоративные стандарты раскрытия информации и проводит работу по повышению транспарентности бизнеса.

В настоящее время финансовая отчётность ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» ведётся в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учёта и международными стандартами финансовой отчётности.

ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» - открытая рыночная компания, ценные бумаги которой обращаются в Российской торговой системе, на Московской межбанковской валютной бирже, размещены на мировых фондовых рынках по программе депозитарных расписок. Доверие инвесторов и эффективность инвестиционной политики позволяют компании привлекать финансовые ресурсы на отечественном рынке заёмного капитала. Компания имеет долгосрочный кредитный рейтинг «В+» (прогноз «стабильный») и «ruА+» по российской шкале кредитного рейтинга (агентство «Standard&Poor's»). Международное рейтинговое агентство «Fitch Ratings» присвоило компании приоритетный необеспеченный рейтинг в иностранной валюте «В+» (прогноз: «стабильный»), краткосрочный рейтинг в иностранной валюте «В+», а также национальный рейтинг «А(rus)» (прогноз «стабильный»).

Менеджмент компании придаёт большое значение совершенствованию системы корпоративного управления. Важной оценкой позитивных изменений в этой сфере является рейтинг корпоративного управления «7+» (компания с высоким уровнем корпоративного управления), подтверждённый рейтинговым агентством «Эксперт РА» в 2011 году.

Сегодня в компании ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» работает более 8 тысяч человек. Кадровая политика компании ориентирована на создание высокопрофессиональной команды специалистов, повышение профессионального уровня, гармоничное развитие потенциала сотрудников и совершенствование системы мотивации труда.

Единая корпоративная политика, внедрение передовых технологий и современные формы ведения бизнеса позволяют компании прочно удерживать свои позиции на российском рынке.

ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» видит свою миссию в предоставлении современных высококачественных услуг по производству, передаче и распределении электроэнергии, газа, пара и горячей воды.

Компания стремится:

- удовлетворить потребности клиентов;

- принимать участие в создании новых рынков, внедряя новые технологии;

- обеспечивать рост доходов акционеров и вносить достойный вклад в развитие общества, в котором компания осуществляет свой бизнес;

- развивать долгосрочные взаимовыгодные отношения с партнёрами на принципах взаимного доверия, честности и открытости;

- обеспечивать условия для гармоничного раскрытия потенциала каждого сотрудника.

По итогам 2011 года ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» занимает стабильное положение на рынке Смоленской области.

2.2 Динамика основных показателей деятельности компании в 2009 -2011 гг

В апреле 2010 года ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» представило аудированные итоги финансово-экономической деятельности в 2011 году в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учёта. Основными результатами компании по итогам 2011 г. стали:

- доходы по обычным видам деятельности увеличилась на 4,03% до 33 715 млрд. рублей по сравнению с 32 409 млрд. рублей в 2009 году;

- расходы по обычным видам деятельности возросли на 9,91% и составили 26 351 млрд. рублей;

- показатель EBITDA достиг 12 207 млрд. рублей, что превышает уровень 2009года на 4,29%, рентабельность по EBITDA - 36,21%;

- чистая прибыль сократилась на 28,89% до 2 585 млрд. рублей по сравнению с 3 635 млрд. рублей в 2009 году;

- себестоимость на рубль выручки выросла на 4,19 копейки до 78,16 копеек (73,97 в 2009 году);

- количество линий на одного работника выросло на 40,2% до 185 линий (132 в 2009 году).

Основные показатели деятельности Общества представлены в таблице 1.

Доходы по обычным видам деятельности.

По сравнению с 2009 годом рост доходов составил 1 306 млн. рублей в основном за счёт услуг по производству, передаче и распределению электроэнергии, газа, пара и горячей воды.

Таблица 1

Основные экономические показатели ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго»

Наименование показателей	Ед. измерения	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Темп изменения показателей. 2011/2009, в %
Выручка от продажи товаров, работ, услуг	млн. руб.	28 395	32 409	33 715	104,.03
Доходы от услуг	млн. руб.	26 637	30 821	31 872	103,41
Расходы	млн. руб.	21 209	23 974	26 351	109,91
Прибыль от продаж	млн. руб.	7 186	8 440	7 364	142,30
Чистая прибыль	млн. руб.	2 048	3 635	2 585	554,96
Рентабельность по прибыли от продаж	%	25,31	26,04	21,84	87,3
Рентабельность по чистой прибыли	%	7,21	11,22	7,67	106,38

В 2011 году доходы от предоставления электроэнергии - физическим лицам составили 11 393 млн.рублей (2009 год - 11 350 млн. рублей). Доходы от предоставления электроэнергии - юридическим лицам составили 2 500 млн. рублей (2009 год - 2 481 млн. рублей).

Увеличение расходов по обычным видам деятельности в 2011 году по сравнению с 2009 годом составило 2 377 млн. рублей.

Уменьшение расходов на оплату труда обусловлено сокращением численности персонала, проводимого компанией в рамках реализации программы оптимизации численности персонала. Уменьшение материальных затрат обусловлено проводимыми в ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» мероприятиями по оптимизации расходов и реструктуризации бизнес-процессов.

Увеличение расходов по услугам сторонних организаций обусловлено в основном увеличением расходов на обслуживание оборудования и оптимизацией бизнес-процессов компании.

Увеличение расходов по арендной плате обусловлено ростом лизинговых платежей, связанных также с реализацией компанией проекта универсального обслуживания на территории регионов Центрального Федерального округа РФ. В соответствии с действующим российским законодательством данные расходы будут в дальнейшем компенсированы за счёт отчислений из Фонда универсального обслуживания.

В 2011 году на основании произведённого расчёта в составе прочих доходов ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» отражены подлежащие возмещению убытки, причинённые оказанием услуг горячего и холодного водоснабжения. Правильность расчёта размера убытков, подлежащих возмещению от оказания данных услуг подлежит подтверждению независимой аудиторской организацией ООО "РСМ Топ-Аудит" (лицензия от 01 августа 2003 года №Е004827).В 2011 году из Резерва универсального обслуживания фактически получено возмещение убытков:

- по услугам текущего года - 885 млн. рублей (в 2009 году - 37 млн. рублей);

- по услугам предшествующего года - 36 млн. рублей (в 2009 году - 0,172 млн. рублей).

Увеличение прочих расходов в 2011 году по сравнению с 2009 годом на сумму 1 567 млн. рублей произошло в основном за счёт переоценки задолженности по кредитным договорам ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго», выраженным в иностранной валюте, создания резерва под снижение стоимости Oracle E-Business Suite.

Структура расходов ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» представлена на рисунке 1.

В 2011 году прибыль от продаж снизилась на 12,7% (в сравнении с 2009 годом) и составила 7 364 млн. рублей. Чистая прибыль по итогам 2011 года составила 2 585 млн. рублей по сравнению с 3 635 млн. рублей в 2009 году.

2.3 Анализ финансового состояния ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго»

Анализ ликвидности баланса за 2011 год заключается в сопоставлении активов, сгруппированных в зависимости от срока исполнения обязательств.

Группировка активов в зависимости от степени ликвидности

А1 - наиболее ликвидные активы, А1 = 1392 млн. руб.;

А2 - быстро реализуемые активы, А2 = 916 млн. руб.;

А3 - медленно реализуемые активы, А3 = 3199 млн. руб.;

А4 - трудно реализуемые активы, А4 = 42208 млн. руб.

Группировка пассивов в зависимости от срока погашения обязательств

П1 - наиболее срочные обязательства, П1 = 4684 млн. руб.;

П2 - краткосрочные пассивы, П2 = 571 млн. руб.;

П3 - долгосрочные пассивы, П3 = 19228 млн. руб.;

П4 - постоянные пассивы, П4 = 17509 млн. руб.

Баланс предприятия считается абсолютно ликвидным, а предприятие платёжеспособным, если выполняются следующие условия: А1>П1, А2>П2, А3>П3, А4<П4.

Таблица 2 Анализ ликвидности баланса ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» за 2011 г., млн. руб.

А1	1 392	<	П1	4684
А2	916	>	П2	571
А3	3 199	<	П3	19228
А4	42208	>	П4	17509

Таким образом, баланс предприятия нельзя признать абсолютно ликвидным в связи с тем, что наиболее ликвидные активы не покрывают кредиторскую задолженность, размер запасов и дебиторской задолженности в 6 раз меньше долгосрочных обязательств, а величина основного капитала больше собственных средств компании.

На основании только лишь анализа ликвидности баланса нельзя сделать вывод о платёжеспособности компании, поэтому необходимо рассчитать относительные показатели платёжеспособности, результаты расчёта которых представлены в таблице 3.

Таблица 3 Динамика показателей платёжеспособности ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» за 2009-2011 гг

Показатель	Норматив	Величина на начало периода	Величина на конец периода	Относительное изменение
1.Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2	0,203	0,119	-0,084
2.Коэффициент срочной ликвидности	0,5 -0,6	0,435	0,347	-0,088
3.Коэффициент текущей ликвидности	1 - 2	0,613	0,500	-0,113
4. Чистый оборотный капитал, млн. руб.	увеличение показателя	-4 036	-5 844	-1808

В 2011 году по сравнению с 2009 годом показатели платёжеспособности предприятия значительно ухудшились. Наиболее ликвидные активы покрывают лишь 11,9% краткосрочных обязательств (по данным на конец 2011 года) против 20,3% в 2009 году. Уменьшились коэффициент срочной и текущей ликвидности на 8,8% и 11,3 % соответственно.

В последние годы на предприятии отсутствует чистый оборотный капитал, при этом краткосрочные обязательства всё больше превышают текущие активы.

Таким образом, исходя их рассчитанных выше показателей, можно сказать, что предприятие не является полностью платёжеспособным, так как основные показатели ликвидности в 2011 году ниже нормы.

Анализ финансовой устойчивости. Показатели финансовой устойчивости позволяют оценить деятельность организации в долгосрочной перспективе. Результаты расчёта показателей финансовой устойчивости представлены в таблице 4.

Таблица 4 Анализ относительных показателей финансовой устойчивости ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» за 2009-2011 гг

Показатель	Норматив	Величина на начало периода	Величина на конец периода	Относительное изменение
1.Коэффициент автономии	>0,5	0,297	0,357	0,059
2.Коэффициент задолженности	<0,5	0,703	0,643	-0,059
3.Коэффициент финансовой устойчивости	>0,7	0,767	0,757	-0,011

Таким образом, согласно произведённым расчётам, коэффициент автономии и коэффициент задолженности не соответствует значениям нормативов. Это свидетельствует об очень большой доле краткосрочных и долгосрочных обязательств в общей валюте баланса. В пределах нормы находится коэффициент финансовой устойчивости. Следовательно, большая доля пассивов приходится именно на собственные средства и долгосрочные обязательства компании.

В целом по данным на конец 2011 года, компания ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» находится на грани финансовой неустойчивости.

стратегический преобразование портфель

Глава III. Анализ существующей стратегии и разработка стратегии развития ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго»

3.1 Анализ внутренней среды и сложившегося портфеля услуг ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго»

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды общества ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» необходимо исследовать пять функциональных зон: маркетинг; менеджмент; производство; финансы; и кадры.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует существующим целям компании. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Информационные потоки согласованы, между подразделениями организовано чёткое взаимодействие. Положительной чертой является участие персонала в принятии управленческих решений.

Задержки по оплате предоставленных услуг неблагоприятно сказываются на финансовом состоянии предприятия.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг.

Действующая рекламная политика ориентирована на привлечение большего числа потенциальных клиентов в офис оказания услуг, а также на создание предпочтений у потребителей и на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ. Сильные и слабые стороны организации представлены в таблице 5.

Таблица 5 Сильные и слабые стороны организации

№	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Широкая известность	Ограниченность финансовых ресурсов
2	Широкий ассортимент услуг	Задержка оплат после оказания услуг
3	Высокий уровень организации подготовки и переподготовки кадрового потенциала	Недостаточное использование новейших технологий для предоставления услуг доступа в Интернет и передачи данных
4	Постоянный мониторинг состояния рынка информационно-коммуникационных услуг	Высокая себестоимость предоставления услуг вследствие использования устаревшей технологии
5	Привлечение молодых высококвалифицированных специалистов	Отсутствие возможности предоставления современных услуг доступа в Интернет и передачи данных
6	Чёткий контроль над исполнением приказов и распоряжений	Неавтоматизированная система управления предприятием
7	Участие персонала в принятии управленческих решений	Неэффективное управление недвижимостью

Таким образом, наиболее сильными сторонами ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» являются маркетинг и кадры, наиболее слабыми являются менеджмент и финансы.

ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» предоставляет услуги по производству, передаче и распределении электроэнергии, газа, пара и горячей воды. Составим модель сложившегося портфеля продукции предприятия и проанализируем его. Портфельный анализ позволит представить в матричном виде направления деятельности организации с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности стратегических единиц, входящих в его состав.

Таблица 6 Анализ факторов среды непосредственного окружения

Фактор	Возможности	Угроза
Поставщики	Внедрение новых производств и технологий для расширения ассортимента услуг	Разорение фирм производителей Сбои в поставке продукции
Конкуренты	Ведение активной рекламной компании со стороны конкурентов Изменение уровня цен Появление услуг-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ Появление у конкурентов новых технологий, позволяющих оказывать более качественные услуги
Потребители	Получение высококачественных услуг, соответствующим европейским стандартам, модным направлениям и желанию клиента	Появление качественно новых услуг такого же или более низкого качества, но ниже по цене Рост потребности в современных возможностях использования Интернета

В настоящем основную долю прибыли предприятия приносит оказание услуг по обеспечению электроэнергией. Однако в настоящее время происходит насыщение сегмента традиционных услуг и перераспределение отраслевой структуры доходов в пользу новых услуг. Поэтому в ближайшем будущем особое внимание организация будет уделять дополнительным высокорентабельным услугам, каковыми являются передача данных, присоединение и пропуск трафика, а также предоставление доступа в Интернет. Предполагается, что перечисленные высокотехнологичные услуги в ближайшие 2-3 года будут приносить около 40 % в общую прибыль организации.

Модель портфеля продукции предприятия с указанием их долей в прибыли представлена в таблице 7.

Таблица 7 Модель портфеля продукции предприятия

Услуги	Удельный вес в общей прибыли организации, %
	в ретроспективе (2-3 года назад)	в настоящем	в ближайшей перспективе (через 1-2 года)	в дальней перспективе (через 3-5 лет)
1.Производство электроэнергии	18	18,5	15	13,2
2.Распределение электроэнергии	49	48	35	25
3.Распределение газа	9,5	11,6	28	36,8
4.Распределение пара	18	14,3	16	20
5.Распределение горячей воды	5,5	7,6	6	5
Итого:	100	100	100	100

Безусловно, главными инновационными движущими силами для ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» являются его клиенты - потребители услуг, оказываемых предприятием. Именно клиенты задают направление дальнейшему развитию организации, от их спроса и потребностей зависит портфель услуг, предоставляемых предприятием.