Шляхи підвищення ефективності управління бізнесом туристичних підприємств

В результаті вдосконалення системи управління підприємства дістають економічний і соціальний ефект: збільшується обсяг і підвищується товарність виробництва, забезпечується ритмічна робота підприємств, досягається економія живої і уречевленої праці, підвищується якість продукції, полегшується і змінюється характер праці, зростає задоволеність працею, скорочується плинність кадрів. Проте не всі елементи економічного і соціального ефекту мають кількісний вираз. Це ускладнює оцінку ефективності управління. При цьому слід врахувати не тільки кількісні, а й якісні показники.

Хоча управлінська праця належить до продуктивної, але вона безпосередньо не створює певних матеріальних цінностей і бере участь у процесі виробництва опосередковано, забезпечуючи своєчасне і якісне виконання технологічний операцій. Тому правомірно визначати вплив певних змін в управлінні на кінцеві результати виробничо-фінансової діяльності підприємств. Тільки працю обмеженої кількості працівників у сфері управління можна оцінити за безпосередніми результатами їх роботи (облікові працівники, друкарки тощо).

Ефективність -- це оціночний критерій діяльності колективу працівників у будь-якій сфері, включаючи управління. Тому забезпечення високої ефективності управління є складовою частиною загальної проблеми підвищення економічної ефективності сільськогосподарського виробництва. Визначають її на основі загальних методологічних принципів, прийнятих в економіці[9].

Існують різні підходи до визначення ефективності управління:

· розраховують синтетичні показники ефективності управління (коефіцієнт оперативності, надійності тощо);

· фактичні дані порівнюють з нормативними, плановими або з показниками за попередні роки (нормативи чисельності апарату управління, продуктивність, економічність управління тощо).

· застосовують якісну оцінку ефективності за допомогою експертів.

· застосовують емпіричні формули для розрахунку показників, що характеризують ефективність управління [43].

При визначенні ефективності управління обчислюють абсолютну і порівняну ефективність витрат на управління. Абсолютна ефективність виражається загальною величиною ефекту, одержаного в результаті здійснення заходів удосконалення системи управління виробництвом. Порівняльна ефективність показує, наскільки один варіант ефективніший за інший, проектований або діючий.

Залежно від характеру розроблених заходів об'єктом оцінки ефективності управління можуть бути: управління в цілому (система, організація, методи), його структура, рівень використання управлінської праці, ефективність роботи кожного структурного підрозділу.

Для оцінки ефективності управління використовують трудові, вартісні, інформаційні, технічні (технологічні) показники. Найбільш загальні із них -- оперативність роботи апарату управління, надійність і оптимальність систем управління.

Оперативність роботи апарату управління відображає своєчасність використання постанов, наказів і розпоряджень вищестоящих організацій, керівників і головних спеціалістів підприємства. Коефіцієнт оперативності визначають за такою формулою:

? tн tв

Kon =

tв

де: tн - встановлений строк виконання відповідних документів, днів;

tв - відставання від прийнятого строку виконання, днів.

Надійність системи управління виявляється у безпосередньому' її функціонуванні, яке забезпечує досягнення цілей виробництва. Показники надійності системи такі: безвідмовність (безперервне збереженні працездатності), готовність (ефективне збереження працездатності), відновлюваність (швидке усунення збоїв у роботі і відтворення здатності функціонувати у заданому режимі) [42].

На практиці висока надійність управлінської системи підприємництва (об'єднання) забезпечується при науково обґрунтованій структурі управління та інформаційної системи, раціональній технології процесів управління правильному підборі і розстановці кадрів, ефективному стилі управління тощо.

Оптимальність системи управління характеризується рівнем застосування сучасних економіко-математичних методів для розробки управлінських рішень, обґрунтованістю співвідношення централізації і децентралізації управління, керованістю підприємства та ін. Керованість підприємства або структурного підрозділу показує рівень забезпечення заданої організаційної стійкості підприємства (цеху, бригади) і своєчасність проведення його з одного кількісного (якісного) стану в іншій, що відповідає поставленій меті.

Коефіцієнт ефективності управління (Kеф) відображає ступінь використання потенціальних можливостей підприємств (об'єднань):

Ф

Kеф =

П

де: Ф -- фактичне валове виробництво продукції (валовий доход, прибуток);

П -- потенційні можливості виробництва валової продукції (валового доходу, прибутку).

Ефективність організації управління можна оцінити за іншими загальними показниками, які характеризують стан системи управління на підприємстві:

а) коефіцієнтом якості використання управлінських робіт;

б) коефіцієнтом стабільності кадрів;

в) коефіцієнтом, що характеризує співвідношення між темпами зростання обсягу виробництва і витратами на управління.

Як часткові показники, що характеризують організацію прац: управлінського персоналу, застосовують також коефіцієнт використаню робочого часу і кваліфікації кадрів, коефіцієнт умов праці і організації робочис місць та ін. На підставі зазначених коефіцієнтів визначають зведений коефіцієн рівня організації управлінської праці [42].

Для визначення ефективності удосконалення управління використовують такі показники:

а) порівняння витрат на раціоналізацію з результатами діяльності об'єкг управління;

б) співвідношення витрат на удосконалення управління і на сам процес управління;

в) динаміку витрат на управління порівняно із загальними витратами виробництва.

На практиці для оцінки ефективності системи управління найчастіше використовують три групи показників:

1) загальні результативні показники виробничо-фінансової діяльності підприємства -- валова продукція в динаміці, вихід валової продукції на одного середньорічного працівника, фондовіддача, прибуток на одного працівника, рентабельність виробництва тощо;

2) показники продуктивності управлінської праці -- виробництво валової продукції на одного управлінського працівника або на 1 людино-день, затрачений в управлінні, вихід валової продукції на 1 грн. витрат на управління, сума прибутку на 1 людино-день, затрачений в управлінні, тощо;

3) показники економічності апарату управління -- питома вага персоналу управління в загальній чисельності працюючих і загальному фонді оплаті праці, питома вага витрат на управління в собівартості продукції тощо.

Для визначення ефективності роботи кожного структурного підрозділу використовують дані про виконання конкретних завдань і рівень досягнення поставлених перед ними цілей.

Практичним результатом удосконалення системи управління може бути зниження витрат на управління, яке досягається за рахунок скорочення чисельності працівників апарату управління і підвищення продуктивності праці. Проте не будь-яке вдосконалення управління призводить до зниження питомих витрат на управління. Оскільки управління є складовою виробничо-фінансової діяльності підприємств, то свідченням підвищення його ефективності може бути зростання економічних показників господарювання при незмінних або навіть дещо зростаючих витратах на управління.

Діючі або запроектовані системи управління можна оцінити за такою формулою:

ЕВ

Еу =

ЕА

де: Ев -- ефективність виробництва, яку визначають як відношення фактичної маси прибутку до планової;

ЕА -- економічність апарату управління, яку визначають як відношення фактичної чисельності працівників апарату управління до нормативної.

Оцінюючи ефективність заходів удосконалення організації управління виробництвом, слід врахувати, що фактичний ефект від такого удосконалення значно вищий суми економії витрат на управління. Удосконалення системи управління не тільки призводить до підвищення продуктивності праці управлінського персоналу, а й сприяє кращій організації і підвищенню результативності праці всіх працівників підприємства, зростанню виробітку, скороченню простоїв людей, техніки тощо. Крім того, підвищується загальна культура виробництва і управління, зміцнюється дисципліна праці, поліпшуються умови, за яких людина в повній мірі може розвивати свої здібності.

Ефективність окремих заходів, пов'язаних з раціоналізацією системи управління (зміна структури управління, норм управління і обслуговування, забезпеченості кваліфікованими кадрами тощо), можна оцінити за допомогою факторного аналізу. При цьому треба обов'язково забезпечити елімінування впливу інших факторів на формування кінцевих результатів виробничо- фінансової діяльності підприємств (якість земель, забезпеченість основними фондами, робочою силою, характер спеціалізації тощо).

На ефективність управління впливають рівень підготовки кадрів, використання спеціалістів згідно з їхньою кваліфікацією, наукова організація праці та інші фактори.

Оскільки процес управління виробництвом впливас на всю багатосторонню діяльність підприємства, то це дає можливість визначити вплив управлінської праці на безліч показників виробничої діяльності. При цьому ефективність його зводиться до економії, одержуваної від впливу управлінського персоналу на виробничу діяльність підприємства, порівняної з витратами на управління [43].

Економічна ефективність управлінської праці (Еn) (у розрахунку за рік) визначається за формулою:

Ее

Е е =

Еу

де: Ее -- економічний ефект;

Ву -- сумарні річні витрати на управління.

Економічний ефект (Еу) представляє собою приведену за рік суму економії на управлінську діяльність:

n

Еу = ? Ei - Eн * Ву

і=1

де: Ei -- економія і-го виду робіт;

Eн -- нормативний коефіцієнт ефективності (0,15);

n -- число виконуваних робіт, що дали економію;

Ву -- сумарні річні витрати на управління.

Управлінський персонал своєю діяльністю впливає на скорочення трудомісткості продукції, що випускається, підвищення ритмічності роботи, поліпшення матеріально-технічного постачання й обслуговування основного виробництва, оптимізацію техніко-економічного й оперативного планування[43].

Тому економічну ефективність його можна визначити за формулою:

Пп

Е пр =

Ву

де: Епр -- економічна ефективність управлінського персоналу за рахунок зростання продуктивності праці;

Пп -- продуктивність праці підприємства;

Ву -- сумарні річні витрати на управління.

Економію можна визначити й у самій сфері управління. Тут на неї впливають такі фактори, як зниження трудовитрат управлінського персоналу, умовне вивільнення працівників, скорочення втрат робочого часу. Економічний ефект від зниження трудомісткості обробки інформації обчислюється за формулою:

n

Еmp = ? (T1 - T2) S

і=1

де: Еmp -- економічний ефект від зниження трудомісткості;

Т1, Т2--трудомісткість і-ї управлінської процедури (операції) до і після раціоналізації робіт, людино-дні;

S -- середня річна вартість людино-дня управлінського персоналу;

n -- число процедур (операцій) [47].

ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 1

1. Ефективність управління - один з основних показників вдосконалення управління, що визначається зіставленням результатів управління і ресурсів, витрачених на їх досягнення. Оцінити ефективність управління можна шляхом порівняння одержаного прибутку і витрат на управління. Найважливішими умовами ефективності управління сьогодні є використання новітніх інформаційних і управлінських технологій, максимальна автоматизація та комп'ютеризація ділових процесів. Вони дозволяють звільнити людину не тільки від важкої роботи, але і від виконання рутинних операцій, що сковували її творчі можливості.

2. Економічна ефективність від впровадження певних організаційно- технічних заходів на окремих стадіях виробничого процесу може виявлятися у різних формах. При визначенні її слід орієнтуватися на основні ознаки ; за наслідками отриманих результатів, за характером здійснюваних витрат, за видами господарської діяльності, за рівнем оцінювання, за умовами оцінювання, за ступенем збільшення ефекту, за метою визначення, за типом процесу, за рівнем виробництва. Іаким чином, відповідні види ефективності відокремлюються переважно за різноманітністю одержуваних результатів (ефектів) діяльності підприємства.

З. Основним критерієм результативності управління є рівень ефективності роботи підприємства. У ньому відображаються результати функціонування як об'єкта (підприємства), так і суб'єкта управління (системи), економічності процесу управління ним. Результат роботи підприємств невіддільний від діяльності й організації керівної системи, що впливає на ефективне функціонування підприємства.

Забезпечуючи поліпшення управлінської діяльності при скорочені витра на неї, можна досягти економічної ефективності системи управління підприємством. Результативність діяльності підприємства виражається одним узагальнюючих показників -- прибутку чи собівартості продукції.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ТОВ «ЯНТРА»

2.1. Загальна характеристика підприємства

Базою дослідження даної дипломної роботи є туристична фірма ТОВ «Янтра». Це підприємство створене на підставі Законів України «Про підприємство», «Про підприємства в Україні» і діє у відповідності з діючим законодавством України та Статутом.

Підприємство є юридичною особою за законодавством України, володіє відособленим майном, має самостійний баланс, розрахункові та інші рахунки в банках, круглу печатку, кутовий штамп, фірмові бланки із своїм найменуванням, а також інші реквізити передбачені законодавством. Діє на принципах господарського розрахунку, самоврядування, самоокупності, може від свого імені укладати договори, мати майнові, особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем, відповідачем, третьою особою в судових органах.

Головним узагальнюючим показником фінансових результатів господарської діяльності підприємства є прибуток.

Підприємство реалізує свою продукцію, роботи, послуги, відходи виробництва за цінами і тарифами, які встановлюються самостійно або на договірній основі, а у випадках передбачених діючим законодавством, за державними цінами і тарифами.

Форми, системи і розміри оплати праці, а також інші види прибутки працівників встановлюються підприємством самостійно.

Мінімальний розмір оплати праці найманих працівників не може буті меншим мінімальної заробітної плати, яка встановлюється законодавчим актами України.

Держаний комітет України по туризму видав підприємству "Янтра" „іцензію серія АГ № 580745 , ідентифікаційний код платника податків «Ф 326676926559 на право провадження підприємницькою діяльності за такими видами- організація прийому та обслуговування іноземних туристів в Україні; організація прийому та обслуговування вітчизняних туристів в Україні; організація туристичних поїздок за межі України; екскурсійна діяльність; організація масового та оздоровчо-спортивного туризму.

Підприємство створюється для участі у формуванні товарного ринку України, надання послуг за профілем діяльності, випуску продукції налагодження економічних зв'язків з зарубіжними партнерами з меток отримання прибутку.

Туристичне агенство ТОВ «Янтра» на туристичному ринку є одночасно туроператором і турагентом, створюючи як власні тури, так і займаючисі реалізацією закордонних турів інших компаній. Турфірма надає окремі виді послуг індивідуальним туристам і групам туристів, встановлюючи безпосередн зв'язки з транспортними, страховими організаціями, готельними та санаторним! комплексами, екскурсійними бюро та представництвами іноземних туристичнії фірм.

Туроператори - це потужні туристичні фірми, що спеціалізуються н розробці комплексного турпродукту і його оптовій реалізації. Діяльнісз туроператорів полягає у складанні з окремих туристичних послуг комплекснії турів, що пропонуються споживачеві за фіксованою ціною.

Місцезнаходження туристичної фірми ТОВ „Янтра”:

· юридична адреса - м. Київ, вул. М. Грушевського 10, оф. 220;

· фактична адреса - м. Київ, вул. М. Грушевського 10, оф. 4;

· тел./факс: (044) 2532858; Е-mail: yantra.соm.uа

Вся документація, реклама, вивіски, офіційне спілкування, музичне оформлення ведуться виключно державною мовою, крім випадків використання знаків для товарів і послуг, які набули такого статусу згідно з чиним законодавством.

Туристична фірма „Янтра” має право здійснювати ділові контакти в Україні та за її межами, з українськими та закордонними юридичними та фізичними особами:

· вести самостійну господарську діяльність;

· домовлятись в Україні і за кордоном, заключати угоди в межах своєї компетенції з українськими та іноземними громадянами, організаціями, товариствами, фірмами та приватними особами, в тому числі здійснювати купівлю-продаж, міну, оренду;

· засновувати свої філіали та підприємства в Україні і за кордоном;

· бути учасником іншого товариства;

· засновувати і затверджувати в своїй структурі розрахункові одиниці, бути учасником спільного підприємства; І здійснювати внески в іноземні фонди;

· збільшувати чи зменшувати статутний фонд,

· встановлювати ціни на свою продукцію.

Згідно зі Статутом підприємства туристична фірма „Янтра” має такі предмет, цілі та завдання:

1) участь в розвитку нових форм кооперації на внутрішніх та зовнішніх ринках, в тому числі в угодах на компенсаційній основі;

2) участь, розробка і здійснення дій, які направлені на збільшення вимог до якості товарів та послуг;

3) збільшення експорту і імпорту товарів то послуг, в тому числі за вільно конвертовану валюту, збільшення їх кількості та конкурентоспроможності;

4) підвищення ефективності здійснення всіх комерційних операцій за участю товариства.

Предметом діяльності підприємства є робота та послуги:

· організація прийому і обслуговування іноземних туристів в Україні (іноземний туризм);

· організація прийому і обслуговування вітчизняних туристів в Україні (внутрішній туризм);

· організація туристичних подорожей за межі України (закордонний туризм)

· екскурсійна діяльність;

· організація масового та оздоровчо-спортивного туризму;

· транспортні і транспортно-експедиційні послуги;

· усі види торгових, торгово-посередницьких, торгово-закупівельних і комісійних операцій;

· неосновна діяльність (гральний бізнес).

Туристична фірма ТОВ «Янтра» здійснює господарчі зв'язки з іншими підприємствами шляхом заключення договорів на транспортне обслуговування, послуг зі страхування, надання екскурсійних послуг, забезпечення харчування та 1 проживання туристів.

Туристична фірма ТОВ «Янтра» має широке коло послуг, що пропонується споживачам, також є різноманітними туристичні маршрути, що розроблені фірмою.

На фірмі пропонуються як дорогі подорожі за кордон на найкращі курорти, так і недорогі туристичні подорожі за кордоном чи в межах України. Також надаються послуги з екскурсійного обслуговування які доступні за цінами для широкого кола населення.

Загальна послідовність при розробці організаційної схеми управління була наступною:

1. Було здійснено розподіл організації на широкі блоки по горизонталі, як відповідають найважливішим напрямам діяльності по організації стратегії.

2. Встановлено співвідношення повноважень різних посад.

3. Визначені службові обов'язки як сукупність визначених задач і функцій та доручено їх виконання конкретним особам.

Тобто організаційна структура туристичної фірми ТОВ «Янтра» є лінійною.

Загальне керівництво і розробку загальної стратегії фірми здійснює директор. Керівництво по всім фінансовим та комерційним питанням та контроль діяльності керівників структурних підрозділів здійснює комерційний директор.

Менеджери з міжнародного туризму ведуть роботу по плануванню і здійсненню туристичних подорожей на основі договорів з туроператорами і розробляють та організовують свої закордонні тури. Вони на початку кожного сезону на основі даних про попит та зміст ринку, що надаються відділом маркетингу, розробляють план набору групи по різним направленням та ведуть роботу з формування груп, підбирають керівників, гідів, перекладачів, надають необхідну інформацію, списки груп при візовому оформленні і страхуванні.

Контроль за фінансовою діяльністю фірми здійснює головний бухгалтер, до якого поступає інформація про наявність та рух грошових коштів і здійснення різних фінансових та господарських операцій. Головний бухгалтер відповідає за належне документальне оформлення всіх фінансових операцій, веде бухгалтерську документацію, здійснює контроль за прибутками та збитками фірми, своєчасно нараховує та перераховує податки до бюджету, подає бухгалтерську, податкову та статистичну звітність.

Секретар фірми оброблює та приймає всю інформацію, яка поступає на фірму, передає керівнику, а також у відповідні підрозділи фірми, веде документацію, відповідає на всі телефонні дзвінки, надає первинну інформацію клієнтам.

Таблиця 2.1 Штатний розклад туристичної фірми ТОВ «Янтра»

Назва посади	Чисельність
Директор	1
Комерційний директор	1
Менеджер по персоналу	1
Головний бухгалтер	1
Менеджери з туризму	10
Секретар	1
Бухгалтер - касир	2
Помічники менеджерів	4
ВСЬОГО	21

Організаційна структура туристичної фірми ТОВ «Янтра» представлена в таблиці 2.1.

Вартість туристичної путівки на підприємстві включає в себе такі статті витрат:

· вартість проїзду; вартість трансферу;

· вартість харчування; вартість проживання;

· вартість екскурсійної програми;

· вартість оформлення візи;

· вартість страхового полісу;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.5 Організаційна структура підприємства

Витрати в цих статтях поділяються на постійні та змінні. До категор постійних витрат відноситься: вартість проїзду;

· вартість трансферу;

· вартість страхового полісу;

· оформлення всіх необхідних документів.

Частка готельного обслуговування і харчування в загальній вартості путіві складає 60-65%. Обидва ці елементи є змінними елементами і залежать в коливання цін на ці види послуг, а також від сезонної градації, географічної зої розташування готелю, виду і класу обслуговування, договірних комерційні умов між туристичною фірмою і адміністрацією готелю.

На вартість готельного обслуговування і харчування впливає також і терм проживання. Чим він більший, тим нижча вартість одного туродня.

В зимовий та літній період основна частина потоку туристів складається з комплектованих груп, для яких фірма визначає оптову ціну поїздки для всієї групи. При цьому надається оптова знижка в залежності від обсягу операції - до 10 %, по строкам та термінам проживання туристів - до 5%, знижка в залежності від терміну проживання туристів в готелі - до 10%.

Крім того, з оптової ціни можуть робитись ще додаткові знижки за участь фірми в рекламі та у виданні рекламних проспектів по країні, окремому місту, окремому готелю.

Комерційні угоди на туристичні послуги заключать туроператори чи менеджери, на яких покладається відповідальність при заключенні угоди. Якщо вартість угоди перевищує 10 тис. грн. то угода обов'язково узгоджується з керівництвом фірми.

Угоди з іншими підприємствами на надання транспортних послуг, страхування, візової підтримки заключаються заступником директора або комерційним директором фірми.

Туристична фірма ТОВ «Янтра» на ринку туристичних послуг є конкурентоспроможним завдяки широкому колу видів діяльності.

На базі підприємства розроблено багато конкурентоспроможних маршрутів, які за своїм змістом, якістю та гнучкими цінами здатні конкурувати з пропозиціями інших туристичних фірм.

2.2 Характеристика системи планування та управління фірмою

Декілька десятиліть тому підхід багатьох великих і процвітаючих компаній До планування був випадковим. Поки усе йшло добре, вони не дуже хвилювались про встановлення конкретних цілей. Вони також рідко намагалися визначити маршрути і графіки руху до успіху.

Сьогодні більшість настроєних на успіх топ-менеджерів присвятили себе концепції внутрішньофірмового планування. Вони не стануть розглядати які-небудь дії без планування життєво важливих областей бізнесу: туристичного продукту, маркетингу, трудових ресурсів, фінансів і навіть зв'язків із громадськістю. Топ-менеджери намагаються зробити все можливе, плануючи життєвий шлях туристичного підприємства.

Очевидно, що перспективне планування повинно брати до уваги власні сили і слабкості компанії. Компанія також повинна оцінювати свої позиції в сфері бізнесу, визначаючи, де вона має переваги перед конкурентами в реалізації, а де її конкуренти мають чисту перевагу.

Менеджмент повинний прагнути до встановлення вимірних цілей. Багато компаній, встановлюючи цілі, що не можуть бути визначені кількісно, забезпечують собі гарне виправдання посередньої ефективності. Простого прагнення до прибутку, що збільшується, недостатньо, і жодна висококваліфікована рада директорів не зможе схвалити такий вид цілей планування.

Багато цілей компанії є скоріше пасивними пророкуваннями, ніж цілями, що можуть бути досягнуті за допомогою перспективного планування. Ясно сформульована складна задача є набагато більш ефективним діючим мотивом, ніж самий реалістичний прогноз.

Щоб сформулювати весь комплекс системи критеріїв ефективності туризму, необхідно показати, як загальна мета діяльності системи на рівні суспільства розпадається на окремі цілі діяльності окремих підсистем.

Для цього використовуємо прийом, називаний «дерево цілей і критеріїв», де кожній меті відповідає визначений критерій, що виражає ту міру, за допомогою якої можна судити про успішність досягнення цілі.

Безсумнівно, компанія може в значній мірі планувати власне майбутнє шляхом установлення своїх цілей, розробки планів і шляхів їхнього досягнення.

Це передбачає взаємозв'язок довгострокових цілей із щорічним бюджетом і програмами, а також з індивідуальними критеріями якості роботи шляхом використання всіх ресурсів організації для досягнення довгострокових цілей. Інакше компанію просто буде нести за течією в річний старих тенденцій.

Переконання, що точне планування прибутку не може бути здійснено, грунтується на широко поширеному серед топ-менедж менту небажанні враховувати можливості нових потужних інструментів, шо сталі доступні завдяки сучасній інформаційній технології й автоматичному опрацюванню даних.

Взаємодія комп'ютера й операційно-технічних методів досліджень, шо роблять можливим їх більш ефективне використання, може сприяти досягненню значних результатів у плануванні прибутку.

Так, туристична фірма ТОВ «Янтра» розробила стратегію, шо допомагає компанії утримувати позиції на українському туристичному ринку. Компанія розглядала багато варіантів. Підприємство визначило пріоритети серед декількох сегментів ринку. Це повинно було визначити варіанти для розширення можливостей підприємства в умовах інтенсифікації діяльності, а також напрямок діяльності підприємства.

Визначення бізнесу і місії туристичної фірми ТОВ «Янтра».

Бізнес фірми:

Фірма організує туристичні подорожі по усьому світі для українських і закордонних клієнтів, роблячи якісні і різноманітні послуги по невисоких цінах.

Місія фірми:

Ми є українською туристичною компанією і виконуємо туристичні подорожі в різноманітні країни світу. Ми працюємо, розширяючи ринок і утримуючи завойовані позиції, шоб забезпечувати усе більшу кількість туристів недорогим і високоякісним відпочинком та обслуговуванням.

Формулювання цілей і побудова дерева цілей

Ціль фірми:

Досягти високих показників у роботі за увесь час існування туристичної фірми „ Янтра”, збільшивши в 2012р. кількість обслужених туристів до 3 тис. Утримати завойовані позиції на українському ринку туристичних послуг.

Зараз існує переконання, що планування прибутку повинне знаходитися в компетенції штатних експертів, однак це - помилка, що переважає в багатьох компаніях.

Штатні спеціалісти, звичайно, часто грають важливу роль у зборі й аналізі даних, необхідних для планування. Але планування прибутку стає безглуздим, якщо лінійні менеджери не відповідають за результати прибутку і це означає, що вони повинні грати принципову роль у плануванні. Лінійні менеджери повинні не тільки включатися в розробку плану, але також підтримувати точку зору, що лежить у його основі. Вони повинні розглядати це як свій власний план, націлений на досягнення своїх цілей, а не ігнорувати існуючі проблеми, що стоять перед ними щодня.

Основна відповідальність за планування повинна бути покладена на лінійних менеджерів. Проте планування є не тільки лінійною роботою. Лінійні менеджери потребують допомоги співробітників. Водночас інформація, надана співробітниками, в основному стосується тільки витрат на реалізацію туристського продукту, тому вона ніколи не замінить лінійного планування.

Туристична фірма ТОВ «Янтра» на початку своєї діяльності створила свій власний відділ планування. Співробітники цього відділу займалися всіма можливими видами планування і досліджень. Цей відділ був одним із найбільше важливих на фірмі, оскільки він був основою докладного і складного довгострокового планування. Потім з'ясувалося, що результати роботи відділу недостатньо ефективні.

Довгострокові плани, які ніколи не приймали лінійні менеджери, не робили помітного впливу на ефективність роботи компанії. Тому обов'язки лінійних менеджерів були покладені на керівництво фірми.

В даний час у розробці планів фірми разом із лінійним менеджероь (директором) беруть участь і інші співробітники фірми. Всі співробітники приймають активну участь у втіленні в життя планів фірми, оскільки вони самі є учасниками планування. Це приносить значний економічний ефект.

Інша помилка щодо планування прибутку - у тому, що це не повинно стосуватися лінійних менеджерів.

Перед туристичною фірмою ТОВ «Янтра» стояла проблема поліпшення ефективності продажів шляхом зміни тактики забезпечення продажів. Проблема полягала в тому, що, маючи мережу турагентів, компанія відчувала складності з прийомом замовлень на бронування від своїх клієнтів, оскільки здійснювати такий об'єм роботи за допомогою телефонів і факсів було дуже складно.

Щоб вирішити проблему, керівництво розробило нову систему продажів, повідомляючи продавцям, що від них потрібно і якою уявою буде вимірюватися ефективність. Фірмою була розроблена спеціальна програма комп'ютерного бронування турів і ведення реєстру клієнтів, упорядкованих по маршрутах поїздки, датах заїзду, готелям і тривалості турів. Базуючись на ясно визначених критеріях для кожного виду продажів, система порівнює ефективність реального виконання робіт із відношення до запланованого.

Програма „турфірма” фірми ТОВ «Янтра» являє собою простий і зручний засіб бронування турів і ведення реєстру клієнтів, упорядкованих по маршрутах поїздки, датах заїзду, готелям і тривалості турів.

По усіх внесених нових заявках, змінах і ануляціях передбачене формування відповідних бланків замовлень стандартної форми. Для кожного клієнта забезпечується запровадження повного набору анкетних і паспортних даних, необхідних для візового оформлення, включаючи автоматичну перевірку слушності окремих реквізитів на відповідність термінам придатності і класу розміщення. Анкетні дані клієнтів включаються в бланк заявки.

Функція вибіркового перегляду дозволяє сортувати і групувати дані по клієнтах по датах заїзду, готелям, термінам поїздки, типам розміщення харчування, робити вибірку по індивідуальних анкетних ознаках. Табличний режим друку дозволяє вивести попередні й остаточні списки клієнтів по заданих критеріях відбору.

До складу інформації, переданої із серверу, входять:

· Таблиця наявності вільних місць в готелях і на авіарейсах (оновлюється в момент звертання до неї): включає повний перелік маршрутів і готелів із вказуванням відкритих позицій на найближчі 10 тижнів, а також перелік авіарейсів, якими можуть скористатися туристи;

· Звіт по клієнтах (формується в момент звернення до нього): дає повне уявлення про клієнтів агенції, включаючи їхній поточний стан із погляду готовності віз, виписки авіаквитків і заборгованості по виставлених рахунках;

· Довідка по готелях (обновляється щотижня): повний перелік готелів із вказуванням їхніх адрес і телефонів „гесерііоп”, можливих по контракті класах розміщення і харчування в готелях, режиму продажів по запиту

· Довідка по рейсах (оновлюється щотижня): список авіарейсів, що обслуговують маршрути, номера рейсів, дні вильоту, час і аеропорти вильоту- приземлення.

Отримана таблиця наявності вільних місць значно спрощує бронування турів. При запровадженні чергової нової заявки програма автоматично запропонує вибрати маршрут, готель і дату заїзду з отриманої по каналу зв'язку. Це значно полегшує бронування турів і виключає помилкові або явно недійсні заявки.

Бланки заявок, що готуються програмою для друку цілком відповідають стандартній формі замовлення, включеній в додаток до нового агентського договору.

Спеціальні комерційні звіти, що складаються за допомогою комп'ютерів показують менеджерам по продажах:

1) які рахунки-фактури надають найкращі можливості для щомісячног удосконалення;

2) яка частота продажів повинна бути протягом місяця в кожного продавця;

3) яких результатів повинний буде досягти кожний менеджер по туризму по кожному з рахунків у попередньому місяці;

4) скільки кожний менеджер продав, повинний продати до кінця року, щоб заповнити зниження ефективності в попередніх місяцях;

5) що кожний менеджер по туризму повинний зробити по кожному рахунку в наступному місяці, щоб досягти потенціалу поточного місяця (з урахуванням сезонності);

6) наскільки нижче або вище ефективність кожного співробітника стосовно ефективності його колег.

Наріжний камінь системи - це регулярний щомісячний вимір індивідуальних досягнень в умовах ясної певності і зваженості чинників виробництва. Введення цієї системи дозволило компанії підвищити ефективність продажів, а також поліпшити свою позицію на ринку.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.6 Фактори збільшення прибутку

На закінчення необхідно сказати, що планування прибутку в багатьох компаніях було перекручено помилковим переконанням, що деякі функції організації не мають відношення до планування прибутку.

Складність встановлення грошового еквіваленту результатів деяких дій співробітників не повинна бути причиною для відмови від усіх зусиль по встановленню кількісних цілей для цих функцій. Крім того, реклама, управління персоналом або будь-якою іншою функцією співробітників можуть безпосередньо включатися в планування прибутку, встановлювати специфічні, вимірні індивідуальні цілі і можуть бути оцінені відповідно. Це дозволяє враховувати вплив чинників внутрішнього і зовнішнього середовища на збільшення прибутку фірми (рис. 2.6).

На початку своєї діяльності туристична фірма ТОВ «Янтра» проводила непродумані рекламні заходи, шо були несвоєчасні і надмірно дорого коштували.

Результати були ілюзорні і иевизначеиі, витрати перевищували норми, і компанія не могла зайняти заплановані позиції на ринку. Це змусило фірму переглянути свою політику в області реклами.

Реклама може сприяти зростанню усіх цих показників, але її внесок виміряти досить-таки складно. Реклама - засіб зв'язку, проте, це не відміняє продаж.

Будь-яка фірма повинна контролювати, наскільки добре підтримується зв'язок із людьми, яких вона хоче залучити на конкретному ринку.

Менеджмент повинний старанно визначити сегменти ринку, шо необхідно завоювати, а також чинники, шо впливають на прийняття клієнтами рішення про покупку. Ринок повинний бути сегментований в умовах цих ключових чинників. Необхідно визначити і старанно проаналізувати пріоритет сегментів ринку і сучасної позиції фірми на кожному сегменті.

Якщо проблема зв'язку встановлена, то фірма може визначити цілі реклами у вимірних показниках. За допомогою рекламної агенції менеджмент вирішує, яка частота й інтенсивність реклами буде потрібна для досягнення кожної мети.

Таким чином, фірма встановлює стандарти ефективності, що відбивають вимірний вплив реклами на прибутковість.

Зниження собівартості продукту підвищує прибутки від інвестицій. І Впровадження нових технологій у туризм допомагає підвищити зазначений вид І прибутків. Такі можливості далеко не рідкість у туризмі. У дійсності, незадовільне зростання прибутку пояснюють розходженнями у витратах на виробництво туристичної послуги і підготування пакету туристичного продукту. Але дійсні причини цього залишаються прихованими.

Дуже часто фірми не використовують можливість збільшити прибуток, не намагаються по-новому глянути на супутні процеси організації туру. Незалежно від швидкості росту фірми, прибуток залежить від собівартості туру. Реклама і І паблік рілейшнз можуть збільшити обсяги продажів, але прибутковість цих обсягів залежить від вартості туру. Зниження собівартості туру для багатьох фірм допоможе зміцнити їхню позицію на ринку.

Природно, можливості удосконалення неоднакові в різних фірмах, але досвід показав, що в основному прийнятні п'ять дій, що допомагають визначити, де с можливість удосконалювання;

1. Чи достатньо добре організована фірма, щоб одержувати повну віддачу, у тому числі й у майбутньому, від технічних нововведень, що вплинуть на процеси розробки і просування послуг..

2. Чи використовуються практично сучасні аналітичні методи і підходи до вирішення проблем, що допоможуть зменшити витрати і збільшити продуктивність праці.

3.Чи визначені основні чинники, що впливають на прибуток через виробничі процеси і чи готова фірма взаємодіяти з цими чинниками.

4. Чи є у фірми ринок і представництво за кордоном, чи приймаються до уваги зміни, що відбуваються у світі, не обмежуючись оцінкою ситуації тільки у себе в країні.

5. Чи ефективні дії, спрямовані на збільшення прибутку. Чи є це разовим явищем або стилем фірми, що виявляється в усіх виробничих процесах і відділах фірми.

Досвід фірм по поліпшенню технологічних і управлінських процесів показує, що їхній успіх може бути заснований на визначених заходах:

1. Дії, що починаються вищим керівництвом, повинні бути засновані на знанні точних витрат. Часто їх можна одержати тільки в результаті загальної оцінки картини діяльності фірми. Наприклад, важливість експлуатаційних витрат розкривається, коли загальна калькуляція містить у собі втрати в міжсезоння і виплати по різноманітних штрафних санкціях.

2. Добір найбільш багатообіцяючих менеджерів, що очолюють процеси і підготовляють доповіді по більш швидкому розвитку програм, і їхня підтримка на рівні вищого керівництва.

3. Визначення основних дій, необхідних для успішного управління і забезпечення персоналом із відповідними навичками.

4. Заохочення спілкування між людьми, що очолюють різноманітні туристичні відділи, із метою розуміння колективного погляду і зусиль для потреб фірми.

Туристичнмй бізнес має і міжнародні аспекти. Швидкий розвиток світової економіки кидає виклик значно більший, ніж пошук можливостей для збільшення прибутку на міжнародному ринку або навіть відкриття представництв за кордоном.

За досягненнями будь-якого видатного виробництва стоять щоденні зусилля по збільшенню прибутку. Виконавчі менеджери повинні бути готові прийняти занадто часто не визнаний факт, що всі менеджери і персонал, що спостерігає, мають дві різноманітні відповідальності.

Генеральний директор туристичної фірми „Янтра” приходить де висновку, що його зусилля по зниженню витрат не змогли змінити тенденції де зниження прибутку, тому що починалися несистематично. Тоді він почав організаційні зусилля для розуміння компанією нових економічних методів.

Довели до свідомості всіх, що відповідальність за збільшення прибутку лежить на кожному співробітнику. Прагнення до зменшення витрат визначили як частину роботи кожного менеджера. Була залучена зовнішня допомога для здійснення специфічних цілей по збільшенню прибутку. Були сформовані робочі команди для досягнення цих цілей і удосконалювання засобів періодичного визначення темпів розвитку.

Якщо розширення ефективності фірми менш вражає, ніж прогрес інших, то воно - розширення І означає більш тривалий процес. На таке розширення конкуренція не впливає. Навпаки, фірми з упевненими досягненнями розуміють, що налагоджена робота - це надійна основа для турпідприємства при будь-якому виді ризику. Воно - досягнення - забезпечує постійний потік прибутку від перевірених на ринку турів.

ефективність планування якість туристичний

2.3 Аналіз ефективності управління в організації

Аналізуючи показники техніко-економічного стану туристичної фірми ТОВ «Янтра» на кінець 2009 року виручка від реалізації продукції склала

16082,0 тис. грн. Після вирахування платежів до бюджету, чистий дохід від реалізації продукції склав 13119,3 тис. грн. Собівартість реалізованої продукції в 2009 році становить 11473,00 тис. грн. Валовий прибуток склав 1646,3 тис. грн. В результаті вирахування адміністративних витрат, витрат на збут, інших операційних витрат фінансовий результат від операційної діяльності - прибуток у сумі 191,9 тис. грн. В цілому за 2009 рік чистий прибуток в сумі 83,2 тис. грн.

В 2010 році виручка від реалізації продукції склала 17354,2 тис. грн., що на 1273,2 тис. грн. більше ніж у 2009 році. Після вирахування платежів до бюджету, чистий дохід від реалізації продукції склав 14177,1 тис. грн., що на 1057,8 тис. грн. Більше проти 2009 року. Собівартість реалізованої продукції в 2010 році становить 12365,7 тис. грн. (на 892,7 тис. грн. більше відповідного періоду попереднього). Таким чином, валовий прибуток склав 1811,4 тис. грн. Значення даного показника збільшилось проти кінця 2009 року на 165,0 тис. грн. фінансовий результат від операційної діяльності в 2009 році - прибуток у сумі 230,1 тис. грн. В цілому за 2010 рік фінансові результати від звичайної діяльності прибуток у сумі 129,2 тис. грн., що більше 2009 року 46,0 тис. грн.

В 2011 році виручка від реалізації продукції склала 17047,2 тис. грн., що на 307,0 тис. грн. менше ніж, у 2010 році. Після вирахування платежів до бюджету, чистий дохід від реалізації продукції склав 13997, 4 тис. грн. це на 179,7 тис. грн. менше відповідного періоду попереднього року. Собівартість продукції склала 12194,6 тис. грн., що на 171, 1 тис. грн. більше по відношенню до 2010 року.

Валовий прибуток відповідно у 2010 році склав 1802,8 тис. грн. За вирахування адміністративних витрат, витрат на збут, інших операційних витрат фінансовий результат від операційної діяльності - прибуток у сумі 51,6 тис. грн., що на 178,5 тис. грн. менше ніж у 2009 році.

Таблиця 2.2

Аналіз показників техніко-економічного стану ТОВ «Янтра»

Показники	2009	2010	2011
1	2	3	4
Виручка від реалізації продукції, тис. грн	16082	17354,2	17047,2
Податок на додану вартість	2652,7	2867,9	2841,2
Податок на додану вартість	2652,7	2867,9	2841,2
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції	13119,3	14177,1	13997,4
Собівартість	11473	12365,7	12194,6
Валовий прибуток	1646,3	1811,4	1802,8
Інші операційні доходи	4,0	151,7	9,9
Адміністративні витрати	113,3	153,4	219
Витрати на збут	1280	1348,2	1436,3
Інші операційні витрати	45,1	231,4	105,8
Прибуток від операційної діяльності	191,9	230,1	51,6
Чистий прибуток	83,2	129,2	367,4
Рентабельність продажу, %	0,52	0,74	2,16
Рентабельність основної діяльності, %	0,73	1,04	3,01
Середньорічна вартість основних засобів, тис. грн.	1449,7	1399,7	1243,4
Фондовіддача, %	904,97	1012,87	1125,74
Середньорічна вартість оборотних засобів, тис. грн.	2227,5	2424,8	3161,6
Матеріальні затрати	5482,4	7033,4	7830,9
Матеріаломісткість	47,79	56,88	64,22
Фонд оплати праці, тис. грн.	687,7	760,1	782,4
Середньооблікова чисельність персоналу, чол.	15	20	20
Середньорічна оплата праці працівника, тис. грн./рік	4,10	6,62	6,78
Продуктивність праці	271,37	219,67	213,09

Можна сміливо стверджувати, що в 2011 році туристична фірма ТОВ «Янтра» почала менш ефективно використовувати свої ресурси.

Якщо порівняти фінансовий результат з результатом минулого року, то можна судити про незначне погіршення фінансового стану підприємства в абсолютному виразі.

Аналізуючи дані таблиці 2.2 ми можна зробити висновок, що в 2010 році порівняно з 2009, загальна сума операційних витрат зростає на 1559,4 тис. грн. або 23% з 6817,9 тис. грн. в 2009 році до 8377.3 тис. грн. у 2010 році. Збільшення відбулося за рахунок збільшення матеріальних витрат 1551,00 тис. грн. або 28%.

В 2011 році в порівнянні з 2010 роком темп росту операційних витрат дещо зменшився і склав 10%, в порівнянні з 23% 2010 року. Збільшення загальної суми операційних витрат відбулося за рахунок збільшення матеріальних витрат на 115 (або 797,5 тис. грн.)

Валові витрати (ВВ) -- сума будь-яких витрат платника податку на прибуток у грошовій, матеріальній або нематеріальній формах, здійснюваних як компенсація вартості товарів (робіт, послуг), які придбаваються (виготовляються) платником податку для їх подальшого використання у власній господарській діяльності.

До складу валових витрат включають:

· зарплату нараховану;

· відрахування на соціальні заходи;

· матеріали придбані (а не передані у виробництво) за першою подією оприбуткування або передоплата;

· витрати на відрядження та ін.

Валовий прибуток -- різниця між виручкою від реалізації товару (послуги) і собівартістю реалізованої продукції (послуги). Обчислюється до вирахування витрат, нарахування заробітної плати, податків і процентних платежів.

Чистий прибуток -- частина балансового прибутку підприємства, що залишається в його розпорядженні після сплати податків, зборів, відрахувань і інших обов'язкових платежів до бюджету

Рентабельність -- показник економічної ефективності виробництва на підприємствах, в галузях і народному господарстві в цілому. Розраховується як відношення прибутку до суми виробничих основних фондів і оборотних коштів або до собівартості продукції.

Показники діяльності підприємства за 3 роки зведено в таблиці 2.3

Таблиця 2.3 Показники діяльності ТОВ « Янтра»

Показники	Нормативне значення	Роки	Абсолютне відхилення (4-3)	Абсолютне відхилення (5-4)
		2009	2010	2010
1	2	3	4	5	6	7
1. Аналіз майнового стану підприємства
1.1.Коефіцієнт зносу основних засобів	Зменшення	0,53	0,57	0,61	0,03	0,04
2. Аналіз ліквідності підприємства
2.1.Коефіцієнт покриття	>1	4,62	4,98	4,40	0,37	-0,58
2.2.Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,6-0,8	2,24	2,83	2,60	0,58	-0,22
2.3.Коефіцієнт абсолютної ліквідності	>0, збільшення	0,38	0,74	0,69	0,36	-0,05
2.4.Чистий оборотний капітал	>0, збільшення	1744,9	1938	2442,8	193,10	504,80
3. Аналіз платоспроможності (фінансової стійкості) підприємства
3.1.Коефіцієнт платоспроможності	>0,5	0,87	0,87	0,84	0,00	-0,04
3.2.Коефіціент фінансування	<1, зменшення	0,15	0,14	0,19	0,00	0,05
3.3.Коефіцієнт забезпеченості власними оборот, засобами	>0,1	0,78	0,80	0,77	0,02	-0,03
3.4.Коефіцієнт маневреності власного капіталу	>0, збільшення	0,53	0,58	0,65	0,04	0,08
4. Аналіз ділової активності підприємства
4.1. Коефіціент оборотн. активів	Збільшення	-	3,73	3,73		-0,36
4.2.Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	Збільшення		14,81	11,73		-3,09
4.2.Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	Збільшення		29,63	23,43		-6,19
4.4.Строк погашення дебіторської заборгованості	Зменшення		29,30	30,70		6,39
4.5.Строк погашення кредиторської заборгованості	Зменшення		12,15	15,36		3,21
4.6.Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів	Збільшення		11,25	10,42		-0,85
4.7.Коефіцієнт оборотності основних засобів	Збільшення		4,47	4,37		-0,10
4.8.Коефіцієнт оборотності власного капіталу	Збільшення		4,28	3,95		-0,33
5. Аналіз рентабельності підприємства
5.1.Коефіцієнт рентабельності активів	>0,Збільшення		0,034	0,089		0,055
5.2.Коефіцієнт рентабельності власного капіталу	>0,Збільшення		0,039	0,104		0,065
5.3.Коефіцієнт рентабельності діяльності	>0,Збільшення	0,006	0,009	0,026	0,003	0,017
5.4.Коефіцієнт рентабельності продукції	>0,Збільшення	0,018	0,022	0,011	0,0003	-0,012

Коефіцієнт покриття показує достатність ресурсів підприємства, які можуть бути використанні для погашення його поточних зобов'язань. На 2009, 2010 та 20 11 роки показник виконує нормативне значення. Це означає, що використавши запаси зі складу та отримавши коти від дебіторів підприємство зможе покрити цими коштами свої поточні зобов'язання в 2011 році. Коефіцієнт швидкої ліквідності відображає платіжні можливості підприємство щодо сплати поточних зобов'язань за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності в кожному році відповідає нормативному значенню (більше 0). Чистий оборотний капітал на підприємстві має позитивне значення, що свідчить про наявність оборотних коштів, вільних від боргів, та про спроможність підприємства в даний період сплачувати свої поточні зобов'язання.

Аналіз рентабельності підприємства дозволяє визначити ефективність вкладання коштів у підприємство та раціональність їхнього використання. Коефіцієнт рентабельності активів характеризує ефективність використання активів підприємства. В 2010 році показник дорівнював 3,4%, а на 2011 рік цей коефіцієнт склав 8,9%, отже він має позитивну тенденцію до прибутковості активів. Коефіцієнт рентабельності власного капіталу також характеризує ефективність вкладання коштів до даного підприємства. На 2010 рік коефіцієнт рентабельності (збитковості) склав 3,9%, в 2011 році 10,4%.

Коефіцієнт рентабельності діяльності характерезує ефективність господарської діяльності підприємства. У 2011 році прибутковість діяльності становить 2,6%. Коефіцієнт рентабельності продукції характерезує прибутковість господарської діяльності підприємства від основнлї діяльності. На туристичній фірмі ТОВ «Янтра» в 2009-2011 роках має місце не висока прибутковість продукції, і даний показник поступово зменшується.

Можна зробити загальний висновок щодо фінансового стану за три роки, не зважаючи на високі показники ліквідності, та фінансової! стійкості, підприємство три роки підряд має невеликі показники рентабельності продукції, зменшуються показники ділової активності.

SWОТ- аналіз на прикладі туристичної фірми ТОВ «Янтра»

Сильні сторони компанії

1) фірма „Янтра” була однією з і перших туристичних фірм в Україні, яка запропонувала оригінальні програми навчального туризму | закордоном;

2) фірма має добре налагодженні стосунки і гарну репутацію з консульствами інших країн;

3) у фірмі працюють кваліфіковані кадри -- кожний співробітник має і вищу освіту;

4) фірма забезпечена рекламними і каталогами, тарифними буклетами, має і рекламу на радіо і регулярно проводить семінари.

Слабкі сторони компанії

1) недостатній розвиток прийому іноземних туристів на Україні

2) недостатня увага приділяється навчанню та розвитку персоналу фірми.

3) слабка мотивація робітників.

4) непропорціональний розподіл обов'язків, занадто велика навантаження на деректора фірми;

5) значний вплив фактору сезонності на прибуток;

6) недостатня кількість фінансових ресурсів.

Можливості підприємства

1) покрашення сервісу та скорочення часу на обслуговування;

2) інтеграція з підприємствами, які надають суміжні послуги та отримання великих знижок;

3) додаткове навчання та система мотивації робітників фірми;