План НААСР в кафе ООО «Красота» разработан для всех наименований меню, имеющихся в настоящее время. Каждый раз, когда в меню кафе вводится новое наименование, план пересматривается.

В организации действует многоуровневая система обеспечения безопасности и качества, начиная от фермы/поля и заканчивая конечным потребителем продукции в кафе и ресторане, включающая в себя:

1. Работу только с одобренными поставщиками;

2. Следование спецификации на сырье и конечную продукцию;

3. Следование стандартам;

4. Внедрение и проверку на каждом уровне систем безопасности и качества.

Все данные каждую смену заносятся в ежедневный контрольный лист по безопасности, где также контролируется соблюдение санитарно-гигиенических требований. Контроль осуществляется только персоналом - менеджерами, прошедшими специальный курс по безопасности продукции и подписавшими документ, где они принимают на себя ответственность за безопасность пищи.

Каждый менеджер, заступающий на смену, знает, убедившись в этом предварительно, что оборудование в ресторане работает исправно и что все работники должным образом обучены и правильно выполняют производственные процедуры.

Контрольный лист по безопасности используется также для указания на необходимость корректирующих действий, там же отмечаются и проведенные действия.

Для обеспечения пищевой безопасности необходима точная калибровка/настройка производственного оборудования. На производстве и в кафе ООО «Красота» работает план профилактического осмотра и ремонта оборудования, а также оборудование с необходимой регулярной периодичностью калибруется и сертифицируется независимыми аккредитованными организациями.

Единство оборудования, моющих средств, программ обучения и требований позволяет компании гарантировать безопасность и качество продукции в любом ресторане организации.

Уникальное оборудование, используемое в ресторанах, изготовлено из нержавеющей стали, которая является наиболее гигиеническим материалом и хорошо переносит большие производственные нагрузки.

Работники ресторанов гарантируют полную безопасность посетителям: производственные и торговые помещения соответствуют всем санитарно-гигиеническим требованиям.

2.2 Анализ технико-экономических показателей предприятия ООО «Красота»

Для экономической оценки деятельности предприятия ООО «Красота» воспользуемся данными формы №2 «Отчет о финансовых результатах» за 2010-2012 годы. Основные показатели экономической деятельности ООО «Красота» отразим в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1. Основные экономические показатели деятельности ООО «Красота» а 2010-2012 годы, тыс. руб.

Показатель	2010 год	2011 год	2012 год	Изменение (+;-)
				2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.
Выручка от реализации продукции, товаров, услуг	219097	251761	350667	32664	98906
Себестоимость продукции	190393	223862	302304	33469	78442
Валовая прибыль	28704	27899	48363	-805	20464
Коммерческие расходы	21319	26450	37746	5131	11296
Прибыль от продаж	7385	1449	10617	-5936	9168
Прибыль до налогообложения	3158	2694	4917	-464	2223
Налог на прибыль, тыс. руб.		1959	593	1959	-1366
Чистая прибыль, тыс. руб.	914	2723	3491	1809	768
Рентабельность продаж, %	3,37	0,58	3,03	-2,79	2,45

Источник: Отчет о финансовых результатах ООО «Красота» за 2010-2012 годы.

Для наглядности динамики основных экономических показателей рассмотрим диаграмму (рис. 2.2.1).

Рис. 2.2.1. Динамика основных экономических показателей

Из таблицы 2.2.1. видно, что на протяжении анализируемого периода выручка от реализации продукции ООО «Красота» увеличивалась. В 2010 году выручка от реализации составила 219097 тыс. рублей, в 2011 году - 251761 тыс. рублей, что нат32664 тыс. рублей или на 14,9% больше.

В 2012 году выручка от реализации составила 350667 тыс. рублей - произошел ее рост по сравнению с 2010 годом на 131570 тыс. рублей или на 60,06% и по сравнению с 2011 годом на 98906 тыс. рублей или на 39,3%, что в свою очередь положительно повлияло на прибыль данного предприятия. Рост выручки от реализации ООО «Красота» связан с расширением ассортимента продукции, открытием новых точек реализации, а также с ростом цен на продукцию предприятия.

В 2010 году валовая прибыль предприятия составила 28704 тыс. рублей, в 2011 году - 27899 тыс. рублей, то есть произошло ее уменьшение на 805 тыс. рублей или на 2,8%. В 2012 году валовая прибыль составила 48363 тыс. рублей - произошел ее рост по сравнению с 2010 годом на 19659 тыс. рублей или на 68,5%, и по сравнению с 2011 годом на 20464 тыс. рублей или 73,4%. Увеличение валовой прибыли на предприятии ООО «Красота» связано с ростом выручки от реализации продукции и снижением удельного веса себестоимости продукции в выручке от реализации.

Прибыль от продажи в ООО «Красота» в 2010 году составила 7385 тыс. рублей, в 2011 году - 1449 тыс. рублей, то есть произошло ее снижение на 5936 тыс. рублей или на 80,4% за счет увеличения себестоимости продукции. В 2012 году прибыль от продаж составила 10617 тыс. рублей - произошел ее рост по сравнению с 2010 годом на 3232 тыс. рублей или на 43,8%, по сравнению с 2011 годом прибыль от продаж увеличилась на 8868 тыс. рублей или на 632,7%. Увеличение прибыли от продаж также связано с ростом выручки от реализации продукции.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Красота» за 2010-2012 годы (таблица 2.2.2.)

Таблица 2.2.2. Основные технико-экономические показатели ООО «Красота» за 2010-2012 годы, тыс. руб.

Показатель	2010 год	2011 год	2012 год	Изменение (+;-)
				2011 год к 2010 году	2012 год к 2011 году
Затраты на закупку и реализацию товаров - всего, тыс. руб.	308870	450990	550670	142120	99680
Издержки обращения, всего	976	1431	2534	455	1103
Фонд оплаты труда с отчислениями на социальное страхование	1900	2200	3500	300	1300
Затраты на маркетинг	280	225	315	-55	90
Эффективность маркетинговой программы, %	57	50	75	-7	25
Производительность труда, тыс. руб.	3965	4578	5692	613	1114

Для наглядности, технико-экономические показатели рассмотрим на примере динамике изменения затрат на маркетинг и эффективность маркетинговой программы (рис. 2.2.2.).

Рис. 2.2.2. Динамика затрат на маркетинг и эффективность маркетинговой программы ООО «Красота» за 2010-2012 годы

На диаграмме динамики затрат на маркетинг и эффективность маркетинговой программы четко видна зависимость. Так в 2012 году затраты на маркетинг составили 315 тыс. рублей, в 2010 году - 280 тыс. рублей, то есть затраты выросли на 35 тыс. рублей, но и эффективность маркетинговой программы выросла на 18%. По сравнению с 2011 годом - 90 тыс. рублей и эффективность маркетинговой программы на 25%, что в свою очередь положительно повлияло на прибыль данного предприятия. А также за 2010-2012 годы четко видна зависимость фонда труда и производительности труда (приложение 5).

Проведенное исследование основных экономических и технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО «Красота» позволяет сделать выводы, что в течение 2012 г. отмечается увеличение объема реализации товаров и услуг по сравнению с показателем 2010 г., однако предприятие имеет возможности увеличения прибыли от реализации товаров и услуг за счет снижения их себестоимости.

Организация ООО «Красота» имеет свое видение цели, и оно звучит: «Быть лучшим среди ресторанов». Это означает, что рестораны кафе «Красота» будут лучшим местом, где их посетители в чистой, приятной обстановке смогут получить быстрое, дружелюбное обслуживание и любимые блюда, которые будут свежими и горячими, где им будет интересно, - и все это по доступной цене.

Данное видение поддерживается основными ценностями корпорации:

- компания обязуется предоставлять своим покупателям такое «Качество, Культуру обслуживания, Чистоту и Доступность», какие они не могут получить ни в каком другом месте;

- компания предана своим людям, потому что залог ее успеха - команда, состоящая из разных людей со своими особенностями;

- компания подходит к каждому аспекту своего бизнеса честно и целостно;

- компания всегда вносит свой вклад в жизнь общества;

- компания празднует свои достижения, но никогда не останавливается на достигнутом.

2.3 Анализ организационной структуры и системы управления качеством на предприятии ООО «Красота»

Любое предприятие в своей основе является функционально-иерархической структурой, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам.

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры. Рациональная организация предприятия построена на следующих законах:

- распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;

- приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

- обязательное распределение ответственности;

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- стабильность циклически повторяемых действий.

По определению, организационная структура аппарата управления является формой разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

В современном менеджменте выделяется несколько типов организационных структур. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.

В этом ключе выделяются следующие типы организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная; матричная; множественная.

В результате анализа организационной структуры предприятия общественного питания ООО «Красота» было установлено, что для компании характерна множественная структура организации, которая объединяет различные формы на разных ступенях управления: для всего предприятия свойственна филиальная структура, общая схема которой представлена на рисунке 2.3.1.

Рис. 2.3.1. Филиальная структура управления ООО "Красота"

В целом, данная структура управления ориентирована на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

- организация директивных связей по линейному принципу;

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

- быстрая реакция на изменения рынка;

- освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;

- снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3.2. Организационная структура филиалов ООО «Красота»

Функциональное распределение труда между сотрудниками предприятия общественного питания ООО «Красота» представлено в приложении 3.

Административные связи в каждом филиале предприятия характеризуются линейной структурой управления, которая включает четко выраженную ответственность и согласованность действий исполнителей, единство и четкость распорядительства, простоту управления, личную ответственность руководителей (генерального директора, исполнительных директоров и администраторов) за конечные результаты деятельности своих подразделений. Основной недостаток данной модели управления заключается в высоких требованиях к квалификации руководителей.

Начиная свою карьеру любой человек сначала становится работником с должностью - член бригады ресторана. Работая лучше и постепенно нарабатывая новые навыки, работник может подняться до должности инструктора. Следующая ступень - помощник менеджера. Это менеджер низшего уровня, работающий на одной из позиций - менеджер прилавка или менеджер кухни. Для получения возможности управления в течение всей своей смены производственным отделом ресторана, необходимо достичь уровня старшего менеджера. Следующей ступенью профессионального роста является должность помощник заместителя директора, далее - заместитель директора, и в конце концов можно стать директором ресторана.

Система управления персоналом предприятия общественного питания ООО «Красота» не имеет развернутой структуры управления персоналом, функции близких подсистем выполняются одним подразделением.

Рассмотрим общую систему управления предприятия (рис. 2.3.3).

Рис. 2.3.3. Функциональная система управления предприятия

Система управления предприятия состоит из четырех подсистем: административно-управляющей (директор, первый ассистент, второй ассистент и т.д.), рабочая (кассиры, охранники), хозяйственной и т.д.

Директор - главный начальник ресторана, управляющий.

Первый ассистент - «вторая рука» директора, исполнительный директор.

Второй ассистент - выполняет роль заместителя директора (администраторы).

MR (moneyroom) - работник кассовой комнаты, не имеющий право стоять за кассой.

Вывод. Анализ организационной структуры ООО «Красота» показал, что для компании свойственна множественная структура, включающая в себя филиальную и линейную форму организации административных связей. Четкое разграничение обязанностей и ответственности позволяет предприятию эффективно функционировать в современных условиях жесткого рынка.

Проведенное исследование основных экономических и технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО «Красота» позволяет сделать выводы, что в течение 2012 г. отмечается увеличение объема реализации товаров и услуг по сравнению с показателем 2010 г., однако предприятие имеет возможности увеличения прибыли от реализации товаров и услуг за счет снижения их себестоимости.

труд моральный материальный мотивация

3. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии ООО «Красота»

3.1 Анализ и оценка эффективности системы мотивации персонала ООО «Красота»

В ходе исследования теоретического материала нами было установлено, что система мотивации персонала на предприятии напрямую взаимосвязана с действующей системой менеджмента качества и зависит от ее эффективности. Эффективность и результативность системы менеджмента качества достигается путем постоянного повышения качества продукции. В свою очередь качество продукции зависит от качества выполняемой работы персонала. Работник выполняет свою работу качественно тогда, когда он полностью адаптирован и мотивирован к рабочей среде, а так же удовлетворен своей трудовой жизнью. [35]

Проведем анализ действующей системы мотивации труда на предприятии ООО «Красота».

Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет заинтересованность и замотивированность сотрудника на эффективный и производительный труд. Периодическая оценка удовлетворенности трудом персонала фирмы помогает выявить "слабые звенья" в структуре управления персоналом, разработать систему дополнительных стимулов, позволяющих устранить или компенсировать наименее удовлетворяющие персонал факторы труда.

Для оценки степени удовлетворенности трудом коллектива предприятия общественного питания ООО «Красота» был использован тест "Удовлетворенность работой" (Приложение 2).

Все утверждения теста были разбиты на несколько блоков, оценка которых производилась по сумме баллов соответствующих шкале утверждений.

Также был рассчитан общий коэффициент удовлетворенности трудом каждого опрошенного работника предприятия.

Общий индекс удовлетворенности трудом персонала предприятия равен 35, что соответствует среднему уровню удовлетворенности сотрудников работой в структуре исследуемого предприятия.

Рассмотрим моральную мотивацию, которая основывается на воздействии на внутренние мотивы человека, на побуждении его к действию путем удовлетворения его внутренних потребностей.

Деньги являются мотивирующим фактором только для тех людей, у кого не удовлетворены первичные потребности. Нематериальная, или моральная, мотивация направлена на удовлетворение потребностей более высокого уровня - третьего и выше. Таким образом, данный вид мотивации удовлетворяет, согласно теории А. Маслоу, потребности социальные, в уважении и в самовыражении.

Данный вид потребностей является мотивом более сильным, нежели потребность в еде или жилище. Это потребности стоят выше и менеджеры знают, что наибольшей отдачи от работников можно добиться, делая упор на удовлетворение данных потребностей, потому что именно тогда работник заинтересован в результате своего труда и получает от этого результата удовлетворение.

Так и менеджеры ООО «Красота» за длительную историю существования данной корпорации разработали и ввели в действие системы мотивации на нематериальной основе.

Для начала нам бы хотелось рассмотреть мотивацию в кафе «Аквариум» на примере модели Портера - Лоурела (рис. 1.1.5).

Согласно данной модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека и от осознания им своей роли в процессе труда. В рамках кафе «Аквариум» усилиями будет работа сотрудника на своем месте (станции) в соответствии с трудовыми нормами. Способности и характерные особенности будут заключаться в быстроте деятельности работника в часы особого наплыва посетителей, его открытость и стремление оказывать помощь соседу по станции, который не справляется со своей работой. Отсюда же и вытекает осознание работником своей значимости в процессе труда: любое промедление, любой простой грозят общей потерей темпа работы и задержку обслуживания посетителей. Именно поэтому, как было сказано выше, на данном предприятии и организуется работа по принципу «3К» - контакт между работниками, их кооперация важны для функционирования всего кафе.

Усилия, затрачиваемые работником, зависят от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в связь между затрачиваемыми усилиями и возможным вознаграждением. Ценностью вознаграждения может являться стремление к получению хорошей оценки при аттестации, а связь между данной оценкой и своей работой сотрудник воспринимает через хорошую работу менеджеров с персоналом, выступления директора и т.д.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, например, чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения за отработанную смену. Также достижение поставленных результатов может повлечь и внешние вознаграждения, такие, как похвала со стороны менеджера смены, признание результативности работы во всеуслышание и т.д.

Существуют также вознаграждения, воспринимаемые как справедливые. В соответствии с теорией справедливости люди имеют свою шкалу оценки справедливости вознаграждения, которую необходимо учитывать руководителю.

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является критерием того, насколько ценно вознаграждение на самом деле, то есть мы возвращаемся к началу схемы. Удовлетворение будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций, соответственно, оно должно быть полным и оказывать положительное воздействие на дальнейшую мотивацию сотрудника.

Таким образом, руководствуясь данной моделью, мы можем сделать вывод, что от того, насколько ценны будут для работника предполагаемые результаты труда, настолько усерднее он будет трудиться. В ресторанах ООО «Красота» менеджеры стараются увидеть и учесть все возможные варианты удовлетворения потребностей и восприятия вознаграждений как справедливых. Например, при выставлении аттестации, о которой будет подробнее разъяснено далее, менеджер, выставляющий аттестацию, вызывает сотрудника, чья работа оценивается, и подробно объясняет ему все минусы и плюсы, за что были начислены или, где были потеряны баллы.

К нематериальной мотивации также относятся проводимые в ресторане соревнования. Механизм их прост: обычно в момент особо интенсивной из-за наплыва клиентов работы выбирается час, в течение которого за каждым работником, находящимся на смене, ведется наблюдение, отмечаются его достижения, его правильная работа, обращается внимание и на промахи работника, например, неубранная грязная станция или необоснованная задержка в самом процессе приготовления пищи. Если же остановка в процессе труда обоснована и произошла не по вине работника, за это минусы ему не ставятся, но, естественно, за успешное преодоление форс-мажорной ситуации работник получит дополнительные баллы.

По истечении часа менеджер подводит итог и называет победителей соревнований. Данное достижение заносится в личное дело сотрудника, а ему самому выдается приз - обычно это сувенир, например, магнит с символикой «Аквариум».

В какой-то мере косвенным фактором нематериальной мотивации может являться близость работы к дому. Данное условие достигается за счет огромного количества ресторанов в городе. В Нижнекамске же первое кафе открылось в 13 лет назад, но, тем не менее, уже с открытием второго кафе у людей появился выбор, где именно им удобнее работать.

В ООО «Красота» практикуются бесплатные обеды для своих сотрудников. Но стоит заметить, что бесплатны они только для сотрудников, работающих по системе «полный день», что означает полную занятость в течение пяти рабочих дней в неделю со сменами не менее восьми часов. Для работников, по каким-то причинам, не имеющим возможности работать по данной системе, обеды являются платными, но составляют они около 10-15% от реальной стоимости данных блюд (стоимости, по которой она предлагается покупателю).

ООО «Красота» предоставляет всем своим сотрудникам бесплатную униформу. Работник обязуется содержать ее в надлежащем виде, но при этом у него отпадает необходимость ломать голову над тем, в чем пойти на работу.

Работающих в ООО «Красота» девушек облачают в единую форму, неподчеркивающую фигуру. Им не разрешается делать яркий макияж, носить украшения и использовать парфюм.

Заказ от посетителя в кафе «Аквариум» должен быть принят за 5 минут. В связи с этим в стандартах компании четко прописано: если посетитель не уточнил размер порции, напитка, мороженого, то ему по умолчанию “пробивают” самую большую. Это экономит время, ускоряет обслуживание и увеличивает продажи.

Менеджеры и работники ресторанов Красота также несут ответственность за предоставление посетителям продукции высокого качества, поддержание культуры обслуживания и чистоты в ресторанах.

Самым главным положительным моментом в работе большая часть сотрудников компании считает коллектив. Наверно, такой коллектив, как коллектив в «Красота» где-то еще будет сложно найти, т.к. в нем работают в основном ребята из простых семей и сам трудоемкий процесс работы довольно быстро сближает незнакомых ранее друг другу людей. Конечно, иногда в коллективах бывают и свои нехорошие люди, которые могут украсть что-то из ящика в раздевалке, поэтому работникам не рекомендуется брать с собой на работу деньги и ценные вещи, компания за пропажу вещей не несет ответственности.

Известно, что материальная система мотивации заключается в повышении оплаты труда за определенные заслуги, в дополнительных выплатах и премиях.

Для начала рассмотрим оплату рабочего времени и предоставление перерывов в кафе «Аквариум».

Работники, инструктора по обучению, свинг - менеджеры ресторана находятся на почасовой оплате труда и все рабочие часы должны быть оплачены. Никто не имеет права бесплатно работать на работодателя даже по собственной воле.

Работник не должен получать оплату меньше установленного законом минимума.

Всем работникам в ресторане в течение рабочей смены предоставляется перерыв для отдыха и питания. Время перерыва и его конкретная продолжительность устанавливаются правилами внутреннего распорядка организации. Все часы, которые в сумме превысили норму ежемесячной выработки, должны быть оплачены как переработки.

Нарушение законов об оплате труда может привести к очень большим денежным штрафам. Это может иметь отрицательное влияние на удовлетворении работников.

Работник, не получая даже минимальной заработной платы, не будет стремиться работать лучше и совершенствовать свои показатели.

Известно, что о зарплате в ООО «Красота» существует устойчивое суждение: она очень маленькая, откуда и возникает «текучесть кадров». Надо заметить, что час работы в данном ресторане (а именно почасовая оплата преобладает в ресторане) оплачивается не дешевле, чем во многих других местах, - около 80 рублей. При этом любой работник знает, что после двух месяцев работы с данной ставкой он переходит на новый уровень, становясь полноценным работником команды со ставкой около 90 рублей в час, тогда как до этого он является стажером, новичком.

Каждые три месяца работы в ресторане проводится аттестация работников. Менеджеры просматривают все достижения работников за эти три месяца, динамику его профессионального роста, его отношение к своим трудовым обязанностям, внутреннему распорядку, наличие каких-либо нарушений и т.п. В итоге работнику выставляется оценка от 1 до 4, которая самым главным образом влияет на его ежеквартальную премию. Естественно, что чем выше оценка, тем выше и премия:

- оценка «4» - премия в размере 20% от среднемесячной зарплаты;

- оценка «3» - премия в размере 15% от среднемесячной зарплаты;

- оценка «2» - премия 10% от среднемесячной зарплаты;

- оценка «1» - премия не выплачивается, работник рассматривается как потенциальный кандидат на увольнение.

Вообще же деньги в качестве заработной платы выполняют три основные функции:

- воспроизводственную;

- статусную;

- стимулирующую.

Главное свойство заработной платы - быть основной частью фонда жизненных средств работника. Без этого она не может выполнить ни воспроизводственную, ни стимулирующую функцию.

Статусную функцию заработной платы можно полагать реализованной, если статус, определяемый размером заработка, соответствует трудовому статусу работника.

Следующая - стимулирующая функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. Но рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда только при определенных условиях:

1) люди должны придавать зарплате большое значение;

2) люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью труда.

Многие отечественные ученые и специалисты отмечают, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Отрыв оплаты отличных трудовых усилий работников вызывает замещение в их сознании трудовой основы заработной платы потребительской, т.е. они определяют ценность вознаграждения не личным трудовым вкладом, а тем, что можно приобрести за полученную заработную плату, а это ведет к ослаблению и гашению стимулирующей функции заработной платы.

Таким образом, можно утверждать, что мотивация работника должна основываться на денежном эквиваленте, но он не должен являться самым главным фактором.

Поэтому, ООО «Красота», как компания, заботящаяся о своем процветании и понимающая, что оно зависит от сотрудников, делает упор на нематериальную, или моральную, мотивацию.

Важным фактором для работников является то, что в ресторанах ООО «Красота» не практикуются какие-либо денежные штрафы за испорченную продукцию, максимум, что может быть, это выговор и запись в личное дело.

Ежегодно в ООО «Красота» проводится программа поддержки образования. Она заключается в мотивировании к более усердному и успешному труду работников ресторана, совмещающих учебу с работой.

Работнику для участия в конкурсе по получению данной стипендии необходимо выполнить некоторые условия:

- являться студентом высшего, среднего, средне-специального учебного заведения;

- являться успевающим студентом, то есть быть переведенным с курса на курс, иметь хорошие оценки по результатам сессии;

- работать в ООО «Красота» не меньше одного года;

- выдвинуть идеи по улучшению культуры и качества в ресторане и т.д.

Целью данной программы является удержание работников, совмещающих успешную учебу с не менее успешной работой, так как такие сотрудники являются очень ценными для компании в целом.

Также, проводя подобные программы, ООО «Красота» стремится улучшить свой имидж как работодателя. Стандартизация была и остается основой философии компании.

3.2 Отечественный и зарубежный опыт управления мотивацией персонала

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы.

На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания предоставит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится.

Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники - главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы. Мотивация в современной организации играет огромную роль, а значит и факторов мотивации великое множество. Попробуем проанализировать и сравнить факторы мотивации, действующие на российских и зарубежных предприятиях.

Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, и шведскую модели.

Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

«В первую очередь служи императору и стране, во вторую - своей компании, в третью - своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», - этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию.

Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном - сотрудник.

Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей.

Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников - свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом, корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту - в этом случае работа становится практически домом.

Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая.

Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям - возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда.

Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».

Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы. [27]

Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое.

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн. долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.

Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда, как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы.

При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего.

Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм, как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.

В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции.

В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% - на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы - раз в полгода или год.

На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов.

При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции. [37]

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции - размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения.

Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Если, например, из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 - на среднем уровне, а 2 - убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении.

Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие.

Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.

Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников.

Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала.

Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы, как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.

Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1. Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

Страна	Основные факторы мотивации труда	Отличительные особенности мотивации труда
Япония	Профессиональное мастерство Возраст, стаж Результативность труда	Пожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию
США	Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика

В СССР были широко распространены выплаты на питание, стандартными являлись такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории. В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх - сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.

Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.

Мотивация в современной организации играет огромную роль, а значит и факторов мотивации великое множество. Попробуем проанализировать и сравнить факторы мотивации, действующие на российских и зарубежных предприятиях.

В русской версии журнала «Forbes» были опубликованы интересные результаты исследования на тему мотивации персонала в разных странах. Так, по выводам экспертов, в Америке основной мотиватор - это деньги, в Европе - карьерный рост, дающий возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги, в России, как это ни удивительно, - творческая самореализация. Стиль управления в Европе - это демократия, стиль управления в России - тоже как бы демократия, но если в Европе это демократия с четким уровнем подчинения, то для России большая проблема именно в процессе подчинения: у каждого есть свое мнение, и он вправе считать, что может спокойно опровергнуть, то или иное задание, которое дает руководитель. Это очень четко связано с возможностью самореализации человека.

Американские менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как, например, японцы. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу, и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время, что типично и для России.

В современных российских и зарубежных компаниях применяются, по крайней мере, 8 способов мотивирования.

Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов.

Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег.

Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения в место авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход западноевропейских фирм. Рассмотренная система стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов.

Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями.

В Российских дистрибьюторских компаниях также используют скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома.

Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами.

Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Российские компании, такие как дистрибьюторская фирма «Орион», и многие другие успешно пользуются опытом зарубежных коллег.

Более подробно рассматривая, основной фактор мотивации за рубежом - деньги, следует сказать, что в России они являются мотивирующим фактором, только если непосредственно связаны с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, менеджерам российских организаций, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

- применять программы обогащения труда и ротации кадров;

- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность

- трудиться как на рабочем месте, так и дома;

- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Таким образом, факторы мотивации на российских и зарубежных предприятиях похожи, но при этом не одинаковы, это определяется не только разным уровнем экономического развития, индивидуальными культурными особенностями каждой страны и своеобразным видением мотивации как системы взаимосвязанных факторов, но и российским менталитетом. Хочется надеяться, что, адаптируя опыт зарубежных коллег и применяя собственные навыки, менеджеры добьются эффективной мотивации сотрудников российских предприятий.