Разработка антикризисной стратегии большого машиностроительного предприятия на основе создании технопарка

сбалансирование долгосрочных и краткосрочных инвестиций;

возможность оценки правильности распределения средств по различным видам работ;

анализ двойного бюджета позволяет сравнить время, необходимое для получения отдачи от каждого вида работ.

К недостаткам двойного бюджета следует отнести то, что хотя он и обеспечивает выделение средств на стратегическую деятельность, но он вовсе не гарантирует, что у перегруженного оперативными заботами руководства найдутся время и желание заниматься вопросами исполнения стратегического бюджета. Для обеспечения решения данной проблемы была построена особая структура, так называемый перекрёсток. Суть её заключается в том, что стратегические планы по направлениям деятельности разрабатывают отдельные команды, а после утверждения данных планов они передаются для реализации в подразделения предприятия. Но использование такого подхода приводит к снижению мотивации исполнителей вследствие разделения обязанностей по планированию и реализации стратегии, а также к разделению стратегического и оперативного планирования, что является предпосылкой конфликта между стратегической и оперативной работой.

Поэтому американскими аэрокосмическими фирмами был разработан метод, свободный от перечисленных недостатков - двойная система управления проектами.

В этом методе в подготовке стратегического плана участвуют все организационные единицы. Один из результатов этого плана - распределение приоритетов и бюджетов по стратегическим и оперативным видам деятельности. В процессе стратегического планирования возникают два набора целей и задач: оперативный - получение прибыли в краткосрочном периоде и стратегический - создание потенциала прибыли.

Как показано на рисунке 4, в двойной системе эти наборы целей, стратегий и задач используются для построения планов действующего и вспомогательного бюджетов. Задачи, относящиеся к получению прибыли, становятся оперативными планами, а относящиеся к будущему потенциалу прибыли - планами развития. Особенностью проектов, входящих в план развития, является различная продолжительность по времени, отличие принципов контроля, а также направленность проектов на решение проблем путём взаимодействия всех функциональных подразделений.

Для управления реализацией проектов создаются группы управления, в которые входят эксперты, руководящие действиями специалистов из функциональных подразделений, привлеченных к работе над проектом. При этом создаётся так называемая проектно-матричная организационная структура управления. Однако двойная система управления проектами имеет существенный минус - власть и ответственность за стратегическое развитие отделены от оперативного руководства.



Оперативное управление:

получение прибыли

Стратегическое управление:

создание потенциала

получения прибыли

Рисунок 4 - Двойная система управления проектами

Стандартный результат такого разделения - неспособность руководителей проектов предчувствовать и решать проблемы, которые возникают при переходе нового товара или услуги в стадию оперативных работ.

Компания General Electric первой решила эту проблему, предложив концепцию стратегических бизнес - единиц.

Суть этого подхода заключается в сохранении существующей организационной структуры, развитие которой диктовалось потребностями оперативного получения прибыли, но в её рамках (на самых разных уровнях) выделяются самостоятельные подразделения, которые естественным образом связаны и с оперативными прибылями и убытками, и со стратегическими. То есть менеджеры стратегических бизнес - единиц подчиняются двум вышестоящим руководителям, один из которых занимается стратегическим развитием, а другой - оперативной прибылью. Недостатком данного подхода является то, что менеджерам стратегических бизнес - единиц приходится поочерёдно играть две роли, причём зачастую противоречивые.

Иногда необходимость обособления стратегической и оперативной работы может привести к разделению компании на две части. Подразделения, занимающиеся конкурентной деятельностью, подчинены менеджеру по оперативной деятельности, а стратегические бизнес - единицы, связанные с развитием новых видов бизнеса - менеджеру по стратегическому развитию. Но в этом случае контроль над стратегической эволюцией существующего бизнеса передаётся оперативной группе, а деятельность стратегической группы ограничивается созданием новых видов бизнеса. Это обуславливает множество спорных моментов, касающихся функций стратегических бизнес - единиц. Поэтому в последние годы был выработан новый подход к двойной структуре. Вместо того чтобы на основе нескольких проектов создавать единую группу стратегического развития, каждый проект реализуется как венчурное предприятие с собственными ресурсами и капиталом. После завершения стратегического развития, венчурная компания может быть преобразована в оперативное подразделение фирмы и присоединена к существующей оперативной деятельности.

С точки зрения осуществимости такого подхода на машиностроительных предприятиях Украины, данный подход не может быть использован из-за ограниченности ресурсов. То есть, отечественные промышленные предприятия не могут позволить себе отвлекать часть своих средств на осуществление проектов, направленных на развитие потенциала путём создания венчурных (рисковых) подразделений, так как такой ход может критически воздействовать на текущую деятельность.

Поэтому для осуществления плана развития должна использоваться имеющаяся материальная база, денежные средства и трудовые ресурсы. Причём работы проектов должны органично увязываться с повседневными процессами. Спорным моментом выступает также концентрация деятельности стратегических подразделений лишь на создании новых видов бизнеса.

После анализа текущего положения и перспектив развития крупнейшего машиностроительного предприятия Украины - АО НКМЗ, а также выявления потребности и возможности внедрения принципов и концепций стратегического управления в систему менеджмента предприятия, была предложена структура стратегического подразделения - отдела стратегических исследований и развития, представленная на рисунке 5.

Отметим, что представленная структура разработана с учётом специфики конкретного предприятия и не является универсальной. В тоже время отдел стратегических исследований и развития является базой для создания службы стратегических исследований и развития, количество функций и осуществляемых бизнес - процессов будет увеличиваться в ходе эволюционного развития предприятия и появления новых подходов к управлению.



Рисунок 5 - Организационная структура управления отделом стратегических исследований и развития

Рассматриваемая структура отдела была разработана с учётом требований к выполнению определенных функций и оптимизации затрат на осуществление стратегического управления.

Организационная структура отдела имеет линейно-функциональный вид и включает элементы матричной и проектной структур. Отдел состоит из двух бюро (включающих в себя несколько групп) и четырёх групп. Начальнику отдела подчинены два заместителя. Заместителю начальника по организации стратегических исследований подчинены бюро анализа корпоративного потенциала и условий внешней среды (состоящее из группы анализа внутренней среды, группы анализа внешней среды и мировых тенденций развития социально-политической, экономической и научно-технической обстановки) и группа информационного обеспечения и организации коммуникаций с подразделениями предприятия. Заместителю начальника по выработке и реализации стратегии развития подчинено бюро по разработке и реализации стратегии (состоящее из групп выработки корпоративной, деловых и функциональных стратегий), группа организации временных творческих коллективов (команд или групп проектов) для осуществления проектов по реализации стратегии развития и группа организации стратегического и оперативного контроля над реализацией проектов. В непосредственном подчинении начальника отдела находится группа по организации двойного бюджетирования и анализа разрывов.

Отдел выполняет функции, связанные с осуществлением процесса стратегического управления предприятием, представленного на рисунке 1. В связи с тем, что предприятие осуществляет свою деятельность в условиях нестабильной экономической среды и высокого уровня конкуренции, в состав отдела стратегических исследований и развития включена группа управления по слабым сигналам, которая занимается выработкой упреждающих действий на будущие возможности и угрозы.

Рассмотрим функции, осуществляемые группами отдела.

Бюро анализа корпоративного потенциала и условий внешней среды:

1) Группа анализа внутренней среды (4 работника) осуществляет:

анализ НИОКР;

анализ организационной структуры управления;

укрупнённый финансовый анализ;

анализ технических и технологических ресурсов;

анализ кадрового потенциала;

анализ маркетинговой деятельности;

анализ портфеля продукции предприятия.

2) Группа анализа внешней среды и мировых тенденций развития социально-политической, экономической и научно-технической обстановки (4 работника) осуществляет:

анализ рынка ссудного капитала и ценных бумаг;

анализ рынка закупок сырья и материалов;

анализ производственных и поддерживающих мощностей;

анализ конкурентной среды;

анализ социально-политической и экономической обстановки;

анализ рынка труда;

анализ технологической области и НИОКР;

анализ случайных явлений и форс-мажорных обстоятельств;

анализ экологической обстановки и природоохранного законодательства.

3) Группа управления по слабым сигналам (3 работника) осуществляет анализ слабых сигналов об изменении условий внутренней и внешней среды, определяет возможные пути развития событий и осуществляет построение моделей развития ситуации, готовит аналитические выводы и предложения по реагированию на изменение стратегических условий для высшего звена управления предприятием.

Группа информационного обеспечения и организации коммуникаций с подразделениями предприятия (3 работника) организовывает взаимодействие с функциональными подразделениями и центрами прибыли, высшим руководством, осуществляет методологическое и информационное обеспечение отдела, выполняет администрирование баз данных.

Бюро по выработке и реализации стратегии развития:

1) Группа выработки корпоративной стратегии (2 работника +члены команды) организовывает проведение совета по выработке корпоративной стратегии, осуществляет портфельный анализ продукции предприятия, вырабатывает рекомендации по направлениям развития предприятия, координирует деятельность ВТК по реализации стратегии и анализирует результаты стратегического контроля над реализуемыми проектами.

2) Группа выработки и координации деловых стратегий центров прибыли (5 работников + члены команд) организовывает проведение советов по выработке деловых стратегий, осуществляет портфельный анализ продукции центров прибыли, вырабатывает рекомендации по направлениям развития центров прибыли, координирует деятельность ВТК по реализации деловых стратегий и анализирует результаты стратегического контроля над реализуемыми проектами в рамках центров прибыли.

3) Группа выработки и согласования функциональных стратегий (7 работников +члены команды) организовывает проведение советов по выработке функциональных стратегий, осуществляет консультирование функциональных подразделений по стратегическим вопросам, вырабатывает рекомендации по направлениям развития функциональных подразделений, координирует деятельность ВТК по реализации функциональных стратегий и анализирует результаты стратегического контроля над реализуемыми проектами в рамках центров прибыли. Группа осуществляет разработку и реализацию следующих функциональных стратегий:

инновационной деятельности, технологического развития и перевооружения производства, производственной стратегии;

стратегии маркетинга и ценообразования, ресурсно-рыночной стратегии;

стратегии социального развития и роста кадрового потенциала, стратегии в области мотивации персонала;

финансово-экономической стратегии;

стратегии экономической безопасности.

Группа организации временных творческих коллективов для осуществления проектов по реализации стратегии развития (5 работников) осуществляет формирование рабочих команд проектов, подбор менеджеров проектов из числа инициативных работников предприятия, разрабатывает принципы привлечения функциональных работников к выполнению отдельных работ в рамках матричной структуры, координирует деятельность команд проектов и осуществляет административный контроль над их деятельностью.

Группа организации стратегического и оперативного контроля над реализацией проектов (5 работников) осуществляет периодический контроль над деятельностью команд проектов, анализирует финансовые результаты деятельности, осуществляет расчёт эффективности проекта в долгосрочной перспективе, контролирует расход ресурсов на реализацию проектов, осуществляет консультирование менеджеров проектов по финансовым вопросам, подготавливает отчётность по реализуемым проектов для высшего руководства и внешних контролирующих органов (при реализации проектов в рамках законодательства по специальным зонам приоритетного развития).

Группа по организации двойного бюджетирования и анализа разрывов (3 работника) осуществляет подготовку бюджетов проектов, увязку текущего и стратегического бюджетов, координирует деятельность команд проектов в рамках существующего бюджета развития, анализирует возникающие разрывы плановых и фактических показателей, проводит поиск и устранение «узких мест», сотрудничает с финансовым отделом по подготовке финансовой документации по проектам.

Следует отметить, что работа отдела стратегических исследований и развития организована в виде непрерывного процесса, при котором каждое бюро выполняет свою часть бизнес - процесса стратегического управления, результаты которой являются базой для выполнения следующей части другими бюро. После окончания реализации отдельного проекта его результаты путём обратной связи влияют на разработку портфеля стратегий и портфеля проектов предприятия, а также на методологию и направления анализа внутренней и внешней среды.

Немаловажно то, что при работе отдела широко используется принципы матричной организации, предполагающие создание постоянных и временных команд. При такой организации в группах выработки стратегий постоянными работниками являются секретарь - фасилитатор (организует и проводит совещания) и аналитики по отдельным направлениям, а к членам команды относятся члены правления, директора производств или функциональные руководители.

Следует отметить, что такая организация отдела стратегических исследований и развития позволяет устранить большинство недостатков, присущих другим формам. Во-первых, для реализации стратегии развития в рамках бюджета развития выделяются работники, заинтересованные как в стратегическом развитии, так и в текущих показателях по проектам. Во-вторых, привлечение руководителей подразделений, выполняющих работы по реализации стратегии развития, к процессу определения направлений развития и планирования позволяет повысить мотивацию непосредственных исполнителей и снизить вероятность конфликтов между стратегической и оперативной работой. В-третьих, в подготовке стратегического плана участвуют все организационные единицы, что повышает эффективность стратегического планирования и выполнимость миссии и стратегий. В-четвёртых, власть и ответственность за стратегическое развитие не отделены от оперативного руководства, что позволяет при переходе стратегического потенциала в текущие конкурентные преимущества быстрее реагировать на оперативные проблемы. И, наконец, в-пятых, отдел органично вписывается в существующую функциональную структуру предприятия, исключает дублирование функций других подразделений, затраты на деятельность отдела при такой организации минимальны, а ожидаемая эффективность от создания отдела высока.

В тоже время при развитии предприятия и переходе его на качественно новый уровень организации, возможно появление потребности в развитии отдела в службу. При этом служба стратегических исследований и развития будет выполнять расширенные функции в пределах многоуровневого процесса стратегического управления, причём такой подход предполагает переход к практике использования венчурного капитала в рамках отдельных проектов.

Предложенная структура отдела в целом удовлетворяет требованиям к выполняемым функциям и осуществляемому бизнес - процессу.

2 СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАЗОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Анализ программ реализации стратегии предприятия в 2004-2007 годах

Стратегическое планирование как составляющая управления предприятием является лишь начальным этапом стратегического управления. На данном этапе вырабатывается миссия и стратегические цели предприятия, комплектуется портфель стратегий, реализация которых позволит предприятию развиваться в выбранном направлении. После определения портфеля стратегий разрабатывается комплекс мер, позволяющий достигнуть поставленных целей. В этом процессе немаловажную роль играет система взаимосвязей институционального, управленческого и технологического уровней управления. Поток разнонаправленных (восходящих и нисходящих) коммуникаций, связанных с разработкой стратегий, позволяет координировать намерения высшего руководства с возможностями и намерениями подразделений предприятия. Результатом принятия согласованных управленческих решений являются годовые Комплексные программы мероприятий по реализации стратегии ЗАО НКМЗ.

Каждая комплексная программа содержит ряд планов, связанных с:

созданием новой техники;

внедрением новых технологий и "ноу-хау", созданием новых технических возможностей для повышения конкурентоспособности предприятия;

снижением издержек по всем видам деятельности и бизнес-процессам;

совершенствованием финансово-экономического механизма предприятия.

Работы по реализации стратегии в текущем году отражаются в тактических и оперативных планах, увязываются с осуществлением текущей деятельности (по НИОКР, маркетингу, подготовке производства, МТС, производству, финансам, сбыту продукции и другим процессам). Следует отметить, что руководство предприятия нашло то оптимальное сочетание стратегической и оперативной деятельности, которое позволяет "не упасть в пропасть" в текущем периоде и "не врезаться в скалы" в стратегической перспективе.

Рассмотрим некоторые основные мероприятия, направленные на реализацию стратегии, осуществленные предприятием в 2004-2007 годах. Результаты анализа программ реализации стратегии в 2004-2007 годах представим в таблице 1.

Для анализа рассмотрим те мероприятия, удельный вес которых в общем объёме затрат на реализацию является наибольшим или же годовой экономический эффект от внедрения составляет более 30% от совокупных затрат на реализацию (то есть со сроком окупаемости до трёх лет).

В таблице представлены лишь некоторые мероприятия по реализации стратегии, не охватывающие всех составляющих портфеля стратегий предприятия в рассматриваемом периоде.

Следует отметить, что удельный вес затрат на создание новой техники в рассматриваемом периоде является незначительным, в то время как экономический эффект от внедрения новой техники на рынок достаточно высок и влияет на размер прибыли предприятия.

В тоже время удельный вес затрат на техническое перевооружение и модернизацию производства высок, а экономический эффект от внедрения новых технологий и ноу-хау возникает вследствие повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и сокращения издержек и сроков производства, что обусловливает экономию ресурсов и повышение прибыли предприятия как за счёт увеличения качества продукции, так и за счёт сокращения издержек на её производство. Немаловажную роль в развитии предприятия играет совершенствование организационного и

Таблица 1 - Анализ программ реализации стратегии предприятия в 2004-2007 годах

№п/п	Направление мероприятий	Затраты, тыс.долл	Экономический эффект, тыс. долл.	Примечания
1	2	3	4	5
2004 год - создание новой техники
1 2 3 4 5 6	Разработка обвязочной машины с примыкающим оборудованием Создание тонколистового стана холодной прокатки Разработка конвейеров общего назначения Разработка пластинчатого питателя Разработка экскаватора ЭКГ-10Н Разработка и создание шнеко-зубчатых дробилок ДШЗ -1600/340	2 (НИОКР) 5(НИОКР) 3(НИОКР) 0,5(НИОКР) 3(НИОКР) 6(НИОКР)	Перспектива Перспектива Перспектива Перспектива Перспектива Перспектива	Автоматизация процесса обвязки Получения полосы толщиной до 0.35 мм
7 8 9 10 11	Комплекс углеразмольного оборудования с тарельчато-валковой мельницей Разработка пресса жёсткого формования строительного кирпича Освоение производства крепи шахтной КАБ-4-100 Разработка крана авт. вездеходного спец. г.п.55т. Разработка угольного комбайна П110	5(НИОКР) 2(НИОКР) 5(НИОКР) 342(НИОКР) 428(НИОКР)	Перспектива 2(НИОКР) 5(НИОКР) 342(НИОКР) 428(НИОКР)	Производительность до 10 т/ч Нет аналога, улучшенные грузовые характеристики Новые рынки сбыта
2004 год - организационно - технические мероприятия
1 2	Реконструкция термического участка инструментального цеха Развитие технологии электронных коммуникаций, создание центра передачи данных, внедрение системы "клиент-банк"	21,8 8,9	5,2 23	Повышение эффективности Сокращение расхода на телефонные каналы, рост эффективности исполь-зования рабочего времени специалистов
2005 год - техническое перевооружение производств
1 2 3 4 5 6 7	Разработка и освоение для установки "печь ковш" технологии интенсификации выплавки стали Создание участка по производству литых валков центробежным способом Приобретение и ввод в эксплуатацию автоматизированной системы объёмного проектирования литейных технологий Модернизация машин термической резки с ЧПУ "omnimat" Освоение использования в качестве защитного газа при механизированной сварке смеси Ar+CO2 вместо CO2 Приобретение фрезерно-расточного обрабатывающего центра 3-х ставочная оплата за электроэнергию	116,6 3000 86,1 102,6 17,9 3531 93,7	132,2 2480 213 - 35,7 - -	Сокращение длительности плавок и повышение качества Повышение конкурентоспособности Повышение качества литых заготовок Обеспечение программы выпуска Повышение конкуренто-способности продукции Снижение оплаты на 40%
2006 год - Развитие экономического механизма
1 2 3 4 5 6 7	Создание сквозной компьютерной системы мониторинга производства "Запуск-выпуск" Развитие системы управления стоимостью Разработка гибкой системы ценоформирования Внедрение КС "быстрый маркетинг" Разработка системы ФОССТИС Создание информационно- аналитического центра Разработка системы обеспечения экономической безопасности предприятия	- - - - - - -	131 223,7 368 - - - -	Снижение себестоимости Снижение издержек производства на 2-3% Повышение эффективности производства Рост прибыли на 172 тыс. долл. в год Повышение степени гибкости управления и быстроты реагирования Обеспечение экономической безопасности предприятия по всем составляющим ЭБ
2006 - Создание новых технических возможностей, новой техники и "ноу хау"
1 2 3 4 5	Разработка и внедрение техпроцесса производства композитных валков с рабочим слоем из быстрорежущей стали методом электрошлаковой наплавки Разработка технологии интенсификации выплавки стали Внедрение технологического процесса изготовления стаканов роликов рольгангов методом штамповки взамен механообработки Создание участка высокоточной механообработки и измерения корпусных деталей Создание участка дифференцированной термообработки опорных валков прокатных станов	797,96 112 6,6 190 695	878,2 121,5 85,5 697,2 1542	Повышение конкурентоспособности продукции Повышение качества чистовой обработки
6 7 8 9 10 11 12	Разработка проекта и изготовление опытно-промышленной конструкции базовых узлов сортовой МНЛЗ Разработка оригинальный техпроцесс изготовления резцов для комплектации проходческих комбайнов Проектирование гидравлического экскаватора Изготовление роторного экскаватора Создание проходческого угольного комбайна П220 Создание толкателя рычажного для передвижения чугунновозных составов при разливке чугуна и шлака у доменной печи Разработка и создание напольно-завалочной машины	109,4 0,3 - - - - -	170 1,5 400 1625 Перспектива 18 23	Расширение рынков сбыта, привлечение новых потребителей Завоевание новых рынков сбыта
2007 год - Создание новой техники и техническое перевооружение
1 2 3 4 5	Создание участка вакуумирования жидкой стали на базе пароэжекторного насоса Автоматизация поддержания заданного давления в дымопроводе после дымососов паровых котлов заводской котельной Внедрение трехставочного тарифа при оплате за потребленную электроэнергию Внедрение современных средств измерения температуры жидкой стали Создание участка по изготовлению, ремонту и обслуживанию индукторов для закалки ТВЧ	1837 1,1 67 4 2,2	495 6,2 180 11 5,4	Повышение качества Экономия Экономия Экономия Экономия

финансово-экономического механизма управления, что позволяет производить продукцию с определенными качественными характеристиками в установленные сроки и с оптимальным уровнем затрат на производство.

Развитие функциональных подсистем управления наряду с развитием информационных корпоративных систем также повышает эффективность деятельности предприятия на рынке машиностроительной продукции, характеризующемся высоким уровнем конкуренции.

Мероприятия по реализации стратегии обеспечивают необходимый рост конкурентного потенциала и возможностей предприятия, что оказывает положительное влияние на динамику технико-экономических показателей.

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности АО НКМЗ в 2004-2007 годах

Приведение потенциала предприятия в соответствие с изменчивостью внешней среды обусловило его устойчивое положение в кризисных условиях. Наиболее четкое представление о деятельности предприятия даёт анализ динамики технико-экономических показателей за последние четыре года. Технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.

Следует отметить рост абсолютных величин показателей объёма продаж (показатель 1), объёма произведенных механоизделий (показатель 3), объёма экспорта товарной продукции (показатель 5¹), размера среднемесячной заработной платы (показатель 8). В тоже время произошло сокращение численности трудящихся (показатель 11) и тенденция к сокращению численности сохраняется (в основном из-за ухода на пенсию лиц, достигших пенсионного возраста).

Рост объёма продаж свидетельствует о высокой конкурентоспособности выпускаемой продукции, что подтверждается ростом объёмов экспорта в дальнее зарубежье (показатель 5^1.2), предъявляющее высокие требования к выходящей на мировой рынок продукции. В тоже время рост объёма тонн механоизделий (показатель 3) и валового объёма станко-нормо часов (показатель 4) менее значителен.

Рост среднемесячного размера заработной платы одного работника (показатель 8) объясняется тем, что при общем сокращении численности промышленно-производственного персонала (показатель 11) объёмы производства (показатель 2) увеличиваются, что создаёт некоторый резерв для повышения заработной платы за счёт повышения производительности труда.

Таблица 2 - Технико-экономические показатели деятельности ЗАО НКМЗ в 2004-2007 годах

Показатели	Ед. изм	2004	2005	% к сл.п.	2006	% к сл.п.	2007	% к сл.п.
1 Объём продаж	Тыс.Грн.	184448	214078	116,1	322587	150,69	494496	153,3
2 Объём товарной продукции	Тыс.Грн.	142916	209710	146,7	243390	116,06	410847	168,8
3 Механоизделия	Тонн.	25016	27643	110,5	28053	101,48	38535	137,4
4 Валовый объём	Тыс. ст.-н./ч		1106,4		1131,4	102,26	1533,7	135,6
5 Реализация товарной продукции, в том числе: 51 Экспорт всего	Тыс.Грн.	164103 80082	188119 88920	114,6 111,8	279493 143785	148,57 161,7	400437 268750	143,3 186,9
51.1 Ближнее зарубежье	Тыс.Грн.	49067	43381	92,8	96745	223,01	187372	194,7
51.2 Дальнее зарубежье	Тыс.Грн.	31015	45639	141,9	47040	103,07	81378	173,0
6 Удельный вес экспорта в реализации продукции	%	48,8	47,6		51,4		67,1
7 Удельный вес дальнего экспорта	%	18,9	23,4		16,8		20,3
8 Среднемесячная зарплата 1-го ППП	Грн.	182,9	229,9	120,0	418,1	181,86	708,4	169,4
9 Объём инвестиций в реконструкцию и тех. перевооружение	Тыс.Грн.		21430		15927	74,32	61301	384,9
10 Балансовая прибыль	Тыс.Грн	35432	65853	185,9	68386	103,85	12567	18,3
11 Численность ППП	Чел.	17464	16126	92	14832	91,98	14661	98,8

Следует отметить социальную направленность руководства предприятия, так как для обеспечения производства и реализации указанных объемов продукции требуется (как показывает мировой опыт) в два раза меньше работников.

При более детальном рассмотрении всех факторов, влияющих на ТЭП, заметно влияние действий руководства и служб предприятия на удержание всех показателей на должном уровне, для чего были проведены значительные по масштабам мероприятия.

Сохранение и увеличение объемов продаж и объёма производства обусловлено интенсификацией работы служб маркетинга производств предприятия, приложением огромных усилий по поиску новых потребителей, в том числе и на рынках дальнего зарубежья, а также разработкой и внедрением на рынок новой продукции.

Увеличение объёма и доли дальнего экспорта явилось в свою очередь результатом использования стратегии агрессивного маркетинга и постоянной работы над повышением качества и конкурентоспособности продукции предприятия. В настоящее время ведётся активная работа по увеличению комплексности производимой некоторыми производствами продукции, что должно обеспечить привлечение новых потребителей, нуждающихся в комплексном оборудовании. Именно такая работа с потребителями, применение «сдачи заказа под ключ», должна обеспечить предприятию дальнейший рост продаж, а, следовательно, благосостояния и стабильности.

Большую роль в сохранении и улучшении позиций предприятия сыграло инвестирование в реконструкцию и техническое перевооружение предприятия. Следует отметить, что инвестирование осуществлялось в основном за счёт собственных средств предприятия, чему в свою очередь способствовало его включение в зону приоритетного развития. Обеспечивая процесс технического перевооружения из прибыли предприятия, а по защищенным инвестиционным проектам в зоне приоритетного развития - путём использования специального экономического механизма инвестирования в оборудование под реализацию проекта, предприятие создало базу для производства новой конкурентоспособной продукции. Обновление основных средств сказалось на балансовой прибыли предприятия, но обеспечение устойчивой деятельности в долгосрочной перспективе является первоочередной задачей.

Необходимо отметить рост объёма балансовой прибыли предприятия в течение первых трёх лет анализируемого периода. Этот рост был вызван отчасти инфляционными процессами в стране, но отчасти он явился следствием увеличения объёмов продаж продукции на рынках дальнего зарубежья, где цены на машиностроительную продукцию выше, что позволило, снижая издержки на выпуск конкурентоспособной продукции, получать больший объём прибыли. Объём балансовой прибыли в 2007 году сократился в результате использования средств на реконструкцию и техническое перевооружение производства.

В целом динамика технико-экономических показателей деятельности предприятия указывает на устойчивое положение предприятия и на положительные тенденции его развития, свидетельствует о переходе предприятия от стратегии выживания к стратегии роста.

2.3 Анализ факторов внутренней и внешней среды, влияющих на конкурентные преимущества предприятия

В условиях современной рыночной экономики эффективность деятельности предприятия в значительной степени определяется наличием у него конкурентных преимуществ перед предприятиями-конкурентами.

Конкурентные преимущества определяют способность предприятия конкурировать на данном рынке или сегменте рынка. Успешное функционирование предприятия невозможно без наличия конкурентных преимуществ, а также без постоянного приобретения новых конкурентных преимуществ.

Среди основных конкурентных преимуществ выделяют такие, как:

§ низкие издержки на производство и реализацию продукции, позволяющие устанавливать более низкие цены на продукцию или получать больший объём прибыли;

§ высокая степень дифференциации продукции, предполагающая наличие широкого ассортимента продукции и увеличение объёма прибыли, необходимой для приобретения новых конкурентных преимуществ, за счёт наценки за дифференциацию;

§ наличие научно-технической базы, позволяющей производить новые, ещё не известные рынку, товары, способствующие повышению степени удовлетворённости потребителей данного вида продукции, а также наличие системы маркетинга, позволяющей преобразовывать результаты инновационной деятельности в конкретные преимущества предприятия на рынке;

§ максимальное соответствие производимой продукции и услуг требованиям узкого сегмента рынка, что позволяет приобретать преимущества за счёт наличия потребителей, заинтересованных в приобретении узкоспециализированных товаров и услуг;

§ временное отсутствие товаров конкурентов на рынке, связанное с оперативным реагированием предприятия на изменившиеся условия внешней среды (спрос, требования к качеству и т.п.);

§ высокое качество продукции, позволяющее предприятию устанавливать соответствующие цены и улучшать свои конкурентные позиции на будущее;

§ высокий синергетический эффект от взаимодействия подразделений в рамках предприятия, позволяющий улучшать качество процессов управления и процесса производства.

Достижение перечисленных конкурентных преимуществ определяется наличием сильных сторон предприятия, а также тенденциями изменения условий внешней среды предприятия. Слабые стороны отрицательно влияют на конкурентные преимущества предприятия.

Для оценки значимости влияния различных факторов на конкурентные преимущества предприятия используется SWOT - анализ.

В данной работе SWOT - анализ был проведен с помощью ППП Microsoft Excel'97 путём составления аналитических таблиц, целью которых является расчёт степени влияния отдельных факторов, влияющих на силу и слабость предприятия, а также расчёт силы влияния факторов внешней среды на конкурентные преимущества предприятия. Для расчёта с помощью экспертов была определена значимость каждого из факторов (определяемая в долях единицы от общего влияния группы факторов), затем группа экспертов выставляла оценку каждому фактору (исходя из степени развитости каждого фактора внутренней среды или важности для деятельности предприятия каждого из факторов внешней среды). Путем вычисления произведения показателя степени значимости на оценку каждого фактора была определена степень влияния отдельного фактора на конкурентные преимущества предприятия. Путём суммирования полученных результатов по каждой группе факторов, определяется показатель силы или слабости предприятия в конкурентной борьбе и показатель суммарного влияния факторов внешней среды.

Анализ факторов внутренней среды предприятия приводится в таблице 3. Как показывает анализ таблицы, наиболее сильно влияют на предприятие такие факторы, определяющие сильные стороны, как наличие собственных технологий, высокое качество выпускаемой продукции, конкурентоспособные цены, наличие финансовых ресурсов для обеспечения процесса производства. Кроме того, важное значение для повышения силы предприятия имеют такие факторы, как высокая квалификация работников, развитая система маркетинга, сертифицированная зарубежными специалистами система качества, а также внедрение информационной корпоративной системы (ИКС) управления, позволяющей значительно повысить эффективность работы функциональных служб предприятия. Суммарное влияние сильных сторон предприятия на его конкурентные преимущества является высоким и равно 4,3. Это означает, что предприятие имеет достаточно преимуществ для ведения конкурентной борьбы на мировом рынке машиностроительной продукции.

Среди факторов, определяющих слабые стороны предприятия, следует выделить такие, как: низкая доля предприятия на мировом рынке машиностроительной продукции, значительные сроки обработки заказов, высокая доля косвенных затрат в себестоимости продукции, недостаточная загрузка производственных мощностей предприятия (в результате высокой доли морально устаревшего оборудования в общем количестве ОПФ), а также низкого уровня автоматизации производственных процессов в большей части цехов предприятия. Суммарная оценка слабых сторон предприятия равна 3,95, что указывает на довольно сильное влияние недостатков на конкурентные преимущества предприятия.

Таблица 3 - Анализ факторов внутренней среды, влияющих на конкурентные преимущества предприятия

SWOT-ФАКТОРЫ		Значимость	Оценка	Степ. вл.
Основные сильные стороны
Технические:
1 Наличие собственных технологий	0,2	5	1
2 Наличие развитой ИКС	0,05	5	0,25
3 Высокое качество продукции	0,15	4	0,6
Организационные:
4 Эффективная система внутрифирменного планирования	0,05	3	0,15
5 Гибкая структура управления	0,05	4	0,2
6 Развитая система маркетинга	0,05	4	0,2
7 Система сдачи заказа "под ключ"	0,05	3	0,15
8 Сертифицированная система качества	0,05	4	0,2
9 Высокая квалификация работников	0,05	5	0,25
Экономические:
10 Наличие финансовых ресурсов	0,1	5	0,5
11 Конкурентоспособные цены	0,2	4	0,8
Суммарная оценка	1		4,3
Основные слабые стороны
Технические:
1 Низкий уровень автоматизации производства	0,1	4	0,4
2 Высокая доля морально устаревшего оборудования	0,1	5	0,5
3 Неэкологичные технологические процессы	0,05	3	0,15
Организационные:
4 Слабая известность торговой марки на мировом рынке	0,05	5	0,25
5 Низкая доля на мировом рынке машиностроения	0,2	5	1
6 Низкий процент обновления кадров	0,05	3	0,15
7 Высокая доля косвенных затрат в себестоимости	0,1	4	0,4
8 Недостаточный уровень взаимосвязей подразделений	0,05	3	0,15
9 Значительные сроки проработки заказов	0,15	4	0,6
Экономические:
10 Недостаточное использование потенциала ЗС	0,05	3	0,15
11 Недостаточное инвестирование в ОПФ	0,1	2	0,2
Суммарная оценка	1		3,95

Анализ факторов внешней среды приводится в таблице 4. Анализ результатов показал, что наиболее сильное влияние на деятельность предприятия оказывают такие факторы внешней среды, как тенденция экономического развития стран СНГ и постепенное развитие рынков машиностроительной продукции в Украине, открывающая новые возможности для предприятия. Среди угроз, которые могут повлиять на деятельность предприятия, выделяются обострение конкурентной борьбы на внутреннем рынке, а также высокая конкурентоспособность зарубежных корпораций, действующих на мировом рынке машиностроительной продукции. Довольно высокой является степень влияния таких угроз, как закрытие Чернобыльской АЭС, а также введение ограничений на поставку энергоресурсов со стороны российских нефтяных и газодобывающих корпораций.

Суммарная оценка влияния внешних факторов является высокой и составляет 4,15. Это свидетельствует о высокой степени зависимости корпорации от изменения условий внешней среды.

Совокупный анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на конкурентные преимущества предприятия показывает, что предприятие способно конкурировать на рынке машиностроительной продукции, но для успешного функционирования в долгосрочной перспективе необходимо постоянно проводить работу для поддержания сильных сторон и устранения имеющихся слабых сторон (или снижения степени их влияния). В тоже время необходимо непрерывно отслеживать изменения внешней среды и адекватно реагировать на появление новых возможностей и угроз, оказывающих влияние на деятельность предприятия.

Таблица 4 - Анализ факторов внешней среды, влияющих на конкурентные преимущества предприятия

Внешние факторы в SWOT-анализе
Возможности	:				Коэф.вл.	Оценка	Ст.вл.
1 Экономическая интеграция стран Европы			0,05	2	0,10
2 Экономическое развитие стран СНГ			0,15	5	0,75
3 Развитие рынков Украины, ее выход из кризиса		0,15	5	0,75
4 Упрощение государственного регулирования внешнеэкономической деятельности		0,10	4	0,40
5 Совершенствование налогового законодательства		0,05	5	0,25
6 Открытие новых газовых месторождений в Украине	0,05	2	0,10
7 Ввод новой системы бухгалтерской отчетности		0,05	3	0,15
Угрозы:
1 Закрытие Чернобыльской АЭС			0,05	4	0,20
2 Конкуренция на внутреннем рынке			0,10	5	0,50
3 Конкуренция на внешних рынках			0,15	4	0,60
4 Приватизация ОблЭнергосбыта и усиление контроля над потреблением энергоресурсов со стороны российских поставщиков	0,05	4	0,20
5 Инфляция и высокий процент по кредиту			0,05	3	0,15
Суммарная оценка				1,00		4,15

2.4 Основные составляющие рыночной стратегии ЗАО НКМЗ

В ходе антикризисной деятельности предприятие сталкивалось с множеством факторов, указывающих на необходимость коренного изменения форм и методов управления, применяемых при планировании, организации и мотивации деятельности. Руководство предприятия осознало необходимость использования передового опыта ведущих производителей машиностроительной продукции не только в технологической, но и в управленческой сфере.

Даже первые шаги в этом направлении показали, что эффективное управление значительно повышает результативность производственно-хозяйственной деятельности. Дальнейшее развитие управленческой деятельности, направленное на повышение конкурентоспособности продукции и конкурентного статуса предприятия, привело к применению при планировании деятельности стратегического планирования, связанного с определением миссии, выработкой целей, формированием стратегий и механизма их реализации в виде конкретных программ.

В своей деятельности АО НКМЗ использует многие элементы стратегического управления. Портфель стратегий предприятия состоит из таких стратегий, как:

1) Стратегия снижения издержек на выпуск продукции, в которую на данном этапе входит реализация следующих задач:

упорядочение и минимизация затрат по РСЭО, цеховых и общезаводских расходов;

снижение удельных затрат по использованию электроэнергии, газа, теплоэнергии;

снижение финансовых и материальных средств на оплату за газ, электроэнергию и железнодорожные тарифы (за счет использования многовариантных подходов при согласовании цены и способов оплаты, включая и бартерные операции; профессиональных знаний, умения и идей менеджеров, экономистов, которые можно реализовать и при этом получить эффективность за счёт минимизации затрат);

снижение удельных норм расхода и использования ферросплавов, особенно меди, никеля, чугуна и других, именно за счёт этого можно получить максимальную экономию;

приобретение металла только по бартеру и только у самых дешёвых производителей;

приобретение комплектующих и материалов только на конкурсной основе;

максимальное использование имеющихся запасов, материалов и комплектующих изделий;

разработка и реализация комплексной программы концентрации однотипных производств (снижение себестоимости производства в результате консервации неиспользуемого оборудования, высвобождения численности, выбора наиболее «дешёвых» технологических маршрутов, блочной концентрации производств металлоконструкции, термообработки, гальванических покрытий и механообработки, что позволит сократить накладные, транспортные и другие расходы);

рациональное использование эффекта масштаба при производстве механоизделий (в тоннах);

снижение удельных затрат при выполнении строительно-монтажных работ.

2) Стратегия централизованной диверсификации производства предполагает решение следующих задач:

проведение активной политики диверсификации производства с учётом динамики изменения конъюнктуры рынка;

разработка стратегических программ обновления номенклатуры выпускаемой техники и оборудования по центрам прибыли;

разработка и обеспечение взаимосвязи перспективных, годовых и оперативных планов производства, объёмов продаж и прибыли;

активное использование перспективного бизнес-планирования как инструмента формирования долговременных конкурентных преимуществ;

формирование перспективных и годовых бюджетов расходования денежных средств на запланированные объёмы производства, обеспечивающих прибыльность деятельности предприятия и его структурных подразделений;

разработка и внедрение корпоративного хозрасчета в систему управления производственными затратами на стадии планирования и контроля результатов деятельности;

совершенствование методов планирования и анализа себестоимости выпускаемой продукции, формирования цен на изготавливаемую технику и оборудование;

разработка планово-целевых программ реализации комплекса организационно-экономических и технических мероприятий, обеспечивающих выполнение перспективных, текущих и оперативных планов.

3) Стратегия маркетинга - её реализация должна обеспечить:

надежную, своевременную и достоверную информацию о рынке продукции, на котором действует предприятие;

необходимое воздействие на потребителя, спрос, рынок, максимально возможный контроль сферы реализации;

предпосылки для создания машин и оборудования с уровнем качества, удовлетворяющим самые высокие требования потребителя;

анализ и оценка уровня конкуренции и других внешних факторов, определение потенциальной емкости рынка продукции предприятия с учетом специфики производств - центра прибыли;

разработка и реализация фирменного стиля акционерного общества, элементов маркетинга продукции, выпускаемой ЗАО НКМЗ.

4) Стратегия управления качеством и конкурентоспособностью продукции предполагает осуществление реализации следующих мероприятий:

разработка и внедрение комплексной системы управления качеством;

аттестация всего производства на соответствие требованиям европейских и международных стандартов качества;

создание и освоение принципиально новой наукоёмкой конкурентоспособной техники и оборудования;

развитие сотрудничества на взаимовыгодных условиях с западными ведущими фирмами по изготовлению наукоёмкой высококачественной продукции;

техническое перевооружение и модернизация производства, внедрение прогрессивных технологических процессов;

активизация инвестиционной и инновационной деятельности.

5) Стратегия синергизма предполагает осуществление следующих мероприятий:

органичное сопряжение процессов реформирования собственности предприятия и перестройки системы внутрифирменного управления;

использование комплексного и системного подходов при процессе изменения в организационно-управленческом обеспечении производства, повышение восприимчивости предприятия к изменениям внешних условий, усиление интеграции всех внутрипроизводственных структурных подразделений, кооперация внутрихозяйственных связей, четкая ориентация всех звеньев и процессов управления на повышение конкурентоспособности продукции и рынок;

осуществление перестройки организационной структуры и системы внутрифирменного управления с целью усиления роли менеджмента в осуществлении стратегических целей, тактических и оперативных планов предприятия;

создание организационной структуры, обеспечивающей возможность приведения в соответствие стратегии и потенциала предприятия для осуществления быстрой и высокочувствительной реакции на изменения условий внешней среды.

6) Стратегия управления персоналом и трудовой мотивацией предполагает осуществление:

реорганизации системы обучения и переподготовки кадров с учетом требований стратегического менеджмента;

совершенствования механизма трудовой мотивации и ответственности за обеспечение конкурентоспособности продукции и предприятия;

повышения объективности и учёта оценки качества и результатов труда в системе оплаты и стимулирования;

улучшения условий для развития творческого, инициативного труда;

разработки эффективной системы признания трудовых заслуг, внедрения нетрадиционных методов стимулирования и оплаты труда;

развития производственной демократии, обеспечения участия работников в принятии управленческих решений;

обеспечения социальной защищенности работников предприятия.

7) Стратегия внешнеэкомической деятельности предполагает осуществление мероприятий, связанных с выходом предприятия на мировой рынок с конкурентоспособной продукцией. Предприятие, основывая деятельность на правовых актах, регулирующих внешнеэкономическую деятельность, стремится максимально увеличить объёмы экспорта, так как экспорт продукции позволяет повышать финансовую устойчивость и реагировать на изменение общемировых тенденций развития техники и технологии машиностроительной отрасли. Внешнеэкономическая деятельность позволяет предприятию получать «живые» деньги, в отличие от деятельности на отечественном рынке, где большинство потребителей машиностроительной продукции не в состоянии рассчитываться за приобретенную продукцию денежными средствами и предлагают расчет бартером. Осуществление бартерных операций не позволяет предприятию выплачивать заработную плату работникам за произведенный объём продукции, финансировать воспроизводство основных фондов и расширение материально-технической базы, понижает ликвидность оборотных средств и их оборачиваемость. Как свидетельствует мировой опыт, крупная машиностроительная корпорация, которой является АО НКМЗ, для поддержания и усиления своей конкурентоспособности должна использовать стратегию глобализации бизнеса, базой для осуществления которой являются внешнеэкономические торговые отношения и расширение связей с зарубежными компаниями с целью кооперации.

Использование всех вышеперечисленных стратегий предопределяет позиции АО НКМЗ на отечественном и мировом рынках машиностроительной продукции, позволяет приобретать конкурентные преимущества за счёт повышения эффективности управления и чёткой определенности целей и направлений деятельности, правильно распределять имеющиеся ресурсы между сферами бизнеса предприятия, совершенствовать все подсистемы предприятия и приводить его потенциал в соответствие с условиями внешней среды.

3 РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ НЕКОТОРЫХ ПУТЕЙ РАЗВИТИЯ БАЗОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В РАМКАХ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ АО НКМЗ ДО 2010 ГОДА

3.1 Создание технопарка на базе ЗАО НКМЗ как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия за счёт увеличения наукоёмкости выпускаемой продукции и внутренней эффективности производства

С развитием рыночных отношений в Украине и других странах Восточной Европы возрастает актуальность новых подходов в деле управления научно-техническим процессом. Появилась необходимость правовых, организационных и экономических решений, которые позволят организовать управление наукой так, чтобы переориентировать и приспособить наработки научных коллективов для подъёма производства. Как известно, науку можно разделить на академическую (фундаментальные исследования и разработки) и прикладную (поисковые и прикладные исследования). Первая нуждается в государственной поддержке, так как сама зарабатывать деньги не может, но подпитывает вторую, как говорил президент США Р. Рейган, «мы даём деньги на науку не потому, что богаты, а мы богаты потому, что даём деньги на науку». То есть имеются достаточные основания к стремлению государственных органов развивающихся стран содействовать ускорению НТП и, в первую очередь, использовать эти результаты во всех отраслях экономики.

С другой стороны, прикладная наука должна быть реальной производительной силой, нацеленной на получение конкретного результата при максимальной эффективности использования вкладываемых в неё средств. Но сейчас ситуация такова, что прикладная наука не может достаточно быстро адаптироваться к новым условиям, а промышленность - использовать имеющиеся и новые научно-технические и технологические разработки. Между наукой и промышленностью существует определенный разрыв, который необходимо ликвидировать. Для этого необходимо способствовать практической реализации достижений прикладной науки, что наиболее эффективно обеспечивает инновационная деятельность отдельных субъектов национальной экономики и инновационная политика государства. Инновационная деятельность привлекает средства для выполнения научно-технических и технологических разработок, освоения производства и продажи инновационной продукции, к числу которой могут относиться высоко ликвидные технологии, машины и оборудование, товары народного потребления, информационные услуги, управленческие решения, образовательные программы и т.д. В тоже время важным направлением при внедрении научных достижений во всех сферах деятельности является коммерциализация науки, предполагающая создание и реализацию цепочки "научно-исследовательская работа - опытно-конструкторские разработки - налаживание и освоение производства - выпуск инновационной продукции - коммерческие усилия и продажа инновационной продукции - получение прибыли" с минимальными затратами времени и средств.