Управление персоналом
Закон соответствия менеджмента и российского менталитета: групповое взаимодействие. Конкурентоспособность компании и примеры неудачного построения социальных механизмов управления. Типизация стратегий бизнеса и миссия как смысл существования организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | учебное пособие |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 18.04.2011 |
| Размер файла | 3,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. При воспитании данных качеств, в процессе становления национальной системы управления, мы можем осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Сегодня жесткость является необходимой, но вынужденной мерой. В перспективе - движение к более мягкому по форме, но и более эффективному по содержанию управлению.
Российская модель управления непременно должна учитывать и христианские традиции своего народа. И вновь обращаясь к опыту прошлому, мы видим, что именно так и поступали А.В. Чичкин, ситцевые фабриканты Прохоровы, М.С. Кузнецов.
Энтузиазмом русского народа пользовались многие поколения советских руководителей. В то же время энтузиазм, возникший на основе какой-либо объединяющей национальной идеи, мог бы стать важнейшей составляющей интенсивного социально-экономического развития России в настоящее время.
Осторожный, длительный подход к формированию российской модели управления, учитывающего особенности русского менталитета - важнейшая стратегическая задача общества. От нее во многом зависит не только успешный и окончательный переход к рыночной экономике, но и место России в мировом сообществе. Это движение к современным формам и методам управления, которые будут формироваться не слепо, а на основе научно обоснованных мер.
При этом, характерные черты русского менталитета, по возможности, должны быть преобразованы в конкурентные преимущества.
Целесообразно вспомнить слова Тейлора о том, что искусство научного управления это эволюция, а не изобретение. Однако и эволюция предполагает сознательный отбор. Поэтому мы можем добавить к высказыванию Тейлора следующее: искусство научного управления это эволюция и отбор оптимальных форм и методов менеджмента, отражающего в себе важнейшие специфические особенности национального менталитета.
Таким образом, теперь о таких важнейших проблемах управления в России, как кадровая проблема и проблема специфичности отечественного менталитета мы имеем достаточно четкое представление для того, чтобы смело говорить о необходимости учета обозначенных при реализации концепции разработки собственной теоретической и методологической базы в области управления с учетом национальной специфики.
В начале данной главы нами также говорится о том, что концепция разработки собственной модели управления с учетом национальной специфики непременно должна учитывать созданные в России еще на рубеже XIX-XX вв. теоретические основы и практические методы, во многом сопоставимые с лучшими зарубежными образцами. Рассмотрим обозначенное положение более подробно.
3.4 Примеры эффективности ряда российских управленческих разработок конца XIX - начала XX вв.
Как говорилось выше, ряд российских управленческих разработок, созданных столетие назад, во многом сопоставим с лучшими зарубежными образцами, а также было показано, что возникновение и развитие последних происходило позже, а иногда - много позже, по сравнению с отечественными аналогами.
Более того, многие из обозначенных отечественных разработок являются примерами высокой эффективности, что вновь подтверждает необходимость их учета при разработке собственной модели управления с учетом национальной специфики.
Рассмотрим некоторые, но весьма красноречивые примеры эффективности российских управленческих разработок.
К концу XIX в. годовой выпуск посуды на фабрике М.С. Кузнецова достиг 50 млн. предметов, а оборот составил 7 млн. руб. На заводах работало около пяти тысяч человек. Кузнецов владел 18 предприятиями и был крупнейшим поставщиком фарфора, фаянса и майолики на российском рынке .
Баланс фабрики Прохоровых в апреле 1899 г. был сведен в сумме 9 133 959 руб., а в апреле 1913 - 38 967 717 руб. Основной капитал "Трехгорки" к 1910 г. составил 8,1 млн. руб. На предприятии было занято 500 постоянных служащих и 7500 рабочих.
К 1917 г. основной капитал фирмы А.В. Чичкина превысил 10 млн. руб. - в те времена деньги огромные.
Таким образом, учитывая ту эффективность, с которой работали обозначенные выше предприятия, можно отдаленно представить себе масштабы потерь российской экономики от неиспользования столь уникального управленческого опыта, а также масштабы тех выгод, что получила Япония благодаря успешному внедрению методов управления А.В. Чичкина и ситцевых фабрикантов Прохоровых. Хотя, о масштабах полученных Японией выгод более чем красноречиво свидетельствует знаменитое японское "экономическое чудо". Ведь всего за несколько десятилетий поверженная и разрушенная страна превратилась во вторую по своему экономическому могуществу державу мира! И это при практически полном отсутствии природных богатств, весьма ограниченном первоначальном капитале и на очень небольшой территории.
Об эффективности разработанной сотрудниками Московского высшего технического училища в 1860-х - 1870-х гг. собственной методики рационализации трудовых движений рабочих - "русского метода обучения ремеслам" свидетельствуют как многочисленные награды, полученные на международных выставках, так и то, что система получила широкое распространение в Германии, Австрии, Франции, Швеции и других странах.
Эффективность теории больших циклов Н.Д. Кондратьева бесспорна, ведь мы помним, что она получила дальнейшее развитие в работах К. Кларка (Англия), У. Митчелла, А. Бёрнса и их последователей из Национального бюро экономических исследований (США), Ф. Симиана (Франция) и др., что именно на ней сегодня базируются многие современные западные концепции экономики.
Концепция А.К Гастева вызвала большой интерес у его зарубежных коллег. Конечно, ученым Запада пришлось преодолеть сильнейшую отрицательную психологическую реакцию, связанную с понятной предвзятостью в оценке гастевских воззрений и методов. Однако, постепенно высокомерие и скепсис Запада сменяются удивлением и вопросительными знаками, а удивление переходит сначала в сдержанное, затем в более откровенное признание; далее признание вызывает все растущий интерес, а последний, наконец, ведет к проповеди практического испытания и применения ЦИТовских методов у себя на Западе в условиях более высокой культуры, энергии и работоспособности человеческого материала. Таким образом, разработки Гастева получили признание во всем мире, что, без сомнений, говорит об эффективности последних.
Вспомним, что достижения А.К. Гастева, П.М. Керженцева, Ф.Р. Дунаевского, Н.А. Витке и многих других советских ученых широко применялись на практике. На десятках предприятий внедрялись инновационные методы организации труда и производства, по методикам Центрального института труда было подготовлено более 500 тыс. квалифицированных рабочих, тысячи консультантов по управлению и научной организации труда, все это дало колоссальный экономический эффект.
Таким образом, приведенные примеры вновь подтверждают тот факт, что в 20-е гг. XX в. отечественными учеными были разработаны реальные образцы эффективного управления. Мы также помним, что эти достижения в последующем были забыты и полностью утрачены. Так, давайте попробуем оценить величину ущерба, нанесенного национальному хозяйству таким отношением советской власти к передовым идеям российских ученых. Очевидно, сколько-нибудь точно количественно оценить эту величину невозможно. Однако, масштабы потерь представляются грандиозными, особенно, в сравнении достижениями в экономическом развитии зарубежных стран, где значение эффективного управления оценивалось адекватно, а теории и практике управления, в этой связи, отводилась одна из важнейших ролей.
Обобщая все выше сказанное, можно сделать вывод о том, что, учитывая высокую эффективность российских управленческих разработок, их использование в ходе построения национальной модели управления крайне необходимо и весьма полезно.
Задание для самопроверки:
Почему возникла проблема формирования российской системы управления в конце XX в.?
Какая из традиционных концепций решения данной проблемы наиболее предпочтительна? Какая предпочтительна наименее? Почему?
В чем проявляется дефицит квалифицированных кадров в современной России?
В чем причина нехватки квалифицированных управленцев? Как решается данная проблема?
Какова причина дефицита рабочих кадров? Каковы пути ее решения?
Почему в современной России не хватает инженеров?
В чем проявляется соответствие менеджмента менталитету?
В чем заключается дуализм русского менталитета?
Каким образом необходимо учитывать дуализм русского менталитета в процессе формирования национальной модели управления? Приведите примеры.
Каким образом можно хотя бы приблизительно оценить величину потерь от неиспользования уникального управленческого опыта, накопленногов России к 30-м гг. XX в.?
Приведите примеры высокой эффективности ряда российских управленческих разработок конца XIX - начала XX вв. Назовите другие примеры.
Глава 4. СОВРЕМЕННЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ. ФУНКЦИИИ, МЕТОДЫ, ПРИНЦИПЫ И ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ
Основные вопросы, рассмотренные в главе:
понятие управления;
общие и конкретные функции управления;
элементы управления;
методы управления;
принципы управления.
4.1 Современные понятия управления
Общие и конкретные функции управления
В социальных и экономических системах под управлением понимается воздействие на отдельного человека или коллективы людей для достижения поставленной цели.
Управление организацией - непрерывная деятельность, которая может быть представлена в виде замкнутого цикла, состоящего из пяти общих функций управления:
прогнозирования и планирования;
организации;
мотивации;
контроля;
координации.
Прогнозирование - это оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений в будущем.
Планирование - это задание объекту управления желаемого состояния через некоторую систему показателей (временных, финансовых, физических и др.).
Организация - это разработка рациональной последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого состояния объекта. Прогнозирование и планирование тесно взаимосвязаны.
Прогнозы всегда опираются на некоторые предположения. Если необходимо рассмотреть ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то применяют метод сценариев. Это - метод декомпозиции (т.е. упрощения) задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев - быть обозримым.
Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Таким образом, решения в области планирования - это частный вид управленческих решений, который представляет в настоящее лишь исторический интерес.
Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей.
Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос "Зачем?", формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств.
Выделяют следующие этапы в процессе планирования:
формулировка целей;
подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей;
составление перечня необходимых действий;
составление программы работ (плана мероприятий;
анализ ресурсов;
анализ разработанного варианта плана;
подготовка детального плана действий;
контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.
Организация как функция управления на предприятии охватывает главным образом исполнительскую и оперативную деятельность. Ее задача сформировать управляющую и управляемые подсистемы, установит конкретные параметры, режим работы подразделений, предприятия отношения между ними.
В результате действия организации как функции управления достигается соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи организации создаются новые системы или реорганизуются старые с целью придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.
Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, других нормативных документов. В ее основе - глубокий анализ существующего положения дел, научный расчет, всестороннее изучение работника и управленческого процесса.
Функция организации заключается в установлении временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями. Она определяет порядок и условия функционирования предприятия.
Существует два пути реализации этой функции: через административно-организационное управление и через оперативное управление.
Через административно-организационное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и устанавливается ответственность между работниками аппарата управления.
Оперативное управление заключается в постоянном сравнении достигнутых результатов с показателями текущих планов.
Мотивация как функция управления - это побуждение себя и других к деятельности по достижению личных целей или целей организации. Контроль как функция управления - процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйству ной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий. Поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей.
Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать свои ошибки и сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они станут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль дает возможность определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.
Основными требованиями к системе контроля выступают:
широта;
экономичность;
своевременность;
простота;
ориентированность на человеческий фактор;
стратегическая направленность.
Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, называется предварительным. Он предусматривает предупреждение нарушений установленных правил ведения работ. Кроме того, предварительный контроль предшествует хозяйственной операции и направлен на предупреждение нарушения законности, нецелесообразного, неэффективного использования хозяйственных средств и принятия необоснованных решений. Именно благодаря предварительному контролю ему предупреждаются и устраняются диспропорции в планировании и финансировании.
Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, носит название текущего контроля. Задача текущего контроля -- оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяйственных операций и производственных задач.
Заключительный, или последующий, контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целью этого вида контроля является установление правильности, законности и экономической целесообразности производимых работ и хозяйственных операций вскрытие недостатков и упущений в работе.
Заключительный контроль дает информацию для учета, если аналогичная работа повторяется в будущем. Эта же информация используется для мотивации труда.
Координация как функция управления включает в себя обеспечение согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранение, поддержание и совершенствование установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления, и необходимого состояния упорядоченности системы производства в случае отклонения от заданных параметров. Цель координации - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы.
Имеется ряд функций управления, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса. Эти функции могут также устанавливаться по направленности на конкретные факторы производства или по содержанию задач обеспечения управления. Для определения перечня таких функций управления и формирования системы управления может быть использована следующая их классификация:
по признаку воздействия на все сферы деятельности организации в целом:
перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
организация работы по стандартизации;
учет и отчетность;
экономический анализ,
по признаку воздействия на отдельные стадии производственного процесса:
управление технической подготовкой производства;
организация производства (основного, обеспечивающего и обслуживающего);
управление технологическими процессами;
оперативное управление производством;
технический контроль и испытания;
маркетинг.
по признаку воздействия на отдельные факторы производства:
управление персоналом;
управление организацией труда и заработной платы;
организация творческой деятельности трудового коллектива;
материально-техническое снабжение;
капитальное строительство;
организация финансовой деятельности.
4.2 Элементы и методы управления. Принципы управления
Под управлением понимают также процесс воздействия субъекта управления на объект управления (отдельный индивидуум или коллектив) для достижения поставленной цели. Субъект управления - это тот, кто управляет. Объект управления - это тот, кем управляют.
Система управления - это совокупность методов и средств управления, необходимых для согласования совместной деятельности людей, управленческих звеньев, связей между ними, а также форм, с помощью которых на практике реализуется процесс управления.
Процесс управления - это взаимодействие субъекта и объекта хозяйственной системы с обязательной прямой и обратной связью, что, в конечном счете, представляет собой функцию сознательной целесообразной деятельности субъектов управления по выбору и осуществлению целенаправленных действий, обеспечивающих в условиях непрерывно изменяющейся среды поддержание организованной системы элементов в заданном режиме отношений.
Способы, приемы воздействия субъекта на объект управления (не исключая обратного воздействия объекта на субъект), руководителя на коллектив и коллектива на руководителя называют методами управления.
Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для достижения конкретных результатов.
Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Их соотношение отражает характерные черты стиля управления.
Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных законов, присущих системе управления, а также потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие. По этому признаку выделяют следующие методы управления:
организационные и административные;
экономические;
социально-психологические;
правового регулирования;
методы моделирования;
эвристические методы на основе приобретенного опыта.
В группе организационных методов управления выделяют: методы организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия.
Методы управления организационно-стабилизирующего воздействия предназначены для создания организационной основы совместной работы. Это - распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых взаимоотношений, что достигается структурированием, регламентированием, нормированием и инструктированием в отдельности и их сочетанием.
Методы управления распорядительного воздействия позволяют компенсировать неучтенные моменты организации и выводить систему на новые параметры путем директив, приказов, указаний, распоряжений, резолюций, предписаний и т.д.
Особую разновидность организационных методов управления составляют административные, которые связаны с властной природой государственного управления, и методы управления правового управления, применяемые государством средства правового воздействия на общественные отношения.
Экономические методы управления - это группа методов управления, основанных на сознательном использовании объективных экономических законов и категорий для воздействия на материальные интересы работника. Сюда относят методы:
экономического стимулирования, основанный на использовании принципов и способов оценки и стимулирования эффективности производства и труда на каждом рабочем месте, системы его оплаты, материального поощрения, распределения (использования) прибыли и др.;
самоокупаемости, означающий, что предприятие (фирма и т.п.) должно покрыть свои расходы доходами, работать рентабельно;
ценообразования, включающий разработку и установление цен, которые должны выступать одновременно измерителями эффективности затрат и результатов хозяйственной деятельности, спроса и предложения (ценообразование должно находиться во взаимосвязи с научно обоснованной налоговой системой);
финансирования, предполагающий организацию расчетов с поставщиками и потребителями, финансовыми и банковскими органами;
кредитования, предусматривающий создание условий, побуждающих предприятия рационально использовать кредиты, своевременно и полностью производить расчеты с банком, бюджетом и поставщиками.
Суть экономических методов состоит в том, чтобы, используя экономические стимулы, активизировать деятельность каждого работника в нужном направлении и в то же время способствовать наращиванию экономического потенциала предприятия (фирмы, коллектива и т.п.) в целом.
Под социально-психологическими методами управления понимают конкретные способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на социальные процессы, протекающие внутри него, на регулирование взаимоотношений между людьми путем создания оптимального психологического климата.
Социально-психологические методы управления предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Они базируются преимущественно на неформальных факторах, интересах личности, коллектива в процессе управления.
Социально-психологические методы управления включают:
формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей;
установление и развитие социальных норм поведения;
введение системы социального регулирования;
социальное стимулирование;
удовлетворение культурных и социально-бытовых потребностей;
создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата.
Для выявления социально-психологических факторов, влияющих на эффективность производства и качество труда, используют такие методы, как анкетирование, применение специальных тестов, хронометраж, опросы, а также результаты специальных социологических исследований, объективные рекомендации социологов и психологов.
Основополагающими правилами, которым следуют субъекты управления в процессе управления называют принципами управления. Они являются одной из основных форм сознательного использования системы законов объективного мира в практике управления. Существует множество принципов управления, отражающих совокупные требования законов и соответствующих разным парадигмам, сферам, условиям и уровням управления.
Выделяют следующие принципы управления:
системность;
комплексность;
эффективность;
оперативность;
демократический централизм как оптимальное соотношение между горизонталью и вертикалью власти;
адресность.
Задание для самопроверки:
1. Что такое прогнозирование и планирование? В чем их отличие друг от друга?
2. В чем суть метода сценариев?
3. Какие виды планирования существуют в управлении?
4. Какие этапы составляют алгоритм планирования?
5. Каковы задачи организации как функции управления?
6. Каким образом организация как функция управления реализуется на практике?
7. Дайте определение мотивации как функции управления.
8. Охарактеризуйте контроль как функцию управления.
9. Назовите основные требования к системе контроля.
10. Каковы виды контроля?
11. Дайте характеристику координации как функции управления.
12. Что понимается под конкретными функциями управления?
13. По каким признакам классифицируются конкретные функции управления?
14. Дайте определение понятиям системы управления, процесса управления, методов управления.
15. Какова классификация методов управления?
16. Расскажите об организационных, экономических методах управления.
17. На чем основаны социально-психологические методы управления?
18. Перечислите и охарактеризуйте основные принципы управления.
Глава 5. ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Основные задачи, рассмотренные в главе:
Система управления персоналом
Конкурентоспособность компании
НR-мифология
HR-cтратегия
Диалог как инструмент HR
Классические варианты неудачного построения социальных механизмов управления
Оценка эффективности HR-cистемы
5.1 Конкурентоспособность компании и управление персоналом
В одной из книг Тома Питерса был приведен следующий пример: "Компания General Motors заказала провести исследование, чтобы выяснить, почему люди покупают их автомобили и почему они остаются верными этой марке. Результаты были шокирующими. На первом месте среди "хитов" у покупателей стоял… секретарь этой автомобильной фирмы, отвечающий на звонки. И это еще не все: вторым по значимости мотивом при покупке машины была названа личность руководителя службы работы с клиентами, а на третьем месте фигурировала дама на кассе. О продукте вообще никто не упоминал…".
Сегодня от компании требуется больше мобильности в принятии решений, больше скорости, больше гибкости. Глобализация означает, что современной организации необходимо учитывать стремление организаций выйти на "внешние" рынки, нанять работников из другой страны, вывести локальные технологии на общемировой уровень. Это означает, что организации начинают предъявлять все новые и новые требования к работнику и системе, которая сфокусирована на обеспечении организации необходимыми человеческими ресурсами. В организациях целенаправленно строятся коммуникации поставщик-работник-клиент, системы обучения и информирования работников, выходящие за рамки внутренней среды организации. Требует от организаций повышенное внимание к таким сферам организационной деятельности, как:
· обучение и переобучение персонала;
· изучение психологии персонала;
· снижение стресса и сопротивления вовлеченных в перемены работников;
· планирование, привлечение, подбор человеческих ресурсов.
Увеличение стоимости и доходности бизнеса может быть достигнуто, в том числе, через слияния и поглощения, создание совместных проектов и предприятий. При этом функция управления корпоративной культурой организации крайне важна при принятии подобных управленческих решений.
Должна существовать организационная система, поощряющая высокопроизводительных работников и "выталкивающая" из организации либо "не пропускающая в организацию" непроизводительных. Современные тенденции изменения рынка рабочей силы приводят к тому, что уже не работодатель "задает тон", а работник, поэтому крайне важно уделять особое внимание:
· разработке системы вознаграждений;
· удержанию высокопроизводительных работников;
· сокращению непроизводительных работников;
· введению гибких форм найма и сотрудничества с работниками;
· управлению корпоративной культурой;
· грамотному HR-администрированию в соответствии с законодательством;
· налаживанию доверительных коммуникаций: "снизу вверх", "сверху вниз" и кроссфункционально
5.2 Система управления человеческими ресурсами
Гарвардская модель системы управления человеческими ресурсами
Все перечисленные ранее функции являются атрибутами системы управления человеческими ресурсами или человеческим капиталом современной организации, независимо от того, реализует их индивидуальный предприниматель либо специалисты узкого профиля службы по управлению персоналом транснациональной корпорации - менеджеры по компенсациям и льготам, специалисты по обучению и развитию либо по подбору персонала, внутренние консультанты по организационному развитию.
Рассмотрим ряд моделей, которые смогут дать нам ответ на вопрос "Что есть современная система управления человеческими ресурсами?", и продемонстрируем, как она взаимодействует с внешним окружением компании и другими подсистемами управления.
В 1984 году была впервые опубликована в литературе так называемая Гарвардская модель системы управления человеческими ресурсами, предложенная М. Биром и считающаяся сегодня одной из наиболее полных моделей. Она представляет собой синтез процессного и содержательного подхода (см. рис.1). Эта модель демонстрирует, что выбор HR-инструментария обуславливается не только внутренними организационными особенностями, но и характеристиками внешнего окружения организации, а "на выходе" наряду с обеспечением организационной эффективности способствует как благосостоянию отдельного индивидуума, так и общества в целом. Эта модель, пожалуй, наиболее детально описывает факторы, которые должны приниматься во внимание при разработке HR-cтратегии и HR-политик.
Рис. 1. Гарвардская модель системы управления человеческими ресурсами
Цикл управления персоналом Ч. Фомбруна
Примерно в это же время уже в Мичиганской школе бизнеса Ч. Фомбрун с коллегами опубликовали свое видение взаимосвязей между базовыми функциями HR. Согласно гипотезе автора, результативность деятельности/производительность труда зависит от того, насколько грамотно в организации реализуются такие HR-функции, как подбор и отбор, оценка деятельности, развитие персонала и построение системы вознаграждений.
Рис. 2. Цикл управления персоналом Фомбруна
Колесо HR-практик Mак Лаган
В начале 90-х годов XX века Патрисия Мак Лаган обобщила по результатам исследований базовые функции системы управления человеческими ресурсами, представив их в виде следующей модели:
Рис. 3. Колесо HR-практик П.Мак Лаган
1) развитие ресурсов (сиреневый цвет);
2) обеспечение ресурсами (оранжевый цвет);
3) мотивация (розовый цвет).
В любом случае, в том или ином виде, в современной организации HR-система присутствует, и, если существует и соответствующее организационное подразделение, то где-то его функции ограничиваются только администрированием и обучением персонала, а где-то их спектр становится даже более широким, чем приведенный выше, и включает в себя, к примеру, управление знаниями, управление взаимоотношениями/коммуникациями и т.д.
5.3 НR-мифология
Приведем ряд типовых мифов либо заблуждений, которые и поныне не позволяют организациям построить эффективно работающую систему по управлению человеческими ресурсами.
Миф №1. Любой человек сможет справиться с работой менеджера по персоналу.
Миф №2. Эффективность службы по управлению персоналом сложно оценить, поэтому эта работа является неважной.
Миф №3. Человеческие ресурсы -- это только затраты компании.
Миф №4. Человеческие ресурсы -- забота только менеджера по персоналу и отдела кадров.
Постараемся теперь по очереди развенчать их.
Миф №1. Любой человек может справиться с работой менеджера по персоналу
На сегодняшний день управление человеческими ресурсами представляет собой определенную сферу знаний, базирующуюся на результатах как научных, так и менеджерских исследований. Овладение этими знаниями и поддержание должной квалификации в HR-cфере требует времени и практики, предполагает также возможность узкой специализации на том или ином направлении: компенсации и льготы, обучение и развитие и т.д.
Пример. В России сейчас прослеживается тенденция, когда директорами по персоналу либо менеджерами по персоналу отдельных подразделений становятся линейные менеджеры. В одной из крупных нефтяных компаний существует такая практика: после того, как линейный менеджер даст согласие стать HR-директором подразделения, его целенаправленно направляют на 1-2-годичное обучение по управлению человеческими ресурсами и только затем ставят во главе HR-подразделения региональной компании.
Миф №2. Эффективность службы по управлению персоналом сложно оценить, поэтому эта работа является неважной
Сегодня нет единой методики оценки эффективности службы по управлению человеческими ресурсами, однако оценивать ее нужно и можно. Инструменты, которые позволяют оценить эффективность работы HR-службы, будут продемонстрированы в одном из последних разделов данного пособия.
Пример. В настоящее время приобретает популярность оценка деятельности HR-подразделения с помощью финансовых показателей. В частности используется показатель эффективности от вложений. Рассмотрим процесс принятия решения о привлечении брокера по ДМС (добровольному медицинскому страхованию) в этом ключе.
Выгоды.
1. Прямая экономия денег
o Снижение стоимости страховки по сравнению с текущей -- 120 000 $.
o Расширение программы без увеличения цены или с меньшим повышением -- 50000$.
· Экономия времени HR-менеджера на тендер и на решение спорных вопросов в процессе -- 4500$.
· Возможность экономии денег за счет, например, более выгодных схем присоединения новых сотрудников.
· Отсутствие "спорных случаев", которые не покрываются страховкой и требуют дополнительных затрат клиента.
Затраты.
Время HR-менеджера и других сотрудников компании-клиента на проведение тендера при участии брокера -- 10 дней (1500 $).
ROI= ((120000+50000+4500)-1500)/1500 = 115,33
Миф №3 .Человеческие ресурсы -- это только затраты компании
Современные организации уже говорят не о затратах на человеческий ресурс, а о вложениях в человеческий капитал, которые смогут привести к таким существенным результатам для компании как повышение ее стоимости и/или прибыльности.
Что же такое человеческий капитал? В Интернете можно найти, к примеру, следующее определение:
"Под человеческим капиталом понимается воплощенный в человеке запас способностей, знаний, навыков и мотивов. Его формирование, подобно накоплению физического или финансового капитала, требует отвлечения средств от текущего потребления ради получения дополнительных доходов в будущем. К важнейшим видам человеческих инвестиций относят образование, подготовку на производстве, миграцию, информационный поиск, рождение и воспитание детей".
Приведем некоторые факты, которые заставляют задуматься именно о категории "человеческий капитал", а не "человеческий ресурс".
· Современные инвестиционные аналитики с повышенным вниманием относятся к тому, что представляет собой персонал организации и система управления им.
· В стоимости империи Билла Гейтса (порядка 300 млрд. долларов США на 2005 г. по данным Internet) только 5% составляют материальные активы, какую-то долю -- стоимость брэнда (по оценкам на 2006 г. в соответствии с различными методиками измерения она составляет от 55 до 65 млрд. долларов США), а остальные 50% стоимости компании вполне можно охарактеризовать как "стоимость человеческого капитала".
· Согласно статистике, по данным американских экономистов, увеличение продолжительности времени обязательного обучения населения на 1 год в отдельном географическом регионе приводит к росту ВВП этого региона на 15%.
Миф №4 .Человеческие ресурсы -- забота только менеджера по персоналу и отдела кадров
Каким бы хорошим "коммуникатором", знающим теорию и практику управления персоналом, ни был Ваш менеджер по персоналу, он никогда не сможет изо дня в день наблюдать за поведением сотрудников на их рабочих местах, оценить самостоятельно, насколько хорошим работником является тот или иной человек, выявить его индивидуальные мотивы, потребности и найти адекватные способы их удовлетворения.
Давайте проследим эволюцию того, каким образом развивались функции "управителей" персоналом или HR-менеджеров с начала XX века.
Сначала -- учет и контроль, потом -- функциональная специализация в четырех основных областях (учет кадров, привлечение и подбор персонала, компенсация, обучение), затем -- внутренний консалтинг в области организационного развития, и уже к началу XXI века -- содействие управлению стратегическими изменениями и улучшению производительности в роли стратегического партнера команды топ-менеджеров.
Очевидно, что с каждым годом все больше HR-нагрузки падает не на менеджера по персоналу, а на линейного и топ-менеджера, и эта нагрузка касается, в первую очередь, не контроля за деятельностью подчиненных, а их мотивации и развития, того, что не даст быстрой отдачи, а является предпосылкой будущих успехов и доходов конкретных работников, а также стабильности и процветания бизнеса в целом.
Не зря уже много миллионов лет назад человечество пришло к идее специализации труда, именно поэтому в организациях, начиная с первой половины прошлого века, появились сначала менеджеры по администрированию персонала, затем -- менеджеры по обучению и т.д. -- рынок и все увеличивающиеся требования к темпу изменений в организациях потребовали наличия внутренних HR-экспертов. Накапливание экспертного опыта в любой из областей управления персоналом позволяет руководителю при принятии решения опираться на более взвешенные рекомендации внутреннего консультанта -- специалиста по HR.
Интеллектуальный капитал является основным источником конкурентного преимущества компании, следовательно, при построении системы управления человеческими ресурсами обращаются к организационным вопросам, связанным с изменениями в структуре и культуре, эффективностью работы организации и управления ее показателями, соответствием ресурсов будущим потребностям, развитием отличительных способностей, управлением знаниями и управлением организационными изменениями (переменами).
Основной целью системы управления человеческими ресурсами является создание стратегических возможностей для компании за счет обеспечения ее квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые необходимы для достижения долгосрочного конкурентного преимущества компании.
В дальнейшем изложении материала будем опираться на допущение, что в средней компании существуют отдельные работники, решающие HR-задачи, или HR-служба.
Концепция ориентированного на ресурсы управления персоналом основывается на том, что компания может добиться конкурентного преимущества, если получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, в отличие от конкурентов.
Это значит, что необходимо достичь стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями; получить добавленную стоимость от эффективного размещения ресурсов, добившись, к примеру, того, что:
· кадры данной компании будут более высокого качества, чем у ее конкурентов;
· уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная компания, будет развиваться, обучаться и удерживаться;
· появиться культура, которая поощряет организационное обучение и развитие.
Во главу угла ставится понятие ценности.
Поскольку ценность определяется получателем, а не ее создателем, любая формулировка ценности начинается именно с него. Формулировка концепции ценности в управлении человеческими ресурсами была предложена Дейвом Ульрихом и состоит из пяти элементов, которые в совокупности схематично представляют собой полную картину управления человеческими ресурсами. На рисунке 4 представлена общая структура этих элементов.
Рис. 4 . Концепция ценности управления человеческими ресурсами Д. Ульриха
Внешние факторы, включая технологии, экономическую ситуацию, процессы глобализации, демографическую ситуацию и интересы целевых групп определяют то, почему управление человеческими ресурсами важно для компании, почему HR-служба должна уделять больше внимания результатам своей деятельности для организации.
5.4 Ценностное предложение HR-cлужбы организации
Процессы управления человеческими ресурсами должны не только учитывать влияние внешних факторов, но и собственно воздействовать на внешнюю ситуацию за пределами компании с тем, чтобы помогать компании успешно конкурировать на рынке.
Таким образом, эффективная HR-служба состоит из специалистов, которые понимают влияние внешних факторов и с их учетом адаптируют системы и технологии управления персоналом и распределяют HR-ресурсы.
Ценность, создаваемую HR-службой, в первую очередь, определяют получатели результатов ее деятельности, то есть клиенты -- инвесторы, внешние клиенты компании, линейные менеджеры и сотрудники, поэтому акцент в своей деятельности служба HR должна делать не на процессе, а на результатах управления человеческими ресурсами. Для инвесторов важны капитализация и размер дивидендов, для внешних клиентов -- качественный и своевременно доставленный товар либо услуга компании. Эффективная служба управления человеческими ресурсами создает рыночную ценность для инвесторов и клиентов, повышая долю нематериальных результатов своей работы; увеличивает выгоду для клиента, непосредственно учитывая интересы целевых клиентских групп. Внутренние заинтересованные группы (сотрудники и линейные менеджеры, которые разрабатывают и реализуют бизнес-стратегию компании) также нуждаются в экспертной поддержке в области управления человеческими ресурсами. В силу этого эффективная служба управления человеческими ресурсами помогает руководителям проводить в жизнь бизнес-стратегию за счет развития организационных возможностей; четко формулирует предложение ценности для сотрудников и развивает их индивидуальные способности. В одном из исследований, проведенных в конце прошлого века, была произведена оценка степени передачи ответственности по "работе с персоналом" от HR-cпециалистов к линейным менеджерам. Результаты исследования свидетельствуют об отсутствии простой зависимости между степенью ответственности в области управления человеческими ресурсами, передаваемой линейным менеджерам, и количеством специалистов по вопросам управления персоналом. При этом при условии роста ответственности линейных менеджеров в области управления персоналом существует проблема отсутствия формальной подготовки и обучения их в этой сфере.
HR-системы и технологии, ресурсы и специалисты составляют суть функции управления человеческими ресурсами в компании.
Системы и технологии управления человеческими ресурсами в компании должны быть четко сформулированными и отвечающими ожиданиям всех заинтересованных групп. Служба HR призвана управлять процессами и системами, связанными с персоналом так, чтобы создавать реальную ценность для организации (подбор и найм персонала, обучение и развитие, оценка, поощрения и организация обратной связи, все эти процессы должны создавать реальную ценность для заинтересованных групп), кроме того, служба управления человеческими ресурсами организует процесс управления результатами работы так, чтобы при этом создавалась реальная ценность для компании.
В настоящее время усиливается роль службы HR в управлении рабочим процессом и информацией (внешние и внутренние коммуникации и разработка форматов рабочего процесса -- кто? как? и где работает?).
Концептуальный подход к построению внутренних коммуникаций:
· во-первых, необходимо перестроить свои взаимоотношения с людьми на принципах интеллектуальной честности;
· во-вторых, ввести социальные механизмы управления на основе открытого диалога (совещания, проверки и т.д.);
· в-третьих, внедрить методы контроля и оценки работы подчиненных, направленные на поощрение лучших, обучение отстающих и лишение поддержки тех, кто мешает эффективному развитию компании.
5.5 Диалог как инструмент HR
Руководитель службы персонала, линейный менеджер, то есть лидер, имеет в своем арсенале незаменимый инструмент -- диалог и общение с персоналом. Чтобы переломить культуру нерешительности требуется выстроить существующие в компании социальные механизмы управления -- совещания исполнительного комитета, бюджетные процедуры согласования и прочие формы внутрикорпоративного делового общения, на основе открытого диалога. Именно от этих механизмов зависит, как организована работа в коллективе. Если внутрикорпоративное деловое общение тщательно выстроено, то ответственность за принятие и исполнение решений в компании распределяется наиболее эффективным образом.
Социальные механизмы управления в условиях деятельной корпоративной культуры охватывают человеческое поведение, обладающее следующими характеристиками:
· открытость диалога -- исход дискуссии заранее не запрограммирован, участники совещания рассматривают все предложения и пытаются найти новые продуктивные подходы к решению проблем;
· искренность диалога предполагает готовность говорить о том, что каждый думает, открыто обсуждать конфликты, разрушающие гармонию в коллективе; искореняет молчаливую ложь и негласные запреты, возникающие в случае, когда коллеги не выражают открыто своего несогласия с ходом обсуждения вопроса из-за страха высказать свое мнение, но это несогласие существует внутри;
· непринужденность диалога стимулирует искренность, дает возможность строить диалог не по заранее жестко срежиссированному и отрепетированному сценарию с заученными репликами, а, значит, на совещании участники не боятся задавать вопросы и честно на них отвечать;
· умение завершить диалог является источником дисциплины, законченный диалог означает, что его участники в конце встречи имеют четкий план дальнейших действий, распределены обязанности и утверждены сроки, то есть, определены условия для стабильной работы.
5.6 Классические варианты неудачного построения социальных механизмов управления
Рассмотрим классические варианты неудачного построения социальных механизмов управления совещанием, а главное -- способы преодоления приведенных проблем:
Таблица 3. Неконструктивный диалог и способы его преодоления.
|
Характеристика диалога |
Признаки |
Способ преодоления |
|
|
Вялый диалог |
Совещание не заканчивается конкретными выводами, не определены ответственные, не сформированы мероприятия, итоги трактуются самостоятельно, и в случае недостижения плановых показателей нет ответственных. |
Необходимо завершать совещание, зафиксировав распределение обязанностей и сроков, в конце совещания важно резюмировать итог совещания, используя четкую и краткую формулировку. |
|
|
Информационные "пробки" |
Часть существенной информации не предоставляется до момента принятия решения, в результате по окончании совещания и принятии решения существует большая вероятность возврата дискуссии и попытки выработать новое решение на основе вновь поступившей важной информации. |
На совещании и в рабочей группе должны присутствовать все заинтересованные стороны и ключевые фигуры, в компании вводится правило немедленного распространения информации в момент ее появления (тем более, что современные способы внутренних коммуникаций -- электронная почта, интернет -- позволяют реализовать это правило без особых финансовых и временных затрат), а для борьбы с информационной закрытостью как методом скрытой конкуренции между структурными подразделениями и отдельными сотрудниками применимы и методы дисциплинарного взыскания. |
|
|
Узость мышления |
Кругозор сотрудников ограничен, за поиском личной выгоды они не видят и не признают существования другой точки зрения. |
Необходимо повторять и транслировать в формальной и неформальной обстановке стратегические цели компании, чтобы каждый сотрудник представлял себе деятельность компании в целом. Целесообразно поддерживать альтернативные подходы и способы поиска достижения личных интересов через решение конкретных корпоративных задач. |
|
|
Беспорядочная дискуссия |
Лидер не в состоянии контролировать дискуссию, деструктивные тенденции становятся явными, участники совещания делятся на: · манипуляторов, которые добиваются поддержки собственных взглядов со стороны остальных участников; · "болтунов", которые отклоняются от темы или вдаются в излишние детали; · "лжецов", которые скрывают свое истинное отношение к проблеме и дают обещания, которые заранее не собираются выполнять; · организаторов параллельного обсуждения с целью поиска приверженцев своей точки зрения. |
Руководитель должен продемонстрировать свои лидерские качества, до начала совещания (а также в ходе него) предупредить подчиненных, какое поведение в компании ожидается от сотрудников, относительно тех же, кто продолжает вести себя непозволительным образом, возможно применение дисциплинарных санкций. |
5.7 Стратегические цели и компетенции службы HR
Все больше компаний, пытаясь противостоять растущей конкуренции, вносят усовершенствования и организационные изменения в каждый аспект своей деятельности... но даже при условии, что сотрудники работают усерднее, результаты улучшаются медленно, если вообще улучшаются... Проблема состоит не в планировании изменений, а в том, что в процесс преобразований включена небольшая горстка людей, а достичь реальной гибкости и усовершенствовать корпоративную культуру можно только тогда, когда в процесс изменений включено каждое подразделение, с этой позиции особую значимость приобретают факторы, обеспечивающие устойчивость изменения. С этой целью используются три подхода:
· подключение всего персонала к решению важных проблем преобразования корпоративной культуры;
· изменение стиля лидерства, чтобы активнее вовлекать сотрудников и поддерживать конструктивный стресс;
· прививать культуру самодисциплины, чтобы изменить поведение сотрудников и помочь им закрепить их новое поведение в будущем.
Служба управления человеческими ресурсами должна участвовать в разработке бизнес-стратегии, разрабатывать собственную стратегию (функциональную) и управлять своими ресурсами таким образом, чтобы индивидуальные усилия сотрудников HR-службы вместе создавали ценность для компании, таким образом с помощью четкого планирования HR-cлужба должна обеспечивать соответствие между инвестированием ресурсов HR и бизнес-целями организации. При этом и сама служба должна быть построена в соответствии с бизнес-стратегией компании. В эффективной службе HR должны работать специалисты, четко выполняющие функции, необходимые компании (создание ценности для компании осуществляется в процессе исполнения сотрудниками HR своей профессиональной роли: защита интересов сотрудников, развитие человеческого капитала, функциональная экспертиза, стратегическое партнерство и лидерство). HR-специалисты должны обладать определенными знаниями, умениями и навыками, чтобы создавать ценность для бизнеса. Формирование требуемых компетенций, отвечающих задачам бизнеса, является одной из важных задач службы HR, поэтому эффективная служба управления человеческими ресурсами инвестирует средства в обучение и развитие своих специалистов.
Подобные документы
сущность менталитета и его типы, определение факторов, влияющих на формирование менталитета в России. Условия формирования и функционирования российского менталитета. Основные черты и формы проявления закона соответствия менеджмента менталитету.
контрольная работа [26,2 K], добавлен 13.01.2011История создания, миссия и бизнес-идея компании. Анализ ее слабых и сильных сторон с целью оценки конкурентоспособности. Система управления персоналом и кадровая политика организации. Составление профиля должности. Демократичный стиль менеджмента.
реферат [238,1 K], добавлен 25.11.2015Менталитет и система ценностей, как основа управления. Оценка роли руководителя в вопросах управления персоналом. Традиции развития менеджмента в Российской Федерации. Методы совершенствования системы управления персоналом на российских предприятиях.
курсовая работа [53,0 K], добавлен 24.12.2015Специфика управления персоналом в организации малого бизнеса: современные тенденции. Особенности отбора, найма, обучения и адаптации работников. Взаимодействие руководителя предприятия с персоналом. Анализ и оценка кадрового менеджмента в ООО "Денталиум".
курсовая работа [78,7 K], добавлен 04.01.2015Управление персоналом как функция менеджмента. Особенности этой сферы малого бизнеса. Зарубежный опыт управления кадрами. Анализ и оценка кадрового менеджмента на примере предприятия. Совершенствование принципов организации управления персоналом.
дипломная работа [929,7 K], добавлен 23.01.2016Сущность и значение менеджмента персонала в организации. Система управления персоналом, функциональные подсистемы, принципы и методы построения. Аналитическая основа менеджмента персонала Шебекинского РайПО. Совершенствование управления персоналом.
дипломная работа [605,3 K], добавлен 06.05.2009Особенности менеджмента в современных экономических условиях. Эволюция и специфика российского менеджмента. Стили, методы, стратегия и тактика управления персоналом. Организация отдельных процессов и методы удовлетворения потребностей сотрудников.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 17.04.2009Структура компании, уровни планирования и управления. Анализ внутренней и внешней среды организации, стимулирования персонала в компании ЗАО "Фарм". Конкурентоспособность организации, характеристика выпускаемой продукции и потенциальных рынков ее сбыта.
отчет по практике [645,0 K], добавлен 16.02.2012Методология менеджмента: характеристика организации, концепции, цели и критерии, закономерности, принципы, функции управления, миссия и философия. Анализ системы менеджмента в организации и разработка мероприятий по повышению эффективности управления.
курсовая работа [647,4 K], добавлен 27.09.2009Сущность и система стратегического менеджмента. Миссия и цели организации. Стратегическая единица бизнеса и портфель предприятия. Особенности стратегий крупных и средних фирм. Виды организационных структур. Принципы и методы управленческого анализа.
курс лекций [48,1 K], добавлен 09.12.2013
