Управление персоналом

НR-cтратегия и бизнес-стратегия: связи и согласованность.

Стратегия HR должна быть интегрирована с бизнес-стратегией компании и отвечать критериям эффективности. Голден и Рамануям выделяют следующие четыре вида базовых связей между бизнес-стратегией и управлением персоналом, встречающихся в современных организациях.

1. Административные связи, когда в организации не прослеживается явной связи между стратегической ориентацией компании и HR-политиками.

2. Односторонняя связь, когда стратегия организации формируется без активного вовлечения HR-экспертов, им на откуп даются только вопросы реализации поддерживающих стратегию HR-политик.

3. Двусторонняя связь, когда управление человеческими ресурсами и разработка бизнес-стратегии зависят друг от друга, и HR привносит свой вклад в формулирование и разработку стратегии, в первую очередь -- на формальном уровне.

4. Интеграционные связи, когда и на неформальном, и на формальном уровне между стратегией и управлением персоналом существует постоянное взаимопроникновение и взаимодействие. И бизнес-лидеры, и HR-эксперты являются элементами некоей сетевой структуры, которая обеспечивает постоянный "тюнинг" бизнес-стратегии, HR-cтратегии и HR-тактики. Вопросы бизнеса и человеческих ресурсов влияют и друг на друга, и на стратегии отдельных подразделений, и на стратегию компании в целом, тогда стратегии изменений должны быть согласованы с изменениями во внешней и внутренней среде. Важно предпринять попытку (особенно если стратегия компании не формализована) определить направление, в котором должна двигаться компания. В соответствии с предположениями Райта и Сайнела для достижения вертикальной согласованности стратегий необходимо:

· знать, какие навыки и поведение требуются для осуществления стратегии компании;

· знать практические методы управления человеческими ресурсами, которые необходимы, чтобы добиться требуемых навыков и поведения;

· быть способным быстро внедрять желаемые системы и технологии управления человеческими ресурсами.

Горизонтальная согласованность или, как иногда ее именуют в литературе, конгруэнтность, достигается тогда, когда различные стратегии HR (инструментальные стратегии -- к примеру, стратегия оценки и вознаграждения, подбора и управления результативностью труда) гармонизированы и поддерживают друг друга. В зависимости от параметров, характеризующих стадию развития компании:

· возраст организации;

· размер организации;

· этапы эволюции;

· этапы революции;

· темпы роста отрасли;

-- меняются понимание и организационная структура бизнеса, стратегические приоритеты и стиль руководства, а, следовательно, акценты в управлении персоналом.

Л. Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития компании (термин "эволюция" используется им для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рис. 5).

Рис.5. Модель жизненного цикла компании Л. Грейнера

Современные тенденции развития трудовых отношений

Сегодняшние стратегии развития трудовых отношений нацелены, в первую очередь, на:

· разработку позитивного психологического контракта;

· повышение уровня приверженности работников;

· создание климата доверия.

В случае негативного психологического контракта, слабой приверженности и отсутствия доверия, ни одной из вышеперечисленных целей нельзя достичь быстро. Поэтому необходим стратегический подход, ориентированный на более долгосрочные цели и программы их достижения, а также признающий, что программы должны быть гибкими, то есть способными быстро реагировать на новые обстоятельства.

Конкретные практические действия, которые могут способствовать созданию позитивного психологического контракта, включают:

· представление во время отборочных интервью как благоприятных, так и неблагоприятных аспектов работы в "реалистичном виде";

· разъяснение новичкам кадровой политики организации, общепринятых процедур и ключевых ценностей с указанием стандартов эффективной работы, ожидаемых в таких областях, как качество, обслуживание потребителей, а также выдвижение требований гибкости;

· стимулирование разработки процессов управления эффективностью или результативностью работы, что способствует согласованию ожиданий в отношении эффективности работы и регулярному их пересмотру;

· стимулирование использования планов личного развития, в которых прописаны способы достижения непрерывного повышения компетентности и эффективности труда, главным образом путем саморегулируемого обучения;

· стимулирование максимально возможного объема контактов между менеджерами и лидерами команд и членами команд для достижения взаимного понимания ожиданий; предоставление средств и условий для взаимного общения;

· проведение общей политики "прозрачности", способствующей информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости, развития и перспектив;

· разработка процедур, направленных на работу с жалобами, дисциплинарными взысканиями, обеспечение политики равных возможностей, продвижение и увольнение, обеспечение справедливого и систематического проведения этих процедур;

· разработка и разъяснение кадровой политики, охватывающей основные области занятости, развития, вознаграждения и межличностных отношений;

· разработка системы вознаграждения, которая будет реализовываться на основе равенства, справедливости и стабильности во всех аспектах оплаты и стимулирования;

· общее консультирование по вопросам, процедурам и процессам межличностных отношений на рабочем месте, способствующим формированию качественных коллективных отношений.

Эти стратегии управления трудовыми отношениями путем разработки позитивного психологического контракта обеспечивают реализацию всех аспектов управления людьми. Важно помнить, однако, что это непрерывный процесс. Эффективность управления отношениями зависит от степени приверженности ценностям и применения прозрачного, стабильного и справедливого подхода ко всем аспектам занятости.

Приверженность работника организации.

В последнее время в профессиональной литературе часто встречается понятие приверженности работника организации. Что это означает? Понятие приверженности передает чувство привязанности и верности.

Приверженность -- это относительная сила идентификации и вовлеченности человека в конкретную организацию. Она формируется на основе трех факторов:

1) сильное желание оставаться членом организации;

2) полное принятие ценностей и целей организации;

3) готовность затрачивать значительные усилия во имя организации.

Приверженность -- это состояние, при котором человек становится привязанным к убеждениям, которые поддерживают его действия и собственную вовлеченность. В привязывании человека к своим действиям важны три характеристики поведения: проявленность действий, степень необратимости результатов и степень добровольности совершения действий.

Степень приверженности, которая важна для обеспечения поддержки организационных целей и интересов, можно повысить за счет участия работников в принятии решений о конкретных действиях.

Еще один ключевой вопрос -- взаимная приверженность. Руководство может просить работников проявлять приверженность организации, но будет ли это иметь какой-то смысл, если нет подтверждения тому, что оно само привержено своим работникам в таких фундаментальных аспектах трудовых отношений, как гарантированность занятости и справедливое отношение? Внезапное решение сократить численность работников не будет соответствовать понятию взаимной приверженности.

Несмотря на указанные ограничения, трудно отрицать, что для руководства желательно определить стратегические цели и ценности. С точки зрения руководства, также важно добиться, чтобы сотрудники поддерживали эти стратегии и ценности.

Чтобы заручиться поддержкой с помощью стратегии приверженности, нужно учитывать ряд положений.

Во-первых, нужно принять тот факт, что интересы организации и ее членов необязательно должны совпадать. Руководство может утверждать, что каждый выиграет от успеха организации в смысле гарантированности, оплаты, возможностей развития и т.д. Однако убедить работников и их профсоюзы в том, что это правильно, нелегко, если они уверены, что успех достигается за счет уменьшения инвестиций, сокращения штатов, снижения уровня заработной платы и затрат, связанных с занятостью, введения более жестких стандартов эффективности или усиления управленческого контроля. При определении ценностей важно не навязывать их работникам.

Во-вторых, руководство не должно определять и сообщать ценности таким образом, чтобы уменьшить гибкость, затруднить творчество и способность адаптации к изменениям. Стратегии должны определяться в широких терминах с заложенной в них возможностью изменений в случае перемены обстоятельств. Ценности должны подчеркивать необходимость гибкости, инноваций и командной работы наряду с необходимостью повышения эффективности и качества.

В-третьих, нельзя ожидать слишком многого от кампании по повышению уровня приверженности. Они могут сократить текучесть кадров, усилить степень идентификации с организацией и развить чувство лояльности среди работников. Они также способны повысить степень удовлетворенности работой, однако нет подтверждения тому, что это автоматически повышает эффективность. Подобные кампании могут сформировать контекст, в рамках которого мотивация и, следовательно, эффективность будут возрастать. Однако нет абсолютной гарантии, что это произойдет, хотя шансы достижения улучшений повышаются, если кампания сфокусирована на конкретных ценностях, таких, например, как качество.

Наивно предполагать, что кампания по завоеванию "сердец и умов" полностью и быстро изменит поведение внутри организации. Однако можно с уверенностью сказать, что для организации лучше сделать все возможное в направлении, описанном ниже, для оказания влияния на поведение, поддержания достижения целей и позитивного восприятия базовых организационных ценностей. Правильным управленческим подходом было бы определение ожиданий в отношении целей и стандартов эффективной работы. Еще больший эффект приносит обсуждение этих целей и стандартов с работниками для формирования согласованного отношения.

Инструменты усиления приверженности работника организации.

Приведем ряд "рецептов", способствующих усилению приверженности работников организации.

Обучение. Обучение -- одна из форм коммуникации. Образовательная программа разрабатывается для повышения уровня знания и понимания, например, управления всеобщим качеством. Цель программы -- повлиять на поведение и тем самым изменить глубинные установки.

Развитие интереса к работе. Интерес к работе формируется за счет концентрации усилий на факторах внутренней мотивации, таких, как ответственность, достижение и признание, и за счет использования этих принципов в управлении проектированием работы. Интерес к работе во многом создается благодаря качеству управления и желанию, в первую очередь, менеджеров и лидеров команд связать рост мотивации и приверженности с непрерывным совершенствованием способов делегирования ответственности и предоставления персоналу возможности проявлять свои умения, навыки и способности.

Управление вознаграждением. Процесс управления вознаграждением может служить для разъяснения индивидуальным работникам связи вознаграждения с достижением целей и поддержкой корпоративных ценностей. Такой подход закрепляет коммуникативные послания, полученные через другие каналы коммуникации.

Стратегии развития климата доверия. Стратегия создания климата доверия является единственным базисом, на основе которого можно формировать приверженность. Слишком во многих организациях несоответствие между тем, что сказано, и тем, что сделано, подрывает доверие, порождает циничное отношение со стороны работников и является отражением противоречивости управленческой мысли. Доверие должно рассматриваться как социальный капитал -- "фонд доброй воли" в любой социальной группе, которая позволяет членам группы сотрудничать друг с другом.

Значение доверия. Доверие, по определению Оксфордского словаря английского языка, -- это убеждение в том, что на человека можно положиться. Альтернативное определение предложил Шоу: доверие есть "уверенность в том, что те, от кого мы зависим, будут отвечать нашим ожиданиям от них". Эти ожидания зависят от "нашей оценки ответственности другого отвечать нашим требованиям". Идеальное состояние достигается редко, если вообще когда-либо достигается, однако оно действительно представляет картину эффективной организации, где доверие -- это результат хорошего управления.

Когда работники доверяют руководству организации? Стратегия создания климата доверия должна базироваться на понимании, что работники скорее будут доверять руководству, если они:

· полагают, что руководство действительно имеет в виду то, что говорит;

· видят, что руководство делает то, что говорит, то есть их слова не расходятся с делами;

· знают из опыта, что руководство выполняет условия договоренности: держит слово и выполняет свою часть обязательств;

· чувствуют, что к ним относятся на основе принципов справедливости, равенства и стабильности.

Возрождение доверия. По мнению Херриота и соавторов, если доверие потеряно, то для его восстановления требуется стратегия возрождения доверия, состоящая из четырех шагов.

1. Высшее руководство признает, что уделяло недостаточно внимания в прошлом различным потребностям работников.

2. Применяется новый метод составления контрактов, при котором переход к иному способу групповой работы происходит с учетом индивидуальных потребностей.

3. Формирование доверия, "основанного на знании", которое базируется не на конкретной трансакционной сделке, а на развитии правильного восприятия действий.

4. Достижение доверия, основанного на идентификации, при котором все стороны полностью разделяют и, следовательно, принимают как свои потребности друг друга (хотя это конечное состояние редко достигается на практике).

Развитие организации с высоким уровнем доверия. Доверие -- это результат хорошего управления. Оно создается и поддерживается поведением менеджеров и путем улучшения взаимного понимания ожиданий работодателей от работников и наоборот. Вопросы доверия не сводятся в конечном итоге к управлению людьми или процессами, а больше относятся к отношениям и взаимной поддержке в период изменений.

Очевидно, что тип поведения, наиболее способствующий развитию доверия, характеризуется честным отношением руководства к работникам, стремлением менеджеров держать слово (выполнять сделку) и поступать так, чтобы слова не расходились с делами. В организациях, где сначала проповедуют определенные ключевые ценности (например, "люди -- наш главный капитал"), а затем начинают их игнорировать, степень доверия будет низкой.

Иными словами, доверие создается, если руководство действует на основе принципов справедливости, равенства и стабильности, если политика прозрачна, если намерения и причины предложений или решений сообщаются как всему трудовому коллективу, так и работникам в индивидуальном порядке, если есть полная вовлеченность в развитие процессов вознаграждения, если взаимные ожидания согласованы через процесс управления эффективностью.

Неспособность удовлетворить эти требования полностью или частично, возможно, является главной причиной неэффективной работы многих схем оплаты по результатам труда и внедрения систем управления эффективностью.

5.12 Оценка эффективности HR-cистемы

Проблемы оценки эффективности HR-системы.

Говоря об оценке эффективности системы управления человеческими ресурсами, можно предложить следующую классификацию, базирующуюся на трех основных типах показателей:

· организационные показатели, к примеру, добавленная стоимость на одного работника, прибыль на одного работника и др.;

· критерии, связанные с поведением работника, к примеру, процент отсева и текучесть кадров; количество невыходов на работу и др.;

· критерии, характеризующие достижение поставленных целей: удовлетворенность внутренних клиентов.

С оценкой финансового результата деятельности предприятия все достаточно прозрачно, а как быть с системой управления самым ценным ее активом или ресурсом? Одним или двумя показателями тут вряд ли можно обойтись, хотя для стабильного бизнеса целесообразно периодически измерять "корпоративный пульс" как отношение объема прибыли (в отдельных случаях -- дохода) к численности персонала. "Подушная прибыль" растет -- отлично, стабильна -- неплохо, а вот если падает, да еще и резко, -- тогда надо звонить в колокола.

Опираясь на материал, изложенный выше, еще раз повторимся, что оценивать эффективность HR-cистемы должны не только акционеры, хотя они как инвесторы в развитие оной должны обязательно видеть, насколько окупаются их инвестиции. Как правило, наряду с владельцами бизнеса, заинтересованными в развитии и эффективном функционировании HR-системы, сторонами являются и топ-менеджеры, и линейные менеджеры, и рядовые сотрудники. И если система управления персоналом будет неэффективна, то страдать от этого будут и все, перечисленные выше, и бизнес в целом, так как будет терять руки и головы, особенно в условиях современного голода на квалифицированного работника.

В любом случае, интересы акционера должны быть превыше всего, и для него постановка системы управления персоналом или разработка мер по ее совершенствованию будет всегда инвестиционным проектом. А как привычнее оценить эффективность инвестиционного проекта? Давайте попробуем рассчитать показатель возврата на инвестиции ROI (return on investments) по одной из HR-инициатив. Итак, предположим, что мы планируем ввести за год новую систему премирования, программу развития карьеры сотрудника и систему наставничества, реализовать программы целевого обучения, а по итогам периода, скажем, через год-два, оценим, насколько выросли доходы компании (рис.12).



Рис. 12.1. Пример расчета возврата на инвестиции в персонал

На практике крайне редко мы можем реализовать один-два проекта, чье влияние на доходы предприятия в целом мы можем оценить без погрешностей. Как правило, в компании реализуется целый комплекс проектов по совершенствованию деятельности, что не позволяет оценить ROI по каждому из них или даже по их совокупности, относящейся к одной из подсистем управления -- только по всем сразу. Возможно, что только 2 или 3 проекта влияют на коммерческий успех бизнеса, а остальные -- только деньги, брошенные на ветер. Тогда получается, что оценить эффективность системы управления персоналом как инвестиционного проекта однозначно на практике очень сложно.

Рис. 12. 2. Пример расчета возврата на инвестиции в персонал

До сих пор директора и менеджеры по персоналу для добавления значимости своей деятельности часто оперируют понятием курируемого ими бюджета. И в восприятии многих российских руководителей, к сожалению, управление персоналом ассоциируется часто только с понятием "затраты", а эффективность HR-системы ими оценивается, исходя из того, были ли незапланированные расходы или превышен или нет лимит расходов по сравнению с прошлыми периодами. А если компания планирует развивать новые направления деятельности, к примеру, внедрить систему управления качеством или, скажем, бережливое производство -- будет ли ограничение по HR-расходам ей на пользу?

5.13 Методы оценки эффективности HR-системы

Согласно Дейву Ульриху и другим "гуру" в области стратегического HR, эффективность системы управления персоналом стоит измерять так же, как мы оцениваем деятельность некоммерческой организации -- через показатели, позволяющие отслеживать исполнение поставленных перед нею целей и достигнутые ею результаты. Построили школу или ввели систему наставничества, поспособствовали росту удовлетворенности персонала -- если это как результат признано важным основными выгодополучателями (stakeholders) -- отлично, не построили, не ввели, не поспособствовали, не добились -- прокол.

Итак, перейдем к самому распространенному случаю российской практики -- стратегия у компании есть, но она слабо формализована и к управлению персоналом привязана только в качестве сверхзадачи "Повышение мотивированности и профессионализма работников". Как в данном случае можно оценить "HR-потуги" линейных менеджеров и директора по персоналу? Ответ прост -- только детализация "эластичной" цели (stretch target) "Повышение мотивированности и профессионализма" до более осязаемых и четких, к примеру:

· повысить удовлетворенность персонала;

· повысить квалификацию линейных менеджеров в сфере управления персоналом;

· разработать и ввести систему целевого обучения, поддерживающую стратегические инициативы компании.

Еще надо обязательно проанализировать все те инновационные проекты и инициативы компании, которые планируется реализовать в стратегической перспективе, и выделить те из них, которые потребуют от уже имеющихся работников новых знаний, умений, навыков и шаблонов поведения, и, возможно, новых подходов к подбору, развитию и удержанию персонала. Перечень целей, стоящих перед службой по управлению персоналом -- флагманом и гарантом развития HR-системы в целом -- может быть структурирован согласно рецепту Д. Нортона и Р. Каплана, детально описанном ими в книге "Стратегическое единство". Проверяем, не забыли ли мы сформулировать цели, связанные с удовлетворением чаяний основных наших "внутренних", да и, возможно, внешних клиентов, с улучшением самых важных для нас в стратегической перспективе процессов и процедур, а также развитием потенциала самой HR-службы. Выявляем причинно-следственные связи между сформулированными ранее целями и представляем их в виде стратегической карты, придерживаясь следующей логической цепочки: Мы развиваем и подбираем грамотных HR-экспертов, которые постоянно совершенствуют ключевые бизнес-процессы в сфере управления персоналом, строят продуктивные партнерские взаимоотношения с менеджерами среднего и высшего звена и совершенствуют ключевые HR-процессы, что приводит к удовлетворению потребностей всех внутренних клиентов и иных выгодополучателей, а уже это, в свою очередь, способствует успеху бизнеса в целом и оптимальному объему инвестиций в HR (см. рис. 12).



Рис. 13. Стратегическая карта подразделения по управлению персоналом финансовой организации

Далее начинаем подбирать ключевые факторы успеха, обеспечивающие достижение выбранных целей, и показатели, которые позволят нам измерять прогресс в достижении целей (см. рис 13).

Таблица 5. Выбор ключевых факторов успеха

Ключевой фактор успеха в достижении цели	Показатели
Конкурентоспособная система компенсации	Отношение фактического объема вознаграждений по ключевым должностям к среднерыночной величине * 100%	Доля сотрудников, занимающих ключевые должности, удовлетворенных существующей системой компенсации
Система карьерного роста	% должностей/позиций, для которых разработаны модели компетенций	Доля сотрудников, удовлетворенных системой карьерного роста в компании

Существуют определенные проблемы с ответственностью за достижение целевых значений согласованных и утвержденных показателей -- если мы считаем, что одним из важных показателей организационного здоровья будет "% сотрудников, имеющих регулярно пересматриваемые планы личного развития" -- кто в первую очередь будет отвечать за достижение требуемого значения? Менеджер по персоналу? По сути, он может быть "катализатором", "адвокатом" или консультантом по процессу, а главными действующими лицами пьесы являются, в первую очередь, линейный менеджер и его подчиненный. Поэтому, если данный показатель останется только показателем HR-директора, то машина будет работать гораздо медленнее, нежели когда по аналогичному показателю будут отчитываться все линейные менеджеры (разумеется, только по своим подопечным), а HR-cлужба будет измерять "температуру по больнице" в целом.

Сегодня можно найти примеры огромного числа показателей, которые оценивают производительность, результативность, ресурсную потребность и эффективность различных подсистем управления. Идеально, по мнению авторов книги HR Scorecard, когда в итоговую систему показателей оценки эффективности деятельности службы управления персоналом входят и те, и другие, и третьи. Для оценки эффективности и результативности HR-cистемы можно использовать, к примеру, следующие метрики:

Примеры показателей эффективности системы HR

№	Кластеры стратегических HR-целей	Показатель и его описание
1.	Создание института лидерства	Общее число вакансий, закрытых в рамках программы внутреннего рекрутинга, либо доля вакансий, закрытых в рамках процедуры внутреннего рекрутинга и соответствующих данной процедуре (число либо %).

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 
•  5 
•  6 

учебное пособие "Управление персоналом" скачать

Подобные документы

• Концепции формирования российского менталитета

  сущность менталитета и его типы, определение факторов, влияющих на формирование менталитета в России. Условия формирования и функционирования российского менталитета. Основные черты и формы проявления закона соответствия менеджмента менталитету.
  
  контрольная работа [26,2 K], добавлен 13.01.2011
  

• Управление персоналом в шведской компании "ИКЕА"

  История создания, миссия и бизнес-идея компании. Анализ ее слабых и сильных сторон с целью оценки конкурентоспособности. Система управления персоналом и кадровая политика организации. Составление профиля должности. Демократичный стиль менеджмента.
  
  реферат [238,1 K], добавлен 25.11.2015
  

• Влияние российского менталитета на управление персаналом

  Менталитет и система ценностей, как основа управления. Оценка роли руководителя в вопросах управления персоналом. Традиции развития менеджмента в Российской Федерации. Методы совершенствования системы управления персоналом на российских предприятиях.
  
  курсовая работа [53,0 K], добавлен 24.12.2015
  

• Управление персоналом в малом бизнесе

  Специфика управления персоналом в организации малого бизнеса: современные тенденции. Особенности отбора, найма, обучения и адаптации работников. Взаимодействие руководителя предприятия с персоналом. Анализ и оценка кадрового менеджмента в ООО "Денталиум".
  
  курсовая работа [78,7 K], добавлен 04.01.2015
  

• Разработка эффективного процесса управления персоналом на предприятии

  Управление персоналом как функция менеджмента. Особенности этой сферы малого бизнеса. Зарубежный опыт управления кадрами. Анализ и оценка кадрового менеджмента на примере предприятия. Совершенствование принципов организации управления персоналом.
  
  дипломная работа [929,7 K], добавлен 23.01.2016
  

• Формирование управления персоналом в кооперативной организации

  Сущность и значение менеджмента персонала в организации. Система управления персоналом, функциональные подсистемы, принципы и методы построения. Аналитическая основа менеджмента персонала Шебекинского РайПО. Совершенствование управления персоналом.
  
  дипломная работа [605,3 K], добавлен 06.05.2009
  

• Управление персоналом в современной организации

  Особенности менеджмента в современных экономических условиях. Эволюция и специфика российского менеджмента. Стили, методы, стратегия и тактика управления персоналом. Организация отдельных процессов и методы удовлетворения потребностей сотрудников.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 17.04.2009
  

• Реализация функций менеджмента в компании ЗАО "Фарм"

  Структура компании, уровни планирования и управления. Анализ внутренней и внешней среды организации, стимулирования персонала в компании ЗАО "Фарм". Конкурентоспособность организации, характеристика выпускаемой продукции и потенциальных рынков ее сбыта.
  
  отчет по практике [645,0 K], добавлен 16.02.2012
  

• Система менеджмента ЗАО "Пивоваренная компания "Волга"

  Методология менеджмента: характеристика организации, концепции, цели и критерии, закономерности, принципы, функции управления, миссия и философия. Анализ системы менеджмента в организации и разработка мероприятий по повышению эффективности управления.
  
  курсовая работа [647,4 K], добавлен 27.09.2009
  

• Понятие и содержание стратегического менеджмента

  Сущность и система стратегического менеджмента. Миссия и цели организации. Стратегическая единица бизнеса и портфель предприятия. Особенности стратегий крупных и средних фирм. Виды организационных структур. Принципы и методы управленческого анализа.
  
  курс лекций [48,1 K], добавлен 09.12.2013
  

Другие документы, подобные "Управление персоналом"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам