З переходом до ринкової економіки головним орієнтиром у господарській діяльності підприємства стає забезпечення високої прибутковості виробництва, що неможливо без врахування реального споживчого попиту, випуску якісної та конкурентоспроможної продукції, а також стійкої роботи підприємства. Піддалися істотним змінам і життєві принципи робітників, у тому числі в сфері дрібного бізнесу і на спільних підприємствах (із змішаним вітчизняним і іноземним капіталом). Спектр їхніх інтересів уже не обмежується тільки одержанням заробітної плати, а включає також потреби фахового зростання, забезпечення гідних умов праці і відпочинку, користування визначеними соціальними благами.

Однією з найважливіших форм мотивації в організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке становить процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу з планом згідно з дією закону розподілу за кількістю і якістю праці. Система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних спонукальних мотивів, які доповнюють один одного і пов'язані єдиним процесом зацікавленості в трудовій діяльності. Формування систем матеріальних стимулів передбачає здійснення трьох етапів: встановлення мети, ресурсного забезпечення і побудови систем матеріальних стимулів праці [20].

Використання систематичних стимулів полягає у впровадженні системи стимулів праці та управлінні нею.

Розподіл включає оцінку кількості та якості затраченої праці, здійснення на її основі матеріального заохочення і матеріальних санкцій. Умови і порядок стимулювання, встановлені в процесі формування і використання систем матеріальних стимулів праці, передбачають види, характер і розміри матеріального заохочення та матеріальних санкцій.

У процесі формування і використання систем стимулів закладаються необхідні спонукальні мотиви трудової діяльності, здійснюється орієнтація працівників на конкретні поточні та кінцеві результати, створюється матеріальна зацікавленість в удосконаленні виробництва, прискоренні НТП, зменшенні витрат, реалізуються особисті економічні інтереси працівників, забезпечується підвищення матеріального стану.

Вивчення й аналіз розвитку матеріального стимулювання праці свідчать, що за характером дії на колективи працівників та окремих виконавців можна виділити три групи факторів: соціально-психологічні; економічні, організаційні [19].

На основі цієї класифікації і з урахуванням особливостей сучасного етапу розвитку виробництва запропонований і зумовлений такий склад принципів матеріального стимулювання праці:

- забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності;

- диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, трудовими досягненнями, регіонами країни;

- забезпечення можливості підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт, тобто найбільш важливих і потрібних трудових процесів у народному господарстві, галузі, на підприємстві, в цеху у відповідний період часу;

- забезпечення перспективи зростання заробітної плати за планом протягом усієї трудової діяльності на кожному робочому місці;

- матеріальне стягнення;

- забезпечення випереджаючих темпів зростання продуктивності праці порівняно з темпами підвищення заробітної плати;

- оптимальне поєднання централізації та самостійності підприємств у матеріальному стимулюванні праці.

Мета системи матеріальних стимулів - забезпечення співвідношення заробітної плати працівників з кількістю і якістю праці. Вирішення цього завдання потребує виділення груп підприємства за оплатою праці. Спочатку визначають базову групу працівників, трудові процеси яких найбільшою мірою відбивають основні, поточні та перспективні завдання, а потім формують склад груп працівників. Співвідношення у середній заробітній платі даної групи працівників і базової буде виражати рівень стимулювання.

Іншим напрямком визначення мети систем матеріальних стимулів праці є вибір структури заробітної плати на основі класифікації факторів, що зумовлюють трудовий внесок працівників. Усі фактори розділено на дві групи. До першої увійшли фактори, які визначають трудовий внесок у досягнення поточних результатів, а до другої - кінцевих [41].

Поточні результати виробничо-господарської діяльності визначаються постійними і змінними факторами. До постійних факторів належать ті, які формуються у процесі навчання, підвищення кваліфікації виробничо-господарської діяльності, освоєння передових прийомів і методів праці, участі в роботі громадських організацій (освіта, стаж, досвід, практичні навички, спеціальні і професійні знання, стиль роботи).

Змінними факторами є ті, які діють обмежений час (акуратність, ініціативність, відповідальність, трудова сумлінність тощо).

Друга група - це фактори трудового внеску в досягнення кінцевого результату виробничо-господарської діяльності за кількістю і якістю. Кінцевий результат -- це об'єкти (вироби, конструкції, технологічні процеси) для використання у виробничих процесах або споживанні (особистому, колективному), тобто засоби виробництва або предмети споживання. Кінцевий результат має кількісні та якісні характеристики, які виражаються технічними, економічними, соціальними та іншими показниками. Між двома групами факторів існує діалектичний взаємозв'язок.

Тільки при високому рівні проміжних результатів буде забезпечено достатньо високий рівень кінцевих результатів. Існує об'єктивна необхідність стимулювання факторів, які визначають трудовий внесок у досягнення як поточних, так і кінцевих результатів [12].

Відповідно до наведеної класифікації факторів структура факторів трудового внеску може бути подана так:

З = З₁ + З₂ + З₁₁ + З₁₂ + З₂₁ + З₂₂, (1.1)

де З₁ - частина, яка стимулює фактори трудового внеску в досягненні поточних результатів;

З₂ - частина, яка стимулює фактори трудового внеску в досягненні кінцевих результатів;

З₁₁ - частина, яка стимулює постійні фактори трудового внеску;

З₁₂ - частина, яка стимулює змінні фактори трудового внеску;

З₂₁ - частина, яка стимулює фактори трудового внеску в досягненні кінцевих результатів за кількістю;

З₂₂ - частина, яка стимулює фактори трудового внеску в досягненні кінцевих результатів за якістю.

Конкретні матеріальні стимули формуються в процесі застосування форм та систем заробітної плати. Можна виділити і форми оплати праці: відрядну; погодинну; комбіновану; комісійну.

При відрядній формі розмір оплати праці визначають за кількістю виготовленої продукції. Основою розрахунків є розцінка, тобто плата за одиницю виготовленої продукції. Вона добре стимулює зростання обсягів виробництва, але не зацікавлює в якості.

Відрядна форма оплати праці має такі системи: просту відрядну (відрядний заробіток формується як добуток розцінки на кількість виготовлених виробів); відрядно-преміальну (відрядний заробіток збільшується на розмір премії, яку встановлюють за досягнення певних показників); відрядно-прогресивну (при досягненні певного рівня виконання завдання праця може оплачуватися за підвищеними розцінками); непряму відрядну (заробіток допоміжних робітників, ремонтників, наладчиків залежить від виробітку основних робітників, яких вони обслуговують); акордну відрядну (за конкретний обсяг робіт створюється фонд оплати праці, а також встановлені терміни виконання, розмір додаткової премії, показники якості тощо); бригадну (колективну) відрядну (колективний фонд оплати праці, заробляють спільно всі члени колективу, а потім він підлягає розподілу між ними з урахуванням певних умов) [41].

Розмір погодинної форми оплати праці залежить від кількості відпрацьованого часу. Вона спрямована на стимулювання якісної роботи, але практично не зацікавлює працівників у збільшенні обсягів виробництва.

Розвиток ринкових відносин в Україні викликав появу нових професій та видів трудової діяльності, необхідності в яких раніше не було.

Йдеться про професії брокерів, дилерів, маркетологів, рекламознавців, маклерів, менеджерів. Саме діяльність цих працівників значною мірою визначає розмір прибутку підприємства (фірми), товарообіг та обсяги виробництва продукції, забезпеченість ресурсами, збут продукції на ринку тощо [75].

Традиційні форми оплати праці цих категорій працівників недостатньо стимулюють їх трудову активність. Світовий досвід показує, що для оплати праці працівників, професії яких мають підприємницьку діяльність, доцільно використовувати комісійну форму заробітної плати, оскільки саме з її допомогою реалізується основна функція оплати праці - мотиваційна.

При комісійній формі комісійний заробіток базується на засадах нормативу у відсотках до показника, поліпшенню якого сприяє трудова діяльність працівника. Вона розраховується як добуток нормативної ставки і відповідного показника.

Найпоширеніша така комісійна оплата, при якій заробіток складається з фіксованого окладу і комісійної винагороди. Причому фіксований оклад може бути гарантованим або мати форму авансу комісійної винагороди.

Найбільш характерні системи комісійної форми такі:

- система лінійної комісійної винагороди. Працівникам встановлюється «твердий» норматив у відсотках досліджуваного показника.

- система регресивної комісійної винагороди передбачає зменшення нормативної ставки винагороди на певних етапах поліпшення вихідного показника, що сприяє оптимізації розмірів заробітної плати.

- система прогресивної комісійної винагороди базується на встановленні системи нормативних ставок винагород, які збільшуються в процесі поліпшення досліджуваного показника.

Цю систему найдоцільніше використовувати на початковій стадії підприємницької діяльності, оскільки з її допомогою стимулюється пришвидшений розвиток підприємства. Але слід пам'ятати і про можливість необґрунтованого зростання заробітної плати працівників.

Досвід країн з ринковою економікою показує, що найбільш ефективне використання комісійної форми оплати праці досягається тоді, коли вміло поєднані різноманітні системи оплати праці, вдало підібрані висхідні показники і обґрунтовано встановлені гарантовані мінімуми.

Управління системами матеріальних стимулів праці - це цілеспрямована дія на умові, які спонукають працівників до трудової діяльності, з метою досягнення вищих результатів виробництва.

Нематеріальна мотивація фірми не обмежується тими пунктами, що відображені на схемі (просування по кар'єрі, подяки, тощо). Ефективність методів нематеріальної мотивації залежить в першу чергу від керівника (менеджера). Адже справжній (талановитий) менеджер повинен вміти знайти спосіб покращити умови праці підлеглих і домогтися від них більшої віддачі до роботи [83].

Іноді мотивація стає проблемою тільки стосовно конкретних робітників. Якщо справи в організації йдуть добре і більшість її службовців працюють з високою віддачею і цілком задоволені, керівництву, можливо, буде корисним застосувати індивідуальний підхід до «невмотивованих» робітників.

Деяким людям, обтяженим фізичними недугами або емоційними проблемами, може знадобитися фахова допомога. Але для здорової людини існує широкий набір різноманітних прийомів мотивації, що дозволяють йому реалізувати свій виробничий потенціал. Це - постановка цілей, модифікація поведінки і перепідготовка.

Деяких робітників можна успішно стимулювати з допомогою чітких і досяжних цілей. Так, менеджери мають великі шанси досягти успіху, якщо вони точно знають, з чого складається цей успіх: те ж саме вірно і для окремих працівників. Секрет використання постановки цілей у якості засобу мотивації полягає в тому, що робітникам «дозволяють» брати участь у визначенні їхніх власних задач. Якщо цілі нав'язуються зверху, усі переваги цього підходу, а саме «включення в гру» людських потреб вищих рівнів, будуть втрачені і робітники будуть почувати, що хтось маніпулює ними. Більш того, дуже важливо, щоб у цю систему був «умонтований» зворотній зв'язок: тоді люди будуть знати, чи досягають вони в дійсності своїх цілей.

Ідея, що лежить в основі модифікації поведінки, дуже проста: варто заохочувати бажані дії і не заохочувати небажані. Дослідження показали, що похвала і визнання набагато більш важливі для одержання бажаного результату, ніж несхвалення (виражається воно у формі глузування, сарказму або догани). Похвала, як самий простий засіб модифікації поведінки, з успіхом використовується в багатьох фірмах. Коли компанія «Емері Ейр Фрейт» проголосила своєю метою виконання вимог клієнтів за 90 хвилин, усіх службовців, що мають справу з покупцями, попросили записувати на довгому листі паперу, скільки часу насправді займає кожне замовлення.

Багато компаній використовують різноманітні форми заохочень, щоб відзначити гарних робітників. Це подарунки, грамоти або медалі, обіди, поїздки й інші види визнання. Для вирішення проблем, пов'язаних із скороченнями і звільненнями робітників, існує безліч різноманітних способів. Один із них - надання службовцям можливості пройти курс навчання новим спеціальностям за рахунок компанії. Промислові робітники можуть навчитися управляти роботами й іншим автоматичним устаткуванням, менеджери сфери обслуговування - стати продавцями [82].

Хоча багато людей думають, що пристосуватися до змін дуже важко, більшість із них цінує можливість знову стати корисними - своїй компанії або економіці в цілому. Після періоду зниження продуктивності праці, цілком природного при одержанні нової професії, вони незабаром знову знаходять стимули працювати в повну силу [66].

Якщо велика кількість службовців в одному відділі або на робочих місцях певного типу відчувають проблеми, пов'язані з мотивацією, є ймовірність, що причина криється в самій роботі. У цьому випадку кращий засіб збільшити віддачу - знайти спосіб зміни структури роботи, а не поведінки працівників. Це означає, що слід пом'якшити авторитарний стиль керівництва, щоб дати можливість працівникам відчути себе частиною команди. Одним із способів досягнення цього є кружки якості. Даючи робітникам і менеджерам можливість висловити свої ідеї, керівництво вивільнює їх творчі ідеї, які можуть бути плідними при спільній роботі.

Висновки до 1 розділу

Мотивація - це внутрішній стан, що визначає поведінку людини. Мотивація - це процес стимулювання кого-небудь (людини, групи людей) і діяльності, направлений на досягнення цілей організації. Мотивація необхідна для продуктивного виконання прийнятих рішень.

Мотиви діяльності можуть бути внутрішніми і зовнішніми. Зовнішні обумовлені прагненням людини володіти якими-небудь, об'єктами, що не належать йому. Внутрішні мотиви пов'язані із здобуттям задоволення від наявного об'єкту, який працівник бажає зберегти, або незручностями, які приносить володіння ним, а отже, прагненням від нього позбавитися. Мотиви, що формуються під впливом безлічі зовнішніх і внутрішніх, суб'єктивних і об'єктивних чинників, починають діяти під впливом стимул-реакцій. Стимул-реакції можуть бути матеріальними, у вигляді дій інших людей, можливостей, що представляються, надій і ін. Основні завдання мотивації: формування у кожного співробітника розуміння суті і значення мотивації діяльності; навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутріфірмового спілкування; формування у керівників демократичних підходів до управління персоналом з використанням сучасних методів мотивації. Сучасні теорії мотивації розділяються на дві категорій: змістовні і процесуальні:

- перше включає теорії задоволеності роботою, які концентрують увагу на тому, що спонукає діяти і стимулює діяльність; (теорія людських потреб, двофакторна теорія);

- друге включає теорії процесу (або процесуальні теорії мотивації), які концентрують увагу на виборі поведінки, здатної привести до бажаних результатів (теорія очікування і теорія справедливості).

Відповідно до двофакторної теорії Ф. Герцберга виділяються: 1) гігієнічні (зовнішні по відношенню до роботи), які знімають незадоволення роботою; 2) чинники мотивації (внутрішні, властиві роботі). Інтерес, з точки зору виділення факторів-мотиваторів, представляє теорія людських потреб, запропонована в 40-і рр. психологом Абрамом Маслоу. Він вказував, що після задоволення чергової потреби її вплив на поведінку людини припиняється. В той же час, для того, щоб наступний вищий рівень ієрархії потреб почав впливати на поведінку людини, не обов'язково задовольняти потребу нижчого рівня повністю. Люди починають шукати своє місце в співтоваристві задовго до того, як будуть забезпечені їх потреби в безпеці або повністю задоволені фізіологічні потреби. Теорії процесу стверджують, що люди оцінюють різні види поведінки через результати, які, на їх думку, можна отримати. Теорія очікувань намагається зосередити увагу на тому, чому люди вибирають певну лінію поведінки, і пояснити такий вибір. Теорія виходить з припущення, що у багатьох випадках або ситуаціях люди свідомо оцінюють альтернативні лінії поведінки і вибирають ту яка, на їх думку, приведе до потрібних для них результатів. Теорія справедливості полягає в тому, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім порівнюють його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Модель Портера-Лоулера є комплексною процесуальною теорією мотивації, що включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. Вона включає п'ять змінних: зусилля, очікування, результативність, винагорода і задоволення.

2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «КАТРАН - ОС»

2.1 Загальна характеристика діяльності підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС»

Маркетинг-група «КАТРАН - ОС» - українська компанія, заснована в 1998 році. Сьогодні ТОВ «КАТРАН - ОС» - лідер ринку прямого маркетингу, що надає весь комплекс дірект маркетинг-послуг на власній виробничій базі. У складі компанії - один з найбільших letter-шопів і call-центрів країни. Штат компанії - більше 100 осіб. Здорова амбітність і культ професіоналізму - властиві кожному співробітнику. Всі фахівці фірми спрямовують свої зусилля на якісне та швидке виконання замовлень.

ТОВ «КАТРАН - ОС» позиціонує себе як підприємство що надає повний комплекс послуг дірект маркетинг, в які входить: створення баз даних клієнтів, адресна поштова розсилка листів (дірект-мейл, direct mail), розробка акцій, call центр (call centre), телемаркетинг (продажі по телефону) і облік клієнтів. Загалом, сутність організацій дірект маркетинг полягає в тому, що така організація (кампанія прямого маркетингу) дозволяє вибудовувати двосторонню комунікацію з продуктивним зворотнім зв'язком, проводити аналіз і вносити корективи при плануванні подальших проектів дірект маркетингу.

Прямий маркетинг дозволяє: оперативно і в необхідному об'ємі змінювати відношення до споживачів; точно вимірювати реакцію споживачів на певний товар або на нові фірми на ринку; коректувати маркетингову кампанію по ходу її проведення; оцінювати ефективність кампанії. Фахівці з дірект-маркетингу ТОВ «КАТРАН - ОС» в повному об'ємі виконують весь комплекс бізнес-завдань: підвищують лояльність споживачів; створюють умови для стимулювання збуту і збільшення продажів, вдосконалення система продажів; підвищують ефективності рекламних кампаній; збільшуючи таким чином прибутки.

Професійне проведення комплексної кампанії прямого маркетингу дозволяє фірмам-замовникам побудувати ефективні маркетингові комунікації з власними клієнтами і добитися стимулювання збуту і збільшення продажів в розумні терміни.

Розробка дірект-маркетингового проекту в межах ТОВ «КАТРАН - ОС» починається з визначення мети фірми-замовника і критеріїв оцінки ступеня її досягнення. Зазвичай таким критерієм є кількість запитів, що отримали фахівці ТОВ «КАТРАН - ОС», від потенційних клієнтів фірми-замовника. Це можуть бути листи, дзвінки, візити.

Визначивши цільову аудиторію для кампанії дірект маркетингу, фахівці ТОВ «КАТРАН - ОС» створюють відповідну базу даних (або використовують вже напрацьовану). Побудувавши систему мотиваційних механізмів потенційних споживачів фахівці ТОВ «КАТРАН - ОС» створюють розсильний матеріал, в якому міститься ідея функціонування підприємства та пропозиції щодо співпраці з фірмами-замовниками або пропозиції щодо споживання їх продукції. Далі проводиться розсилка і починається етап фіксації відгуку. Отже, завдання ТОВ «КАТРАН - ОС» - згенерувати пул вхідного інтересу до продукту фірми-замовника, і таким чином сприяти стимулюванню збуту.

Далі розробляється ефективна система продажів. Проте, як показує практика, створити успішну кампанію дірект-маркетингу без тісної взаємодії з менеджерами фірми-замовника, які аналізують зовнішнє середовище організації, неможливо. Тому ще до початку розсилки відбувається залучення менеджерів фірм-замовників до проекту: відбувається презентація кампанію прямого маркетингу, представлення місії, філософії та ролі кампанії, проводяться комунікативні тренінги, впроваджується система фіксації інформації, контролюється виконання вказаних норм.

Таким чином, ТОВ «КАТРАН - ОС» перетворюється для фірм-замовників об'єктивним джерелом зворотного зв'язку щодо збільшенню продажів в роботі внутрішніх підрозділів замовників. Комплексний дірект-маркетинг і управління маркетингом особливо успішні разом із застосування аутсорсингу довгих продажів. Фірми-замовники можуть значно понизити вартість контакту, поліпшити і уніфікувати його якість, збільшити кількість адресатів комунікації, і таким чином отримати збільшення продажів. При цьому менеджери звільняються від роботи з «холодними» клієнтами, концентруючи свої зусилля на «теплих» контактах - наприклад, клієнтах, готових до зустрічі з менеджерами фірми-замовника.

Тривалість проектів прямого маркетингу, що розробляються на ТОВ «КАТРАН - ОС» - від 3 до 10 місяців. Провівши перший проект дірект-маркетингу частіше за все замовники перетворюються в постійних споживачів послуг ТОВ «КАТРАН - ОС», оскільки вони отримують всі шаблони і процедури і надалі організовують кампанії по стимулюванню збуту і збільшенню продажів самостійно.

Клієнти, для яких були реалізовані подібні проекти ТОВ «КАТРАН - ОС»: Укрсиббанк, НАДРА БАНК, VАВ-пенсія, ресторан «О'Панас», Хенкель Баутехник (Україна), Майкрософт Україна, Унітех Бау, Imperial Tobacco Ukraine, HIPP Україна, Procter and Gamble Україна, Audi Vipos Багато з проектів ТОВ «КАТРАН - ОС» - переможці професійних конкурсів стимулювання попиту та є гордістю клієнтів ТОВ «КАТРАН - ОС» і плацдармом для майбутніх зрушень в сфері директ-маркетингу.

Далі проведемо аналіз основних показників фінансового стану підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС». Фінансовий стан підприємства в короткостроковій перспективі оцінюється показниками ліквідності та платоспроможності, які характеризують можливість своєчасних та повних розрахунків по короткостроковим зобов'язанням перед контрагентами. Аналіз фінансового стану ТОВ «КАТРАН - ОС» за 2009-2011 роки доцільно почати з розрахунку показників ліквідності а саме: загального коефіцієнту покриття, проміжного коефіцієнту покриття, коефіцієнту абсолютної ліквідності, рівня операційної платоспроможності (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Основні показники ліквідності ТОВ «КАТРАН - ОС» за 2009-2011 роки

Показник	Норма	2009	2010	2011
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,2-1,0	0,3	0,01	0,07
Загальний коефіцієнт покриття (поточної ліквідності)	1,0-3,0	1,1	0,67	3,09
Проміжний коефіцієнт покриття	0,5-2,0	0,7	0,49	0,99
Рівень операційної платоспроможності	0,5-1	0,3	0,16	0,07

Аналіз показників ліквідності ТОВ «КАТРАН - ОС» показав, що в 2010 році підприємство було не забезпечено на достатньому рівні ліквідними активами, тобто фактично воно відчувало брак оборотних коштів, що зокрема видно з величини проміжного коефіцієнту покриття та коефіцієнту абсолютної ліквідності. Крім того, значно нижче норми рівень операційної платоспроможності. Це може пояснювати негативні тенденції, що спостерігалися в системі управління персоналом підприємства. Однак, вже в 2011 році всі показники ліквідності підприємства знову повернулися в межі норми (рис. 2.1).

Рис 2.1. Динаміка показників ліквідності ТОВ «КАТРАН - ОС» за 2009-2011 роки

Наступним кроком аналізу фінансового стану підприємства буде визначення показників фінансової стійкості ТОВ «КАТРАН - ОС». Фінансова стійкість характеризує рівень ризику діяльності компанії і її залежності від позикового капіталу.

За результатами розрахунків фінансової стійкості можна зробити висновки:

- про інтенсивність використання позикових засобів;

- про ступінь залежності від короткострокових зобов'язань;

- про рівень довгострокової стійкості компанії без позикових засобів.

Аналіз фінансової стійкості підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС» (табл. 2.2) характеризує структуру джерел фінансування ресурсів підприємства, ступінь фінансової стійкості і незалежності підприємства від зовнішніх джерел фінансування діяльності.

Таблиця 2.2

Основні показники фінансової стійкості ТОВ «КАТРАН - ОС» за 2009-2011 роки

Показник	Норма	2009	2010	2011
Коефіцієнт забезпеченості власними коштами	>0,3-0,4	0,52	0,48	0,84
Коефіцієнт фінансової автономії	>0,5	0,57	0,16	0,85
Коефіцієнт заборгованості	>0,5	0,45	1,16	0,15
Коефіцієнт фінансового лівериджу	<1-1,5	0,22	0,14	5,77
Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості	+1,0	1,2	2,50	1,04

Дані таблиці свідчать, що існує динаміка збільшення коефіцієнту забезпеченості власними коштами, яка пояснюється суттєвим зростом залучених коштів. Крім того позитивним є зростання в 2011 у порівнянні із 2010 роком, коефіцієнту фінансової автономії майже в 5 разів.

Для спостереження динаміки аналізованих показників доцільно побудувати графічне відображення їх змін протягом аналізованого періоду (рис. 2.1).

Рис. 2.2. Динаміка показників фінансової стійкості ТОВ «КАТРАН - ОС» в 2009-2011 роках.

Бачимо, що коефіцієнт заборгованості навпаки зменшився, це свідчить про те, що в підприємством не було залучено стороннього капіталу, тобто інвестицій чи отримано кредитів, а додаткові збільшення оборотних засобів відбулося за рахунок власних коштів. Це досить ризикований крок, оскільки підприємство, таким чином стає залежним від ринкової кон'юнктури. Про це також свідчить коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості, показник якого зменшився в 2011 році по відношенню до 2010 року вдвічі.

Далі доцільно проаналізувати ділову активність підприємства. Ділова активність - це комплексна характеристика, яка втілює різні аспекти діяльності підприємства, а тому визначається системою таких критеріїв, як місце підприємства на ринку конкретних товарів, географія ділових відносин, репутація підприємства як партнера, активність інноваційно-інвестиційної діяльності, конкурентоспроможність.

Оцінка ділової активності дозволяє проаналізувати ефективність основної діяльності підприємства, що характеризується швидкістю обертання фінансових ресурсів підприємства. Оцінка здійснюється за допомогою коефіцієнтів оборотності (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Показники ділової активності ТОВ «КАТРАН - ОС» в 2009-2011 роках

Назва показника	Норма	2009	2010	2011
Оборотність обігових коштів	прискорення	0,22	0,17	0,43
Оборотність товарно-матеріальних запасів	прискорення	0,32	0,29	0,09
Оборотність дебіторської заборгованості	прискорення	0,00	0,00	0,00
Оборотність кредиторської заборгованості	прискорення	0,03	0,04	0,46
Тривалість операційного циклу (у днях)	-	88,2	155,97	96,56

Як видно з таблиці, оборотність обігових коштів прискорюється в 2011 році по відношенню до показника 2010 року, хоча в 2010 році цей показник дещо пригальмувався у порівнянні із 2009 роком. Це є позитивною тенденцію і свідчить про певне збільшення обсягів наданих послуг підприємством. Що стосується оборотності товарно-матеріальних запасів, то цей показник навпаки має негативну динаміку. Оборотність дебіторської заборгованості дорівнює 0, оскільки її взагалі не має на підприємстві, тому що ТОВ «КАТРАН - ОС» впровадило авансові розрахунки з клієнтами за надання послуг.

В той же час позитивною є динаміка зменшення в 2,5 рази в 12011 році у порівнянні із 2010 роком тривалості операційного циклу, це може пояснюватися досить великими обсягами виконуваних робіт. Крім того це може пояснюватися стійкою співпрацею підприємства з декількома постійними замовниками, з реалізації швидкоплинних проектів.

Необхідно також провести аналіз прибутковості підприємства. Прибутковість - відносний показник економічної ефективності. Прибутковість комплексно відображає ступінь ефективності використання матеріальних, трудових і грошових ресурсів, а також природних багатств. Коефіцієнт прибутковості розраховується як відношення прибутку до активів або потоків, які його формують. Може відображатися як і в прибутку на одиницю вкладених засобів, так і в прибутку, який несе в собі кожна отримана грошова одиниця.

Таблиця 2.4

Показники прибутковості ТОВ «КАТРАН - ОС» в 2009-2011 роках

Показники	2009	2010	2011
Чиста рентабельність (збитковість) власного капіталу	0,35	0,36	0,26
Звичайна (загальна) рентабельність (збитковість) власного капіталу	0,41	0,16	0,26
Рентабельність операційної діяльності	0,21	0,17	0,21
Чиста рентабельність підприємства	1,09	0,88	1,07
Рентабельність наданих послуг	0,28	0,11	0,17

Аналіз прибутковості підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС» показав, що в 2011 році, спостерігалося збільшення показників рентабельності по відношенню до 2010 року, натомість в 2010 році відбулося падіння майже всіх показників у порівнянні із 2009 роком. Рентабельність наданих послуг та чиста рентабельність підприємства також збільшилися протягом 2011 року. Загалом це може свідчити про негативний вплив світової економічної кризи, що вплинула на рівень купівельної спроможності споживачів, а отже на зменшення обсягів продажів а відтак ін. послуги підприємства. Однак, після подолання наслідків кризи показники знову підвищилися через те, що більшість підприємств, які користуються послугами ТОВ «КАТРАН - ОС» намагалися збільшити обсяги споживання своєї продукції за рахунок розробки більш ефективних рекламних проектів, а також шляхом захоплення нових стратегічно важливих ринків і проведення відповідних маркетингових досліджень.

Таким чином, можемо зробити висновки щодо цілком позитивного фінансового стану підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС» протягом 2009-2011 років. Необхідно зазначити, що хоча в ці роки спостерігався вплив світової економічної кризи на економіку України, аналізоване підприємство змогло подолати її наслідки.

Далі проаналізуємо організаційний механізм функціонування ТОВ «КАТРАН - ОС» (рис. 2.3.).

Рис. 2.3. Організаційна структура ТОВ «КАТРАН - ОС»

Організаційна структура підприємства представляє собою класичний приклад лінійної структури. З такою структури Генеральний директор має водночас і повний контроль з виробництвом і можливість оперативного управління підприємством.

Перевагами такої структури є: проста побудова; однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності; жорстке керівництво органами управління; оперативність і точність управлінських рішень.

Недоліки: важкі, обтяжені рівнями управління, зв'язки між інстанціями; концентрація влади в управлінської верхівки; сильне завантаження середніх рівнів управління. Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, за відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами, а також підприємствами що надають послуги, як власне і ТОВ «КАТРАН - ОС».

Разом з тим, під час реалізації складних маркетингових проектів в умовах ТОВ «КАТРАН - ОС» використовується матрична структура. Це сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом поєднання структур двох видів: лінійною і програмно-цільовою. Відповідно до лінійної структури (по горизонталі) будується управління по окремих сферах діяльності організації: маркетингові дослідження, консалтингові послуги тощо. Відповідно до програмно-цільової структури (по вертикалі) організовується управління програмами (проектами, темами) (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Матрична побудова системи координації підрозділів при реалізації великих проектів на ТОВ «КАТРАН - ОС».

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підлеглими йому фахівцями, які підпорядковані лінійним керівникам. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як виконуватиме ту або іншу роботу.

Таким чином, загальні результати функціонування підприємства, а також його організаційні побудова свідчать про досить високий рівень менеджменту ТОВ «КАТРАН - ОС». Разом з тим, ключову роль в процесі діяльності підприємства відіграє персоналу і від ефективності системи управління персоналом залежить і загальний рівень ефективності ТОВ «КАТРАН - ОС» в цілому.

2.2 Аналіз системи управління персоналом на підприємстві ТОВ «КАТРАН - ОС»

Формування трудового колективу підприємства відбувається в межах проваджуваної керівництвом системи управління персоналом підприємством. В умовах ТОВ «КАТРАН - ОС» пріоритетами системи управління персоналом віддаються інтересам працівника. Існують декілька складових процесу управління персоналом в ТОВ «КАТРАН - ОС»: набір персоналу; відбір персоналу; оцінка персоналу; розвиток персоналу; мотивація персоналу.

Отже, при наборі персоналу керівництво ТОВ «КАТРАН - ОС», та відповідно керівництво Управління з питань економіки та маркетингу користується наступними критеріями і принципами (рис.2.5).

Набір кадрів - один з ключових моментів роботи ТОВ «КАТРАН - ОС», оскільки від якості відібраних кадрів залежить ефективність роботи підприємства і використання решти всіх ресурсів. Тому помилки в підборі кадрів є розтратою грошей, а хороші кадри - вдалий спосіб їх вкладення.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Орієнтація на сильні сторони людини і пошук кандидатів, найбільш відповідних для даної посади		освіта досвід ділові якості професіоналізм
Відмова в прийомі нових працівників, якщо в них немає потреби		фізичні характеристики тип особи
Забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендентів вимогам, змістом роботи, що пред'являється		потенційні можливості
Орієнтація на найбільш кваліфікованих кадрів

Рис. 2.5. Принципи і критерії, використовувані керівництвом ТОВ «КАТРАН - ОС» при наборі кадрів.

Не дивлячись на структуризацію процесу відбору, керівництву іноді доводиться стикатися з ситуацією, коли пошук і відбір персоналу заздалегідь не планується і здійснюється лише в мить, коли керівник стикається з необхідністю заповнення тих або інших вакансій. Потреба в персоналі оцінюється директором або начальниками відповідних структурних підрозділів і ґрунтується на зміні об'єму робіт.

Процес прийому на роботу, складається з декількох стадій: деталізації вимог до вакантного робочого місця і до кандидата на його заняття, підбору кандидатів, відбору кандидатів і прийому на роботу (рис. 2.6).

Прийом на роботу починається з детального визначення того, хто потрібний організації. У основі цього процесу на ТОВ «КАТРАН - ОС» лежить підготовка посадової інструкції, тобто документа, що описує основні функції співробітника, що займає дане робоче місце. Посадова інструкція готується службою управління персоналу спільно з начальником підрозділу, в якому існує вакантна посада: начальник служби управління персоналом вносить своє знання процесу створення посадової інструкції, а начальник підрозділу - вимоги до конкретного робочого місця.

Рис. 2.6. Схема прийому на роботу нових співробітників на ТОВ «КАТРАН - ОС»

Для полегшення підбору кандидатів створена кваліфікаційна карта, яка описує основні характеристики, якими повинен володіти співробітник для успішної роботи на даному посаді. Карта готується начальником підрозділу і працівниками служби управління персоналом на основі посадової інструкції і є набором кваліфікаційних характеристик (загальна освіта, спеціальна освіта, спеціальні навики - знання іноземних мов, володіння комп'ютером, уміння малювати і т.д.), якими повинен володіти «ідеальний» співробітник, що обіймає цю посаду. Використання кваліфікаційної карти дає можливість структурованій оцінці кандидатів (по кожній характеристиці) і порівняння кандидатів між собою.

Визначивши вимоги до кандидата, співробітники відділу кадрів ТОВ «КАТРАН - ОС» приступають до залучення кандидатів, використовуючи декілька методів:

1. Пошук усередині організації. Перш ніж вийти на ринок праці, спочатку пробують шукати серед своїх співробітників, розміщуючи оголошення про вакантне місце на стендах фірми, звертаючись до начальників структурних підрозділів з проханням висунути кандидатів і аналіз особистих справ з метою підбору співробітників з необхідними характеристиками.

2. Оголошення в засобах масової інформації. Для залучення кандидатів розміщуються оголошення в спеціалізованих газетах і рубриках. Перевагою даного методу є широкий охват населення при порівняно низьких первинних витратах. А недоліком є зворотна сторона переваги: величезний наплив кандидатів, більшість з яких не володіє необхідними характеристиками.

Але не існує універсального методу підбору кандидатів, тому співробітники служби управління персоналом використовують різні методи залежно від вакантної посади. Підбір кандидатів є основою для наступного етапу - відбору майбутніх співробітників ТОВ «КАТРАН - ОС», який починається з аналізу списку кандидатів та їх відповідності вимогам організації до майбутніх співробітників.

Отже, на ТОВ «КАТРАН - ОС» головним моментом процедури підбору персоналу є оцінка персоналу, яка здійснюється для визначення відповідності працівника займаному їм вакантному місцю (посади) і виконується трьома способами:

1. Оцінка потенціалу працівника (професійні знання, досвід, ділові і етичні якості, психологія особи, здоров'я і працездатність, рівень загальної культури).

2. Оцінка індивідуального вигляду (дозволяє встановити якість, складність і результативність праці конкретного співробітника і його відповідність посаді ).

За допомогою проведення оцінки персоналу на підприємстві вирішуються певні завдання (рис. 2.7.).



Рис.2.7. Завдання, що вирішуються за допомогою оцінки персоналу в ТОВ «КАТРАН - ОС»

В умовах ТОВ «КАТРАН - ОС» головною особою в оцінці персоналу є начальник служби управління персоналом підприємства. Він відповідає за повноту і об'єктивність інформаційної бази, необхідної для поточної оцінки. Оцінка персоналу на ТОВ «КАТРАН - ОС» проводиться в наступній послідовності (рис. 2.8.)

Рис.2.8. Схема оцінки персоналу начальником відділу кадрів ТОВ «КАТРАН - ОС».

Крім того, оцінка може допомогти у вирішенні деяких додаткових завдань:

- встановлення зворотного зв'язку з працівником по професійних і організаційних питаннях;

- задоволення потреби працівника в оцінці власної праці і якісних характеристик.

Після цього вибраного співробітника приймають на роботу з випробувальним терміном (від 1 до 3-х місяців), даючи можливість керівництву оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без зобов'язання по його постійному працевлаштуванню. Якщо після закінчення випробувального терміну у керівництва немає претензій до нового співробітника, він приймається на постійну роботу.

Основним методом дії на систему управління персоналом для забезпечення її ефективності є навчання кадрів (перепідготовка і підвищення кваліфікації). Система перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів швидко реагує на зміни потреб в робочій силі і надає працівникам можливість для навчання відповідно до їх інтересу.

На основі принципів і функцій сформовані методи управління персоналом на ТОВ «КАТРАН - ОС», тобто ті способи, за допомогою яких керівництво впливає на персонал (таблиця 2.5).

Таблиця 2.5

Методи управління персоналом, використовувані керівництвом ТОВ «КАТРАН - ОС»

Методи	Заходи дії
1	2
Адміністративні	Розпорядливі	розпорядження керівництва; координація робіт; контроль виконання.
	Матеріальна відповідальність	депреміювання; штраф.
	Дисциплінарна відповідальність	догана; звільнення.
Економічні	Оплата праці	премія; винагорода
Соціально - психологічні	Психологічні	переконання; прохання; похвала; заборона.
	Соціальні	спостереження; співбесіда.

Що стосується планування кадрів, то довгострокового планування на ТОВ «КАТРАН - ОС» не відбувається. Як правило, при звільненні штатної одиниці оголошується конкурс на вакантну посаду.

Таким чином, можна виділити негативні і позитивні моменти в системі управління персоналом на ТОВ «КАТРАН - ОС» (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Переваги і недоліки системи управління персоналом ТОВ «КАТРАН - ОС»

Переваги	Недоліки
Підготовка кадрів перед ухваленням посадових зобов'язань; При наймі перевага віддається кандидатові з досвідом, що дозволяє не витрачати засобу на навчання; Швидка адаптація персоналу в неформальній обстановці; Облік думок персоналу.	Відсутність довгострокового планування кадрів; Відсутність кадрового резерву; Віковий ценз (середній вік працівників - 27 років); пересування кадрів для забезпечення взаємозамінюваності на робочих місцях; Часткова відсутність матеріального стимулювання.

Вказані недоліки є недоліками організації системи управління персоналом ТОВ «КАТРАН - ОС». Усунення цих негативних чинників могло б привести до вирішення багатьох проблем. Керівництву необхідно звертати увагу на наведені вище недоліки, оскільки у результаті вони позначаються на кінцевому результаті діяльності підприємства.

Підбір кадрів здійснюється лише в той момент, коли виникає гостра необхідність заповнення вакансій. При цьому допускаються ряд помилок: запізнювання в забезпеченні процесу функціонування підприємства необхідними кадрами, прийом персоналу не зовсім відповідного вимогам через термінову потребу в прийомі.

Що стосується браку персоналу, то він особливо відчувається під час відпусток. Це відбивається на кінцевому результаті діяльності підприємства в цей період часу (відбуваються збої в роботі, наявному персоналу доводиться виконувати наднормову роботу).

Не високий віковий ценз також негативним чином впливає на діяльність персоналу, оскільки поряд із позитивними рисами (енергійність, менше схильні до захворювань) є ряд негативних (низькій рівень досвіду, низька компетентність). Такий відбір відсіває досвідченіших претендентів. Освіта і компетентність часто не можуть замінити досвід.

Для того, щоб оцінити вплив ефективності системи управління персоналом на діяльність ТОВ «КАТРАН - ОС», необхідно проаналізувати норми і цінності організації, які представлені в матриці організаційної культури (таблиця 2.7), привести розрахунок показників ефективності управління на підприємстві (таблиця 2.8) на основі експертних оцінок. Сформулюємо основні позитивні і негативні аспекти організаційної культури, а також її основні проблеми в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7

Матриця організаційної культури ТОВ «КАТРАН - ОС»

Норми і цінності культури організації	Позитивні аспекти	Негативні аспекти	Проблеми
1	2	3	4
1.Орієнтація на дії	Прагнення вперед, вдосконалення організації	«Зацикленість» на своїй роботі	Недостатньо ресурсів для реалізації планів
2.Обличчєм до споживача	Все для споживача, клієнт - король
3.Самостійність і заповзятливість	Творчість і ентузіазм підтримується свободою дій	Відсутність зв'язку з вказівкою начальства	Складність при впровадженні нововведень
4.Зв'язок з життям і ціннісне керівництво	Об'єктивні знання	Малий ступінь адаптації до зовнішнього середовища
5.Продуктивність від людини	Люди - головне джерело продуктивності	Недолік мотивації в просуванні по службі	Зниження продуктивності
6. Проста форма організації	Ефективні комунікації усередині організації	Не завжди ефективне управління
7. Прихильність до своєї справи	Інтерес до роботи, підвищення продуктивності		Необхідність підготовки кадрів

Таблиця 2.8

Розрахунок показників ефективності управління ТОВ «КАТРАН - ОС»

Параметри оцінки ефективності	Система напрямів оцінки ефективності	Оцінка в балах (0-1)
Досягнення мети	1.Ступінь досягнення мети 2.Розширення частки ринку 3.Збереження організації як цілісності	0,8 0,5 0,7
Якість функціонування	1.Співвідношення централізації і децентралізація 2.Зростання гнучкості організаційної форми 3.Підлеглість дерева цілей і рівнів ієрархії 4.Ефективність поточної обробленої інформації, включаючи її комплексність. 5.Швидкість і точність виділення інформації по спеціальних запитах 6.Своєчасність інформації	0,5 0,5 0,7 0,6 0,6 0,6
Економічність	1.Питома вага витрат управління в загальних витратах 2.Витрати на підготовку управлінців 3.Витрати на управлінське консультування 4.Ефективність управлінських рішень 5.Точність управлінських рішень 6.Надійність рішень 7.Щвидкість підготовки управлінських рішень 8.Гнучкість і послідовність ухвалення рішень	0,3 0,1 0,2 0,7 0,6 0,6 0,6 0,5
Зміна як робоча сила	1.Гнучкість у системі просування по службі 2.Повноваження працівників і їх відповідальність 3.Ступінь задоволення виконуваної роботи 4.Підвищення кваліфікації	0,4 0,4 0,6 0,3
Зовнішні і внутрішні соц-економічні умови	1.Способність аналізу СТЕП-чинника 2.Наявність обґрунтованих цілей 3.Ступінь інтеграційної підтримки	0,7 0,4 0,3
РАЗОМ		12,2

Після того, як провели оцінку ефективності, можна зробити висновки, що після оптимізації системи управління персоналом, ТОВ «КАТРАН - ОС» працюватиме ефективніше, ніж раніше, про що говорять результати розрахунку. Оцінивши основні критерії оцінки ефективності, можна сказати, що в цілому на підприємстві складається відносно позитивна ситуація. Система управління на даному етапі розвитку організації є більш менш ефективною.

Загалом же слід заважити, що підприємство високо цінує власних працівників та створює сприятливі умови для їх роботи а також намагається нести соціальну відповідальність, яка зокрема знайшла своє відображення у соціальних виплатах та допомогах.

Далі проведемо аналіз якісних та кількісних показників ефективності системи управління персоналу. Спочатку проаналізуємо показники використання робочого часу та динаміки персоналу на підприємстві ТОВ «КАТРАН - ОС» (табл. 2.9).

Таблиця 2.9

Використання робочого часу у 2009-2011 роках.

Назва показників	2009	2010	2011
	людино-години	осіб	людино-години	осіб	людино-години	осіб
Фонд робочого часу, всього	280140	140	264132	132	250125	125
Відпрацьовано, всього	246523,2	124	237718,8	119	227613.7	114
Невідпрацьовано, всього	33617	16	26413,2	13	22512	11
у тому числі:			-
щорічні відпустки (основні та додаткові)	26893,6		19809,9		19135,2
тимчасова непрацездатність	6723,4		6603,3		3376,8
прогули	0	-	0		0
Довідково: середньооблікова чисельність штатних працівників облікового складу	-	140	-	132		125

Аналіз лише цієї таблиці дає змогу зробити висновки щодо використання фонду робочого часу, його було використано в середньому протягом трьох років на 90%. Отже почнемо розрахунки показників з аналізу трудової активності.

Трудова активність = Фактичний фонд робочого часу, тис. люд-год. / Середньооблікова чисельність працівників, люд.

Трудова активність 2009 = 246,5 / 140 = 1,7;

Трудова активність 2010 = 237,7 / 132 = 1,8;

Трудова активність 2011 = 227,6 / 125 = 1,8.

Наступним показником буде Коефіцієнт використання персоналу, який розраховується за наступною формулою:

Коефіцієнт використання персоналу = Фактичний фонд робочого часу, тис. люд-год. / Потенціальний фонд робочого часу, тис. люд-год.

Коефіцієнт використання персоналу 2009 = 246,5 / 280,1 = 0,88;

Коефіцієнт використання персоналу 2010 = 237,7 / 264,1 = 0,9;

Коефіцієнт використання персоналу 2011 = 227,6 / 250,1 = 0,91.

Розглянемо дані про рух робочої сили за 2009-2011 роки, які наведемо у зведеній таблиці (табл. 2.10.). Ці дані необхідні для розрахунку плинності персоналу на підприємстві.

Таблиця 2.10

Рух робочої сили за 2009-2011 роки

Назва показників	Роки	Динаміка руху робочої сили, %
	2009	2010	2011	2010 до 2009	2011 до 2010	2011 до 2009
Прийнято працівників	5	4	0	-20,0%	-100,0%	-100,0%
Вибуло працівників, усього	8	11	5	37,5%	-54,5%	-37,5%
з них: з причин скорочення штатів	2	2	2	0,0%	0,0%	0,0%
за власним бажанням	6	9	3	50,0%	-66,7%	-50,0%
Облікова чисельність штатних працівників на кінець звітного періоду	140	132	125	-5,7%	-5,3%	-10,7%

Розрахуємо рівень плинності кадрів (ПК) за допомогою якого оцінюється співвідношенням чисельності працівників, що звільнилися з підприємства за власним бажанням або з ініціативи адміністрації за порушення трудової дисципліни (Чзв), та середньооблікової чисельності працівників (Чсо), у відсотках. Як вже зазначалося вище нормальним вважається рівень плинності кадрів до 5% за рік

ПК=(Чзв/Чсо) ·100, %

ПК 2009 = 8 / 140 * 100% = 5%;

ПК 2010 = 11 / 132 * 100% = 8,3 %;

ПК 2011 = 5 / 125 * 100% = 4 %.

Такі показники плинності кадрів є майже в межах норми та характеризують систему управління персоналом підприємства як стабільну.

Розрахуємо інтенсивність обороту із прийняття за формулою:

Iоп=Чпр/Чсо,

де Чпр - загальна чисельність працівників, прийнятих за певний період,

Чсо - середньооблікова чисельність працівників за цей період.

Iоп 2009 = 5/140 = 0,035;

Iоп 2010 = 4/132 = 0,03;

Iоп 2011 = 0/125 = 0.

Розрахуємо коефіцієнт обороту по вибуванню:

К = Оборот по вибуванню / Середньооблікова чисельність працівників.

Коефіцієнт обороту по вибуванню 2009 = (8-5)/140 = 0,02;

Коефіцієнт обороту по вибуванню 2010 = (11-4)/132 = 0,05;

Коефіцієнт обороту по вибуванню 2011 = (5-0)/125 = 0,04.

Також необхідно розрахувати коефіцієнт загального обороту робочої сили:

К = Загальний оборот робочої сили / Середньооблікова чисельність працівників.

Коефіцієнт загального обороту робочої сили 2009 = (8+5)/140 =0,09;

Коефіцієнт загального обороту робочої сили 2010 = (11+4)/132=0,11;

Коефіцієнт загального обороту робочої сили 2011 = (5+0)/125=0,04.

Зведемо усі показники у таблицю (табл. 2.11) та зробимо аналітичний висновок щодо їх значення та динаміки.

Таблиця 2.11

Показники динаміки персоналу за 2009-2011 роки

Назва показників	Роки	Відхилення, %
	2009	2010	2011	2010 до 2009	2011 до 2010	2011 до 2009
Трудова активність	1,7	1,8	1,8	105,9	100,0	105,9
Коефіцієнт використання персоналу	0,88	0,9	0,91	102,3	101,1	103,4
Рівень плинності кадрів	5%	8,3%	4%	166,0	48,2	80,0
Інтенсивність обороту із прийняття	3,5%	3%	0	85,7	0,0	0,0
Коефіцієнт обороту по вибуванню	0,02	0,05	0,04	250,0	80,0	200,0
Коефіцієнт загального обороту робочої сили	0,09	0,11	0,04	122,2	36,4	44,4

Як видно з аналізу, показники трудової активності у період 2009-2011 роках були маже не змінними, що свідчить про виважену політику забезпечення процесу на підприємстві трудовими ресурсами. І хоча показник трудової активності не дуже високий, його рівень свідчить перш за все про достатню працездатність персоналу.

Коефіцієнт використання персоналу також майже не змінився протягом аналізованого періоду однак, він є досить низьким, оскільки його норма повинна складати 1 або перевищувати. За даних умов можна казати про незабезпеченість на достатньому рівні трудовими ресурсами, про їх фактичну нестачу.