Рівень плинності кадрів у 2009 та 2011 роках знаходиться в межах 5-% норми, а цей показник в 2010 році склав 8%. Якщо така тенденція збережеться, то це негативно морже сказатися на потужності підприємства.

Загалом рівень плинності кадрів на ТОВ «КАТРАН - ОС» досить низький, однак постійне зменшення персоналу за рахунок вибуття кадрів з причин скорочення кількості штатних працівників може в кінцевому результаті досить суттєво сказатися на загальному рівні ефективності підприємства.

Щоб зарадити цій ситуації, планується створити систему, яка дасть змогу постійно контролювати ймовірність звільнення тих чи інших співробітників..

Ця система використовує 50 індикаторів, таких як підвищена втома співробітника чи знижений рівень його ефективності. Беручи за основу ці дані, система автоматично оцінює наскільки високою є ймовірність звільнення співробітника. При цьому вона щотижня виставляє червоний, жовтий або зелений індикатор кожному співробітнику, вказуючи таким чином на його статус (червоний - висока ймовірність звільнення, зелений - низька). У такій системі кожен менеджер та керівник повинен оцінюватися відповідно до того, наскільки ефективно він здатен знизити рівень плинності кадрів. Кожен ефективний керівник повинен вміти утримувати висококваліфікованих працівників на їхніх посадах хоча б на рік довше, ніж у середньому по галузі. А система повинна бути лише допоміжним інструментом для досягненню таких цілей.

Далі проаналізуємо стан та структуру персоналу ТОВ «КАТРАН - ОС» по роках за період 2009-2011 років (табл. 2.12).

Таблиця 2.12

Кількість працівників за якісним складом на 2009-2011 роки

Назва показників	2009	2010	2011
Облікова кількість штатних працівників на кінець року, всього	140	132	125
Кількість працюючих у віці (років): 15-35	85	90	88
з них 15-24	22	20	18
35-50	48	30	32
понад 50	7	12	5
Кількість працівників, які мають вищу освіту за освітніми рівнями: - неповна та базова вища освіта	41	40	35
- повна вища освіта	94	87	86
- кандидати, доктори наук	5	5	4

Таким чином, аналіз кількості працівників за якісним складом дав змогу зробити певні висновки, щодо забезпеченням персоналом та його характеристикою ТОВ «КАТРАН - ОС». Переважна кількість працівників у віці від 15 до 35 років, тобто проблема старіння кадрів та їх оновлення перед підприємством здавалося б не стоїть дуже гострою. Однак існує інша проблема - брак досвіду, оскільки у надто молодих працівників не завжди сформовані світоглядні позиції та переконання, а тому в деяких професійних ситуаціях, що виникають у процесі виконання ними своїх функціональних обов'язків молодим працівникам не вистачає досвіду (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Аналіз вікової структури персоналу ТОВ «КАТРАН - ОС» у 2009-2011 роках.

Необхідно звернути уваги на те, що більшість працівників ТОВ «КАТРАН - ОС» мають вищу освіту та на підприємстві працюють навіть кандидати наук, що свідчить про виважену позицію керівництва щодо набору висококваліфікованих кадрів (рис. 2.10). Разом з тим намітилася тенденція на зменшення кількості осіб із повною вищою освітою, хоча це можна пояснити загальною тенденцією до зменшення кількості персоналу підприємства.

Рис. 2.10. Аналіз освітнього рівня персоналу ТОВ «КАТРАН - ОС» у 2009-2011 роках.

Дані аналізу кількості працівників ТОВ «КАТРАН - ОС» за якісним складом у 2009-2011 роках дають змогу зробити висновки про подальше зменшення облікової кількості штатних працівників на підприємстві. Це зменшення відбувається в основному за рахунок скорочення штатних одиниць, однак цю тенденцію слід зупинити, а якісну структуру персоналу підтримувати на такому рівні, який би максимально забезпечував ефективну діяльність підприємства загалом.

2.3 Аналіз системи матеріальної та нематеріальної мотивації на підприємстві ТОВ «КАТРАН - ОС»

При організації матеріального стимулювання праці працівників підприємства враховуються наступні чинники:

- рівень оплати праці на аналогічних роботах інших підприємств;

- система оплати праці на аналогічних роботах інших підприємств;

- рівень кваліфікації на роботах, пов'язаних з художньою частиною продукції;

- чинник часу виконання замовлення;

- чинник безперебійної роботи устаткування і техніки, що забезпечує виробничий процес.

Було прийнято доцільним розробити комбіновану систему оплати праці: почасовий-преміальну на роботах по обслуговуванню клієнтів; відрядно-преміальну на роботах, де можливе нормування праці; окладно-преміальну для ІТР і інших категорій тих, що працюють над підготовкою маркетингової продукції та маркетингових проектів.

Положення про оплату праці ТОВ «КАТРАН - ОС» розроблено відповідно до Кодексу законів про працю України, Закову України «Про оплату праці» та Статуту підприємства. Воно визначає систему оплати праці на підприємстві, її структуру, строки і періодичність виплати заробітної плати, інші питання оплати праці працівників підприємства. Джерелом коштів на оплату праці є частина доходу та інші кошти, одержані у результаті господарської діяльності відповідно до чинного законодавства.

З урахуванням специфіки, змісту і напрямків господарської діяльності на підприємстві застосовуються:

- почасова та почасово-преміальна система оплати праці - застосовується для робітників згідно штатного розпису;

- акордно-преміальна система оплати праці - застосовується у випадках, коли необхідно якісно виконати великий обсяг робіт за встановлений час.

Відповідно до Положення про оплату праці ТОВ «КАТРАН - ОС» структура заробітної плати становить основну та додаткову заробітну плату.

1. Основна заробітна плата:

- винагорода за виконану роботу згідно з установленими в штатному розписі тарифними ставками (окладами), посадовими окладами керівників усіх рівнів, спеціалістів, технічних службовців, робітників усіх професій та розрядів, включаючи в повному розмірі об'єм внутрішнього сумісництва, максимальний розмір якого складає 30% від ставки (окладу) заміщуваного працівника, а також винагорода згідно з умовами контракту що укладаються з топ-менеджерами;

- оплата праці за час перебування у відрядженні (не включаючи компенсаційні виплати: добові, проїзд і т.п.);

- інші виплати включені до фонду основної заробітної плати згідно «Інструкції по статистиці заробітної плати», затвердженої наказом Державного комітету статистики України від 13 січня 2007 року №5.

2. Додаткова оплата праці:

- доплати:

1) за оперативність виконання проектів та ефективність рекламних компаній від - 10% в залежності від скорочення часових меж;

2) за складність виконуваних робіт (великі мультимедійні проекти (понад 50 годин) - 25%, великі акції та рекламні кампанії (бюджет понад 300 тис. грн.) - 10%);

3) за додатково залучених клієнтів 10% від прибутків отриманих від співробітництва з ними

Крім того на ТОВ «КАТРАН - ОС» передбачено преміювання працівників. Премія знаходиться у прямій залежності від фінансового стану підприємства та нараховується у розмірі 15%-50% основної та додаткової заробітної плати в залежності від загальних показників рентабельності діяльності фірми..

Відповідно до Положення про оплату праці ТОВ «КАТРАН - ОС» заробітна плата виплачується працівникам регулярно в робочі дні у строки, встановлені у колективному договорі та правилах внутрішнього трудового розпорядку, двічі на місяць через проміжок часу, що не перевищує шістнадцяти календарних днів. Крім того, внутрішні розпорядчі документи фірми дають змогу провадити авансовані виплати заробітної плати, тобто виплата її наперед за декілька періодів з метою залучення висококваліфікованих фахівців або з метою стимулювання професійного росту наявного персоналу.

Аналіз кількості працівників та фонду оплати праці, а також розподіл працівників за розмірами заробітної плати представлений у табл. 2.13, 2.14.

Таблиця 2. 13

Кількість працівників та фонд оплати праці за 2009-2011р. рік.

Назва показників	2009	2010	2011
Середньооблікова кількість усіх працівників в еквіваленті повної зайнятості, осіб	140	132	125
Фонд оплати праці усіх працівників, тис. грн.	5433.6	4847.4	5338.8
Сума податку з доходів фізичних осіб, що відрахована з фонду оплати праці, тис. грн.	815.04	727.11	800.82
Середньооблікова кількість штатних працівників, осіб	140	132	125
Фонд робочого часу, за який нарахована заробітна плата штатним працівникам всього, людино-годин	280140	264132	250125
з нього відпрацьовано	246523.2	237718.8	227613.7

Аналіз даних щодо кількості працівників та фонду оплати праці дає змогу перш за все визначити забезпеченість працівників фондом заробітної плати в таких обсягах, що дозволяє підприємству підтримувати високий рівень матеріальної мотивації. У 2009 році при 140 працюючих фонд оплати праці штатних працівників складав 5,4 млн. грн., а в 2010 році при незначній зміні в бік зменшення штатних працівників н 8 осіб, фонд оплати праці зменшився майже на 15%. Це може бути пояснене зменшенням рівня додаткових заохочувальних виплат, а також структурними змінами та ротацією кадрів, що вплинуло і н рівень заробітної плати (рис. 2.11). Що ж стосується 2011 року, то фонд оплати праці збільшився в порівнянні з 2010 роком майже на 12%, і при цьому лише на 100 ти. грн. був менший від рівня 2009 року. При цьому слід відмітити зменшення чисельності працівників до рівня 125 осіб, що на 7 менше ніж в 2010 році та на 15 осіб менше ніж в 2009 році.

Рис. 2.11. Динаміка фонду оплати праці працівників ТОВ «КАТРАН - ОС» в 2009-2011 рр., тис. грн.

Аналіз середньомісячної заробітної пати на ТОВ «КАТРАН - ОС» показав динаміку схожу із динамікою фонду оплати праці. Так, у 2009 році на одного працівника в середньому приходилося 3234,2 грн. на місяць. В 2010 році цей показник знизився до 3060,3 грн. на місяць, при тому що зменшилася і кількість працівників. А вже в 2011 році середньомісячна заробітна плата на ТОВ «КАТРАН - ОС» складала 3559,2 грн., що на 15 % більше ніж в 2010 році та на 11 % більше ніж 2009 році (рис. 2.12).

Рис. 2.12. Зміна середньомісячної заробітної плати на ТОВ «КАТРАН - ОС» в 2009-2011 рр., грн.

Далі слід проаналізувати розподіл працівників за рівнем заробітної плати по роках з метою визначення структури матеріального заохочення персоналу ТОВ «КАТРАН - ОС».

Таблиця 2.14

Розподіл працівників за розмірами заробітної плати у 2009-2011 р.

Назва показників	Роки
	2009	2010	2011
	факт, осіб	%	факт, осіб	%	факт, осіб	%
Кількість штатних працівників, яким нарахована заробітна плата за місяць, всього	140	100%	132	100%	125	100%
у тому числі у розмірі: до 1000
від 1000 до 1200	5	3.57%	5	3.79%
від 1200 до 1500	7	5.00%	8	6.06%
від 1500 до 1800	7	5.00%	7	5.30%	7	5.60%
від 1800 до 2000	9	6.43%	8	6.06%	8	6.40%
від 2000 до 2500	14	10.00%	10	7.58%	12	9.60%
від 2500 до 3000	34	24.29%	35	26.52%	20	16.00%
від 3000 до 3500	12	8.57%	17	12.88%	20	16.00%
від 3500 до 4000	17	12.14%	15	11.36%	17	13.60%
від 4000 до 4500	10	7.14%	12	9.09%	14	11.20%
від 4500 до 5000	7	5.00%	8	6.06%	10	8.00%
від 5000 до 5500	8	5.71%	5	3.79%	7	5.60%
від 5500 до 6000	5	3.57%			5	4.00%
від 6000 до 7000	3	2.14%			3	2.40%
від 7000	2	1.43%	2	1.52%	2	1.60%
Кількість штатних працівників, які повністю відпрацювали місяць	140	100%	132	100%	125	100%
із них працівники, у яких нарахована заробітна плата була в межах мінімальної заробітної плати, встановленої законодавством	0	0	0		0	0

Виходячи з аналізу розподілу працівників за розмірами заробітної плати у 2009-2011 роках бачимо, що найбільша кількість працівників знаходилася у сегменті заробітної плати від 2500 до 3000 грн., при цьому в 2011 році відбувається зміщення акцентів в політиці оплати праці на ТОВ «КАТРАН - ОС», що знаходить своє відображення у структурних змінах персоналу за рівнем оплати праці в бік збільшення. Так, по 20 осіб отримують в місяць від 2500 до 3000 та від 3000 до 3500 грн. При цьому загалом більшість персонал отримує заробітну плату вищу за 3000 грн. в місць, в той час як в 2009-2010 роках більшість працівників отримувала заробітну плату меншу 3000 грн. (рис. 2.13, рис. 2.14, рис. 2.15).

Рис. 2.13. Структура персоналу підприємства за розміром заробітної плати у 2009 році.

Структура персоналу за розміром заробітної плати наглядно демонструє кількість працівників, які відносяться до адміністративного апарату, оскільки їх рівень заробітних плат є найвищим. Так, топ-менеджмент ТОВ «КАТРАН - ОС» знаходиться в сегменті від 6000 грн. і вище. В 2009 та 2011 рр. до топ-менеджменту відносилося 8 осіб, однак в 2010 році в цьому сегменті перебуває лише дві особи, що пояснюється ротацією в топ-менеджменті ТОВ «КАТРАН - ОС».

Рис. 2.14. Структура персоналу підприємства за розміром заробітної плати у 2010 році.

Слід також звернути увагу на мінімальний рівень заробітної плати на ТОВ «КАТРАН - ОС». Розподіл працівників за розмірами заробітної плати у 2009-2011 роках демонструє, що в 2011 році мінімальний рівень заробітної плати на фірмі складає 1500 грн., в той час як в 2009-2010 роках, він знаходився в межах 1000-1500 грн. Це також свідчить про суттєве збільшення витрат на оплату праці, до чого скоріше за все призвела якісна робота персоналу та намагання керівництва фірми зупинити відтік висококваліфікованих кадрів (рис. 2.15)

Рис. 2.15. Структура персоналу підприємства за розміром заробітної плати у 2011 році.

Отже, аналізуючи структуру персоналу підприємства за розміром заробітної плати необхідно звернути уваги на досить суттєвий факт збільшення заробітної плати усім категоріям працівників. Це відбулося з поміж іншого і природнім шляхом, оскільки економічні та ринкові реалії змушують роботодавців об'єктивно збільшувати рівень заробітної плати.

Таким чином аналіз персоналу підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС» показав вплив матеріальної забезпеченості трудових ресурсів на ефективність їх використання та на рівень їх динаміки. Крім того за умови розвитку та становлення системи трипартизму в Україні все більше уваги підприємці будуть приділяти саме проблемі матеріального забезпечення оскільки за умов конкурентної боротьби на ринку трудових ресурсів працівники будуть робити свій вибір в бік соціального блага, тобто в бік більшої матеріальної та соціальної захищеності з боку роботодавців.

Проаналізуємо динаміку середньомісячної заробітної плати, темпи її приросту, а також порівняємо середньомісячну заробітну плату на підприємстві та по галузі (рис. 2.16).

Рис. 2.16. Динаміка зміни середньомісячної заробітної плати на підприємстві та в галузі 2009-2011

Бачимо, що на ТОВ «КАТРАН - ОС» рівень заробітної плати у 2009-2011 рр. був значно більший за середньогалузевий показник, а у 2009 - взагалі був вищий майже в 2 рази. Це дає змогу характеризувати ТОВ «КАТРАН - ОС» к одного з лідерів галузі маркетингових досліджень та маркетингових послуг, а також свідчить про прагнення керівництва персоналу підтримувати високий рівень заохочення персоналу.

Також доцільним буде аналіз відхилення середньомісячної заробітної плати від прожиткового мінімуму та мінімальної заробітної плати, які встановлюються в законодавчому порядку при затвердженні Державного бюджету (табл. 2.15).

Таблиця 2.15

Порівняння середньомісячної заробітної плати з прожитковим мінімумом та мінімальною заробітною платою.

Показник	2009	2010	2011
Середньорічна заробітна плата (СЗП)	3234,2	3060,2	3559,2
Прожитковий мінімум (ПМ)	626	720	1024
Мінімальна заробітна плата (МЗП)	890	948	1024
Відхилення:
СЗП від ПМ	+2608.2	+2340.2	+2535.2
СЗП від МЗП	+2344.2	+2112.2	+2535.2

Зобразимо графічно відхилення середньомісячної заробітної плати від прожиткового мінімуму та мінімальної заробітної плати (рис. 2.17).

Рис. 2.17. Динаміка СЗП у порівнянні з ПМ та МЗП.

Таким чином ТОВ «КАТРАН - ОС» має з одного боку безперечно оптимальні умови матеріального стимулювання персоналу, оскільки рівень заробітних плат на підприємстві протягом аналізованого періоду дуже високий, як в порівнянні із середньогалузевими цінами, так і у порівнянні із прожитковим мінімумом та мінімальною заробітною платою. Безперечно цьому багато в чому при сприяє розгалужена система премій і доплат, що додатково стимулює працівників. Разом з тим на підприємстві має місце постійний відтік кадрів, а також не відчувається значне зростання заробітних плат, оскільки обсяг фонду оплати праці працівників в 2011 році знаходиться майже на рівні 2009 року.

Таке протиріччя має бути вирішено, або за рахунок пошуку оптимального поєднання основної та додаткової заробітної плати, або за рахунок пошуку нових методів мотивації персоналу, що разом з тим дозолить вирішити проблему недовикористання фонду робочого часу та наявну на підприємстві плинність персоналу.

2.4 Дослідження впливу матеріальних мотиваторів на персонал ТОВ «КАТРАН - ОС»

Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без задоволення матеріальних потреб, орієнтації на матеріальний інтерес працівників. Підвищення значення трудових і статусних мотивів не означає абсолютного зниження ролі матеріальних мотивів та стимулів. Вони, як і раніше, залишаються важливим каталізатором, здатним істотно підвищити трудову активність та сприяти досягненню особистих цілей і цілей організації.

Під матеріальною мотивацією слід розуміти прагнення достатку, певного рівня добробуту, матеріального стандарту життя. Прагнення людини до поліпшення свого добробуту зумовлює необхідність збільшення трудового внеску, а отже, і збільшення кількості, якості та результативності праці.

Провідна роль у матеріальній мотивації трудової діяльності належить заробітній платі як основній формі доходу найманих працівників. Водночас зауважимо, що взаємозв'язок заробітної плати (як і доходів у цілому) і мотивації трудової діяльності складний і суперечливий.

Для розуміння внутрішніх механізмів мотивації трудової діяльності принципово важливим є визначення чинників, які впливають на рівень матеріальної мотивації, дієвість матеріальних стимулів та з'ясування їхньої природи.

Матеріальну мотивацію трудової діяльності слід розглядати як похідну від комплексної дії низки макро- та мікроекономічних чинників, у тому числі: а) рівня заробітної плати та її динаміки; б) наявності прямої залежності рівня заробітної плати від кількості, якості й результатів праці; в) диференціації заробітної плати на підприємстві та в суспільстві в цілому; г) структури особистого доходу; д) матеріального забезпечення наявних грошових доходів тощо.

Рівень заробітної плати значною мірою визначає можливості повноцінного відтворення робочої сили, а тому й силу мотивації.

Взаємозв'язок високої заробітної плати, ефективності і зростання доходів схематично можна зобразити наступним чином (рис. 2.18.).

Рис 2.18. Взаємозв'язок заробітної плати,ефективності праці та доходів

Вплив високої заробітної плати на мотивацію трудової діяльності та підвищення ефективності виробництва багатоплановий і виявляється насамперед у такому. По-перше, вищий рівень заробітної плати (проти середньоринкового її значення) сприяє зниженню плинності кадрів, а отже, забезпечує формування стабільного трудового колективу. У разі зниження плинності персоналу роботодавець має можливість скоротити витрати на його найм і навчання, спрямувавши вивільнені кошти на розвиток виробництва, що, у свою чергу, забезпечить підвищення конкурентоспроможності продукції. По-друге, проведення політики високої заробітної плати дає змогу відібрати на ринку праці найбільш підготовлених, досвідчених, ініціативних, орієнтованих на успіх працівників, продуктивність праці яких потенційно вища за середній рівень. У цьому разі досягається також економія коштів на навчання, перекваліфікацію щойно прийнятих на роботу. По-третє, висока заробітна плата є чинником підвищення старанного, відповідального ставлення до праці, її інтенсифікації. До цього спонукає як намагання «відпрацювати» винагороду, що є вищою за середньоринкову, так і побоювання бути звільненим та втратити вигідні умови продажу своїх робочих послуг.

Рівень матеріальної мотивації значною мірою залежить від наявності прямого зв'язку між трудовим внеском і винагородою за послуги праці. Цей зв'язок досягається належною організацією заробітної плати, котра на практиці виступає як організаційно-економічний механізм оцінки трудового внеску найманих працівників, і формуванням параметрів заробітної плати відповідно до цієї оцінки, вартості послуг робочої сили та стану ринку праці.

Розглядаючи теоретичні аспекти впливу заробітної плати на мотивацію праці, маємо звернути увагу і на таку важливу обставину, як двоїстість цього впливу. З одного боку, це використання внутрішніх мотивів, що виникають за замкнутої взаємодії людини і мети і пов'язані з потребами, інтересами людини, її намаганням поліпшити свій добробут. З другого -- цей вплив пов'язано з мотивами, які виникають за такої відкритої взаємодії, коли суб'єкт зовнішнього середовища спонукає людину до певних дій. Ідеться про зовнішню мотивацію і її вплив на трудову поведінку працівника. Застосовуючи той чи інший порядок формування заробітку працівників, роботодавець впливає на інтенсивність і якість праці, результативність трудової діяльності. Найбільший мотиваційний потенціал має така організація заробітної плати, яка через побудову заводської тарифної системи, нормування та системи оплати праці забезпечує тісний взаємозв'язок розмірів винагороди за послуги робочої сили з кількістю, якістю і результативністю праці. Забезпечення цього взаємозв'язку і означає подвійний вплив заробітної плати на мотивацію, одночасне використання як «внутрішніх», так і «зовнішніх» мотивів .

Мотивація трудової діяльності безпосередньо пов'язана також з диференціацією доходів працівників. На рівень трудової активності персоналу впливає, як свідчить світова практика, і незначна, і завелика диференціація доходів.

Далі наведемо результати дослідження вчених стосовно ступеня важливості для персоналу різних факторів матеріальної мотивації, що впливають на рівень їх трудової активності (рис. 2.19).

Рис. 2.19. Рівень впливу факторів матеріальної мотивації на трудову активність персоналу

Таким чином, можна констатувати той факт, що в системі матеріальної мотивації найбільше на продуктивність праці персоналу та на його трудову активність впливає рівень основної заробітної плати та премій. Високу питому вагу мають також показники що характеризують оціночне уявлення працівників про результати своєї праці: співвідношення власних результатів та оплати праці, а також рівень оплати праці інших співробітників. Справа втому, що персонал є цілісною системо з притаманною їй внутрішньою ієрархією та сукупність неформальних й формальних зв'язків. На ефективність діяльності цієї системи суттєво впливає усвідомлення кожної особи власного місця в організації а також відчуття задоволення результатами роботи та умовами праці в тому числі і в аспекті співвідношення рівня оплати власної праці з рівнем оплати праці співробітників, що виконують схожі або ідентичні функції.

Для виявлення проблемних місць в організації мотивації ТОВ «КАТРАН - ОС» було проведене опитування працівників щодо місця та значення тих чи інших елементів матеріальної мотивації для них (рис. 2.20), а також анкетування працівників за 5-бальною шкалою на предмет внутрішньої оцінки факторів мотивації підприємства (табл. 2.2 та 2.3). В опитуванні брали участь усі співробітники ТОВ «КАТРАН - ОС».

Таблиця 2.16

Оцінка факторів мотивування ТОВ «КАТРАН - ОС»

Причина	Оцінка по 5-бальній шкалі
Створення приємного робочого клімату	4,25
Індивідуальна надбавка	4,82
Премії по підсумках роботи	4,53
Безпроцентні суди на купівлю будівлю або автомобіля	4,53
Медичне страхування	4,48
Підвищення фаху за рахунок підприємства	4,20
Кар'єрний ріст	3,09
Справедливість оплати праці інших співробітників	3,02
Співвідношення оплати праці працівника з іншими працівниками організаціями	2,81
Матеріальна допомога	3,55
Розмір заробітної платні	4,85

Аналіз демонструє досить високі оцінки майже по всіх показниках, більшу за інші оцінку отримали фактори пов'язані із створенням приємного робочого клімату та матеріальної мотивації, однак найбільш важливе поєднання усіх факторів в єдиний комплекс і інтегроване оцінювання його всієї системи мотивації. Разом з тим, ми бачимо що такі оціночні показники як «Співвідношення оплати праці працівника з іншими працівниками організаціями» та «Справедливість оплати праці інших співробітників» демонструють нерозуміння працівників фірми яким чином відбувається оцінка результатів їх діяльності у порівнянні з іншими працівниками.

Самі ці показники й отримали найгірші оцінки. Отже проблема оплати праці на ТОВ «КАТРАН - ОС» все ж таки існує, хоча існує скоріше проблема співвідношення оплати праці та результатів роботи персоналу персонально.

Далі проведемо детальний аналіз результатів опитування працівників ТОВ «КАТРАН - ОС» з метою виявлення рівня впливу факторів матеріальної мотивації на працівників.

Рис. 2.20. Рівень впливу факторів матеріальної мотивації на трудову активність персоналу ТОВ «КАТРАН - ОС»

Таким чином можна побачити, що для працівників ТОВ «КАТРАН - ОС» найбільше значення мають рівень заробітної окладу та премії. Що стосується надбавок та співвідношення рівня власної заробітної плати із рівнем інших співробітників вони також мають важливе значення, однак не головне. Крім того слід зауважити, що працівники ТОВ «КАТРАН - ОС» з поміж інших факторів виокремили подарунки від організації та оплачені путівки, що свідчить про досить виважену та прогресивну політику керівництва організації. Разом з тим, таку інформацію слід простежувати в динаміці тому надалі пропонується проведення подібного опитування раз на півроку з метою виявлення негативних чинників впливу на продуктивність праці персоналу та оперативного реагування щодо їх усунення.

Далі проведемо аналіз результатів анкетування персоналу ТОВ «КАТРАН - ОС» на предмет виявлення основних демотиваторів.

Таблиця 2.17

Перелік основних демотиваторів

Причина	Оцінка по 5-ій шкалі
Велике значення ієрархії на підприємстві	3,81
Байдужість керівництва до особистих проблем працівників	3,36
Несправедливість керівництва	3,10
Безконтрольність	2,88
Образа на підприємство	2,39

Дані демотиватори були визначені самими працівниками на власний розсуд, тому таке дослідження більше менш є об'єктивним. Таким чином аналіз демотиваторів демонструє, що занадта ієрархізованість неформальних комунікацій та байдужість керівництва ТОВ «КАТРАН - ОС» до особистих проблем персоналу найбільш негативним чином впливають на мотивацію та злагодженість роботи персоналу.

Зважаючи на це, пропонується у ТОВ «КАТРАН - ОС» організовувати систему «винагород по принципу кафетерію» - коли працівник, може сам вибрати собі пакет додаткових пільг. Ця організація отримування пільг є дуже прогресивною та вже приносить свої плоди. Більш молоді робітники мають змогу обрати, в якості пільги, наприклад, безвідсоткову суду на придбання автомобілю або житла. Це дає змогу заінтересувати молодих фахівців в результатах своєї праці та формує в їх головах образ «дружньої організації», що приносить ще більше задоволення від своєї роботи. На більш дорослих фахівців, у яких вже є житло та автомобіль, ця пільга не є дуже суттєвою, тому вони могуть вибрати інший пакет, наприклад організація може частково оплатити їхній відпочинок або оздоровлення в здравницях.

Але мотивація -- це не тільки питання роздачі нагород. Людям важливо знати, що їх очікує у випадку некомпетентного чи несумлінного виконання своїх обов'язків, які стягнення можуть бути на них накладені за те чи інше порушення. Метод стягнень, якщо він застосовується справедливо і не є несподіванкою для працівника, мотивує його до поліпшення своєї роботи. У ТОВ «КАТРАН - ОС» повинен бути впроваджений цей метод стимулювання в більш жорсткій формі, оскільки порівняно з преміями стягнення мають по-перше незначний, а по-друге, такі заходи мають дещо вибірковий характер. В якості покарання необхідно використовувати позбавлення преміальних виплат, або їх частки, позбавлення різноманітних пільг, пониження в посаді, або навіть звільнення. Усі заходи запропоновані для удосконалення системи мотивації персоналу мають бути впровадженні з урахуванням діючого Положення про преміювання та нормами щодо преміювання визначеним в Колективному договорі. Загалом, принципи соціального партнерства знайшли своє відображення не лише в Колективному договорі та інших нормативних актах локального характеру, а й у адміністративно-розпорядчій діяльності керівництва підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС». Мотивування через саму роботу базується на внутрішніх стимулах інтересу до роботи, почуття задоволення від процесу роботи, можливості виявити свої здібності при прийнятті рішень і виконанні завдань. Заохочення мотивують лише тоді, коли вони заслужені, і людина це усвідомлює. Вони знецінюються, якщо звучать незаслужено. Керівництво ТОВ «КАТРАН - ОС» сприяє розвитку причетності, з'ясуванню ролей і цілей, розвитку групового духу. Стиль управління керівника цього підприємства орієнтуватися на те, щоб знизити рівень незадоволеності підлеглих, поліпшити стан з регуляторами мотивації, а також збільшити рівень задоволеності, підсиливши головні мотиватори. Для збагачення праці працівникові доручають «більш складну» чи «вищого порядку роботу», більш різноманітну, значиму, самостійну тощо.

Висновки до 2 розділу

В рамках даної роботи був проведений аналіз системи управління персоналом підприємства в умовах ТОВ «КАТРАН - ОС». Маркетинг-група «КАТРАН - ОС» - українська компанія, заснована в 1998 році, яка є лідером ринку прямого маркетингу, що надає весь комплекс дірект маркетинг-послуг на власній виробничій базі. У складі компанії - один з найбільших letter-шопів і call-центрів країни.

Аналіз показників фінансового стану підприємства дав змогу зробити висновки, щодо цілком позитивного фінансового стану підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС» протягом 2009-2011 років. Необхідно зазначити, що хоча в ці роки спостерігався вплив світової економічної кризи на економіку України, аналізоване підприємство змогло подолати її наслідки. Разом з тим, фінансовий стан підприємства багато в чому впливає на систему управління персоналу, а надто на систему його мотивації, особливо матеріальної.

За результатами організаційної побудови підприємства був зроблений висновок, що його структура представляє собою класичний приклад лінійної структури. Топ-менеджмент підприємства при такій структурі має водночас і повний контроль і можливість оперативного управління підприємством. Однак, коли ТОВ «КАТРАН - ОС» реалізує великі маркетингові проекти, топ-менеджмент підприємства застосовує матричну побудови. Це сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом поєднання структур двох видів: лінійною і програмно-цільовою. Відповідно до лінійної структури (по горизонталі) будується управління по окремих сферах діяльності організації: маркетингові дослідження, консалтингові послуги тощо.

Що стосується системи управління персоналом підприємства то таке управління відбувається в межах проваджуваної керівництвом системи управління підприємством загалом. В умовах ТОВ «КАТРАН - ОС» пріоритетами існують декілька складових процесу управління персоналом: набір персоналу; відбір персоналу; оцінка персоналу; розвиток персоналу; мотивація персоналу. Аналіз ефективності використання персоналу підприємства показав, що рівень плинності кадрів на ТОВ «КАТРАН - ОС» досить низький, а використання робочого часу знаходиться на рівні 90%, що свідчить про наявний потенціал для підвищення ефективності функціонування підприємства.

Аналіз системи мотивації персоналу на підприємстві дає змогу говорити про високий рівень матеріальної мотивації працівників, оскільки середня заробітна плата на підприємстві вища за середньо галузеві показники. Крім того існує досить розгалужена система додаткових виплат, що стимулює працівників на якісне виконання своїх функціональних обов'язків, і сприяє підвищенню ефективності діяльності ТОВ «КАТРАН - ОС» в цілому.

3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ МОТИВАЦІЙНОГО ПРОЦЕСУ В УМОВАХ ПІДПРИЄМСТВА «КАТРАН - ОС»

3.1 Напрями підвищення ефективності матеріальних та нематеріальних методів мотивації

Аналіз діяльності ТОВ «КАТРАН - ОС» виявив низку негативних сторін у системі управління та використання трудового потенціалу підприємства. Зокрема використання фонду робочого часу дає змогу зробити висновки що, його було використано лише на 90%. З огляду на це можна запропонувати заходи щодо підвищення трудової активності персоналу підприємства.

Забезпеченість персоналом підприємства як показує коефіцієнт використання персоналу який майже не змінився у 2011 по відношенню до 2010 року не становить серйозної проблеми і хоча плинність кадрів також досить низька, все ж з огляду на її стабільну спадну тенденцію необхідно розробити ефективне регулювання процесу зайнятості персоналу підприємства у безпосередній діяльності з урахуванням специфіки діяльності підприємства.

Ще одна потенційна проблема підприємства - стабільний рівень заробітної плати, який, хоча і є досить високим порівняно із середньогалузевим, однак ресурсів для збільшення його в поточному і наступному році підприємство не має. Тому може виникнути ситуація за якої матеріальна мотивація втратить своє значення як потужний стимул для персоналу.

Таким чином постає питання про вдосконалення системи оплати праці, зокрема можно запропонувати ефективний механізм управління персоналом, який водночас буде спрямований на оптимізацію його чисельності та заощадженні фонду заробітної плати, а з іншої сприятиме підвищенню ефективності використання трудового потенціалу та підвищення продуктивності праці.

Використання персоналу являє собою комплекс заходів, спрямованих на забезпечення умов для ефективної реалізації творчого, фізичного і трудового потенціалу працівників. Використання персоналу повинно відповідати цілям організації, не ігнорувати інтереси працівників і дотримуватись законів про працю. Раціональне використання персоналу має забезпечити:

- оптимальну зайнятість працівників і стабільне та рівномірне їх завантаження протягом робочого періоду (тижня, місяця);

- відповідність трудового потенціалу працівників вимогам робочого місця, посади;

- періодичну зміну одного робочого місця на інше з метою забезпечення різноманітності виконуваних робіт і можливості гнучкого маневрування в процесі продажу;

- максимальну можливість виконання на робочому місці різних операцій, чергуючи навантаженні різних груп м'язів людини.

Збалансованість кількості робочих місць і кількості працівників досягається правильним їх розміщенням і внутрішньоорганізаційною мобільністю працівників.

Розміщення персоналу - це раціональний розподіл складу кадрів у структурних підрозділах, що проводиться з врахуванням специфіки діяльності, відповідності психологічних якостей людини змісту виконуваної роботи. При цьому вирішується два завдання: формування активно діючих трудових колективів в межах структурних підрозділів;перспективність розміщення кадрів, що сприятиме їх росту. При розміщені персоналу потрібно дотримуватись таких принципів: відповідності; перспективності; змінності. В умовах ТОВ «КАТРАН - ОС» значну частину кадрової роботи ведуть безпосередньо керівники (директор, його заступник з кадрових питань). Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Однією із задач кадрової роботи ТОВ «КАТРАН - ОС» є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо в процесі діяльності та в навчальних закладах. ТОВ «КАТРАН - ОС» з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, курси та центри. Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок підприємства здатними ініціативними керівниками. У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою). Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що «засиджування» у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи ТОВ «КАТРАН - ОС».

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, - це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка - найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Становить інтерес практика створення кадрового резерву на деяких підприємствах. На першій стадії формується контингент молодих перспективних працівників, що з ймовірністю, що перевищує 0,5, можуть бути призначені на керівні посади. На другій стадії - з відібраних кандидатів визначають тих, хто має ймовірність стати керівником приблизно 0,9, яких і включають у списки резерву. Даний приклад кадрова служба ТОВ «КАТРАН - ОС» може використати і у своїй власній роботі. Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців звичайно здійснюється або шляхом підвищення в посаді працівників свого підприємства (іноді після відповідної навчання) з числа працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших підприємств, організацій.

Висування в резерв керівних кадрів стимулює підвищення творчої активності працівника і це необхідно враховувати при плануванні й організації роботи з резервом по його підготовці і навчанню. При підборі кандидатів для включення їх у резерв на висування, а також і при організації навчання резерву доцільно користатися розробленими кваліфікаційними моделями різних рівнів керівників, професіограмами, переліком вимог, що пред'являються до керівників на сучасному етапі розвитку економіки країни. При комплектуванні кадрового резерву необхідно приймати до уваги наявність у кандидатів здібностей, на базі яких можна розвинути інші професійно важливі якості. До таких здібностей відносяться: здатність до навчання, уваги до людей, організаторські здібності і спеціальні знання. Кадровим органам ТОВ «КАТРАН - ОС» необхідно мати на увазі, що підвищення творчої зацікавленості працівника у роботі нині стає одним із головних важелів у ефективності організації процесу продажів.

Ще однією проблемою, яка є наслідком застосування нових технологій, є оптимізація персоналу. На початок 2012 року, на підприємстві ТОВ «КАТРАН - ОС» працювало 125 осіб, однак навіть і ця кількість в умовах технічного прогресу є досить великою, не дивлячись навіть на те, що протягом останніх років фактична чисельність персоналу зменшалася на 17 осіб. При цьому зменшується й середньооблікова кількість працівників, яка складає також 125 особи, що означає повне заповнення робочих місць згідно із штатним розписом.

Слід відмітити, що скорочення чисельності є складним процесом як для працівників, так і для організації і вимагає ефективного управління та особливої уваги. Наслідки непродуманого скорочення працівників можуть відчуватись протягом багатьох років у вигляді недовіри до керівництва, неприхованої неприязні профспілок. Управління скороченням персоналу вимагає узгоджених дій лінійних керівників і керівників відділу кадрів.

Перш ніж приступити до звільнення працівників, потрібно використати ряд менш жорстких способів, а саме:

- призупинити набір нових працівників на робочі місця, що звільняються внаслідок природної плинності кадрів, і заповняти ці місця власними працівниками, посади яких потрібно скоротити. Як правило, така компанія супроводжується перенавчанням персоналу;

- переведення частини працівників на неповний робочий час. Це дозволить зберегти кваліфікаційних працівників;

- звільнення за власним бажанням. Керівництво ТОВ «КАТРАН - ОС» повинно стимулювати добровільне звільнення шляхом одноразової виплати та сприяти пошукам нової роботи.

Якщо ці заходи не вирішують проблеми вивільнення зайвої робочої сили, ТОВ «КАТРАН - ОС» вимушена розробити програму звільнення. При розробці і реалізації даної програми потрібно:

- дотримуватись трудового законодавства, в протилежному випадку організація може понести значні фінансові збитки і втратити імідж;

- дотримуватись принципу справедливості та поваги до тих працівників, яких звільняють;

- розробити чіткі і максимально об'єктивні критерії підбору працівників, які будуть скорочені. Такими критеріями можуть бути: ліквідація робочих місць, стаж роботи в організації, дисциплінарні покарання;

- надавати точну й повну інформацію про причини звільнення, критерії підбору, компенсації звільненим працівникам, перспективи повернення в організацію. При цьому потрібно проявити максимальну чесність і відкритість, повагу і такт до працівників, яких звільняють. Безпосередня участь керівників вищого рівня в аналізі даної інформації, зустрічах з працівниками пом'якшує процес скорочення персоналу;

- надати звільненим працівникам допомогу по видачі матеріальної компенсації і сприяти працевлаштуванню.

На нашу думку програма звільнення на підприємстві повинна мати такий вигляд (табл.. 3.1.)

Таблиця 3.1

Програма звільнення на підприємстві ТОВ «КАТРАН - ОС» на 2012 рік.

	Періоди звільнення	Всього
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Кількість звільнених	5	3	-	2	10
Економічний ефект	77000	18000	-	74000	169000
Відповідальна особа	Начальник відділу управління персоналом
Примітки	З урахуваннями вихідної допомоги	-	В перерахуванні на наступний рік

Таким чином програма розроблена з урахуванням виплати вихідної допомоги. Ця допомога передбачена як на законодавчому рівні так і в колективному договорі, оскільки її наявність свідчить про рівень соціальної орієнтації підприємства, можна зробити висновки щодо ефективного функціонування механізму трипартизму в рамках ТОВ «КАТРАН - ОС».

Сутність зазначеної програми полягає в тому, що звільненню підлягають ті працівники, які по-перше невідповідають вимогам дисципліни на підприємстві, а по друге, робочі місця яких скорочено, тобто це та категорія працівників яка виконує певну механічну глибоко неспеціалізовану роботу на підприємстві. Необхідно зазначити, що економічний ефект був розраховано наступним чином:

Заробіттня плата звільнених працівників * на їх чисельність та кількість місяців, які вони не працюють - вихідна допомога.

Для працівників звільнених в 1 кварталі відповідна економія коштів буде складати: 2200 * 5 * 9 - 22000 = 77000 грн.

Для працівників звільнених в 2 кварталі відповідна економія коштів буде складати: 3000 * 2 * 6 - 18000 = 18000 грн.

Особливістю врахування економічного ефекту для працівників що будуть звільнені в 4 кварталі полягає в тому, що цей ефект буде перенесений на наступний рік в той час, як витрати пов'язані із виплатою вихідної допомоги будуть віднесені на витрати поточного року. Таким чином, для працівників звільнених в 4 кварталі відповідна економія коштів буде складати:

3500 * 2 * 12 = 74000 грн.

В той час вихідна допомога буде складати 14000 грн. і відноситиметься на витрати 2012 року. Отже чистий економічний ефект по роках від проведених заходів складатиме:

2012 рік: 77000 + 18000 - 14000 = 81000 грн; 2013 рік: 74000 грн; Всього: 155000 грн.

Ще одним важливим елементом програми є облік лише постійних кадрів, тобто ця програма не стосується сезонних працівників, а лише постійних. Дуже важливо, щоб працівники розуміли, що ТОВ «КАТРАН - ОС» цінить свій персонал і в силу своїх можливостей піклується про нього, навіть у момент скорочення чисельності, оскільки потреби організації в персоналі змінюються як в бік зменшення, так і в бік збільшення. Відділу управління персоналом ТОВ «КАТРАН - ОС» потрібно мати банк даних на працівників, що звільнились. У випадку збільшення потреб у персоналі ці працівники мають бути першими кандидатами на робочі місця, вони знають організацію, мають досвід і кваліфікацію. Перейдемо до такого механізму вдосконалення системи управління персоналом як вдосконалення матеріальної мотивації. Удосконалення оплати праці на підприємстві матиме вищу ефективність за дотримання таких принципів:

- відповідність заробітної плати ціні робочої сили;

- залежність заробітної плати від кількості і якості праці та від кінцевих результатів роботи підприємства;

- забезпечення переваг в оплаті праці тим працівникам, які роблять найбільший трудовий внесок у результати підприємства;

- удосконалення тарифної системи та нормування праці;

- відповідальність керівників підприємств за порушення законодавства про оплату праці;

- поєднання індивідуальних інтересів з колективними (за розвитку колективних форм організації праці).

Також велику роль в удосконаленні оплати праці відіграє використання в тарифній системі «гнучкого графіка». Результати роботи кожного працівника оцінюються по трьохбальній шкалі і відповідно з одержаною кількістю балів він може просуватися по вертикалі тарифної сітки на один, два, три ряди. Тому навіть в межах однієї кваліфікації у кожного є можливість самостійно добиватися збільшення розміру своєї заробітної плати. Використання такої системи виключає автоматичний ріст заробітної плати не підвищуючи реальної кваліфікації і результативності працівників.

3.2 Вдосконалення системи мотивації в умовах «КАТРАН - ОС»

Управління персоналом може бути ефективним тільки в рамках системи стратегічного управління персоналом. Під нею розуміється упорядкована і цілеспрямована сукупність взаємозв'язаних і взаємозалежних суб'єктів, об'єктів і засобів стратегічного управління персоналом, які взаємодіють в процесі реалізації функції «стратегічне управління персоналом». Основними робочими інструментами такої системи є стратегія управління персоналом. Нормативно-методичне забезпечення системи управління персоналом створює умови для ефективного процесу підготовки, прийняття і реалізації рішень по питанням управління персоналом. Воно полягає в організації розробки і використання методичних документів, в системі управління персоналом.

Для керівних посад в ТОВ «КАТРАН - ОС» на наш погляд, доцільно сформувати «паспорти» посад, в яких мають бути зафіксовані наскрізні схеми узгодження управлінських рішень, особливості залучення в процесі пошуку рішення знань, вмінь і навичок з різних професійних сфер (різних спеціальностей), встановлені формальні прийоми при прийнятті рішень, зареєстровані фактори, зокрема, ресурси, які забезпечують досягнення відповідного рівня . Створення «паспортів» є, на наш погляд, одним з результатів функціонального аналізу і вимагає утворення постійно діючої групи фахівців для спрямування, координації і узагальнення такої роботи.

Вимоги до посади мають чітко визначати кваліфікаційні, психологічні, ділові якості (критерії) особи, яка може її зайняти. На підставі таких вимог необхідно розробити тести для претендентів на посади, які повинні стати методичною основою при прийнятті осіб на посади керівників структурних підрозділів ТОВ «КАТРАН - ОС». Застосування попереднього тестування особи має бути також обов'язковою процедурою при зарахуванні до резерву на зазначені посади. Тільки з урахуванням позитивних наслідків такого тестування особа буде допускатися до обіймання посади. У процесі іспитів бажано визначати у претендентів на посади їх орієнтири в суспільстві, розуміння ними процесів, від яких залежить добробут людини і держави. Вивчення мотивацій кандидата на посаду має стати основою роботи кадрової служби.

Так при призначенні на керівні посади осіб, як пріоритетні можна висунути такі, орієнтири: високий професіоналізм, високий рівень обізнаності в сфері діяльності підприємства та відділу на посаду керівника якого претендує особа; позитивне ставлення до приватної власності, у тому числі і на землю; знання сучасних методів менеджменту.

При формуванні резерву на посади, особливо керівників підрозділів, що відповідають за безпосереднє виконання стратегічних напрямків функціонування всього підприємства, доцільно практикувати надання рекомендацій з попереднього місця роботи кандидатів. Якість виконання певної функції (роботи в цілому) залежить від кваліфікації окремого фахівця і з позицій ефективності діяльності підприємства має бути пов'язана з освітньо-кваліфікаційними вимогами до посади.

До стандартів діяльності підприємства в сфері стратегічного управління персоналом доцільно віднести заробітну плату. Вимоги до цього стандарту необхідно розробити з урахуванням світового досвіду у забезпеченні ефективної діяльності приватного бізнесу. Базовим критерієм має бути важливість і якість роботи, але з обов'язковим дотриманням рівності в оплаті праці фахівців підприємства, а також забезпечення справедливої системи винагороди працівників, які мають найвищі показники в роботі.

Саме це забезпечить можливість встановлення чіткого і прозорого механізму ротації, позитивно вплине на стабільність забезпеченості персоналом підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС».

Організаційно система стратегічного управління персоналом базується на існуючій організаційній структурі системи управління персоналом. Складовою стратегії управління персоналом можуть бути:

- політика зайнятості в організації яка може містити анліз ринку праці, систему добору, найму, використання персоналу;

- удосконалення методів прогнозування і планування потреби в персоналі на основі вивчення нових вимог до робітників і робочих місць;

- розробка концепції розвитку персоналу яка передбачає нові форми і методи навчання, планування ділової кар'єри і професійно-службового просування кадрового резерву з метою випереджаючого проведення цих заходів по відношенню до термінів появи потреби в них;