Удосконалення системи мотивації персоналу підприємства (на матеріалах СТОВ "Степове" Слов'яносербського району Луганської області)

Крім того, управління мотивацією праці у СТОВ «Степове» на сучасному етапі ускладнюється такими основними факторами: неочевидність мотивів поведінки працівника, тобто неможливість швидкого виявлення рушійних мотивів його діяльності; змінність мотиваційного процесу на підставі постійної зміни потреб працівника; розбіжності мотиваційних структур персоналу, тобто сила мотивів, їх стійкість та вплив на кожного конкретного працівника індивідуальні, що робить управління мотивацією праці слабко прогнозованим; наявність різноманітних способів задоволення потреб; неможливість оцінювання рівня мотивації праці персоналу.

Більшість цих недоліків можна подолати за допомогою побудови системи управління мотивацією праці на підприємстві, в основі якої лежить визначена система певних вимірників.

З даних ефективністі використання трудових ресурсів (таблиця 2.15) бачимо, що кількість працівників, зайнятих у сільськогосподарському виробництві на протязі трьох років незначно змінюється.

У 2012 в порівнянні з 2010 роком чисельність персоналу нижче на 13 чоловік або 5,2%, а коефіцієнт використання трудових ресурсів в СТОВ «Степове» збільшується за рахунок збільшення відпрацьованих людино-годин одним працівником. Цей коефіцієнт становить в 2012 р в порівнянні з 2011р. 21,9%.

Таблиця 2.15

Ефективність використання трудових ресурсів СТОВ «Степове»

Показники	Роки	Відхилення, %
	2010 рік	2011 рік	2012 рік
1. Середньорічна чисельність працівників, люд.	86	73	73	-
2. Відпрацьовано за рік, тис.люд.-год.	174,2	147,3	147,5	0,14
3. Витрати праці з розрахунку на 1 працівника, люд.-год.	2025,58	2017,81	2020,55	0,14
4. Річний фонд праці на 1 працівника по нормативах,. Люд.-год	2025,58	2025,58	2025,58	-
5. Вартість валової продукції в зіставних цінах, тис. грн.	12790,3	15401,2	15928,9	3,43
6. Коефіцієнт використання трудових ресурсів	1,000	0,996	0,998	0,2
7. Вироблено валової продукції одним працівником, тис. грн.	148,72	210,98	218,2	3,42
8. Вироблено валової продукції у розрахунку на 1 люд.-год. витрат праці, грн.	73,42	104,56	107,99	3,28

Система управління персоналом СТОВ «Степове» ставить необхідністю наявність кадрової служби підприємства. Як зазначалося у теоретичній частині, до кожної людини потрібен особливий підхід. Ці особливості залежать від статі, віку, стажу, освіти та індивідуальних особливостей людини. Нижче наведена класифікація персоналу за основними характеристиками, який працює в СТОВ «Степове».

На підприємстві СТОВ «Степове»; більшу частину персоалу займають чоловіки, це обумовлено специфікою робіт на підприємстві. Найбільшу частину займають співробітники вікової категорії 35 - 49 років. Останнім часом керівництво заводу встановило мету омолодження персоналу, тому частина вікової категорії 15 - 34 роки зростає з кожним роком і в 2012 році склала 23,8 %.

На дослідженому підприємстві практично всі працівники мають середнє спеціальну освіту, незакінчену вищу та вищу освіту. Тільки 16 працівників мають середню загальну освіту.

На даному підприємстві працює персонал з різним робочим стажем, але найбільше працівників мають стаж 20-25 років (65 чоловік), та 59 чоловік відносять до групи зі стажем 15-20 років. На підприємстві із трьох категорій працівників (постійні, тимчасові, сезонні) працюють тільки постійні працівники.

Як і на будь-якому підприємстві на досліджуваному СТОВ працюють дві категорії персоналу: управлінський та виробничий. Структура трудових ресурсів СТОВ «Степове» за стажем наведена у таблиці 2.16.

Таблиця 2.16

Структура трудових ресурсів за стажем роботи

Виробничі підрозділи	Кількість осіб, які мають стаж роботи
	До 3 років	3-5	5-10	10-15	15-20	20-25	25-30	Більше 30років
Технологічне бюро	-	-	9	5	-	8	6	2
Основне виробництво	10	-	25	15	10	20	7	8
Допоміжне виробництво	-	-	-	6	5	9	6	-
Складське господарство	-	-	6	-	8	2	-	-

Управлінський персонал - це працівники, трудова діяльність яких спрямована на виконання конкретних управлінських функцій. До них відносяться лінійні і функціональні керівники , спеціалісти(інженери, економи, техніки, технологи) та технічні спеціалісти (службовці).

Виробничий персонал - це виконавці, які запроваджують у життя рішення керівників, безпосередньо реалізують плани організації, зайняті створенням матеріальних цінностей або наданням виробничих послуг і переміщенням вантажів. Сюди ще відносять прибиральниць, охоронців, кур'єрів. Також їх розподіляють на основних робітників, які безпосередньо беруть участь у виробничому процесі зі створенням матеріальних цінностей , допоміжних, які виконують функції обслуговування основного виробництва.

Загальна концепція управління персоналом на СТОВ «Степове»; конкретизується через кадрову політику та кадрову роботу. Основна ціль управління персоналом: формування висококваліфікованого, відповідального за доручену справу персоналу з сучасним економічним мисленням . Система управління персоналом у СТОВ виконує такі функції: організаційну - планування потреб і джерел комплектування персоналу, соціально-економічну - забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення й використання персоналу, відтворювальну - забезпечення розвитку персоналу.

Завдання кадрової служби зводиться до забезпечення підприємства в потрібній кількості та якості персоналу на поточний період і на перспективу, створення рівних можливостей ефективності праці та раціональної зайнятості працівників, стабільного і рівномірного завантаження протягом робочого часу, задоволення розумних потреб персоналу, забезпечення відповідності трудового потенціалу працівника до вимог робочого місця.

Управління персоналом орієнтується на тенденції та плани розвитку організації, досягнення основних її цілей. Застосовують три групи методів при управлінні персоналом на СТОВ «Степове»: адміністративні, економічні, соціально-психологічні.

Адміністративні здійснюють за допомогою правових норм та актів , положень, стандартів, інструкцій, затверджених державними органами і є обов'язковими для виконання; інструкцій, організаційних схем, нормування; наказів, розпоряджень, які використовуються в процесі оперативного управління.

Економічні методи базуються на використанні економічних стимулів і відомі як «метод пряника». За їх допомогою здійснюється матеріальне стимулювання колективу, окремих працівників.

Соціально-психологічні методи засвоєні на використанні моральних стимулів до праці, впливають на персонал за допомогою психологічних механізмів з метою переведення адміністративного завдання в усвідомлений обов'язок, внутрішню потребу людини. Це досягається через: формування колективу, створення нормального психологічного клімату, творчої атмосфери, особистий приклад, задоволення культурних і духовних потреб працівника, встановлення соціальних норм поведінки і соціального стимулювання розвитку колективу, встановлення моральних санкцій і заохочення, соціальний захист. Система управління персоналом СТОВ «Степове»; складається з кадрової політики, підбору персоналу, оцінки персоналу, розміщення персоналу, навчання персоналу.

На даний момент на підприємстві рівень знань про працівника, а тим більше про його потреби та цілі досить низький: про працівника здебільшого знають віковий та освітній рівень, досвід роботи, час і місце останнього підвищення кваліфікації. Менеджери, які мають ширший контакт з працівниками, можуть дати їм більш глибоку характеристику та рівню їх мотивації, але така думка вважається суб'єктивною. Таким чином, рівень мотивації праці персоналу залишається інтуїтивним визнанням менеджерів.

Крім того, у сучасних умовах оцінювання мотивації праці персоналу повинна мати вирішальне значення для прийняття управлінських рішень та побудови організації. Тому потрібно змінювати інструменти виміру якостей працівника взагалі та рівня його мотивації зокрема.

Загальна мета виміру рівня мотивації праці полягає в його оцінці, контролі та управлінні для досягнення підприємством поставленої цілі. Оцінюючи рівень мотивації праці, можна отримати картину прихованих змін і передбачити можливі проблеми чи кризу на підприємстві, а також визначити вплив організаційних змін на мотивацію.

Існує декілька підходів щодо вимірювання і оцінювання мотивації праці: спостереження за поведінкою; за результатом праці; тестування або анкетування; за непрямими показниками; за сприйняттям; методом кваліметричної оцінки. Здебільшого таке оцінювання базується на інтуїції вищих менеджерів та менеджерів з персоналу.

Оцінювання рівня мотивації праці персоналу за допомогою спостереження за поведінкою працівника визначається через його ініціативність, старання, зусилля, прагнення до роботи. При цьому підході як експерти можуть виступати керівники підприємства, менеджери, працівники-колеги. Але цей метод носить суб'єктивний характер, а у разі оцінювання керівниками - ще й уривчастість спостережень.

Оцінювання рівня мотивації за результатами праці визначається на базі вимірювання певних показників, таких як: продуктивність, ефективність продаж або ефективність діяльності підприємства в цілому. Але на перелічені показники, крім рівня мотивації праці, впливають ще багато інших факторів, таких як організація роботи, сприйняття цілі підприємства, наявність сучасних засобів виробництва та інструменту, наявність персоналу на підприємстві, рівень кваліфікації, досвіду, вмінь, знань працівників та інші. Тому при визначенні рівня мотивації за результатами праці слід правильно врахувати вплив інших факторів, крім продуктивності праці.

Найбільш поширене на сучасному етапі в Україні оцінювання рівня мотивації праці персоналу за допомогою тестування або анкетування: її використовують у своїх дослідженнях як дослідники-практики, так і дослідники-теоретики.

Визначення мотиваційної направленості керівника за потребами за Маслоу, яка графічно інтерпретує результати дослідження рівня мотивації праці, виділяючи три групи керівників: високо вмотивовані, низько вмотивовані та керівники з дисгармонійною орієнтацією.

Існує методика діагностики соціально-психологічних установок особис-тості у мотиваційно-потребнісній сфері. З її допомогою можна визначити, чи орієнтований персонал на підсумковий результат діяльності. Рівень культури мотивування працівників можна визначити за допомогою однойменного тесту, запропонованого. Визначення рівня мотиваційної діяльності працівника за допомогою показників внутрішньої, зовнішньої позитивної та зовнішньої негативної мотивації було розроблено у модифікації А. Реана [17, с.33].

Недоліком даного підходу до оцінювання рівня мотивації праці є відбиток на відповідях респондентів емоційного стану та особистих рис працівника, що робить цей процес складним.

Оцінювання рівня мотивації праці персоналу проводиться також за непрямими показниками - плинність кадрів, задоволеність працею, бажання змінити роботу, ініціативність та творчість працівників. Тобто, чим більше задоволеність працею, тим менше плинність кадрів, тим самим рівень мотивації праці персоналу більш високий. Але крім мотивації на непрямі показники впливають інші об'єктивні та суб'єктивні фактори, наприклад, стан ринку праці, тому виокремити рівень мотивації праці на конкретному підприємстві дуже важко.

Оцінювання рівня мотивації праці за сприйняттям працівником результату своєї праці, почуттям відповідальності та змістом праці виражається у моделі збагачення праці. За цією моделлю рівень мотивації праці визначається відповідністю слів та думок працівників з приводу усвідомлення змісту роботи, почуття відповідальності, інформованості про результати роботи, можливості самостійного розподілу ресурсів у процесі праці та контролю над ними, прагнення і можливості професіонального зростання, набуття нового досвіду, підвищення кваліфікації, можливості впливу працівника на умови праці.

На підставі відносного значення кожного з елементів завдання пропонується розрахувати мотиваційний потенціал праці (МПП):

, (2.1)

де РН - різноманітність навичок, необхідних для виконання роботи;

ЦР - цілісність роботи, яка відображає, наскільки праця є закінченим трудовим циклом від початку до закінчення з очевидним результатом;

ЗР - значимість роботи, яка відображає ступінь впливу роботи на життя та діяльність інших працівників, підприємств;

С - самостійність, тобто яка свобода працівника у виборі режимів роботи, способів та засобів досягнення цілей;

ЗЗ - наявність зворотного зв'язку, ступінь інформованості про здобуті результати.

Таким чином, визначення мотиваційного потенціалу праці дає тільки визначення рівня різноманітності навичок, цілісності, значимості, самостійності роботи та ступеня інформованості, а не враховує інші фактори, що впливають на рівень мотивації праці.

Оцінювання рівня мотивації праці методом кваліметричної оцінки, запропонованим, має за основу модель оцінювання особистісно-орієнтовного рівня професійної мотивації та рівня мотивації поведінки комунікативного впливу. Дана модель побудована на самоаналізі та самооцінці працівників при заданій вагомості факторів. Таке оцінювання дозволяє виявити резерви розвитку мотивації праці, але охоплює не всі складові системи мотивації праці та має суб'єктивність визначення.

З проведеного аналізу можна зробити висновок, що рівень мотивації праці персоналу у СТОВ «Степове» важко вимірюваний. А існуючі методи не дають змоги якісно і в повному обсязі оцінювати рівень мотивації праці та виявляти резерви щодо його підвищення.

Першоджерелом, основою мотивації праці є незадоволена потреба, а системи мотивації - система потреб.

Підкреслимо, що на кожному рівні господарювання існує своя система потреб, яку необхідно виявити, погодити та направити у потрібне русло. Носія-ми потреб на різних рівнях можуть виступати як окремі працівники, так і колек-тиви, групи, суспільство в цілому. Всі вони об'єднані спільною господарською діяльністю з розвитку продуктивних сил, забезпечення матеріального і соціаль-ного добробуту людей. Однак, спільність їх потреб не виключає наявності власних, відмінних від загальних потреб окремих працівників, колективів. Так, для окремих галузей економіки суспільні потреби виражаються в платоспро-можному попиті на продукцію, для трудових колективів - в рентабельності виробництва, ступені задоволення потреб персоналу.

Для управління ефективністю системи мотивації праці персоналу необхідно оцінювати міру задоволення потреб працівників, тобто рівень його мотивації. Однак в економічній літературі поки відсутня концепція виміру та оцінювання рівня мотивації різних груп носіїв мотивації праці на підприємстві, а тим більше - рівень їх узгодження. Тому розроблення коефіцієнта рівня мотивації праці необхідно для покращення управління мотивацією, персоналом та підприємством в цілому.

Підхід до оцінювання рівня мотивації повинен ґрунтуватися на співвідношенні загального з частковим і особливим. Загальне в оцінюванні рівня мотивації праці розкривається через критерій, особливе - через узагальнювальний показник, часткове - через систему часткових показників. Оскільки узагальнювальний показник при такому варіанті не дозволяє відображати резерви у використанні складових системи мотивації праці підприємства, він повинен доповнюватися системою часткових показників, аналіз яких допоможе вирішити це завдання.

За допомогою проведеного аналізу можна зробити висновок, що в цілому на проаналізованому підприємстві рівень мотивації праці невисокий (узагаль-нювальні коефіцієнти досить низькі), тобто склалася неефективна система мотивації праці, але на більшості проаналізованих підприємств спостерігається тенденція до її покращення. Також на підприємстві найнижчий узагальнювальний показник рівня мотивації праці притаманний групі робітників, найбільш вмотивовованою до праці є група власників підприємства.

Треба зауважити, що система мотивації праці має гнучкий, але динамічний характер, тому для упорядкованого аналізу тенденцій розвитку мотивації необхідно розробити та запровадити на підприємстві її моніторинґ, який би створив нову інформаційну базу для прийняття управлінських рішень. Для побудови ефективної системи мотивації праці персоналу проаналізовано наявні системи мотивації праці та їх складові. Дослідження складових систем мотивації праці виконано за даними СТОВ «Степове». Воно виявило, що 81,9 % респондентів анкетування вважають систему мотивації праці персоналу на їх підприємстві неефективною.

У результаті дослідження СТОВ «Степове» доведено, що всі складові системи мотивації праці персоналу підприємства потребують вдосконалення, але перш за все - система матеріальної мотивації праці.

Для ефективного управління системою мотивації праці необхідно розроблення системи вимірників, бо існуючі методи оцінювання не можуть якісно та в повному обсязі знаходити рівень мотивації праці персоналу та виявляти резерви щодо його підвищення. Тому розроблено систему кількісного оцінювання рівня мотивації праці, яка базується на системі певних вимірників.

В основі розробленого комплексного оцінювання рівня мотивації праці у СТОВ «Степове» знаходиться співвідношення загального з частковим і особливим. Запропоновано оцінювати рівень мотивації праці на підприємстві на підставі розроблених узагальнювальних коефіцієнтів рівня мотивації праці різних груп носіїв інтересів за допомогою комплексу показників, що однозначно характеризують певні складові системи мотивації праці на підприємстві та його внутрішні взаємозв'язки. Загальне в збалансованій оцінці рівня мотивації праці персоналу розкрите через критерій, часткове - через систему часткових показників; особливе - через узагальнювальний коефіцієнт рівня мотивації праці.

Створена система мотивації праці у СТОВ «Степове» повинна враховувати, що в основі поведінки кожного працівника знаходяться інтереси, на задоволення яких направлені всі його дії. Тому для цілеспрямованого використання зусиль всіх працівників на рівні підприємства виділено чотири групи однорідних носіїв інтересів: власники, менеджери та спеціалісти, робітники, кожній з яких відповідають певні інтереси та показники їх задоволення. Для характеристики рівня мотивації праці кожної з представлених груп носіїв інтересів на підприємстві розраховано узагальнювальні коефіцієнти рівня мотивації праці. За допомогою такого підходу зроблена спроба узгодження інтересів всіх груп їх носіїв у СТОВ «Степове».

Проведене дослідження у СТОВ «Степове» показало, що на підвищення рівня мотивації позитивно впливає фактор матеріальної мотивації, направлений на реалізацію збутової стратегії підприємства, негативно - зростання витрат на освіту, відпочинок, розваги, культуру персоналу, що свідчить про непродуманість щодо визначення моральної мотивації.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПОБУДОВИ ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1 Методика оцінювання рівня якості соціально-економічної мотивації праці на підприємстві

мотивація праця персонал аграрний

Складність побудови ефективної системи мотивації праці персоналу підприємства також полягає у відсутності об'єктивно обумовленої шкали вимірювання. Створення її є негайною проблемою. При цьому слід зазначити, що якість системи мотивації праці не може бути безпосередньо виміряна, тобто є латентною. Часткові показники рівня її якості можна безпосередньо виміряти. Тому пропонується вимірювати рівень якості та динаміки системи мотивації праці за допомогою експертно-статистичного методу побудови інтегрального латентного показника, який складається з цілого ряду часткових характеристик.

Побудову єдиного зведеного латентного показника рівня якості системи мотивації праці на підприємстві потрібно виконувати за такими етапами:

відбір вхідних показників, які можуть бути безпосередньо виміряні;

організація експертного опитування;

організація спостереження за показниками рівня якості системи мотивації праці, тобто визначення значень вхідних ознак;

визначення цільової функції рівня якості системи мотивації праці;

експериментальна перевірка адекватності цільової функції;

робоча експлуатація отриманої цільової функції рівня якості системи мотивації праці на підприємстві.

Експертно-статистичний метод побудови єдиного зведеного латентного показника якості системи мотивації праці на підприємстві складається з двох частин: експертної і статистичної .

Експертна частина вхідних даних відноситься до даних щодо якості системи мотивації праці на певний момент часу. Ці дані необхідно отримати за допомогою організованого опитування експертів і відповідної статистичної обробки експертних оцінок.

Розглянемо процес отримання вхідних експертних даних докладніше.

Метод експертних оцінок представляє собою метод організації роботи з експертами, тобто фахівцями (професіоналами) у своїх галузях знань та обробки їх думок, виражених у кількісній і/чи якісній формі з метою підготовки інформації для прийняття рішень проблеми особами, які приймають рішення (ОПР).

Пропонується наступна послідовність етапів оцінювання рівня якості системи мотивації праці, що базується на теорії організації експертиз та аналізі експертної інформації:

формування ОПР мети експертного опитування;

вибір експертів з проблеми мотивації праці;

визначення форми опитування експертів;

визначення показників рівня якості системи мотивації праці на підприємстві;

проведення збору експертної інформації, оцінювання значення вибраних показників в умовах невизначеності інформації експертним методом з точки зору неформалізованих знань суб'єктів;

аналіз експертної інформації, вибір найвагоміших показників, які впливають на рівень якості мотивації праці;

побудова семантичних диференціалів рівня якості системи мотивації праці на підприємстві кожним експертом і визначення середньої оцінки характеристик;

визначення вектора вагових коефіцієнтів;

визначення рівня якості системи мотивації праці з урахуванням вагових коефіцієнтів та інтерпретація отриманих результатів.

Метою проведеного експертного дослідження є визначення найбільш впливових показників і побудова моделі рівня якості системи мотивації праці на підприємстві для ефективного управління мотивацією.

Різновид методу експертного оцінювання визначається видом опитування, основними з яких є: анкетування, інтерв'ювання, метод Дельфі, мозковий штурм, дискусія.

Вибір того або іншого виду опитування визначається метою експертизи, сутністю розв'язуваної проблеми, повнотою та вірогідністю вхідної інформації, часом і витратами опитування.

Існує декілька форм опитування, які відрізняються одна від другої за інформативністю і важкістю проведення опитування: експертні бальні оцінки, експертні ранжування, парні порівняння.

Середня за інформативністю і за ступенем важкості форма передбачає отримання експертних ранжувань досліджуваних об'єктів за ступенем прояву у них якостей, що аналізуються.

Найменш інформативна та найменш важка форма передбачає отримання парних порівнянь певних показників.

Аналіз значень міри погодженості сприяє виробленню правильного судження про загальний рівень знань з проблеми мотивації праці і виявленню угруповань думок експертів, обумовлених розходженням поглядів, концепцій, існуванням наукових шкіл, характером професійної діяльності.

При вимірі в порядковій шкалі методом ранжування з метою обробки індивідуальних оцінок експертів відбувалося упорядкування показників системи мотивації праці на підставі усереднення оцінок.

Оцінювання погодженості суджень ґрунтується на використанні поняття компактності, наочне представлення про яке дає геометрична інтерпретація результатів експертизи. Оцінку можна представити як точку в деякому просторі, у якому є поняття відстані. Якщо точки, які характеризують оцінки всіх експертів, розташовані на невеликій відстані одна від одної, тобто утворюють компактну групу, то це можна інтерпретувати як добру погодженість. Якщо ж точки в просторі розкидані на значні відстані, то погодженість невисока. Можливо, що точки розташовані в просторі так, що утворюють декілька компактних груп, які показують різні точки зору на оцінку об'єктів.

Наступним етапом оцінювання рівня якості системи мотивації праці є анкетування за допомогою біполярної шкали відношень, яка дозволяє кількісно визначити величину того чи іншого якісного або кількісного показника. Для збору вхідної інформації запропоновано використовувати оціночний лист якості системи мотивації праці, який виконаний у вигляді семантичного диференціалу з оціночною шкалою розрядів між двома біполярними станами - від "дуже погано" (0) до "відмінно" (1). Для оцінювання рівня якості системи мотивації праці експертами було визначено координати підприємства за кожним вже обраним показником, оцінюючи його за вербально-числовою шкалою Харрінгтона, що відповідає ступеню близькості показника до критерію вибору. Обрана шкала характеризує ступінь виразності критеріальної властивості і має універсальний характер (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Вербально-числова шкала Харрінгтона

Змістовний опис градацій	Числове значення
Дуже високий	0,8-1,0
Високий	0,64-0,8
Середній	0,37-0,64
Низький	0,2-0,37
Дуже низький	0,0-0,2

Таким чином можна отримати лінію якості системи мотивації праці на підприємстві на певний момент часу. Якщо накреслити еталонний рівень якості системи мотивації праці, якому відповідає максимальна оцінка всіх показників рівня якості системи мотивації праці, то можна зробити висновок про близькість фактичного рівня якості системи мотивації праці на підприємстві до бажаного (еталонного). Таким чином, для аналізованого підприємства нами оцінено рівні якості системи мотивації праці за всіма показниками.

Проведений аналіз свідчить про існування тісного позитивного кореляційного зв'язку між додатковою заробітною платою, основною заробітною платою, співвідношенням продуктивності праці до заробітної плати 1 працівника, співвідношенням прибутку від звичайної діяльності до оподаткування на 1 працівника до заробітної плати 1 працівника та якістю системи мотивації праці підприємства.

Таким чином, одержана модель якості системи мотивації праці задовольняє інтереси всіх груп їх носіїв на підприємстві. Тобто, для підвищення якості системи мотивації праці у СТОВ «Степове» необхідно в першу чергу підвищувати продуктивність праці та результати діяльності підприємства, у тому числі і прибуток від звичайної діяльності до оподаткування, відповідно до зростання основної та додаткової заробітної плати.

Це можна реалізувати завдяки побудові моніторинґу системи мотивації праці персоналу підприємства та знаходженні верхньої межи суми грошових коштів, яку можна було б направити на підвищення додаткової заробітної плати.

3.2 Розроблення методичних засад формування ефективної системи оплати праці як складової системи мотивації праці персоналу підприємства

Ефективна діяльність СТОВ «Степове» залежить від ефективної праці кожного працівника. Крім того, як свідчить практика господарювання, рівень заробітної плати, її структура, динаміка, питома частка у загальних доходах - показники, які суттєво впливають на визначення економічної політики підприємства. Доходи, що отримує як роботодавець, так і найманий працівник є основним мотиватором їх поведінки в процесі трудової діяльності. Як показав аналіз літературних джерел, основним фактором, який мотивує працівника до ефективної праці, є достатньо високий рівень заробітної плати.

На сучасному етапі розвитку економіки України, заробітна плата на більшості підприємств не пов'язана з результатами праці та не мотивує до продуктивної діяльності. Вона перетворилася на різновид соціальної виплати і не виконує своєї двоякої ролі - оплати за працю та стимулу до високопродуктивної праці.

Тому основною складовою системи мотивації праці персоналу повинна стати система оплата праці, яка дозволяла би працівнику задовольняти не тільки фізіологічні потреби, але і потреби більш високого порядку, а підприємству - мати персонал, діяльність якого була б направлена на збільшення продуктивності праці та результативності діяльності в цілому. Це потребує удосконалення системи оплати праці персоналу заради узгодження інтересів найманих працівників та власників підприємства.

Зазначимо, що, за оцінкою експертів ООН, якщо працівник має заробітну плату за годину нижче за три долари, то він втрачає стимул до праці, тобто тоді заробітна плата не виконує мотивуючої ролі. Більш високий рівень оплати праці сприяє зниженню плинності кадрів, тобто формує сталий трудовий колектив, дає підприємству скорочувати витрати на найом та навчання персоналу, направляти їх на розвиток підприємства. Також висока заробітна плата виступає чинником посилення працівниками старанності, відповідальності, творчості у роботі, інтенсивності праці.

Окрім низького номінального рівня заробітної плати, у системі організації заробітної плати у СТОВ «Степове» існує ряд невирішених проблем: не визначено до кінця місце і роль заробітної плати в системі ринкової економіки; розміри заробітної плати практично відірвані від конкретних результатів праці окремих працівників і підприємства в цілому; не створено дієвий механізм соціального партнерства; питома вага заробітної плати в сукупних доходах працівників залишається досить низькою; структура заробітної плати потребує перегляду.

Для вирішення засад формування системи оплати праці персоналу як складової системи мотивації праці персоналу СТОВ «Степове» нами запропоновано методичні підходи побудови системи оплати праці персоналу підприємства.

Методичні підходи організації системи оплати праці персоналу СТОВ «Степове» полягають у наступному.

1. Система оплати праці персоналу є найвагомішою та найефективнішою складовою системи мотивації його праці персоналу підприємства.

2. Метою побудови системи оплати праці персоналу підприємства є узгодження інтересів різних груп їх носіїв, направлене на ефективність діяльності підприємства.

3. Побудова системи оплати праці персоналу підприємства повинна задовольняти теоретико-методологічним аспектам функцій заробітної плати, під якими розуміється призначення і роль їх як складових сфери практичної діяльності щодо узгодження і реалізації інтересів головних суб'єктів соціально-трудових відносин - найманих працівників і роботодавців.

Склад та кількість функцій заробітної плати, запропоновані різними авторами, наведено у додатку П. За проведеним аналізом літературних джерел до основних функцій заробітної плати можна віднести: відтворювальну, мотиваційну, соціальну, регулюючу та оптимізаційну. Але в реалізації наведених функцій заробітної плати зацікавлені різні групи носіїв інтересів на підприємстві (рис. 3.1).

У реалізації відтворювальної функції заробітної плати зацікавлені наймані працівники, бо заробітна плата є основним джерелом коштів, направлених на відтворення робочої сили.

У мотиваційній функції заробітної плати зацікавлені як наймані працівники, так і власники підприємств. Власники підприємства прагнуть досягнення цілі підприємства за допомогою ефективної діяльності та продуктивності праці працівників, заохочуючи їх до цього. Наймані працівники прагнуть за допомогою заробітної плати покращити свій матеріальний стан, підвищуючи продуктивність праці.

Рис. 3.1. Взаємозв'язок функцій заробітної плати з групами носіїв інтересів на підприємстві

У реалізації соціальної функції заробітної плати зацікавлені як працівники СТОВ «Степове» так і держава, яка повинна підтримувати соціальну справедливість у суспільстві, бо завдяки цій функції реалізується принцип однакової винагороди за однакову працю.

Регулююча функція за свою мету ставить досягнення балансу інтересів найманих працівників і власників СТОВ «Степове», у її реалізації зацікавлені державні органи, бо вони відповідають за повноцінне функціонування ринку праці.

У реалізації оптимізаційної функції заробітної плати найбільш зацікавленими є власники підприємства, бо вона стимулює ресурсозбереження, підвищення ефективності виробництва, а тим самим власник отримує високий виробничий результат від використання найманої робочої сили.

4. Побудова системи оплати праці персоналу підприємства повинна відповідати таким вимогам:

- достатність рівня заробітної плати для забезпечення нормального рівня життя, відтворення робочої сили, підвищення її якості;

- відповідність заробітної плати законодавчо- і нормативно встановленим регуляторам у державних та договірних документах;

- зростання реальної заробітної плати у межах розвитку економіки країни;

- забезпечення випереджаючого зростання продуктивності праці над зростанням середньої заробітної плати;

- відповідність заробітної плати фінансовим можливостям підприємства;

- відповідність оплати праці рівневі заробітної плати аналогічних видів робіт на інших підприємствах;

- диференціація заробітної плати відповідно до трудового вкладу працівника, складності та якості робіт, змісту і умов праці, а також місця розташування підприємства та його галузевої значимості;

- урахування кон'юнктури ринку праці;

- створення у працівників почуття впевненості та захищеності;

- простота, логічність і доступність розуміння для працівника форм і систем заробітної плати.

5. При побудові системи оплати праці необхідно орієнтувати персонал на досягнення цілей підприємства, заохочуючи всі групи носіїв інтересів.

6. Принципами побудови системи оплати праці повинні бути:

- універсальність (система оплати праці повинна однаково функціонувати в різних організаційних структурах);

- прозорість (працівник повинен відчувати пряму залежність між своєю щоденною працею та можливістю винагороди);

- справедливість (система заробітної плати повинна враховувати відповідність заробітної плати вимогам ринку, особистій продуктивності праці одного працівника та продуктивності праці інших працівників підприємства, що відображає вплив економічних, політичних, соціальних та психологічних факторів);

- гнучкість (оплата праці персоналу повинна складатися з постійної та змінної складових, основними елементами змінної складової системи оплати праці повинні стати премії та штрафи, що ефективно впливають на мотивацію праці персоналу підприємства);

- ув'язування з підсумковими результатами діяльності окремого працівника, підрозділу, у якому він працює, та підприємства. Тим самим забезпечується єдність інтересів особистості, колективу працівників на досягнення кращих результатів, сприяє згуртованості;

- своєчасність, бо винагорода, виплачена відразу після виконання виробничого завдання, має більш мотивований вплив на працівника;

- публічність, бо стимулююча роль винагороди значно слабша, якщо про неї нікому невідомо;

- досяжність (для підвищення ефективності праці працівники повинні розуміти, що можна досягнути показники, за які виплачується винагорода);

- оптимальне співвідношення особистого та групового стимулювання, причому винагорода за результати діяльності підприємства є більш істотною;

- соціальне партнерство, при якому узгоджуються інтереси всіх груп їх носіїв;

- "противаг і балансів" (принцип "балансу" інтересів буде виконуватися на підставі спільної праці персоналу заради підсумкового результату діяльності; виконуючи принцип "противаг", кожному підрозділу підприємства слід сформувати виробничі показники, для досягнення яких направлена робота всіх працівників).

7. Основними складовими системи оплати праці СТОВ «Степове» повинні стати всі види винагород за працю: посадові оклади (тарифні ставки), різні види надбавок, доплат, премії, штрафи, соціальні виплати, участь у прибутках та капіталі підприємства. Посадові оклади (тарифні ставки) складають основну заробітну плату. Надбавки та доплати встановлюються у відсотковому відношенні до тарифної ставки (посадового окладу) відповідно до чинного законодавства та складають додаткову заробітну плату персоналу. Основна та додаткова заробітна плата персоналу підприємства складає відповідно фонд основної та додаткової оплати праці, ці суми відносять до витрат на виробництво продукції (робіт, послуг) (рис. 3.2). До інших компенсаційних та заохочувальних виплат відносять преміальні виплати та штрафи, різні соціальні пільги та гарантії, виплати з участі працівників у прибутку підприємства, суми яких формуються за рахунок прибутку підприємства. Також за рахунок прибутку підприємства формується частина фонду додаткової заробітної плати, яка витрачається на доплати та надбавки, не встановлені чинним законодавством, та суми участі у власності підприємства. На сучасному етапі розвитку економіки країни формування фонду преміальних виплат на підприємстві є необов'язковим, але, на думку автора, бажаним; цей фонд матеріального заохочення може формуватися з прибутку підприємства.

При цьому до елементів матеріального стимулювання праці персоналу можна віднести змінну частину оплати праці та частку умовно-постійної заробітної плати, що включає доплати та надбавки відповідно до чинного законодавства.

На даному етапі розвитку економіки широке розповсюдження отримали гнучкі системи оплати праці, кожен елемент яких є мотивуючим. У цих системах заробітна плата складається з двох частин: умовно-постійної і змінної Умовно-постійна частина може включати такі компоненти як виплати за виконання посадових обов'язків (норм праці) відповідно до професійно-кваліфікаційного рівня (посадовий оклад) та доплати і надбавки, визначені чинним законодавством і встановлені на даному підприємстві. Постійна частина повинна відповідати ціні робочої сили аналогічної якості на ринку праці та забезпечувати її відтворення. Нижня межа її повинна бути не меншою вартості "споживчого кошика" і постійно корегуватися з урахуванням чинного законодавства та соціально-економічної політики держави.

Змінна частина в гнучких системах оплати праці включає виплати за конкретно досягнуті покращення результативності праці та штрафні санкції за результатами діяльності працівника, колективу та підприємства у цілому, тобто систему преміювання та систему штрафування. Саме застосування цих систем направлено на підвищення продуктивності праці на підприємстві.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2. Структурна модель формування доходу працівника у СТОВ «Степове»

Таким чином, змінна частина заробітної плати безпосередньо буде залежати від результатів роботи кожного працівника, діяльності підрозділу, де він працює, та підприємства в цілому. Вона може суттєво варіювати як у окремих працівників, так і у одного й того ж працівника в різні періоди часу.

Для нарахування заробітної плати на сучасному етапі розвитку економіки широко використовуються такі показники як кваліфікація працівників, ступінь складності та рівень відповідальності роботи, продуктивність праці, обсяг реалізованої продукції та ін., на підставі яких формуються як базові оклади, так і різні види доплат, надбавок, премій та штрафів.

У західній практиці управління підприємствами нарахування заробітної плати здійснюється таким чином:

, (3.1)

де ОПij - заробітна плата і-го працівника j-го підрозділу, грн.;

Оij -посадовий оклад і-го працівника j-го підрозділу, грн.;

ОРij -оплата за результат і-го працівника j-го підрозділу, грн.

Такий розрахунок не відображає реалії оплати праці на українських підприємствах, коли застосовується багато різних доплат та надбавок. Також (3.1) не враховує результативність діяльності підрозділу, у якому працює працівник, та підприємства в цілому.

На підставі запропонованих методичних підходів побудови системи оплати праці персоналу пропонується варіант формування системи оплати праці, оснований на особистій ефективності діяльності працівника, підрозділу та загальній діяльності підприємства (рис. 3.3).

Важливо зазначити, що премії за результатами підсумкового результату діяльності підприємства є більш істотними, ніж за результатами діяльності працівника та діяльності підрозділу. Це досягається тому, що на даному етапі розвитку економіки важливими моментом у діяльності будь-якого підприємства є організація роботи колективу як команди, бо саме ефективна діяльність відбувається у згуртованому колективі, у якому переважає сприятливий психологічний та моральний клімат, а всі дії кожного члена команди направлені на досягнення цілі підприємства. Саме тому на даний час на підприємствах в Україні актуальним є створення колективу як "єдиної команди", орієнтованого на конкретні цілі підприємства. А ефективність діяльності такої команди буде залежати від системи преміювання.

У країнах з розвинутою ринковою економікою застосовуються різні, найчастіше оригінальні системи преміювання. На одному підприємстві можуть діяти більше десяти систем преміювання одночасно, відображаючи специфіку праці і значення підрозділу в досягненні високих підсумкових результатів.

Рис. 3.3. Варіанти оплати праці у СТОВ «Степове» відповідно до результатів діяльності підприємства, підрозділу та працівника

Основними системами преміювання є такі :

система Лінкольна, основана на участі персоналу в прибутках (збитках) підприємства, на виплаті персоналу певної частки прибутку, що стимулює діяльність всіх працівників на підвищення доходів фірми;

англійська система договорів про продуктивність, коли зростання заробітної плати прямо пропорційне зростанню продуктивності праці і не має обмежень;

система участі в капіталі, коли акції підприємства поширюються серед його працівників на пільгових умовах, а доход на акцію, розмір дивідендів визначає особистий доход працівника;

система Скенлона, направлена на розподіл між працівниками (75 %) та власниками підприємства (25 %) економії витрат на оплату праці, отриману у результаті підвищення її продуктивності;

система Ракера, яка базується на преміюванні працівників за підвищення умовно-чистої продукції на грошову одиниці заробітної плати;

Класифікацію систем преміювання подано у табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Класифікація систем преміювання, які використовуються у СТОВ «Степове»

Ознака класифікації	Види систем преміювання
цільове призначення	премії за результатами діяльності підприємства; премії за перевиконання норм виробітку або часу; одноразові премії; доплати та надбавки, не передбачені чинним законодавством
об'єкт стимулювання	індивідуальні; колективні; індивідуально-колективні
кількість стимулюючих показників	прості; складні
характер зростання оплати	пропорційні; проґресивні; реґресивні

Колективні системи преміювання орієнтовані не стільки на підвищення результативності праці окремих працівників, скільки на злагоджене функціонування всього колективу, але вони не дають розвитку особистості кожного окремого працівника. Індивідуальні системи преміювання направлені на розвиток творчості, ініціативності, старанності персоналу, але породжують нездорову конкуренцію, посилюють напруження у колективі. Тому нами пропонується використовувати індивідуально-колективні системи преміювання, за допомогою яких узгоджуються інтереси різних груп їх носіїв.

Незалежно від того, яка система преміювання функціонує на підприємстві, вона повинна включати такі елементи: джерело коштів для виплати премій, конкретні показники преміювання, умови, об'єкти, терміни преміювання; розміри премій за кожним показником преміювання, порядок штрафування і виплат премій кожному працівникові.

Таким чином, з урахуванням систем премій та штрафів рівень оплати плати працівника у СТОВ «Степове» можна зобразити так:

, (3.2)

де Зij - заробітна плата і-го працівника j-го підрозділу, грн.; Оij -посадовий оклад (тарифна ставка) і-го працівника j-го підрозділу, грн.; Дij - частка доплат і-го працівника j-го підрозділу, встановлена відповідно до його посадового окладу; Нij - частка надбавок і-го працівника j-го підрозділу, встановлена відповідно до його посадового окладу; Пij - розмір премії і-го працівника j-го підрозділу, грн.; Шij - розмір штрафів і-го працівника j-го підрозділу, грн.

Основною часткою заробітної плати є посадовий оклад (тарифна ставка) працівника. Для ефективного обґрунтування посадових окладів (тарифних ставок) працівників на підприємстві встановлюються коефіцієнти їх співвідношення.

З метою стимулювання підвищення професійної майстерності та професійного і загальноосвітнього рівня персоналу на підприємствах можуть встановлюватися такі надбавки до тарифних ставок за: високу професійну майстерність; високі досягнення в діяльності службовців; освоєння нових професій; отримання другої вищої освіти; здобуття вченого ступеня та звання; знання і використання в роботі іноземних мов; почесні звання, встановлені державою; вислугу років; сумісництво професій і виконання додаткових обов'язків; виконання особливо важливої роботи у певний термін; кваліфікацію; інтенсивність праці; поєднання різних трудових функцій і додаткових обов'язків; участь у ліквідації аварії на ЧАЕС та проживання на території радіоактивного забруднення.

На підприємствах України поряд з надбавками застосовуються й доплати. Доплати можуть мати одночасно стимулюючий і компенсуючий характер, тобто вони повинні заохочувати до інтенсифікації праці і тим самим відшкодовувати додаткові витрати. До них відносять доплати за роботу: у вечірній і нічний час, за ненормованим робочим днем, в святкові та вихідні дні, згідно з технічно зумовленими нормами, за інтенсивність праці, класність, багатозмінний режим праці, виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника, розширення зони обслуговування, виконання державних обов'язків; керівництво бригадою або ланкою, у разі простою не за провиною працівника, у разі невиконання норм виробітку і виготовлення бракованої продукції не за провиною працівника, за роботу з несприятливими умовами праці, особливі роботи, пов'язані з сезонністю, віддаленістю, невизначеністю об'єкта роботи тощо.

Надбавки та доплати встановлюються у відсотках до посадового окладу кожного працівника окремо на кожному підприємстві. Серед складових системи оплати праці потрібно поступово відходити від грошових компенсацій у вигляді надбавок і доплат за шкідливі умови праці.

До оплати праці працівника, крім окладу, доплат та надбавок, включаються премії та штрафи - особисті, за результатами діяльності підрозділу та підприємства. Особисті премії та штрафи пропонується нараховувати щомісяця, премії та штрафи за результатами діяльності колективу підрозділу - за термін виконання поставленого завдання, а премії та штрафи за підсумковими результатами діяльності підприємства - у кінці календарного року.

Зменшувати рівень заробітної плати нижче за рівень посадового окладу (тарифної ставки) з доплатами та надбавками згідно з чинним законодавством забороняється. Але можливе застосування штрафів за результатами діяльності працівника, підрозділу та підприємства. Тому потрібно водночас не виплачувати нараховані премії, а відкладати їх на особистий рахунок працівника. Тобто, пропонується застосовувати модель, коли щомісяця працівникові оплачують його працю, що складається з посадового окладу (тарифної ставки), доплат та надбавок, щоквартально нараховувати особисту премію працівникові та стягувати штрафи за цей період часу, після виконання поставленого завдання нараховувати колективну премію та стягувати штрафи за цей період часу, а в кінці року виплачувати премію за результатами роботи підприємства та стягувати штрафи за упущення у календарному році

Розмір премії кожного окремого працівника пропонується розраховувати таким чином:

, (3.3)

де Кп - коефіцієнт досягнення підприємством цільових показників, дольові одиниці; Кпідj - коефіцієнт досягнення j-им підрозділом цільових показників, дольові одиниці; МПij - максимально можлива частка премії і-го працівника j-го підрозділу, встановлена відповідно до його посадового окладу (тарифної ставки); РЕij - комплексний результативний показник досягнення і-им працівником j-го підрозділу поставлених перед ним цілей, дольові одиниці.

Аналогічно пропонується розраховувати розмір штрафів окремого працівника:

, (3.4)

де НВп - коефіцієнт невиконання підприємством цільових показників, дольові одиниці; НВпідj - коефіцієнт невиконання j-им підрозділом цільових показників, дольові одиниці; НВij - комплексний результативний показник невиконання і-им працівником j-го підрозділу поставлених перед ним цілей, дольові одиниці.

Показники преміювання та штрафування потрібно розробляти для кожного підрозділу підприємства, враховуючи його специфіку.

Особисті премії повинні нараховуватися за такі індивідуальні результати роботи: підвищення кваліфікації, покращення знань, підвищення продуктивності праці і збільшення обсягів виробництва та реалізації продукції; інноваційну ініціативу та раціоналізаторську діяльність, творчий підхід до справи; економію матеріальних цінностей; освоєння проектного рівня виробничих потужностей; зниження браку; покращення якості продукції; виконання ініціативних і особливо важливих робіт, раціональне використання робочого часу, наполегливість у досягненні мети, відповідальність, високі етичні стандарти, комунікабельність, лояльність та ін.

Штрафи за упущення в роботі працівника пропонується стягувати за такими обставинами: регулярне невиконання норм чи посадових обов'язків; збитки, які нанесені підприємству особисто працівником; недотримання регламенту роботи; порушення прийнятих правил (наприклад, надання стороннім організаціям чи особам інформації, яка є комерційною таємницею або приносить шкоду діяльності підприємства); поява на роботі в нетверезому стані; дрібні крадіжки та ін.

Премії працівникові за діяльність підрозділу пропонується виплачувати за якісно і вчасно виконані виробничі завдання на підставі коефіцієнта трудової участі або коефіцієнта ефективності праці кожного працівника.

Штрафи за упущення у діяльності колективу працівників повинні стягуватися за дрібні крадіжки у підрозділі, затримку інших відділів підприємства із-за невиконання поставленого завдання, перешкоду для виконання завдань іншим підрозділам та ін.

Премії за підсумковими показниками діяльності підприємства виплачуються у разі отримання запланованого прибутку при запланованих або менших витратах на виробництво та реалізацію продукції, розширення торгових зв'язків, просування товарів на ринку, опанування інших ніш і територій ринку та ін.

Штрафи за упущення в діяльності підприємства за рік стягуються у разі недовиконання показників рівня прибутку та прибутковості із-за неефективної роботи всього підприємства в цілому.

Кожен працівник за результатами своєї роботи може оцінити виявлення відповідностей і невідповідностей отриманої винагороди з урахуванням штрафів.

На основі визначення складових процесу виконання роботи і процедурної моделі оціночного корегування організаційної поведінки нами запропонована модель оцінювання справедливості надання премій та застосування штрафів для працівників акціонерних товариств (рис. 3.4).

Крім заробітної плати, працівник може отримувати інші види доходів. Так, широке розповсюдження у вирішенні проблем оплати праці мають соціальні пільги, гарантії та участь у власності підприємства, які відображаються в угодах та виробничих договорах. Тому загальний доход працівника дорівнює:

, (3.5)

де Дij - дохід і-го працівника j-го підрозділу, грн.; Плгij - соціальні пільги, гарантії, які надаються і-му працівнику j-го підрозділу, грн., Сij - сума вкладу до статутного фонду підприємства і-го працівника j-го підрозділу, грн.; УК - відсоток виплат за участь у капіталі на одну грн. акції, пайові одиниці.