- правильним вибором співробітників (їх фаховою, духовною і фізичною придатністю);

- зберіганням зацікавленого в досягненні цілей підприємства штату співробітників (низькою плинністю кадрів);

- методами оплати, що влаштовують усіх, і стимулювання праці і значимих заходів щодо соціального захисту кожного члена

- трудового колективу; притягненням співробітників до управління.

У останньому випадку:

- до зведення кожного співробітника повинні бути доведений весь обсяг задач і відповідальність за їхнє виконання, а не тільки окремі їхні елементи;

- після того як через визначений час складений ясно сформульований план, варто розподілити розроблені задачі серед співробітників відповідно до їхньої працездатності і спроможностей; задачі і компетенції повинні передаватися на тривалий час.

Керівник повинний втручатися в звичайну, загальновідому роботу тільки у виняткових випадках. При виконанні інших задач він може контролювати їх відповідно до спільно встановлених термінів, а також контролювати хід їхнього виконання і наявність прогресу в роботі. Такий стиль керівництва сприяє вихованню співробітників у дусі довіри і готовності брати на себе відповідальність за виконання завдання. Самі несприятливі моменти в процесі спільної діяльності - це ті ситуації, коли керівник не може контролювати свій настрій або виконує роботу, що може бути виконана іншими співробітниками; співробітникам вирішуються іноді припускати помилки, на яких вони в майбутньому будуть учитися. Це обумовлює успішність функціонування системи контролю, що збирає відповідну інформацію, переробляє її і надає в розпорядження відповідальним особам для визначених висновків; якщо це необхідно, шеф може і повинний давати поради. Крім того, усі співробітники повинні постійно одержувати інформацію про всі найважливіші процеси на підприємстві.

Всі ці чинники служать достатньо потужним мотивуючим механізмом, тому що дозволяють кожному співробітнику визначити свої можливості і потреби в напрямку кадрового просування. Кар'єру робітників підприємства повинна розглядатися як найважливіший соціально-економічний результат управління персоналом. Планування кар'єри співробітників - найбільш значимий структурний елемент у системі управління персоналом, тому що він містить у собі множину інших елементів. Це і добір кадрів, і їхня профорієнтація й адаптація, і розміщення на робочих місцях, а також навчання персоналу, оцінка його трудової діяльності, а на її основі - підвищення або зниження в посаді.

Розділ 2. Аналіз мотивації і стимулюбавання в та "Інтерконтакт"

2.1 Організаційна характеристика підприємства

Утворене в 1997 році, ПП "Інтерконтакт" з корпоративного обслуговування поїздок на сьогоднішній входить за показниками об'ємів продажів на Черкаському ринку до числа провідних компаній індустрії. Агентство має усі документи, необхідні для здійснення комерційної діяльності на території України: Свідоцтво про державну реєстрацію юридичної особи, Ліцензію Міністерства культури і туризму України серії АВ № 566585, а також акредитовано при Міжнародній Асоціації Авіаперевізників (Аеросвіт).

У 2002 році пройшла добровільну сертифікацію туристичних послуг, що надалі сприяло підвищенню конкурентоспроможності послуг, що надавалися. Сертифікація є методом об'єктивного контролю якості послуг, їх відповідності встановленим вимогам. Наявність сертифікату допомагає покупцям у виборі послуг і служить певною гарантією їх доброякісності. З 2011 року фірма внесена до Єдиного реєстру туроператорів і має реєстровий номер АВ № 566585, договір від 25.03.11 р страхування цивільної відповідальності за невиконання або неналежне виконання зобов'язань за договором про реалізацію туристичного продукту. Термін дії цього договору до 7 вересня 2013 року, він був узгоджений із Страховою компанією "Глобус". ПП "Інтерконтакт" працює у сфері ділового туризму. Основні види діяльності:

1. Оформлення виїзних документів.

2. Організація туристичних поїздок, відряджень фахівців.

3. Здійснення міжнародної туристичної діяльності в ближньому і далекому зарубіжжя ( Європа і Південно-східна Азія).

4. Організація корпоративних заходів.

Місія ПП "Інтерконтакт" звучить таким чином: "Надання нашим клієнтам якісних туристичних послуг, які відповідають найвищим професійним вимогам". Основною метою діяльності турфірми є збереження лідуючих позицій на туристичному ринку м. Черкаси. Стосовно видів діяльності Компанія ділиться на 8 департаментів:

1. Департамент Бронювання ( готелі, авіа і ж\д квитків).

2. Паспортно-візовий департамент.

3. Департамент особистих поїздок.

4. Департамент MICE (корпоративні заходи).

5. Департамент маркетингу і продажів.

6. Фінансовий департамент.

7. Департамент IT.

8. Загальна чисельність співробітників компанії - 12 осіб.

Місце розташування, юридична адреса, форма власності.

ПП "Інтерконтакт" знаходиться за адресою: м. Черкаси, бул. Шевченка 242. Сайт в Інтернеті. Номенклатура послуг, що надаються. Продаж Авіа та ж/д квитків. Фірма робить послуги з продажу авіаквитків практично в будь-які точки світу, більш ніж на 20 авіакомпаніях, у тому числі такі як: Аеросвіт тощо (табл. 2.1).

Фірма здійснює відправку клієнтів більш ніж в 20 країн світу і є туроператором за напрямами: Чехія, Угорщина, Греція, Італія, Іспанія, Голландія, Франція, Австрія, Туреччина,Єгипет, Іспанія, Англія, Швейцарія та ін. Існує необхідність проаналізувати чинники, що впливають на діяльність ПП "Інтерконтакт".

1. Політичні чинники:

2. Закони і правові акти.

Держава здійснює своє регулювання туристичної діяльності підприємства на основі законів і нормативно-правових актів :

- Закон України "Про туризм";

- Про порядок виїзду з України і в'їзду в Україну громадян України;

- Закон України "Про захист прав споживачів";

- Закон України "Про застосування електронних контрольно-касових апаратів і товарно-касових книг при розрахунках із споживачами у сфері торгівлі, громадського харчування та послуг".

Діяльність організації постійно знаходиться під вплив політичних подій і рішень що приймаються не лише в Україні, але і у всьому світі. Тому керівництво організації повинне стежити за обстановкою у світі, за рішеннями, що приймаються, і законами. Активно сприяє розширенню міжнародних туристичних зв'язків чинник внутрішньополітичної стабільності країни, яка приймає зарубіжних гостей. Так само серйозним чинником міждержавних і міжурядових угод у сфері економіки, торгівлі, науково-технічних і культурних взаємозв'язків, туризму.

Негативні для туризму чинники політичного порядку:

- внутрішньополітична нестабільність в країні або регіоні;

- відсутність між державами добросусідських стосунків;

- військові конфлікти.

Яскравим прикладом впливу політичних чинників є візові формальності, які виникають через відсутність угод між країнами про спрощений візовий режим, через що оформлення документів затримується на 1-2 тижні. Значну роль також грають військові конфлікти. Перманентний ізраїльсько-палестинський конфлікт (спалахи якого спостерігаються періодично, як, наприклад, весною 2002 р.), війна в Іраку негативно позначаються на розвитку туризму, а отже ведуть до скорочення числа туристів що прибувають в країни Близького Сходу на відпочинок. Як приклад із-за війни в Іраку (2003 р.) Серйозну загрозу туризму представляє тероризм і екстремізм. У країнах, де туризм чинить великий вплив на національну економіку, екстремісти як об'єкти нападу можуть вибирати туристів (як це сталося в Єгипті в 2005 р., коли були підірвані готелі в Шармель-шейху).

Економічні чинники. Вплив економічних чинників на туризм головним чином обумовлений тим, що між тенденціями розвитку туризму і економіки спостерігається тісний взаємозв'язок. Існує пряма залежність між економічним розвитком країни, об'ємом національного доходу і матеріальним добробутом її громадян. Тому держави з розвиненою економікою, як правило, лідирують на світовому ринку по кількості туристських поїздок своїх громадян. Від економічного стану держави залежать не лише прибутки населення, але і рівень розвитку матеріально-технічної бази і інфраструктури туризму [17, c. 18 - 21].

1. Інфляція. Інфляція представляє загрозою для досягнення цілей організації. Ціни ростуть навіть не дивлячись на істотне зниження темпів зростання протягом декількох років. Головна небезпека виходить від цін на паливо для авіакомпаній. Вони постійно ростуть (починаючи з квітня 2007 р. вартість авіагасу на світовому ринку збільшилася в середньому на 80-90%), перевезення пасажирів стало обходитися дорожче, внаслідок чого авіакомпанії збільшують ціни на квитки через що туроператорам також доводиться піднімати ціни на авіа-квитки, що не влаштовує туристів. Так само на ціни послуг компанії чинить вплив орендна плата за офіс, яка в період з 2006 р. зросла на 25 %, що призвело до збільшення цін.

2. Безробіття. Безробіття в Черкасах складає 22 тис. осіб., що складає 55,5% При цьому безробітних з вищою професійною освітою в Черкасах - 40%. Йде тенденція підвищення безробіття через економічну кризу. Це може позначитися не кращим чином на компанії, оскільки зниження рівня прибутків населення може привести до зниження продажів фірми.

3. Рівень прибутків. Середня заробітна плата по Черкасам в грудні 2012 р. склала 2800 грн. Проте, чисельність населення, що має дохід нижче за прожитковий мінімум, має тенденцію зниження, за даними Держкомстату в 2013 р. склала 16,3% від усього населення. Зниження рівня прибутків вестиме до зниження об'ємів продажів, а підвищення - до збільшення.

4. Курс валют. Зміни обмінних курсів істотно впливають на об'єм туристських потоків між країнами з сильними і слабкими валютами. Помічено, що зростання відносної собівартості поїздки за рубіж на 5 % призводить до зменшення попиту на виїзний туризм на 6 - 10%. Основний вид іноземної валюти для ПП "Інтерконтакт", який використовується для розрахунків з іноземними партнерами є гривня. Постійне підвищення курсу долара по відношенню до гривні, веде до дорожчання послуг, що надаються іноземними партнерами фірми, в гривневому еквіваленті, що призводить до зниження попиту у клієнтів.

5. Фінансова криза. Ситуація, що склалася, в країні і у всьому світі може негативно позначитися на діяльності організації. Фінансова криза може призвести до зниження рівня продажів. Щоб цього уникнути і зберегти своїх клієнтів ПП "Інтерконтакт" слід ввести систему знижок для постійних клієнтів.

Соціальні чинники.

1. Демографічні чинники

Найбільшу схильність до активних форм туризму проявляють особи у віці 20 - 40 років. Як видно з даних табл. 2.1 саме ці вікові категорії в Україні і скорочуються, що призводить до зниження туристів, а переважаючою віковою структурою суспільства стає категорія людей від 40 і старше за роки, в якій найбільша питома вага займає населення передпенсійного і пенсійного віку, що має дуже низькі прибутки, не дає можливість збільшувати об'єм продажів серед простого населення.

Таблиця 2.1 Вікова структура суспільства

Роки	0-20 років	20-40 років	40-50 років	50 років і старше
1990	38%	32%	16%	14%
2000	34%	35%	15%	20%
2013	32%	30%	14%	24%

До групи демографічних чинників відноситься також урбанізація (збільшення долі міського населення), міра якої прямо пропорційна інтенсивності туристичних поїздок. Найвищий рівень урбанізації в таких містах як Черкаси та Київ. Міра туристичної активності в містах значно вища, ніж в сільській місцевості. Причому чим більше місто, тим більше число його жителів виїжджає в туристичні поїздки. Це пояснюється, передусім, потребою у відпочинку (пов'язаному із зміною обстановки), викликаною перевантаженнями і нервовою напругою. До того ж на рішення городянина про здійснення поїздки з пізнавальними цілями чинить вплив загальний вищий культурний і освітній рівень міського населення.

2. Тенденції в образі життя. Спосіб життя населення в порівнянні з 90-ми роками ХХ в змінився. Якщо раніше у більшості громадян не було можливості відпочити за кордоном, і доводилося проводити свою відпустку на дачі, то тепер рівень прибутків населення, хоч і не набагато але виріс, і все більша кількість громадян прагне відпочити за межами держави. На зміну способу життя, який можна було охарактеризувати як статичний, коли основна маса населення роками не покидала свого будинку, приходить новий, динамічний стереотип життя: зміна обстановки стає в сучасних умовах бурхливого міського ритму життя вкрай необхідною. Туристичні поїздки стають менш тривалими, але частішими. У зарубіжній літературі це явище дістало назву "Подорожі з інтервалами". Замість однієї тривалої щорічної подорожі все частіше перевага віддається декільком коротшим (наприклад, двотижневий відпочинок влітку на морі, тижневий - взимку в горах, а також декілька поїздок у вихідні і святкові дні). Подібні поїздки означають зростання активності і мобільності туристів. "Короткострокові" відвідувачі, зазвичай, несуть великі витрати з розрахунку на один день перебування у відвідуваному місці в порівнянні з туристами, що здійснюють тривалі поїздки. Крім того, "подорожі з інтервалами" здійснюються протягом усього року, сприяючи тим самим рішенню однієї з основних проблем туризму - згладжуванню сезонних коливань попиту.

"Подорожі з інтервалами" визначатимуть характер розвитку туризму в третьому тисячолітті. Такий висновок зробила англійська консалтингова фірма "Ховат УК", СОТ, що проводила за замовленням, дослідження динаміки відпускного часу в 18 країнах світу, яких припадає на частку більше 70 % усіх туристичних витрат. В результаті був отриманий прогноз, що в XXI ст. тривалість туристичних поїздок скоротиться до 3 - 4 днів, проте частота перерв для відпочинку і інтенсивності відновлення життєвих сил людини зросте.

Технологічні чинники. Технологічні чинники, пов'язані з прогресом в техніці і технологіях, значною мірою впливають на розвиток туризму, відкривають можливості для виробництва нових видів послуг, їх збуту і вдосконалення обслуговування клієнтів. Розвиток науки і техніки сприяє вдосконаленню засобів масового виробництва туристичних послуг (готельного господарства, транспорту, бюро подорожей). Так, корінна технічна реконструкція транспорту дозволила створити комфортабельні умови для перевезення великої кількості мандрівників. Зручні, швидкі, порівняно доступні транспортні засоби (передусім авіація) для перевезення туристів на великі відстані значною мірою сприяли розвитку туризму. Подальший розвиток транспорту і його дія на туризм буде, на думку фахівців, йти по двох основних напрямах:

- кількісний розвиток (збільшення числа різних видів транспорту); якісний розвиток (підвищення швидкості руху, безпеці перевезень і комфорту пасажирів);

- особливо слід зазначити впровадження в індустрію туризму комп'ютерної техніки, без чого організація масових туристичних подорожей нині неможлива.

Інформаційні технології дозволяють інтегрувати виробництво туристичних продуктів та їх розподіл. Інтернет в туризмі не лише виконує функцію передачі і обміну інформацією, але і формує нову систему збуту, яка безпосередньо зв'язує кінцевих споживачів з постачальниками туристичних послуг і вже сьогодні складає реальну конкуренцію традиційним каналам реалізації туристичних продуктів. Так, незважаючи на те що використання Інтернету у вітчизняному туристичному бізнесі тільки починається, ігнорування світових тенденцій розвитку туристичної індустрії може вже найближчим часом обернутися великими фінансовими втратами, коли туристична діяльність буде немислима без відповідних інформаційних технологій.

Інституціональні чинники. 1. Освіта. Потреба в кваліфікованих фахівцях в області туризму висока. Для її задоволення потрібна активна участь в процесі підготовки кадрів профільних учбових закладів. Керівництво ПП "Інтерконтакт" відмічає невисокий рівень підготовки, відсутність практичних навичок у випускників ВНЗ. Компанія виконує набір співробітників переважно з досвідом роботи в цій сфері, і обов'язково зі знанням іноземної мови (англійський або німецький). Це обумовлено її репутацією. Співробітники, які не мають досвіду роботи в туристичному бізнесі(в основному це випускники ВНЗ), обов'язково проходять навчання на курсах і набираються необхідного досвіду.

2. Комунікації. Для партнерів і клієнтів компанії існують засоби зв'язку. Це дуже важливо, оскільки спілкування із споживачами один з головних критеріїв, поліпшення якості обслуговування. Існує спеціально розроблений сайт в Інтернеті, де клієнти можуть знайти важливу для них інформацію. Природно-географічні чинники. Природно-географічні чинники (такі як: рельєф, клімат, природні ресурси, водні ресурси, рослинний світ, тваринний світ і тощо) є визначальними при виборі туристами того або іншого регіону для відвідування. В цьому випадку усе залежить від вибору клієнта, хтось хоче позагорати на сонечку на березі моря, хтось хоче провести свою відпустку катаючись на гірських лижах. Проте, слід враховувати, що природні явища можуть призводити як до сплесків, так і спадам туристичної активності. Наприклад, останнє повне сонячне затемнення XX ст. (літо 1999 р.) в Європі особливо добре спостерігалося на території Румунії. Вміло проведена рекламна кампанія цієї події призвела до того, що в 1999 р. кількість туристичних подорожей в цю країну зросла в порівнянні з 1998 р. приблизно на 200 тисяч. З іншого боку усі пам'ятають те, що руйнує цунамі і повінь у кінці 2005 р. у Південно-східній Азії на 4 млн. чоловік в порівнянні з 2004 р. Руйнівний землетрус на півночі Туреччини (1999 р.) спричинив скорочення потоку відвідувачів в порівнянні з 1998 р. на 2 млн. чоловік.

Культурно-історичні чинники. Багатство природних і культурно-історичних ресурсів, можливість і зручність їх використання чинять істотний вплив на масштаби, темпи і напрями розвитку туризму. Так само сюди можна віднести і великі спортивні змагання, наприклад Олімпійські ігри, Чемпіонати Світу і Європи по футболу, які дають потужний імпульс до розвитку туристичного бізнесу в тій країні, де вони проводяться

Екологічні чинники. Екологічні чинники роблять на туризм найбезпосереднішу дію, оскільки довкілля є основою і потенціалом туристської діяльності. Непропорційний розвиток туризму може підривати саму основу його існування : туризм споживає природні ресурси; у центрах масового туризму цей процес набуває руйнівного характеру (зміна природних умов, погіршення життєвих умов людей, тваринного і рослинного світу і так далі). Руйнування природного середовища спричиняє за собою спад туристської пропозиції (проблема монокультури туризму).

Стримуючим чинником розвитку туризму є зони радіоактивного, хімічного і інших видів забруднень. Так, в Білорусі після аварії на Чорнобильській АЕС в 1986 р. склалася принципово нова екологічна ситуація, при якій значну частину туристсько-рекреаційних ресурсів республіки в майбутньому навряд чи можна буде використовувати для туризму і відпочинку населення. Сезонність. Особливе місце серед чинників, що чинять вплив на розвиток туризму, займає сезонність, виступаюча як найважливіша специфічна проблема. Сезонність - це властивість туристських потоків концентруватися в певних місцях упродовж невеликого періоду часу. З економічної точки зору вона є коливаннями попиту, що повторюються, із списами, що чергуються, і спадами. У країнах Північної півкулі з помірним кліматом основними ("високими") сезонами є літній (липень-серпень) і зимовий (січень-березень). Крім того, виділяються міжсезоння (квітень-червень, вересень) і "мертвий сезон" (жовтень-грудень), при яких туристські потоки затухають і попит знижується до мінімуму.

Так, згідно із статистичними даними, в Європі на два літні місяці доводиться до половини усіх туристських поїздок. У країнах, де річні коливання температури і інших елементів клімату незначні, сезонність туризму проявляється слабкіше (наприклад, Марокко має цілорічний туристський сезон); сезонність в туризмі визначається головним чином чинниками кліматичного, соціального і психологічного характеру. Кліматичні чинники пов'язані з тим, що в більшості регіонів світу погодні умови для подорожей, відпочинку, лікування, занять спортом розрізняються по місяцях року. Соціальні чинники обумовлені тим, що велика частина шкільних канікул доводиться на літні місяці. Тому батьки прагнуть приурочити свою відпустку до цього часу і відпочивати разом з дітьми. Високий рівень попиту на туристські поїздки влітку пов'язаний і з поширеною в європейських країнах практикою зупинки підприємств на профілактичний ремонт в липні - серпні (місяці найменшої продуктивності праці).

Партнерами фірми є: авіакомпанії: Аеросвіт, Міжнародні авіалінії України, Air Onix, Ukraine Mediterranean Airlines, Ukraine Cargo Airways, Volare Aviation, Донбасаеро, Дніпроавіа; .Ж/Д компанії; стільниковий оператор UMC; страхова компанія "Глобус"; мережі готелів - Дніпро, Нива, Апельсин. Наявність таких партнерів позитивно позначається на іміджі і репутації компанії. Споживачі. Клієнтами турфірми є більше 400 українських та іноземних компаній, які віддають щоденну перевагу професіоналізму співробітників та якості послуг ПП "Інтерконтакт", що надаються. Також компанія не обходить стороною і індивідуальних клієнтів. У 2012 році було відправлено наступну кількість туристів за напрямами. Як показують наведені таблиці фірма відправила на відпочинок по турпутівкам більше 700 туристів за період 2013 року. Персонал підприємства (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 Персонал підприємства

Посада	К-ть людина
Генеральний директор	1
Виконавчий директор	1
Фінансовий директор	1
Головний бухгалтер	1
Бухгалтерія	1
Головний менеджер	2
Менеджери по продажу турів	2
Юридичній відділ	1
Відділ інформаційної підтримки	1
Відділ маркетингу	1
Разом:	12

Усі співробітники турфірми за винятком кур'єра мають вищу освіту і досвід роботи у туристичній галузі не менш 2-х років. Турфірма, в багатьох випадках, використовує студентів-практикантів як робочу силу з мінімальною оплатою праці. Організаційна структура управління (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Структура ПП "Інтерконтакт"

На ПП "Інтерконтакт" SWOT-аналіз, в багатьох випадках, складається для кожного провідного конкурента і для окремих ринків. Це розкриває відносні сили і слабкості компанії, її здатності по боротьбі з погрозами і використанню можливостей. Ця вправа корисна при визначенні привабливості наявних можливостей і оцінці здібностей фірми по їх переслідуванню.

2.2 Аналіз зовнішнього середовища турфірми

Основним туристичним продуктом в практичній діяльності ПП "Інтерконтакт" є комплексне обслуговування - стандартний набір послуг, що продається туристам в одному "пакеті" (пекидж-тури).

Основними видами діяльності туристської фірми ПП "Інтерконтакт", як тур агента, є: організація турів по Україні, за кордон, організація дитячого туризму, оформлення медичних страховок, робота по прийому іноземних туристів, оформлення "зелених карт", візова підтримка.

Туристична фірма ПП "Інтерконтакт" займається організацією турів, як для індивідуальних клієнтів, так і організовує інклюзив-тури.

ПП "Інтерконтакт" також займається реалізацією автобусно-екскурсійних турів по Європі, по країнах Скандинавії; шоп-турів в Грецію, Єгипет, організовує відпочинок і лікування на усіх світових курортах.

Клієнти, які звертаються в туристичну фірму ПП "Інтерконтакт" мають високий та середній рівень достатку, середній вік складає 20 - 40 років. З вищою або середньою спеціальною освітою, що віддають перевагу відпочинку за кордоном.

Найбільше число споживачів віддають перевазі наступні види туризму: виїзний, короткочасний, такий, що доводиться на літній або зимовий період, з метою розваги. Виділяються наступні цілі клієнтів: відпочинок; шопінг-тури; лікування; особисті; бізнес-цілі.

Найбільш популярними напрямами користуються в літній період (з червня по вересень) такі країни як: Єгипет, Туреччина, Болгарія, Кіпр, Греція, а також вітчизняті курорти. Переважаючими є такі напрями як: Єгипет; Туреччина; Болгарія; Іспанія. У зимовий період (з листопада по лютий) популярні шкільні і сімейні тури по Фінляндії і Норвегії.

Також клієнтами турфірми ПП "Інтерконтакт" є іноземні туристи.

Постачальники - це фірми, приватні особи, які поставляють ресурси, необхідні компанії для виробництва товарів і надання послуг.

Постачальниками турфірми є: готелі, турбази, страхові компанії, авіакомпанії. Суміжними постачальниками є виставкові зали і музеї України.

Ініціативні туроператори по організації міжнародного туризму :

"Pegas"; "Teztour"; "Coral, Tourtess" - організація дитячого і молодіжного відпочинку в Болгарії; "Solvex".

Рецептивний туроператор по Туреччині: "Tui". ПП "Інтерконтакт" працює на підставі договору з туроператорами. Прийом туристів здійснюватиметься впродовж усього року. Конкурентами фірми є: "888-Тур", "Вавілон-Л", "Поехали с нами", "Апельсин", "Галопом по Європах", "Магнолія", "Карамель". Основними конкурентами є:

1) "888-Тур" - займається організацією дитячого туризму. Ця фірма займає вигідні позиції завдяки наявності власного автотранспорту, за рахунок чого ціни набагато нижчі, ніж у досліджуваної фірми.

"Поехали с нами" є конкурентом по таких напрямах як Туреччина, Єгипет, країни Західної Європи. Цінова політика схожа з ціновою політикою ПП "Інтерконтакт". Це пояснюється тим, що фірми працюють з одними і тими ж туристичними операторами.

"Апельсин". Ця туристська фірма змагається з досліджуваною по реалізації турів за кордон (Іспанія, Єгипет, ОАЭ, країни Скандинавії та ін.)

4) "Галопом по Європах" - ця турфірма є конкурентом у зв'язку з тим, що займається організацією дитячого і студентського відпочинку. Здійснює відпочинок по Україні і за кордоном. Сприяє в оформленні віз і "зелених карт". Організовує щоденні поїздки по історичним містам України; також має у своєму розпорядженні власний транспорт.

5) "Магнолія", також здійснює туроператорську і турагентську діяльність. Займається як виїзним туризмом, так і прийомом іноземних та українських туристів (групові, індивідуальні, повчальні тури, різні види туризму, бронювання, страхування).

"Карамель" має добре налагоджені зв'язки із споживачами, має широке коло постійних клієнтів. Для створення позитивного іміджу з фірми і просування її товарів і послуг використовує засоби масової інформації, бере участь в міжнародних та вітчизняних виставках.

Для підтримки конкурентоспроможності фірма постійно займається розробкою нових турисичних продуктів, ринків збуту, розширенням напрямів своєї діяльності.

З табл. 2.3 видно, що необхідно приділити значну увагу питанням, що стосуються організаційної культури, психологічній обстановці, мотивації, що, в сою чергу, сприятиме підвищенню результативності роботи ПП "Інтерконтакт". Існує необхідність удосконалити оргтехніку на туристичному підприємстві, що дозволить поліпшити якість надання послуг, а також підвищити швидкість обслуговування клієнтів. Рекламі не приділяється належної уваги. Це позначається на кількості клієнтів, а значить, рівні прибутку, іміджі ПП "Інтерконтакт". У зв'язку з вищевикладеним необхідно запропонувати деякі рекомендації керівництву ПП "Інтерконтакт".

1. Керівництву необхідно виявляти цікавість не лише до роботи своїх співробітників, але і до них, як до осіб. Пошана, довіра, щире відношення до підлеглих посилює їх мотивацію. Істотним чинником є визнання, вдячність керівництва за досягнуті результати роботи. Це теж дуже активно мотивує людей.

2. Оскільки в організації немає можливості для кар'єрного зростання, то для того, щоб мотивувати співробітника можна різноманітити функції виконуваної ним роботи.

3. Можна стимулювати співробітників корпоративним відпочинком, це означає виїзд співробітників компанії на турбази або будинки відпочинку за рахунок організації.

Таблиця 2.3 SWOT-аналіз турфірми ПП "Інтерконтакт"

Сильні сторони	Слабкі сторони
Добре обладнаний офіс, приємний інтер'єр. Кваліфіковані з великим досвідом роботи співробітники. Використання систем бронювання. Робота турфірми в туроператорском і турагентском напрямах, що істотно розширює поле діяльності. Досить різноманітна програма. Орієнтир на різні споживчі категорії.	Місцерозташування (турфірма віддалена від центру міста). Відсутність власного сайту турфірми. Відсутність мотивації співробітників. Напружена психологічна обстановка.
Можливості	Погрози
Посилення рекламної діяльності в цілях підвищення власного іміджу. Дослідження рівня мотивації і стимулювання співробітників турфірми. Розробка сайту турфірми "Веселка Півночі"	Зміна переваг споживачів. Зростання конкуренції на ринку туруслуг Мурманської області. Зміна в політичній обстановці (конфлікти із зарубіжними державами). Економічні кризи в країні. Авіакатастрофи.

4. Проводити опитування по задоволеності співробітників роботою для отримання зворотного зв'язку по ефективності системи мотивації і пропозиціям співробітників.

Керівникам треба зважати на індивідуальні особливості своїх працівників, враховувати мотиви і антимотиви. Керівник, знаючи антимотиви, може визначити які потреби співробітника не задовольняються або задовольняються, але повною мірою.

Фінансові способи стимулювання співробітників ПП "Інтерконтакт":

1. Винагорода менеджерам досліджуваної фірми за найбільше укладення договорів на обслуговування (наприклад, корпоративних клієнтів тощо).

2. Премії за результатами роботи.

3. Індивідуальні премії. Такі премії можуть виплачуватися і фахівцям, відхід яких дуже небажаний для компанії (для цієї організації це інженерний склад, програмісти).

Необхідно враховувати той факт, що розмір оплати праці все ж залишається найбільш значущою формою стимулювання для більшості співробітників .

Але, перш ніж вирішувати питання про підвищення заробітної плати, необхідно ретельно вивчити мотиваційну структуру співробітників.

Існує така категорія, як поріг матеріальної чутливості до стимулювання. Тобто, тільки якщо очікувана винагорода сприймається працівником як значуще, він схильний витрачати свій час і зусилля, переймаючи на себе відповідальність. Для того, щоб якась зміна в оплаті для людини була дієва, воно має бути для нього значущим. Для того, щоб премія була сприйнята як благо, як винагорода, сума має бути істотною для працівника. Для того, щоб змусити людину працювати понаднормовано, розмір винагороди, який він отримає, має бути для нього істотним.

Отже, проведений аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища ПП "Інтерконтакт". За результатами цього аналізу можна зробити наступні висновки: досліджувана турфірма займається в'їзним, виїзним внутрішнім туризмом. Основними клієнтами турфірми ПП "Інтерконтакт" є, в основному, жителі міста Черкаси та Черкаської області, що віддають перевагу, в більшості своїй, пляжному і екскурсійному відпочинку. Також робота ведеться і в області дитячого туризму.

2.3 Аналіз мотиваційного профілю персоналу турфірми

Існує необхідність розглянути понятійну модель "Мотивація-стимул", яка застосовується на ПП "ІНТЕРКОНТАКТ".

Мотивація - це внутрішня властивість людини, складова частина її характеру, що пов'язана з інтересами та визначає її поведінку на ПП "ІНТЕРКОНТАКТ".

Стимул - це деяка дія на людину, метою якої є направити її діяльність, а також скоректувати поведінку в організації. Існує декілька мотиваційних типів, кожен з яких описує характерну поведінку людини на туристичному підприємстві. Мотиваційні типи можна розділити на два класи:

- клас запобіжної мотивації (запобіжна мотивація - людина прагне уникнути небажаних для себе наслідків своєї поведінки);

- клас мотивації досягнення (мотивація досягнення - людина поводиться так, щоб досягти певних рубежів, до яких вона прагне).

Кожна людина є поєднанням усіх або деяких з мотиваційних типів в певній пропорції. Таким чином, кожна людина описується мотиваційним профілем, що показує, в якій мірі в ній є присутній кожен мотиваційний тип. Умовно для персоналу ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" доля мотиваційного типу описується числом від 0 (відповідний характер мотивації повністю відсутній) до 100 (людина описується "чистим" мотиваційним типом), і сума усіх чисел дорівнює 100.

Розрізняють наступні "чисті" типи мотивації:

- люмпензований (запобіжений клас);

- інструментальний (клас досягнення);

- професійний (клас досягнення);

- патріотичний (клас досягнення);

- господарський (клас досягнення).

Позначимо кожен тип мотивації кодом (по перших двом буквам):

ЛЮ - люмпенизований тип;

ІН - інструментальний тип;

ПР - професійний тип;

ПА - патріотичний тип;

ХО - господарський тип.

Люмпенизований тип. Відноситься до запобіжного класу мотивації. Характеризується наведений тип для персоналу ПП "ІНТЕРКОНТАКТ":

- все одно, яку роботу виконувати, немає переваг;

- згоден на низьку оплату, за умови, щоб інші не отримували більше;

- низька кваліфікація;

- не прагне підвищити кваліфікацію, протидіє цьому;

- низька активність і виступ проти активності інших;

- низька відповідальність, прагнення перекласти її на інших;

- прагнення до мінімізації зусиль.

Інструментальний тип. Відноситься до достижительному класу мотивації.

Характеризується наведений тип для персоналу ПП "ІНТЕРКОНТАКТ":

- цікавить ціна праці, а не його зміст (тобто праця є інструментом для задоволення інших потреб, звідси і назва цього типу мотивації);

- важлива обґрунтованість ціни, не бажає "подачок";

- важлива здатність забезпечити своє життя самостійно.

Професійний тип. Відноситься до класу досягнення мотивації.

- цікавить зміст роботи;

- не згоден на нецікаві для нього роботи скільки б за них не платили;

- цікавлять важкі завдання - можливість самовираження;

- вважає важливою свободу в оперативних діях;

- важливе професійне визнання, як кращого в професії.

Патріотичний тип. Відноситься до класу досягнення мотивації.

Характеризується наведений тип для персоналу ПП "ІНТЕРКОНТАКТ":

- потрібна ідея, яка їм рухатиме;

- важливе громадське визнання участі в успіху;

- головна нагорода - загальне визнання незамінності у фірмі.

Господарський тип. Відноситься до класу досягнення мотивації.

Характеризується наведений тип для персоналу ПП "ІНТЕРКОНТАКТ":

- добровільно переймає на себе відповідальність;

- характеризується загостреною вимогою свободи дій;

- не терпить контролю.

Далі розглянемо класифікацію форм стимулювання:

1. Негативні - незадоволення, покарання, загроза втрати роботи.

2. Грошові - заробітна плата, включаючи усі види премій і надбавок.

3. Натуральні - купівля або оренда житла, надання автомобіля та ін.

4. Моральні - грамоти, почесні знаки, представлення до нагород, дошка пошани і ін. Моральні форми найбільш численні. Відома наукова праця, в якій досліджено понад 20 тисяч моральних стимулів, що застосовувалися у вугільній промисловості. Нині форми морального стимулювання в Росії практично не використовуються під надуманим приводом формування ринкових стосунків, хоча на заході їх дуже активно застосовують.

5. Патерналізм (турбота про працівника) - додаткове соціальне і медичне страхування, створення умов для відпочинку та ін.

6. Організаційні - умови роботи, її зміст і організація.

7. Залучення до співволодіння і участі в управлінні.

Отже, на людину, яка описується деяким мотиваційним профілем, з метою змінити його поведінку в ПП "ІНТЕРКОНТАКТ", виявляється дія у формі деякого стимулу. Отримавши стимул, людина реагує на нього відповідно до свого мотиваційного профілю.

Ця реакція може бути:

- позитивною, і людина змінить свою поведінку так, як це замислювалося;

- нейтральною;

- негативною, коли небажана поведінка тільки посилюється.

Понятійна модель "Мотивація-стимул" встановлює зв'язок між чистими мотиваційними типами і прийнятними для них формами стимулювання. Це відношення приведене в табл. 2.4.

Таблиця 2.4 Відповідність мотиваційних типів і форм стимулювання на ПП "ІНТЕРКОНТАКТ"

Форми стимулювання	Мотиваційний тип
	ІН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
Негативні	0	-	+	-	N
Грошові	N	+	0	+	0
Натуральні	+	0	+	0	N
Моральні	-	+	N	0	0
Патерналізм*	-	-	+	-	N
Організаційні	0	N	0	+	-
Участь в управлінні	0	+	+	N	-

**Опікунство, заступництво

Визначимо позначення в таблиці 2.4:

0 - нейтральна; + - застосовна; - - заборонена; N - базова

Необхідно відмітити наступне:

- -"базова" - найбільша орієнтованість цієї форми стимулювання на людину з цим типом мотивації;

- "застосовна" - ця форма стимулювання може бути використана;

- "нейтральна" - застосування цієї форми стимулювання не зробить ніякої дії на людину і він продовжуватиме діяти як раніше;

- "заборонена" - застосування цієї форми стимулювання приведе до прямо протилежного ефекту і, можливо, до деструктивної поведінки.

На попередньому етапі аналізу мотиваційного профілю персоналу ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" був проведений збір інформації, який починався з підготовки анкети для обстеження. При її складанні були розроблені підстави класифікації персоналу на обстежувані групи (наприклад, підрозділи, вікові групи, професійні групи тощо), оскільки система стимулювання може створюватися індивідуально для кожної групи. Це дослідження проводилося на групі менеджерів ПП "ІНТЕРКОНТАКТ". Тестовий запитальник складається з 18 питань і містить наступні блоки: "паспорт" (питання 1 - 4); відношення працівника до своєї роботи, робота як діяльність (питання 5 - 8); відношення працівника до заробітної плати (питання 9 - 10); працівник і організація, колектив (питання 11, 13); працівник і співволодіння організацією (питання 14); працівник і займана ним посада (питання 12, 15 - 18).

Усі представлені питання анкети закриті.

У респондента є можливість дати дві відповіді на більшість питань. Це зроблено з тією метою, щоб визначити не лише переважаючий тип, а усю структуру трудової мотивації цього співробітника.

Питання 10 представлений в табличній формі, і респонденту необхідно дати відповідь по кожному рядку (вибрати один з варіантів : "важливо", "не дуже важливо", "зовсім не важливо").

Питання 18 розділений на два: для керівників (18.1) і осіб, що не є керівниками (18.2). Кожен працівник відповідає або на одне, або на інше питання. Таким чином, анкета дозволяє визначити тип мотивації конкретного працівника на цей період часу, а також латентні типи, які властиві працівникові і можуть проявитися, якщо ситуація в організації значущо зміниться. При проведенні опитування необхідно роз'яснити цілі цього заходу - вдосконалення системи стимулювання. Треба також роз'яснити порядок відповіді на питання, особливо 10 і 18, а також довести до зведення респондента, що на деякі питання можна не відповідати. Обробка результатів анкетування здійснювалася згідно із спеціальною таблицею ідентифікації типів трудової мотивації по відповідях респондентів (табл. 2.5).

Таблиця 2.5 Ідентифікація типів трудової мотивації на ПП "ІНТЕРКОНТАКТ"

№№ Питань	Типи трудової мотивації (номерами) відповідей
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
5	4	2	3	1	5
6	1	3	4	2	5
7	3	2	5	4	1
8	1	2	4	3	5
9	1	2	3	5	4
10.2	1	1	3	3	-
10.3	1	3	3	-	1
10.4	-	3	-	-	1
10.5	3	3	3	1	3
10.6	1	-	3	-	1
10.7	1	1		3	3
10.8	-	-	-	1	-
10.9	3	3	-	-	1
11.	2	3	1	1	4
12.	5	2	3	1	4
13.	4	2	1	3	5
14.	2	4	1	3,1	5
15.	3	1	5	2	4
16.	1	2	4	5	3
17.	4,7	1,4,7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
18.1	3,7	5	2	1	4
18.2	4,6	3,5	2	1,3	7,8

Обробка результатів проводилася в два етапи.

На першому етапі оброблялася кожна заповнена анкета і вироблявся розрахунок індивідуального мотиваційного профілю опитуваного.

Розглядаючи по черзі варіант відповіді на кожне питання, визначався по ключовій таблиці тип мотивації. Він міг бути єдиним для цього варіанту, але були і варіанти відповідей, яким відповідає декілька типів мотивації, а також такі варіанти, яким не відповідає жоден тип мотивації, наприклад, питання 10.1 не має відповідного типу мотивації ні при якому варіанті відповіді.

Проставивши коди мотивації для усіх питань і варіантів відповідей, вирахували скільки разів зустрічається в проставлених кодах код кожного типу. Потім, набрані респондентом сумарні бали по кожному з 5-ти типів трудової мотивації ділили на загальне число цих відповідей.

У результаті отримали структуру трудової мотивації опитаного по цьому тесту працівника, виражена коефіцієнтами (індексами мотивації), меншими одиниці.

Далі проранжували отримані дані, шляхом привласнення найбільшому індексу ранг 1, а найменшому, відповідно, найбільший ранг.

Якщо індекси двох типів мотивації рівні, то ці типи отримують однаковий ранг.

Усі обчислення, що проводяться, спрямовані на виявлення мотиваційного профілю усього персоналу ПП "ІНТЕРКОНТАКТ".

Таким чином, отримані анкетні дані по кожному респонденту були підсумовані. Отримані дані занесемо в табл. 2.6.

Таким чином, з таблиці 3 видно, що переважаючим типом мотивації в досліджуваній групі співробітників є ІН (інструментальний), на другому місці - ПР (професійний).

Звертаючись до таблиці 1 можна зробити висновок про те, що найбільш ефективним стимулюванням для досліджуваної групи співробітників є матеріальне, моральне, організаційне заохочення, а також покарання (відміна премій тощо).

Таблиця 2.6 Дані по кожному респонденту

Тип мотивації	Частота тієї, що зустрічається	Кількість відповідей респондентів	Індекс*	Ранг
ИН	39	147	0,265	1
ПР	35		0,238	2
ПА	28		0,190	3
ХО	12		0,081	5
ЛЮ	22		0,149	4

Індекс визначався шляхом ділення частоти тієї, що зустрічається кожного типу мотивації на кількість відповідей випробовуваних (147).

Отримані дані представимо графічно (рис. 2.2)

Рис.2.3 Тип мотивації в досліджуваній групі співробітників ПП "ІНТЕРКОНТАКТ"

Виходячи з отриманих результатів бачиться необхідність розробити комплекс рекомендацій для керівників з метою створення ефективного стимулювання персоналу ПП "ІНТЕРКОНТАКТ".

Розділ 3. Шляхи покращення мотивації і стимулювання праці персоналу та "Інтерконтакт"

3.1 Рекомендації по стимулюванню персоналу

Для того, щоб система стимулювання персоналу на ПП "Інтерконтакт" була ефективною, необхідно виконувати п'ять основних умов:

1. Система стимулювання повинна відповідати стратегії розвитку бізнесу і організації, а також прийнятій політиці стимулювання. Це означає, що підстави стимулювання повинні вибиратися, виходячи з цілей розвитку, що становлять стратегію, що реалізовується. Наприклад, якщо компанія знаходиться на етапі інтенсивного розвитку, виводячи на ринки нові послуги, важливими підставами стимулювання є участь в проектах по розробці нових послуг, продаж нових послуг, освоєння обслуговування і сервісу по нових послугах тощо.

2. Вибрані форми стимулювання мають бути адекватні мотиваційному профілю ПП "Інтерконтакт" (що склалося або заданому, залежно від прийнятої політики стимулювання). Наприклад, якщо в компанії виділяється кадрове ядро з поєднанням професійної і інструментальної мотивації на тлі переважання в цілому люмпенизовано-патріотичної мотивації, то основними формами стимулювання мають бути негативні (стягнення), при забезпеченні значущого соціального пакету (оптимальні для люмпенизовано-патріотичної мотивації), але при цьому для ключового персоналу необхідно передбачити різноманітні організаційні форми стимулювання (самостійність у рамках бюджету, різноманітне забезпечення діяльності, залучення до проектів, включення в експертні органи і тому подібне) у поєднанні із спеціальним цільовим преміюванням по ясно визначуваних підсумках інноваційної діяльності.

3. Застосування системи стимулювання має бути справедливим, тобто при виникненні основи для стимулювання повинні застосовуватися тільки ті форми, які вказані в Положенні про стимулювання персоналу як відповідні цій основі. Ніякі стимули не повинні застосовуватися без відповідної основи.

4. Застосування системи стимулювання повинне носити неминучий характер. Стимулювання повинне виробляється всякий раз при виникненні відповідних підстав стимулювання.

5. Система стимулювання має бути відома усім працівникам компанії. Ця умова має особливу важливість, оскільки якщо виконані усі попередні, але персонал не проінформований про існуючу систему стягнень і заохочень, то він не може коригувати свою поведінку в ПП "Інтерконтакт". При цьому працівник повинен бачити, що стимулювання виробляється строго відповідно до Положення і в кожній ситуації, визначеній як основа стимулювання. Інакше уся система стимулювання чинитиме тільки деструктивну дію, оскільки працівник не розумітиме критеріїв, по яких оцінюється його робота ("минулого року за перевиконання плану премію не видали, хоча це закріплено в Положенні, навіщо напружуватися в цьому"?).

Далі позначимо на конкретних прикладах (негативному і позитивному стимулюванні) структуру стимулювання персоналу.

Етапи стимулювання персоналу (негативне стимулювання).

Етап 1. Виявлення і фіксація факту настання основи стимулювання.

Заступник директора ПП "Інтерконтакт" зафіксував запізнення менеджерів на роботу, склав список тих, що запізнилися.

Етап 2. Ініціація процедури ухвалення рішення про вибір стимулу, відповідного зафіксованій основі стимулювання.

Заступник директора повинен скласти та відправити старшому менеджерові службову записку з вказівкою на факт запізнення.

Етап 3. Вибір стимулу (ухвалення рішення уповноваженою особою).

Старший менеджер зажадає від тих, що запізнилися пояснювальні записки, піднімає історію порушень дисципліни, визначає можливі форми і об'єм стягнення, на підставі отриманих пояснень приймає рішення про зняття 20% з премії.

Етап 4. Закріплення рішення про стимулювання розпорядливим документом.

Старший менеджер складає службову записку директорові з викладом пропонованого стягнення і усіх обставин порушення дисципліни (порушення без поважних причин). Генеральний директор накладає резолюцію. Далі готується наказ і підписується у директора.

Етап 5. Виконання рішення про стимулювання (власне виконання стимулюючої дії).

Бухгалтерія на підставі наказу при нарахуванні премії знижує розмір премії на 20%.

Етапи стимулювання персоналу (позитивне стимулювання)

Этап1. Виявлення і фіксація факту настання основи стимулювання.

Старший менеджер ПП "Інтерконтакт" у кінці місяця зафіксував збільшення продажів туристських путівок одного з менеджерів на 50% вище необхідної норми.

Етап 2. Ініціація процедури ухвалення рішення про вибір стимулу, відповідного зафіксованій основі стимулювання.

Старший менеджер представляє звіт заступникові директора, з уточненням на значне збільшення продажів менеджера середньої ланки.

Етап 3. Вибір стимулу (ухвалення рішення уповноваженою особою).

На підставі збільшення об'єму проданий на 50 %, заступник директора приймає рішення про надбавку до місячної заробітної плати премії у розмірі 25%.

Етап 4. Закріплення рішення про стимулювання розпорядливим документом.

Заступник генерального директора складає службову записку директора з викладом пропозицій відносно премії цьому співробітникові. Директор накладає резолюцію. Далі готується наказ і підписується у директора.

Етап 5. Виконання рішення про стимулювання (власне виконання стимулюючої дії).

Бухгалтерія на підставі наказу при нарахуванні премії збільшує її розмір на 25%.

Таким чином, для ефективної роботи по стимулюванню персоналу бажано створити спеціальний робочий гурт.

На першому етапі проектування Положення необхідно, виходячи із стратегічної ситуації, визначитися з політикою стимулювання і визначити цілі системи стимулювання. Саме відповідність цим цілям є тим критерієм, який визначає включення тієї або іншої основи в систему стимулювання.

Стратегія розвитку бізнесу і системи організаційного управління, що реалізовується, є основою для формування переліку підстав стимулювання, тобто сприятливих для компанії дій працівників, які заохочуватимуться системою стимулювання, і деструктивних, при яких застосовуватимуться стягнення.

Другий етап полягає в анкетуванні працівників з метою визначення мотиваційного профілю персоналу ПП "Інтерконтакт".

Третій етап полягає в обстеженні системи стимулювання, що фактично склалася і функціонуючої. Необхідно скласти переліки усіх підстав, що раніше використалися в компанії, для стимулювання і форм стимулювання (для стягнень і заохочень окремо).

Матеріалом для обстеження системи стимулювання є розпорядливі документи (накази і розпорядження). При обстеженні слід спиратися тільки на це джерело; положення колективного договору або яких-небудь внутрішніх регламентуючих документів не повинні братися до уваги, оскільки важливо отримати картину реально вживаних заохочень і стягнень.

Четвертий етап полягає в проектуванні підстав стимулювання. Список усіх підстав стимулювання (результат третього етапу), що фактично застосовувалися, піддається ревізії - ті підстави, які неактуальні в поточній стратегічній ситуації і не відповідають цілям системи стимулювання (результат першого етапу), викреслюються із списку. У список додаються нові підстави стимулювання, важливі з точки зору поточної стратегії розвитку.

П'ятий етап полягає в проектуванні форм стимулювання. Отримані на третьому етапі переліки форм заохочень і стягнень піддаються ревізії - з них викреслюються форми, неадекватні мотиваційному профілю організації, і додаються нові, відповідні структурі мотивації.

Проектування здійснюється за даними обстеження другого етапу на основі таблиці відповідності мотиваційних типів і форм стимулювання (таблиця.1). Тим самим, перелік вживаних форм стимулювання приводиться у відповідність мотиваційному профілю організації в сенсі прийнятої політики стимулювання.

Після завершення п'ятого етапу у робочої групи мають бути сформований 4 нові переліки: підстави для стягнення; підстави для заохочення; форми стягнень; форми заохочень.

Шостий етап виражається в установці зв'язків між відповідними переліками підстав стимулювання і форм стимулювання (закріпленні форм стимулювання за підставами стимулювання). Для цього заповнюються таблиці по закріпленню форм заохочення і стягнення за відповідними підставами. Кожній основі для стимулювання необхідно визначити відповідні форми стимулювання, об'єм (вид) стимулювання і осіб, що мають повноваження за уявленням і затвердженням конкретної форми стимулювання.

Таким чином, ця глава дипломного дослідження присвячена вивченню мотиваційного профілю персоналу ПП "Інтерконтакт". Вивчення мотиваційного профілю персоналу досліджуваної турфірми проходило у декілька етапів. На попередньому етапі аналізу мотиваційного профілю персоналу ПП "Інтерконтакт" був проведений збір інформації, який починався з підготовки анкети для обстеження. Обробка результатів анкетування здійснювалася згідно із спеціальною таблицею ідентифікації типів трудової мотивації по відповідях респондентів.

Згідно з отриманими результатами, переважаючим типом мотивації в досліджуваній групі співробітників є ІН (інструментальний), на другому місці - ПР (професійний). Виходячи з цього, був зроблений висновок про те, що найбільш ефективним стимулюванням для досліджуваної групи співробітників є матеріальне, моральне, організаційне заохочення, а також покарання (відміна премій і так далі).

Також в цій главі розроблений комплекс рекомендацій по стимулюванню персоналу, наведені приклади позитивного і негативного стимулювань.

3.2 Впровадження заходів щодо удосконалення мотивації праці в турфірмі

Аналіз проведений в другому розділі роботи виявив цілий ряд істотних недоліків в системі мотивації працівників ПП "ІНТЕРКОНТАКТ". На наш погляд, актуальними буде розробка заходів, які поліпшать систему мотивації і стимулювання . До таких слід віднести наступні: