Мотивація і стимулювання праці персоналу туристичного підприємства (на матеріалах "Інтерконтакт")

1. Розробку більш сучасної контрактної системи найму працівників - спеціалістів. При введенні контрактної системи найму працівників дуже важливо визначити методику розрахунку і перелік показників, за якими оцінюються і оплачуються результати праці робітників.

2. Розробку пропозицій щодо введення багатокомпонентної (ступінчатої) системи оплати праці, яка буде складатися з трьох компонентів: ціни робочого місця, ціни робочої сили і бонусу, соціальних пільг і морального стимулювання.

3. Систему участі працівників в більш справедливому та обґрунтованому розподілі загальногосподарського результату, капіталі підприємства та розвитку співпраці. В цьому випадку досягаються такі цілі, як: установка на комунікативність в поведінці, орієнтація на співвідношення витрат і результатів, готовність до ризику.

4. Заходи направлені на стимулювання кар'єрного росту персоналу - спеціалістів ПП "ІНТЕРКОНТАКТ".

Розглянемо більш детально запропоновані заходи для ПП "ІНТЕРКОНТАКТ".

Сутність нової контрактної системи буде складатися в наступному. Всіх учасників контракту будуть знайомити з методикою розрахунку заробітної плати, до якої включається цілий перелік показників різного рівня. Всі умови виконання показників обов'язково внесені в контракти. За допомогою таких показників (вони перелічені далі) система заробітної плати становиться більш гнучкою, ефективною, справедливою, оскільки напряму пов'язана з якістю і кількістю отриманих результатів робітників. Формула для розрахунку заробітної плати працюючих за контрактом (Зк) в загальному вигляді буде мати вигляд:

Зк=О*Кв+П, (3.1)

де О - базовий посадовий оклад, розмір якого переглядається раз на рік відповідно до колективного договору, грн.;

Кв - коефіцієнт виконання завдання;

П - премія працівника.

Одним з найважливіших показників запропонованої системи є показник виконання виробничого завдання, який оцінюється з урахуванням напруженості роботи виконавця, тобто це дозволить не просто оцінити ступінь виконання кількісних показників, але і оцінити напруженість праці кожного виконавця. Оцінка і подальше стимулювання високої напруженості менеджерів має велике значення для підвищення інтенсивності роботи всіх виконавців.

Напруженість роботи визначається, як відношення об'єму виконаних робіт до відпрацьованого виконавцем календарного часу (поза табельним обліком).

При цьому, якщо працівник знаходиться у відгулах, то відпрацьований час слід враховувати з обліком цього часу. При відверненнях на весь місяць, напруженість роботи виконавця проставляється за розсудом головного менеджера.

Коефіцієнт виконання виробничого завдання визначає директор турфірми. Коефіцієнт виконання виробничого завдання (Кв) пропонується оцінювати по одному з трьох рівнів: високому, нормальному і низькому. Визначення показника виконання виробничого завдання (Кв) представлене в табл. 3.13, де визначаються всі умови виконання.

До високого рівня відноситься виконання роботи в заданому об'ємі встановлення економічних стимулів. З метою підвищення ефективності менеджера турфірми підвищити дієвість премії, як стимулюючого чинника інтенсифікації виконаного об'єму робіт. А це можливо у такому разі, якщо премія виплачується за конкретні результати праці кожного працівника.

Досвід показує, що найбільш ефективними є динамічні, рухомі системи преміювання, які передбачають заохочення за виконання конкретного завдання виконавцем у кожному окремому випадку за допомогою обліку коефіцієнта ефективності праці. Коефіцієнт інтегральної ефективності праці (Ке) слід визначати на основі системи показників, які повинні відображати найважливіші сторони діяльності ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" і особистий внесок кожного працівника щодо їх досягнення [27, c. 7 - 8]. Виходячи із завдань і вимог, пред'явлених до фахівців, показники, від рівня виконання яких залежить розмір матеріального заохочення, повинні включати наступні складові, які сформульовані і визначені, як: якість роботи (Ке 1); ступінь новизни (Ке 2); зниження собівартості (Ке 3); складність роботи (Ке 4).

Таблиця 3.13 Визначення коефіцієнта виконання виробничого завдання (Кв) на ПП "ІНТЕРКОНТАКТ"

Показник	Характеристика і вагомість показника за рівнями
	Високий	Нормальний	Низький
Коеф. виконання виробничого завдання Кв при напруженості:	У заданому об'ємі у встановлений термін	У заданому об'ємі за наявності окремих випадків невиконання встановлених термінів	При невиконанні завдання
1,00 1,05 1,10 1,15 1,2 1,25 1,3 1,35 1,40 і вище	0,10 0,13 0,16 0,19 0,24 0,29 0,35 0,42 0,50	0,05 0,07 0,09 0,11 0,14 0,18 0,23 0,28 0,35	0 0 0 0 0 0 0 0 0

Розглянемо кожну із перелічених складових більш детально.

Якість виконаної роботи повинна відображати значну кількість окремих характеристик і відповідностей тим вимогам, що пред'являються згідно стандартам, сертифікатам тощо. Для управлінського персоналу і при умові специфіки роботи ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" необхідно підвищення якість обслуговування туристів, запропонувавши їм нові подорожі.

Запровадити важливий показник "зниження вартості путівки" за рахунок конусної системи знижок для постійних клієнтів. Покращити якість роботи персоналу ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" за рахунок придбання нової техніки, застосування нових технологій і які сприяють скороченню термінів часу на обслуговування клієнтів. Складність роботи характеризує зміст операцій, склад робіт за групами складності, що виконуються. Оцінка ефективності праці виконавців здійснюється при умові виконання кожного із напрямків, які, в свою чергу, необхідно розбити умовно на три рівня: високий, нормальний, низький. В залежності від того, якому з перелічених рівнів відповідає робота виконавців в конкретному періоді часу, наприклад, місяць, йому нараховується визначена кількість балів і встановлюється бальна оцінка.

Сума балів за всіма оцінками показує величину для кожного виконавця у відповідному періоді. Величина коефіцієнта ефективності праці повинна безпосередньо впливати на розмір премії виконавця у відповідному періоді. Конкретний розмір премії за прийнятою системою оцінки якості і інтенсивності праці кожного працівника повинен визначатися керівником підрозділу. Величини показників для розрахунку ефективності праці наведено в табл. 3.14.

Таблиця 3.14 Показники для розрахунку інтегрального коефіцієнта ефективності праці ПП "ІНТЕРКОНТАКТ"

Показники	Високий рівень	Нормальний рівень	Низький рівень
1.Якість виконаної роботи (Ке)	Спочатку кварталу всі роботи здані з 1 - го пред'явлення(2%) 0,3	Мають випадки здачі робіт з 2 -го пред'явлення(2%) 0,10 - 0,15	Припускається помилки і переробок 0
2.Ступінь новизни (Кэ2)	Робота на рівні підвищеної напруженості 0,3 - 0,4	Застосовує передові методи 0,20 - 2,5	Не застосовує прогресивних методів в роботі 0,10
3.Зниження понад планової собівартості (Кез) 4. Складність робіт (Кэ4)	Досягнуто понад планове виконання завдань не менше 50% питома. вага(%) 100 90 80 70 60 50	Виконання завдання за планом 0,20 питома вага робіт 2 і 3 групи в складності не менше (50%)	не виконав завдання по зниженню собівартості 0 питома вага робіт 1 групи складності (понад 50%)
4. Складність робіт (Кэ4)	питома вага робіт 3 групи в складності не менше 50%	питома вага робіт 2 і 3 групи в складності не менше (50%)	питома вага робіт 1 групи складності (понад 50%)
	питома. вага(%) 100 90 80 70 60 50	Кз4 0,40 0,37 0,34 0,31 0,28 0,25	питома вага(%) 100 90 80 70 60 50	Кз4 0,25 0,23 0,19 0,16 0,13 0,10	0,1

Складність роботи повинна визначатися за розробленими нормативами у тому числі, питома вага робіт будь якої групи складності до загального обсягу робіт.

Всі показники, що визначають коефіцієнт інтегральної ефективності праці, вносяться в табл. 3.15, підсумовуються за місяць і таким чином отримуємо величину загальної ефективності праці по кожному виконавцю.

Розглянемо докладніше формулу за якою розрахуємо заробітну плату фахівців при контрактній системі оплати праці.

Як було вже показано, заробітну плату фахівців можна представити, як суму основної заробітної з урахуванням показника виконання виробничого завдання і премії і тоді загальну суму можна представити як:

Зі = Оі* Кві+ Пі, (3.2)

де - і - заробітна плата конкретного виконавця; Оі- базовий оклад;

Кві - коефіцієнт виробничого завдання; Пі - премія виконавця.

Розмір премії виконавця (Пі) визначається так:

, (3.3)

де Р - значущість одиниці коефіцієнто - зарплати;

Уі - коеффіциенто - зарплата виконавця.

Значущість одиниці коеффіциенто - зарплати (Р) визначається як відношення суми премії підрозділу до суми коеффіциенто - зарплати всіх працівників:

 , (3.4)

де m- кількість працівників підрозділу.

Коефіцієнт - зарплата виконавця (Уі) визначається, як множення фактичної заробітної плати виконавця (Фі) і коефіцієнта ефективності праці (Кзі).

(3.5)

Фактична заробітна плата кожного працівника (Фі) визначається, як множення базового окладу Оі на коефіцієнт виконання виробничого завдання.

(3.6)

Повернемося до формули (3.6) З=Оі*Кві+Пі, підставимо в неї значення Пі (Пі=Р*Уі), тоді формула (3.7) прийме вигляд:

(3.7)

Підставивши значення (Р) одержимо:

, (3.8)

Підставивши значення коефіцієнту - заробітної плати (Уі ), одержимо:

 (3.9)

, (3.10)

Таким чином, використовуючи контрактну форму оплати праці спеціалістів, можливо досягти більш об'єктивної величини нарахованої заробітної плати [11, с. 67 - 84].

Досягненню цієї мети буде сприяти також і запропонована нами багатокомпонентна (ступінчата) система оплати праці робітників ТОВ "САПФІР", яка складається із таких напрямків, як:

1.ціни робочого місця;

2.ціни робочої сили і бонуса;

3.соціальних пільг і морального стимулювання

Ціна робочого місця (посадовий оклад) є єдиною для підприємства, по суті нормативною. Наприклад, вартість робочої сили менеджерів одного рівня стоїть однаково, теж саме можна сказати про економістів, секретарів. Іншими словами, вартість робочого місця -більш менш стабільний норматив і не залежить від якості і ефективності праці. Але при цьому існують різні категорії посадових окладів, які обумовлені структурою компанії. До першої категорії відносять - місцевих представників; до другої - регіональні управління зарубіжних представництв, до третьої - апарат управління.

Величина цього нормативу відображає: призначення, роль робочого місця в структурі підрозділу; об'єм і зміст робіт; технічне і матеріальне забезпечення; вимоги до працівника; професійні, соціально - психологічні, мінімально і максимально допустимі коефіцієнти якості виконання робіт.

Можна сказати, що ціна робочої сили показує матеріальний вираз здатності, якості і відношення до праці кожного працівника. Вона визначається по рівню підготовленості фахівця і оцінки якості виконання посадових обов'язків.

Рівень професійної підготовки визначає атестаційна комісія. Для цього використовується методика, в основу якої покладено практичне виконання конкретних робіт, завдань і їх організації або ухвалення управлінських рішень.

Якість виконання посадових обов'язків оцінює безпосередній начальник. Методика оплати якості роботи ґрунтується на диференційованих підходах і передбачає дотримання наступних принципів:

- оплата за якість не залежить від результату роботи всього підрозділу. Основний критерій - відношення конкретного співробітника до своєї роботи і обов'язків;

- оплата здійснюється у вигляді нарахувань підрозділу певного фонду і персоналізується тільки при видачі засобів безпосередньо одержувачем. Рішення про величину винагороди кожного конкретного працівника ухвалюється керівником підрозділу. При цьому частина фонду може резервуватися для використання тільки на випадок стимулювання праці і поліпшення умов роботи. Повністю виключається рівномірний розподіл виплат між співробітниками підрозділу. Для диференційованого стимулювання встановлюється нижня і верхня межі - 5% - 25% ціни робочого місця. А стосовно повного позбавлення оплати, це повинно узгоджуватися з вищестоящим керівництвом.

3. Виплати за якість роботи і підвищення кваліфікації здійснюється у вигляді надбавок до посадового окладу (до ціни робочого місця і ціни робочої сили), але вони в сумі не перевищують 35% - 40% вартості робочого місця.

Таким чином, розмір заробітної плати працівників на 90% залежить від якості роботи.

Розглянемо окремо питання стимулювання праці. Даний напрямок складається із щомісячної матеріальної винагороди, пакету соціальних пільг і різних заходів морального заохочення.

Щомісячна матеріальна винагорода; основна умова її виплати - наявність прибутку на підприємстві відповідно до коефіцієнта участі підрозділу у формуванні прибутку. Тут є два показники: постійний - значущість і роль підрозділу в діяльності компанії; змінний - ступінь участі в конкретних операціях, що проводяться фірмою протягом місяця, і формуванні прибутку. Перший показник незначний за величиною, і максимальна різниця між підрозділами в його розмірі не перевищує 5%.

Показник постійного коефіцієнта розробляється експертним шляхом за допомогою спеціально підібраної групи респондентів із всієї компанії.

Наприклад, ухвалено рішення про виплату місячної винагороди персоналу підприємства за 2013 року у розмірі 50% ціни робочого місця. Наприклад, стосовно відділу збуту це виглядатиме таким чином.

Загальна величина винагороди буде становить:

(3.11)

де Вм. - розмір винагороди за 2013 р.;

Цр.м. - ціна робочого місця;

0,5 - загальний розмір винагороди;

0,035 - постійний показник коефіцієнта для даного підрозділу.

Припустимо, що ціна робочого місця становить 1012 гр., тоді

Вм=(1012*0,5)+(1012*0,035)=506+35,42=541,42 грн.

Величина показнику коефіцієнта є змінною і залежить від питомої ваги вкладу в отримання прибутку кожного підрозділу. Наприклад, керівництво вважає, що прибуток від реалізації продукції (1 млн. грн.), який підприємство отримало за липень 2013 р. приблизно на 40 % припадає на участь відділу збуту в у цьому процесі, а 60% - отримано за рахунок інших видів робіт, наприклад, від надання послуг - 18%, від операцій із цінними паперами -12 тощо.

Тоді , розмір винагороди відділу збуту буде розраховуватися як:

, (3.12)

де 0,4 - частка участі у формуванні загального об'єму прибутку відділом збуту. Тоді розмір винагороди відділу збуту буде складати:

Вм =(1012*0,5)+(1012*0,035)+(1012*0,4)=506+35,42+404,8= =946,22 грн.

Умовами виплати винагороди є, з одного боку наявність прибутку на підприємстві взагалі, з іншого - наявність прибутку вище певної норми. У першому випадку розмір фонду винагороди визначається керівництвом залежно від розміру доходів і необхідних витрат. У - другому, збільшення величини фонду винагороди прямо пропорційно зростанню прибутку вище певної норми. Наприклад, встановлено додаткове стимулювання роботи співробітників за збільшення прибутку понад 30%. За 2013 р. одержаний підприємством прибуток склав 50%. В цьому випадку додаткова величина фонду винагороди складе 20% загального об'єму ціни робочих місць фірми.

Диференційований підхід застосовується також у формах винагороди - готівкою, шляхом придбання акцій компанії, переліком на депозитні внески у банку. При цьому, конкретну форму винагороди (виплат) визначає сам працівник компанії.

Річна матеріальна винагорода проводиться за наслідками роботи всього підприємства, виплачується тільки начальникам підрозділів і його керівництву.

Запропонована нами методика виплат буде "діяти" наступним чином. За підсумками роботи визначається рейтинг підрозділів і залежно від нього і показників роботи підприємства в цілому встановлюється загальний і диференційований фонд річної матеріальної винагороди і норми персональної винагороди.

Пакет соціальних пільг. Їх перелік досить широкий, а надаються вони залежно від зобов'язань підприємства перед працівниками і на підставі їх праці співробітників. Наприклад, у табл. 3.15 представлений варіант розрахунку коефіцієнта участі підрозділу у формуванні прибутку .

Таблиця 3.13 Варіант розрахунку показника коефіцієнта участі (постійний рівень) підрозділів компанії у формуванні її прибутку

Підрозділи	Оцінка респондентів (0 - 5)	Місцеза важл
	Р1	Р2	Р3	Р4	Р5	Р6	Р7	Рср
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Відділ постачань	3	2	3	5	2	5	4	3,5	1
Відділ збуту	3	2	3	4	3	4	4	3,5	1
1				2					3
Відділ маркетингу	2	4	2	2	2	3	3	2,6	2
Відділ кадрів	1,5	1	1,5	1	2	1,5	2	1,6	4
Бухгалтерія	2	2	1,5	1,5	1	2	1,5	1,75	3
Технічний відділ	1	1	1,5	1,5	1	2	1,5	1,4	5

За допомогою наведеної таблиці 3.13 розглянемо вищеозначене на конкретному прикладі.

Розрахунок заробітної плати фахівців можна представити, як суму основної заробітної плати з урахуванням показника виконання виробничого завдання і премії:

. (3.13)

Розмір премії виконавця (Пі) визначимо таким чином:

. (3.14)

Значущість одиниці коефіцієнт - зарплати (Р) визначається як відношення суми премії підрозділу до суми коефіцієнто - зарплати всіх працівників:

. (3.15)

Коефіцієнто - зарплата виконавця (Уі) визначається, множенням фактичної заробітної плати виконавця (Фі) і коефіцієнта ефективності праці (Кзі).

(3.16)

Фактична заробітна плата кожного працівника (Фі) визначається, як множення базового окладу Оі на коефіцієнт виконання виробничого завдання.

. (3.17)

Інформація про привласнені коефіцієнти виконання виробничого завдання (Кві) і бали для оцінки ефективності будемо розміщати в табл.3.14.

Таблиця 3.14 Виконання виробничого завдання (Кві)

Показник	Значення коефіцієнта (Кві) за місяцями (кварталами)
	1	2	3	I	4	5	6	II	7	8	9	III	10	11	12	IV

Таблиця 3.15 Розрахунок заробітної плати за контрактною системою оплати праці. Загальна сума премії до розподілу по підрозділу

Ф.І.П	Базовий оклад працівника, грн.	коефіцієнт виконання виробничого завдання	коеф-нт ефективності праці	Коефіцієнто- зарплата виконавця	Фактична заробітна плата виконавця грн.	Сума премії виконавця, грн	Заробітна плата виконавця
1	1012,4	1,0	0,83	840,29	678,308	303,72	1316,12
2	1012,7	1,1	0,44	445,58	1126,67	111,39	1124,09
3	1025,0	0,7	0,47	481,75	717,5	123	1148,00
4	1006,7	1,1	0,83	835,56	1107,37	332,11	1338,91
5	1000,0	1,3	0,54	540	1150	260	1260
6	1006,7	0,8	0,7	704,69	895	201,00	1208,04
Разом:	3847,87		1331

Система участі працівників в прибутку ПП "ІНТЕРКОНТАКТ". Аналіз зроблений на підприємстві показав необхідність підвищення рівня участі працівників в його роботі . Мова йде, зокрема про безпосередню свідомість працівників в питанні нарахування і розподілу прибутку. Для впровадження системи участі працівників в прибутку підприємства можна запропонувати засноване на системі Ракера рахування преміального фонду, як відсотка від приросту виручки підприємства в аналізованому періоді. Відсоток, що направляється на формування преміального фонду, повинен визначатися виходячи з питомої ваги витрат на оплату праці у вартості продукції підприємства за останні роки. Розрахунок проведений на базі даних підприємства наведений в табл. 3.16.

Таблиця 3.16 Показники для розрахунку частки оплати праці в прибутку ПП "ІНТЕРОНТАКТ"

Показник	2012 рік	2013 рік	Відхилення
Загальний об'єм продажів (виручка нетто), тис. грн.	529769	555150	25381
Витрати на оплату праці, тис. грн.	2950	3900	950
Частка витрат на оплату праці, у вартості продукції %	0,56	0,70	0,15

Як свідчать дані проведеного аналізу, частка витрат на оплату праці у виручці підприємства досить мала, і це обумовлено високим ступенем автоматизації виробництва. При використанні сформованого преміального фонду як джерела преміальної ставки в 0,5-0,7 % від виручки, стимулююча дія системи буде украй низькою. В той же час у підприємства спостерігається тенденція до зростання питомої ваги витрат на оплату праці, що пов'язано з підвищеним розвитком системи преміювання на підприємстві в 2008 році. Тому для формування фонду участі працівників в прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань в 30 % від приросту валового прибутку, що складе за даними рентабельності ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" за 2012 - 2013 рр. (15,61 %) складе 4,68 % від виручки підприємства (нетто) (табл. 3.17).

Таблиця 3.17 Розрахунок нормативу відрахувань за системою участі працівників в прибутку ПП "ІНТЕРКОНТАКТ"

Показник	Значення %
Рентабельність реалізованої продукції за даними 2012-2013 рр.	9,37
Встановлюваний норматив відрахувань від приросту прибутку організації (додаткового прибутку)	30,00
Норматив відрахувань від приросту виручки нетто	4,68

Таким чином, загальний відсоток приросту прибутку, що направляється на формування преміального фонду оплати праці персоналу, за проектом складе 9,37 % від приросту об'єму реалізованої продукції. Для впровадження запропонованої системи матеріального стимулювання і підвищення професійного рівня середньої і нижчої управлінської ланки ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" на первинний період впровадження нової системи оплати праці необхідно створити матричну структуру управління проектом. Організацію зміни ситуації, що склалася, необхідно доручити керівнику, позначеному в новій структурі як "керівнику проекту". До кола його обов'язків входить: планування трудових витрат на момент підвищення попиту, забезпечення інформаційного зв'язку між відповідальними особами і управлінцями вищого рівня, впровадження нової системи стимулювання праці персоналу, здійснення контролю за виконанням виробничих завдань і організації роботи відповідальних осіб. Оцінюючи економічну ефективність впровадження розробленої системи оплати праці, відзначимо, що основний економічний показник, на який впливає нова система мотивації праці -- це продуктивність персоналу впродовж цілісного виробничого процесу. Зростання продуктивності праці, додаткової зайнятості працівників в періоди збільшення місткості попиту при існуючому технологічному процесі дозволить збільшити об'єми виробництва і збуту продукції. Основні витрати на проектовану систему матеріального стимулювання полягатимуть у відрахуванні відсотка від суми приросту виручки підприємства на формування змінної частини оплати праці за системою участі працівників в прибутку підприємства. Запланований відсоток відрахувань, заснований на підставі даних обліку ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" дорівнює 4,68% від приросту об'єму реалізованої продукції, що складе при нормативному рівні рентабельності виробничої діяльності 30 % від приросту прибутку підприємства. Відповідно, 70 % досягнутого приросту виручки ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" складуть економічну вигоду від впровадження нової системи оплати праці ПП "ІНТЕРКОНТАКТ", тобто забезпечать приріст чистого прибутку турфірми.

Окремим заходом з покращення стимулювання запропонуємо розробку системи управління діловою кар'єрою - як важливий чинник стимулювання персоналу.

Кар'єрне стимулювання сьогодні все більш привертає увагу менеджерів серйозних фірм. Воно дозволяє використовувати внутрішній потенціал співробітників об'єднуючи в собі цілий комплекс заходів стимулювання ефективної праці і розвитку професійного потенціалу співробітників. До того, як перейти к проектуванню системи управління кар'єрою ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" розглянемо розроблені в кадровому менеджменті основи управління кар'єрним розвитком персоналу. Кар'єра (від фр. сariera) - "успішне просування вперед в тій або іншій області (суспільної, службової, наукової, професійної) діяльності". Кар'єра є результатом усвідомленої позиції і поведінки людини у області трудової діяльності, пов'язаним з посадовим або професійним зростанням. Кар'єру -- траєкторію свого руху -- людина будує сама, погодившись з особливостями свого виховання, життєвої позиції, власної мети, бажаннями і установками. Можна виділити декілька принципових траєкторій руху людини в рамках професії або організації, які приведуть до різних типів кар'єри:[14, с. 15 - 24]

1. Професійна кар'єра -- зростання знань, умінь, навиків. Професійна кар'єра може йти по лінії спеціалізації (поглиблення в одній, вибраної на початку професійного шляху, лінії руху) або транспрофесіоналізації (оволодіння іншими областями людського досвіду, зв'язане, швидше, з розширенням інструментарію і областей діяльності).

2. Внутрішня організація кар'єри -- пов'язана з траєкторією руху людини в організації. Вона може йти по лінії: вертикальної кар'єри -- посадове зростання; горизонтальної кар'єри -- просування усередині організації, наприклад роботи в різних підрозділах одного рівня ієрархії; доцентрової кар'єри -- просування до ядра організації, центру управління, все більш глибоке включення в процеси ухвалення рішень.

Очевидно, що для підтримки внутрішніх стимулів співробітника необхідно організовувати певні види переміщень і кар'єрних пересувань. Важливою умовою цілеспрямованого розвитку внутрішнього потенціалу співробітника і ефективного використання його потенціалу є планування кар'єри.

Планування кар'єри -- один з напрямів кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії і етапів розвитку і просування фахівців.[15, с. 68 - 78]

Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, що, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, виражається в складанні програми професійного і посадового зростання.

Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм певної позиції в організації, , формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання і оволодіти потрібними навиками для ефективної роботи на конкретному місці. Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).

Загальні висновки

1. Основною особливістю управління персоналом туристичного підприємства в ринкових умовах, враховуючи кризовий економічний стан в країні, є зростаюча роль особи працівника. Ситуація яка склалася, на сьогоднішній день, в нашій країні несе як великі можливості, так і великі погрози для кожної особи в плані стійкості її існування.

2. Якість управлінської діяльності залежить, насамперед, від старанності добору і роботи менеджерів туристичного підприємства. Організаційна робота ставиться до числа таких видів людської діяльності, що потребують специфічних якостей, що роблять дану особу професійно придатним до роботи керівника туристичного підприємства.

3. На попередньому етапі аналізу мотиваційного профілю персоналу ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" був проведений збір інформації, який починався з підготовки анкети для обстеження. При її складанні були розроблені підстави класифікації персоналу на обстежувані групи, оскільки система стимулювання може створюватися індивідуально для кожної групи.

На наш погляд, актуальними буде розробка заходів, які поліпшать систему мотивації і стимулювання . До таких слід віднести наступні: розробку більш сучасної контрактної системи найму працівників - спеціалістів. При введенні контрактної системи найму працівників дуже важливо визначити методику розрахунку і перелік показників, за якими оцінюються і оплачуються результати праці робітників; розробку пропозицій щодо введення багатокомпонентної (ступінчатої) системи оплати праці, яка буде складатися з трьох компонентів: ціни робочого місця, ціни робочої сили і бонусу, соціальних пільг і морального стимулювання.

Список використаних джерел

1. Агафонова Л. Туризм, готельний та ресторанний бізнес: ціноутворення, конкуренція, державне регулювання: Навч. посібник для студ. вищ. навч. закладів/ Людмила Агафонова, Ольга Агафонова,; Київський ун-т туризму, економіки і права. - К.: Знання України, 2002. - 351 с.

2. Апилат Е.В. Формирование индустрии туризма - основное направление повышения качества обслуживания туристов // Вісник Харківського державного економічного університету, № 2, 2000. - С. 32 - 33.

3. Апилат Е.В. Построение регрессионной модели управления качеством услуг в туризме // Вісник Харківського державного політехнічного університету, № 5, 2000. - С.41-45.

4. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 1999.

5. Бовсуновская А.Я. География туризма: учебное пособие. - Д., 2002.

6. Борисов Ю.Н. Маркетинг в туризме - М. 1996. - с.17-52.

7. Будзан Б. Самоменеджмент: постановка целей, или как работать над своими жизненными планами / Б. Будзан // Гостиничный и ресторанный бизнес. - 2010. - С. 28-33.

8. Булатова О.В. Закономірності та прогноз розвитку туристичної галузі України / О.В. Булатова, Я.А. Дубенюк. - Маріупіль, 2005. - 120 с.

9. Вахмистров В.П., Вахмистрова С.И. Правовое обеспечение туризма. - Минск: 2005. - 312 с.

10. Виноградська А. Технологія комерційного підприємництва: Навчальний посібник / А. Виноградська,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. (екомен). - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 778 с.

11. Виноградський Н. Д., Виноградська А. М., Шканова О.М. Управління персоналом. - 2-ге видання: Навч. посіб. - К.: Центр учбової літератури, 2009. - 502 с.

12. Волкова Е.М., Змиевский В.И. Сертификация: цена вопроса// Методы оценки соответствия. - 2009. - № 1. - С. 10-13.

13. Волошин Н.И. Правовое регулирование в туризме. - Минск: 2004. - 448 с.;

14. Гостиничный и туристический бизнес: учебник. - М.: Тандем, 1998.

15. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. М.: Ноледж, 1996.

16. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности.-М.:Нолидж,1996г.

17. Д.Прейгер, І.Малярчук "Розвиток іноземного туризму в Україні в контексті розбудови міжнародних транспортних коридорів" // Економіка України", № 6 (червень) 2001. - С.20-28

18. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. М.: ООО "Новое знание", 2000.

19. Е.В. Жулевич, А.С. Копанев "Организация туризма". М.:, 1999г.

20. Економіка зарубіжних країн: підручник / Філіпенко А.С., Вергун В.А та інші. - К.: Либідь, 1996.

21. Закон України "Про туризм" від 15.09.1995 р., № 324/95-ВР. [Електронний ресурс]. - Доступний з http://www.zakon.rada.gov.ua

22. Закон України "Про захист прав юридичних осіб і індивідуальних підприємців при проведенні державного нагляду" від 5 грудня 2003 р.

23. Квартальнов "Менеджмент туризма. Экономика уризма". М.:, 2000г.

24. Квартальнов "Туризм теория и практика". М.:, 2000г.

25. Квартальнов В.А. Иностранный туризм. - М.: Финансы и статистика, 1999.

26. Котлер Ф.; Боуэн Дж.; Мейкенз Дж. Маркетинг гостеприимство, туризм. М.: "ЮНИТИ" 1998.

27. Котлер Филип. Основы маркетинга. М.: "Прогресс", 1990.

28. Крушельницька О.В. Управління персоналом: навч. посібн. / О.В. Крушельницька, Д.П. Мельничук. - К. : Вид-во "Кондор", - 2003. - 296 с.

29. Лисенко М.С. Механізм забезпечення кадрової безпеки підприємств // Формування ринкових відносин в Україні. [Текст] - 2008. - №7. - с. 137-140.

30. Любіцева О.О. Ринок туристичних послуг / О.О. Любіцева. - К. : Вид-во "Альтер-прес", 2006. - 280 с.

31. Мальська М.П., Худо В.В., Цибух В.І. Основи туристичного бізнесу: Навчальний посібник. - К,: ЦУЛ, 2004. - 272 с.

32. Мельник П.В. Менеджмент: навч. посібн. / П.В. Мельник, М.М. Філоненко, Л.П. Гацька, Н.Е. Кошарська. - Ірпінь : Академія ДПС України, 2001. - 154 с.

33. Менеджмент персоналу: Навч. посіб./ В. М. Данюк, В. М. Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред.. В. М. Данюка, В. М. Петюха.- К.: КНЕУ, 2005. - 398 с.

34. Менеджмент туризма: основи менеджмента. - М: Финансы и статистика, 2002. - 352с.

35. Менеджмент систем качества: Учеб. пособие / М. Г. Круглов, С. К. Сергеев, В. А. Такташов и др. -- М.: Изд-во стандартов, 1997.

36. Муромец Н.Е. Оценка качества процесса инвестирования в рабочую силу [Текст] // Економіка промисловості.-2000.-№ 3(9).-С.106-114.

37. Мухаровський М., Хімічева Г. Моделювання комплексної оцінки компетентності персоналу // Стандартизація, сертифікація, якість. - 2006. - № 5. - С. 34-39.

38. Немоляева М.Э., Хадорков Л.Ф. Международный туризм: вчера, сегодня, завтра. - М.: Международные отношения, 1985.

39. Олійник О. Туризм в Україні має перспективи// Урядовий кур'єр. - 1997. - 25 лютого.

40. Панирян Г.А. Международные экономические отношения: экономика туризма. - М.: Финансы и статистика, 2000.

41. Папирян Г.А. Маркетинг в туризме. М.: "Финансы и кредит", 2000.

42. Полищук О. Игра на повышение: пошаговая инструкция поисков себя и восхождение к вершинам карьеризма / О. Полищук // Бизнес. - 31.03.2008. - № 13. - С. 70.

43. Правила обов'язкової сертифікації готельних послуг. -- К.: Держстандарт України, 1999.

44. Пузаков Е.П., Честикова В.А. Международный туристический бизнес. - М.: Экспертное бюро-М, 1997.

45. Раков А.В. Стандартизация и сертификация в сфере услуг. - Минск: 2002. - 281 с.

46. Ревкова Н. О. Місце та роль управлінського персоналу в процесі забезпечення якості системи управління організації [Текст] // Матеріали III Міжнар. наук.-практ. конф. "Теорія і практика перебудови економіки". - Черкаси: ЧДТУ, 2002. - С. 221-223.

47. Рудяк Ю., Кузнєцов В., Клименко А. Усе про облік та організацію туристичної діяльності. - 3-тє вид., перероб. і доп. - Харьков: Фактор, 2006. - 278 с.

48. Туристический бизнес: Практическое пособие для турфирм и их клиентов -М. 1997г.

49. Ф.Котлер, Д.Боуэн, Д.Мейкенз, "Маркетинг, гостеприимство, туризм". М.:, 1998г.

50. Швальбе К. Практика маркетинга для малых и средних предприятий. М.: Республика, 1995.

Размещено на allbest.ru