Управління ризиками реалізації інвестиційного проекту (за матеріалами ЗАТ "Київміськбуд-5")

Можна також нагадати, що на даному підприємстві можна використати такий метод, як диверсифікація взаємин з підрядними організаціями, тобто взаємодія з декількома підрядними підприємствами. Це дозволяє послабити залежність проекту від його «оточення», від ненадійності окремих підрядників. Крім того, незважаючи на те, що закупівлями будматеріалів займається підрядна організація, в «резервному інформаційному фонді» проекту необхідно мати контакти альтернативних постачальників будматеріалів, для того, щоб застрахувати себе від можливого саботажу підрядної організації (нібито по причині відсутності будматеріалів).

Крім методів диссипації ризику при управлінні ризиками досліджуваного проекту можна використати такий метод як самострахування. На ЖБК «Затишне місто», відповідно до законодавства вже створений резервний фонд. Однак розмір резервного фонду, встановлений законодавче, є недостатнім у порівнянні з можливими втратами в результаті виникнення простроченої дебіторської заборгованості, невиконання договору або виникнення непередбачених витрат.

Крім перерахованих вище методів, можна запропонувати такий прийом компенсації ризику, як «моніторинг соціально-економічного та нормативно-правового середовища». Можна порадити час від часу замовляти прогнозно-аналітичні дослідження консультаційних фірм та окремих консультантів. Це дозволить уловити нові тенденції ринку, розробляти необхідні міри для компенсації втрат від змін правил ведення господарської діяльності, завчасно підготуватися до нормативних нововведень.

Аналізуючи розроблену в даному проекті організаційну систему, слід зазначити, що вона не є повною. Тому, для найбільш ефективної реалізації даної функції управління ризиками реалізацій проекту, є необхідність виділити в системі управління підприємством окремий структурний підрозділ - відділ управління ризиком.

РОЗДІЛ 3. Розробка цільових програм по управлінню ризиками реалізації проекту

3.1. Розробка програми цільових заходів по управлінню ризиками реалізації інвестиційного проекту

Роботу по стабілізації та виходу із прихованої кризи досліджуваного проекту, необхідно починати з управління ризиками, тобто розробляти і впроваджувати економічно доцільні для підприємства рекомендації та заходи, спрямовані на зменшення фінансових втрат, пов'язаних з ризиком.

Будь-яке підприємство, зацікавлене в зниженні можливих втрат, пов'язаних з економічним ризиком, повинно вирішити для себе наступні проблеми:

оцінити можливі збитки, пов'язані з економічними ризиками;

ухвалити рішення щодо того, чи залишає вона в себе певні ризики, тобто чи несе всю відповідальність по них сама, відмовляється від них або передає частину або всю відповідальність по ним іншим суб'єктам;

по тим ризикам або тій частині ризиків, які вона залишає в себе, підприємство повинно розробити програму управління ними, основною метою якої є зниження можливих втрат.

Рішення цих завдань можливо на основі розробки спеціальної програми цільових заходів по управлінню ризиками (далі в тексті - ПЦЗ) на рівні проекту. Розробка такої програми на рівні проекту повинно забезпечувати таке управління ризиками, при якому основним елементам структурі та діяльності підприємства та реалізації проекту гарантуються висока стабільність і захищеність від внутрішніх і зовнішніх економічних ризиків.

Розробка ПЦЗ повинна включати дві стадії - попередню та основну. На попередній стадії антиризиковий менеджер повинен проаналізувати всю довідкову та поточну інформацію, яка дозволить йому прийняти рішення, що передують основній стадії розробки ПЦЗ, та приступити до безпосередньої розробки програми. Іншими словами, ціль цієї стадії - вивчення всієї необхідної для складання ПЦЗ інформації.

Основна стадія являє собою розробку програми управління ризиками, впровадження та реалізація, якої будуть сприяти зменшенню можливого збитку для проекту.

Антиризиковий менеджер, для обґрунтованого прийняття рішень по управлінню ризиками, повинен мати всю необхідну для цього інформацію. Ця інформація повинна бути, по можливості, зосереджена в одному джерелі. Робота на кожному з етапів повинна вестися з використанням довідкової інформації, пов'язаної з попередньою та основною стадіями розробки ПЦЗ.

Таким чином, вивчення розробки ПЦЗ будемо здійснювати в три стадії: розробка попередніх заходів, розробка комплексу превентивних заходів та, нарешті, опис довідкової інформації з обох етапів розробки ПЦЗ.

Почнемо з вивчення першого, попереднього, етапу розробки ПЦЗ і розглянемо тут наступні теоретичні проблеми, пов'язані із цим етапом: цілі, завдання та принципи управління ризиками, ризики, що враховують у програмі та заходи управління ризиками.

Ціллю розробки будь-якої ПЦЗ є забезпечення успішного функціонування проекту в умовах ризику. Ця мета може бути досягнута за рахунок рішення наступних основних завдань:

виявлення можливих економічних ризиків;

зниження фінансових втрат, пов'язаних з економічними ризиками.

1. Цілі та завдання

Головна ціль та основні завдання можуть бути конкретизовані з будь-яким ступенем глибини рішення завдання розробки ПЦЗ. Так, рішення завдання зниження фінансових втрат, пов'язаних з економічним ризиком, може здійснюватися, наприклад, таким чином: усунення існуючого ризику, запобігання можливого ризику, безпосереднє запобігання можливого збитку, опосередковане запобігання можливого збитку (через управління факторами ризику), компенсація вже виниклого збитку.

При аналізі такої програми повинні бути уточнені перелік, а також зміст цілей і завдань перегляду ПЦЗ.

2. Принципи управління ризиками

Реалізація поставлених цілей і завдань управління ризиками потребує від антиризикового менеджера уточнення та вибору тих основних принципів управління ризиками підприємства, які будуть враховуватися їм при розробці ПЦЗ.

Принципи, якими керується менеджер при розробці та впровадженні ПЦЗ, в першу чергу, визначаються стратегією підприємства. Так, якщо підприємство орієнтується на забезпечення своєї фінансової стабільності, це буде диктувати вибір методів управління ризиками, що забезпечують цю фінансову стабільність. На мій погляд щодо проекту будівництва котеджного містечка, головна ціль для цього проекту зараз - вирішити приховану кризу, яка несподівано виникла на підприємстві. Може бути конкретним принципом для даного проекту, наприклад, принцип орієнтації компанії на передачу всіх ризиків у зовнішнє середовище. На жаль на це питання зараз важко відповісти. Це буде відомо тільки після аналізу ризиків, розробки нового бізнес-плану, та вибору стратегії. Але треба пам'ятати, що для ефективного розвитку підприємства є обов'язковим дотримання узгодження програм з цілями проекту.

3. Ризики, які потрібно врахувати у програмі

Ризики, з якими зіштовхується менеджер, численні й різноманітні. Існують різні види ризиків та різні критерії, що дозволяють їх класифікувати.

Насамперед, необхідно говорити про комерційні ризики, що виникають у будь-якій комерційній, виробничо-господарській діяльності. Критерій виділення даної групи ризиків - первинна причина їх виникнення (виробничо-господарська діяльність підприємства). Під комерційним ризиком звичайно розуміється ризик економічних втрат, пов'язаних з реалізацією комерційної, виробничо-господарської діяльності.

Наступний критерій, що може використатися при класифікації ризиків наслідку ризику.

Відповідно до нього всі ризики діляться на дві більші групи - чисті та спекулятивні.

Для ризик-менеджменту на рівні реалізацій інвестиційного проекту інтерес представляють спекулятивні економічні ризики - ті ризики, позитивний і негативний результат яких може бути вимірюваний в грошовому вираженні.

З урахуванням мети та завдань ризику-менеджменту об'єктом уваги ПЦЗ можуть бути економічні ризики, пов'язані із властивостями виробничо-господарської діяльності, а також економічні ризики, пов'язані із проведенням фінансових операцій.

4. Заходи управління ризиками

До числа можливих самих загальних заходів управління ризиками варто віднести:

прийняття ризиків на себе (тобто на свою відповідальність);

відмова від ризиків;

передача частини або всієї відповідальності по ризиках іншим суб'єктам.

Вибір того або іншого заходу управління ризиками визначається загальною стратегією підприємства відносно ризиків, що, у свою чергу, залежить від сумарного розміру потенційних збитків, з одного боку, і фінансових можливостей підприємства, з іншої.

Стратегія підприємства відносно ризиків може бути різної. Для обережної стратегії характерна перевага наступних заходів управління ризиками:

відмова від ризиків;

передача ризиків іншим суб'єктам.

Обережна стратегія підприємства характеризується тим, що керівництво підприємства обирає шлях мінімізації втрати планованого доходу або прибутку. Хоча, найчастіше, саме більше ризиковані стратегії дозволяють підприємству вирватися із загального оточення та освоїти нову ефективну ринкову нішу.

Для більш ризикованої стратегії управління ризиками характерна перевага наступних заходів:

- прийняття ризиків на себе;

передача ризиків іншим суб'єктам.

Ця стратегія характеризується тим, що розмір ризиків, що залишають у себе, може бути досить більшим, і тільки надмірні, катастрофічні ризики підприємство частково або повністю передає іншим суб'єктам.

Для більш зваженої стратегії, що часто зустрічається, характерно майже рівнозначне використання всіх заходів управління ризиками:

відмова від ризиків;

прийняття ризиків на себе;

передача ризиків іншим суб'єктам.

Кількісним критерієм вибору того або іншого заходу управління ризиками є граничні значення, установлені або по ймовірності появи збитку, або по розміру можливого збитку по деяких напрямках та аспектах діяльності підприємства.

Розглянемо другий етап розробки цільової програми по управлінню ризиками (ПЦЗ) - основний етап.

Після того як менеджер закінчив попередню стадію розробки програми управління, він повинен перейти безпосередньо до розробки самої програми. Першим кроком розробки ПЦЗ повинен бути етап попереднього відбору ризиків, з якими менеджер буде працювати далі при складанні ПЦЗ.

Другим кроком розробки програми повинен бути етап відбору можливих превентивних заходів і формування на їх основі плану. Проведення таких заходів спрямовано на зниження ймовірності реалізації ризику, тобто ймовірності появи збитку, а також на зменшення розміру можливого збитку.

Таким чином, розглянемо наступні аспекти реалізації основної стадії розробки ПЦЗ: попередній відбір ризиків, відбір превентивних заходів і формування плану превентивних заходів, аналіз ризиків після формування плану превентивних заходів, остаточне формування програми управління ризиками й оцінка ефективності програми управління ризиками.

Попередній відбір ризиків

Найчастіше питання про необхідність врахування тих чи інших ризиків пов'язаний з виявленням факторів ризику та оцінкою їх впливу. Для цих цілей можуть використовуватися різні методи виявлення та оцінки факторів ризику, про які ми вже багато говорили вище.

Ризики, відібрані менеджером на цьому етапі, будуть брати участь далі в розробці ПЦЗ. При цьому, після того як підприємство «відсіє» частину ризиків за рахунок застосування заходів відмови від ризиків, антиризиковий менеджер вправі переглянути рішення по ризиках, прийнятим на себе. Частину з них він надалі може так і залишити у власному портфелі, частина може утримуватися на основі самострахування і ще одну частину - передати іншим суб'єктам на основі застосування таких методів управління, як страхування або інші методи передачі ризику.

Відбір превентивних заходів і формування плану превентивних заходів.

Складання плану проведення превентивних заходів є наступним етапом реалізації основних заходів розробки ПЦЗ.

При складанні такого плану менеджер повинен враховувати деякі обмеження. Насамперед варто враховувати фінансові можливості підприємства по проведенню превентивних заходів - тут обмеження можуть бути дані як по окремому і-му заходу Оі, так і по всій групі заходів ?iOi. Наприклад, підприємство може виділити на проведення всіх превентивних заходів лише деяку суму коштів О. Ця сума й буде обмеженням загального розміру витрат на впровадження превентивних заходів:

О = iOi (3.1)

Наступним обмеженням на впровадження того або іншого превентивного заходу повинна стати економічна доцільність його проведення. Під нею розуміється ситуація, при якій витрати на впровадження превентивного заходу не перевищують економії по втратах, отриманих в результаті його впровадження.

Зпмі < Эпмі (3.2)

де Зпмі - витрати на проведення і-го превентивного заходу;

Эпмі - економія по втратах, обумовлена впровадженням і-го превентивного заходу.

Доти поки має місце така ситуація, впровадження і-го заходу є економічно виправданим.

Аналіз ризиків після формування плану превентивних заходів

Метою даного етапу є аналіз всіх ризиків після того, як був сформований план превентивних заходів, для того, щоб визначити можливості застосування до них. тих, або інших методів управління ризиками.

Після того як реалізовані заходи по «Відбору превентивних заходів і формування плану превентивних заходів», необхідно проаналізувати всі ризики підприємства знову, тобто ризики, що залишилися, які не підпали під превентивні заходи, і ті, з якими підприємство буде мати справу після проведення превентивних заходів - у деякому змісті нові для неї, тому що значення їх критеріальних характеристик стали іншими.

Остаточне формування програми управління ризиками

Фактично програма цільових заходів щодо управління ризиками (ПЦЗ) сформувалася в результаті реалізації наступних основних заходів:

попередній відбір ризиків, що залишаються на рівні підприємства, з урахуванням обраної стратегії підприємства і вимог заходів управління ними;

формування плану превентивних заходів;

вибір методів управління ризиками.

У підсумку в ПЦЗ увійшли наступні ризики:

ті, які потрапили під дію плану превентивних заходів;

ті, які не потрапили під дію плану превентивних заходів.

І для тих і для інших ризиків менеджер може визначити конкретні методи управління ними.

Реалізація плану превентивних заходів і використання методів управління ризиками в загальному випадку приводять до зміни ймовірності виникнення збитку і його можливого розміру. Тому по всіх ризиках підприємства повинні бути заново перераховані значення цих двох основних характеристик.

Результатом етапу остаточного формування програми цільових заходів щодо управління ризиками є розроблена програма управління ризиками, що включає план превентивних заходів як обов'язковий блок програми.

Програма повинна містити:

план проведення превентивних заходів,

перелік ризиків, що підпадають під план превентивних заходів,

перелік ризиків, що не підпадають під план превентивних заходів,

конкретні методи управління по всіх ризиках, п

по всіх ризиках значення наступних характеристик: ймовірність виникнення збитку і його можливий розмір, однорідність і кількість аналогічних ризиків, перелічені з обліком впровадження програми управління ризиками, значення максимально можливого, найбільш ймовірних й очікуваного збитків.

Оцінка ефективності програми управління ризиками

Ефективність розробки ПЦЗ може бути оцінена методом, який заснований на зіставленні з фінансовими можливостями підприємства значень максимально можливого, найбільш ймовірних й очікуваного збитків до і після впровадження ПЦЗ. Це можна проводити на основі розрахунку коефіцієнта фінансових можливостей підприємства по покриттю збитку. Цей коефіцієнт розраховується для максимально можливого, найбільш ймовірних і очікуваного збитків для двох варіантів - до впровадження програми управління ризиками та після її впровадження.

Коефіцієнти фінансових можливостей підприємства по покриттю різних видів збитків підприємства до впровадження ПЦЗ розраховуються по формулам:

КНВеУ =(НВеУ*ФВ)/ФВ, (3.3)

Кмвоу = (МВоУ *ФВ)/ФВ, (3.4

Коу = (ОУ*ФВ)/ФВ, (3.5)

де НВеУ, МВоУ й ОУ - відповідно найбільш ймовірний, максимально можливий та очікуваний збиток;

ФВ - фінансові можливості підприємства по покриттю збитків.

Коефіцієнти фінансових можливостей підприємства по покриттю різних видів збитків підприємства після впровадження ПЦЗ розраховуються по формулах

К(НВеУ)пцм = (НВеУпцм + Рпцм * ФВ)/ФВ, (3.6)

К(МВоУ)пцм - (МВоУпцм + Рпцм * ФВ)/ФВ, (3.7)

К(ОУ)пцм = (ОУпцм + Рпцм * ФВ)/ФВ, (3.8)

де НВеУпцз, МВоУПЦЗ й ОУпцз - відповідно найбільш ймовірний, максимально можливий й очікуваний збиток після впровадження ПЦЗ;

РПЦЗ - витрати по розробці й впровадженню ПЦЗ.

Звернемо увагу, що в чисельнику формул (3.6), (3.7) і (3.8) при визначенні ефективності ПЦЗ додатково враховуються витрати по її розробці і впровадженню.

Якщо значення коефіцієнта негативне або дорівнює нулю, це означає, що у підприємства є фінансові можливості по покриттю відповідного виду збитку. Якщо ж значення коефіцієнта більше нуля, це говорить про те, що підприємство зазнає труднощі по його покриттю.

Порівняння та аналіз отриманих значень коефіцієнтів для ситуації до та після впровадження ПЦЗ дають можливість наочно оцінити ефективність і доцільність розробки та впровадження ПЦЗ. Чим більше ці коефіцієнти розрізняються між собою, тим вище ефективність впровадження ПЦЗ.

3.2 Розробка проекту організаційної структури відділу управління ризиком і карти організації праці

Необхідність в організації ефективної системи управління ризиком реалізації інвестиційного проекту, особливо пов'язаного з будівництвом, не викликає сумнівів.

В умовах реалізації даного проекту управління ризиком ґрунтується на концепції прийнятного ризику, головним постулатом якої є можливість раціонального впливу на рівень ризику і доведення його до прийнятного значення.

Таким чином, проект організації системи управління ризиком проекта котеджного містечка «Власне Місто», передбачає, для найбільш ефективної реалізації даної функції, виділення в системі управління підприємством окремого структурного підрозділу - відділу управління ризиком (ВУР). Проект обов'язково повинен включати розробку організаційної структури ВУР, розробку управлінських заходів та карту організації праці на робочому місці.

Цей відділ повинен, в обов'язковому порядку, розробити спеціальну програму цільових заходів по управлінню ризиками (ПЦЗ) реалізації проекту. Розробка такої програми повинна забезпечувати таке управління ризиками, при якому основним елементам структури та діяльності підприємства гарантується стабільність і захищеність від внутрішніх та зовнішніх ризиків.

Відділ управління ризиком повинен складатися з наступних основних виконавчих груп - групи моніторингу проекту та середовища його функціонування, групи аналітиків ризику, групи планування антиризикових заходів та управління в кризових ситуаціях, які задіяні в процесі управління ризиком та пов'язані інформаційними потоками. На рис. 3.1 відображена можлива організаційна структура підрозділу, що реалізує на виробничому підприємстві функцію управління ризиком, де білими стрілками показані командні зв'язки між структурними елементами, а чорними - інформаційні зв'язки.

Рис. 3.1. Структура інформаційних та командних зв'язків підрозділу по управлінням ризиком

Необхідно додати, що кожна із груп, що входять до складу відділу управління ризиком, повинна включати фахівців різних областей знань: насамперед - антиризикового управляючого, фахівця з маркетингу, фахівця з фінансів, фахівців по управлінню персоналом, планово-економічній роботі, по виробництву.

Інформаційне забезпечення підсистеми підтримується «службою адміністрування та актуалізації баз даних». Достатній рівень методичної та інструментальної бази повинен забезпечуватися «групою перспективного розвитку», яка, виявляючи або прогнозуючи потреби, замовляє або розробляє самостійно методики, моделі, тощо.

Ядром підрозділу є «служба координації», що здійснює планування та організацію всієї роботи. Служба координації виконує наступний комплекс завдань:

підтримка взаємозв'язку з керівництвом підприємства та інших підсистем управління підприємством;

визначення періодичності проведення робот по контролю ризику функціонування підприємства;

визначення складу робот чергового циклу контролю та управління (вибір типу аналізу ризику, методик, способів фіксації результатів і т.д.);

визначення моменту початку робот по аналізу ризику пробного рішення;

організація взаємодії виконавчих та інформаційних груп.

Встановлення прийнятного рівня ризику для даного періоду часу, для розглянутого пробного рішення тощо, а також оцінка (затвердження) прийнятності досягнутого рівня ризику для даного пробного рішення є прерогативою керівництва підприємства або адміністратора відповідної підсистеми, що підготувала пропозицію. Роль блоку координації в цьому випадку зводиться до забезпечення контролю за дотриманням установлених значень прийнятного рівня ризику.

Керівництву підприємства взагалі належить ключова роль в рішенні проблем управління ризиком, тому що воно затверджує програми заходів щодо зниження ризику, ухвалює рішення щодо початку їх реалізації в критичних ситуаціях, приймає запропоновані пробні рішення разом з антиризиковими програмами або відкидає їх. Треба сказати, що безпосередня реалізація заходів щодо управління ризиком найчастіше суперечить діяльності основних виробничих та управлінських підрозділів підприємства, погіршує їх звітні показники, тому що вимагає витрат, що не приносять моментальних доходів.

Тому дуже важливо, щоб остаточні антиризикові рішення приймалися на вищому рівні управління, де поставлені цілі, не затуляються проміжними, «містячковими» цілями окремих підрозділів та їх керуючих, а пов'язані з провідними цілями проекту, забезпеченням беззбиткової та стабільної роботи по реалізацій проекту.

Відділ управління ризиком є логічним доповненням до традиційно самостійних функціональних підсистем підприємства та розташовується на одному управлінському рівні з ними. Відобразимо, на рис. 3.2 іншим способом, але не міняючи суті, схематично структуру управління при організації відділу управління ризиком. Тут новостворений відділ координує діяльність функціональних підрозділів підприємства через відповідних виконавців.



Рис. 3.2. Структура управління при організації відділу управління ризиком

Проектування системи антиризикових заходів допускає розбивку комплексу робіт між різними підрозділами та регулювання їх відділом управління ризиком.

Розробка управлінських заходів включає: визначення мети, розробку схеми заходів, опис операцій. Складається карта заходів. В табл. 3.1 наведена карта заходів, яка дозволяє наочно представити всю технологію рішення конкретного завдання.

Таблиця 3.1

Карта управлінських заходів закріплення робіт в апараті управління

Код операції	Назва операції	Виконавці		Трудоміст операції
									Разова, ч	Річна, ч
1-2	Передача інструкції про дослідження ринку у відділ маркетингу		?					12	0,08	0,96
1-3	Передача інструкції у фінансовий підрозділ щодо аналізу виробничих можливостей		?					12	0,08	0,96
2-4	Дослідження ринку				?			12	12	144
3-5	Аналіз виробничих можливостей.				О			12	12	144
3-6	Розробка нового бізнес-плану				Н			2	32	64
4-7	Подання звіту з виробничих можливостей		?					12	0,17	2,04
5-7	Подання звіту по аналізу ринку		?					12	0,17	2,04
6-8	Подання звіту про виробничі можливості		?					2	0,17	0,34
7-8	Подання звіту по розробці бізнес-плану		?					2	24	48
8-9	Розробка програми маркетингу, яка включає збутову стратегію, цінову стратегію, тощо.				н			6	0,08	0,48
9-10	Складання плану будівництва			?				6	16	96
10-11	Передача нового бізнес-плану та плану виробництва у відділ управління ризиком (ВУР)			?				6	0,17	1,02
11-12	Передача інструкцій фінансовому відділу		?					12	0,08	0,96
11-13	Передача інструкцій при плануванні трудових ресурсів		?					6	0,08	0,48
12-14	Розрахунок необхідних інвестицій		?			?		12	4	48
14-15	Розрахунок прибутку		?					12	4	48
15-16	Передача розрахунку в ОУР		?					12	0,17	2,04
13-16	Надання звіту про планування трудових ресурсів		?					6	0,17	1,02
16-17	Надання звітного звіту дирекції.	?						12	0,2	2,4

Умовні позначення до табл. 3.1

Найменування операції	Умовні позначення	Кількість операцій даного виду	Затрати часу, %
Передаточні	______	12	10
Письмові	?	5	15
Вивчення	?	1	20
Аналіз	?	1	20
Розробка	?	3	20
Звіт	?	7	15

На кожну роботу потрібно розробляти проектувальну карту робот. Мета - одержання відповіді на питання: що робиться і як робиться. Проектувальна карта робот містить у собі опис змісту роботи, вимоги до неї та її оточенню. В залежності від ситуації може з'явитися непередбачувана робота. Наприклад тоді, коли проект відчуває потребу в рішенні якого-небудь завдання. З цього моменту робота починає створюватися, проектуватися, узгоджуватися з розробленими планами. Перепроектування роботи відбувається, коли керівництво організації вирішує переглянути відповіді на питання, що і як робити що і як робити, або логіка ситуації потребує зміни рішення.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

На підставі поведеного дослідження інвестиційного проекту будівництво коттеджного містечка «Затишне місто» можна зробити наступні висновки:

фінансовий план проекту був прорахований без урахування ризиків, що неминуче потягло за собою цілу низку суттєвих проблем. Так, наприклад, об'єм продажу - головний показник, який був підґрунтям для всіх розрахунків проекту, виявився дуже ризиковим, та завищеним в декілька разів;

інші показники проекту теж були прораховані з суттєвими помилками, або не прораховані взагалі, про що свідчить, наприклад відсутність таких розрахунків як точка беззбитковості, аналіз еластичності тощо.

Але, враховуючи те, що проект знаходиться вже на стадії реалізації, а також той факт, що по-перше в цей проект вже інвестовані кошти, по-друге під цей проект вже взято кредит, та виплачуються проценти - інвестори цей проект зупиняти не збираються. Тому, для забезпечення виходу з цієї кризової ситуації, потрібно впровадити дієві засоби, яки змогли би допомогти цьому проекту утриматися та не стати рештою решт банкротом.

Такими заходами можуть бути:

Розробка нового, виправленого бізнес-плану, з перерахованим фінансовим планом проекту, де виправлені виявлені помилки.

Для попередження аналогічних ситуацій, а також для більш ефективного управління реалізацією проекта доцільно створити на підприємстві підрозділ з управління ризиками.

Як завдання підрозділу з управління ризиками доручити розробку цільової програми управління ризиками.

Для аналізу ризиків, використати нові методики, наведені в розділах 1.1-1.3.

Також, крім всього вищесказаного, можна використати наступні рекомендації:

для зниження ризиків невиконання господарських угод застосувати використання страхових інструментів;

крім страхування підприємству доцільно використати такий метод мінімізації ризиків як самострахування або резервування коштів на покриття непередбачених витрат. Ретельно розроблена оцінка непередбачених витрат зводить до мінімуму перевитрати коштів.

Основними формами цього напрямку нейтралізації фінансових ризиків є:

формування резервного фонду підприємства. Він створюється відповідно до вимог законодавства та уставу підприємства в проекті «Власне місто» він складає 2% від суми договору з клієнтом і це, звичайно, дуже мало;

формування цільових резервних фондів. Прикладом такого формування можуть служити фонд страхування цінового ризику; фонд погашення безнадійної дебіторської заборгованості тощо;

формування системи страхових запасів матеріальних та фінансових ресурсів по окремих елементах оборотних активів підприємства. Розмір потреби в страхових запасах по окремих елементах оборотних активів встановлюється в процесі їх нормування.

Визначення структури резерву на покриття непередбачених витрат може провадитися на базі визначення непередбачених витрат по видах витрат, наприклад, на заробітну плату, матеріали тощо. Така диференціація дозволяє визначити ступінь ризику, пов'язаного з кожною категорією витрат.

Резерв не повинен використовуватися для компенсації витрат, виникнутих внаслідок незадовільної роботи.

Поточні витрати резерву повинні відслідковуватися та оцінюватися, щоб забезпечити наявність залишку на покриття майбутніх ризиків.

При розробці фінансового плану може бути використаний спосіб визначення структури резерву непередбачених витрат шляхом розподілу на загальний резерв, який повинен покривати зміни в кошторисі, та спеціальний резерв, який включає в себе надбавки на покриття вирісших цін, збільшення витрат по окремих позиціях, тощо.

Після виконання робот, для яких виділений резерв на покриття непередбачених витрат, можна зрівняти плановий та фактичний розподіл непередбачених витрат, і на цій основі визначити тенденції використання непередбачених витрат до завершення проекту. При цьому невикористана частина виділеного резерву на покриття непередбачених витрат може бути повернута в резерв проекту.

Для ефективного управління дебіторською заборгованістю, ліквідністю та позиковою політикою для даного підприємства рекомендується використати такий спосіб зниження ризику господарської діяльності як лімітування. Лімітування може застосовуватися при продажі товарів у кредит, наданні позик, визначенні сум вкладення капіталу й т.п.

Система фінансових нормативів, що забезпечують лімітування концентрації ризиків, повинна включати:

граничний розмір (питома вага) позикових коштів, використовуваних у господарській діяльності;

мінімальний розмір (питома вага) активів у високоліквідній формі;

максимальний розмір товарного (комерційного) або споживчого кредиту, який надається одному покупцеві;

максимальний період відволікання коштів у дебіторську заборгованість.

При реалізації» проекту будівництва котеджного містечка «Затишне місто» необхідно враховувати ризик неоптимального розподілу ресурсів, економічні коливання та зміни смаку клієнтів та дії конкурентів. Для даного проекту ці ризики мають особливе значення, тому що зараз ринок котеджного будівництва Київської області характеризується наявністю гострої конкурентної боротьби.

Управляти даними ризиками можна за допомогою маркетингових досліджень. Так доцільно провести дослідження для визначення можливих дій конкурентів та переваг клієнтів. Результати даних досліджень можуть бути використані виробничим та комерційним відділами для визначення пріоритетів при розподілі ресурсів залежно від їх наявності, прогнозу смаків клієнтів і з урахуванням дій конкурентів у виробничій та маркетинговій політиці. Але при використанні досліджень, треба враховувати особливості проекту та свій інколи обмежений ресурсний потенціал, тому загальні дані досліджень треба адаптувати до власних умов.

Крім перерахованих вище рекомендацій по управлінню ризиками реалізацій інвестиційного проекту, для зниження ризиків «Власне місто» можуть використовуватися методи мінімізації ризиків, пов'язані із включенням додаткових пунктів у контракти з контрагентами, таких як:

забезпечення з контрагента по фінансовій операції додаткового рівня премії за ризик;

одержання від контрагентів певних гарантій;

скорочення переліку форс-мажорних обставин у контрактах з контрагентами;

забезпечення компенсації можливих фінансових втрат по ризиках, за рахунок штрафних санкцій.

На практиці найбільш ефективний результат можна одержати лише при комплексному використанні різних методів зниження ризику. Комбінуючи їх один з одним, можна досягти оптимального співвідношення між рівнем досягнутого зниження ризику та необхідними для цього додатковими витратами.

Керівництво ЗАТ «Київміськбуд-5» було ознайомлено з матеріалами даної роботи. Пропозиції по виправленню помилок в фінансовому плані, створенню відділа по управлінню ризиками, а також пропозиції щодо розробки та впровадження програми цільових заходів по управлінню ризиками ПЦЗ будуть використані в подальшій роботі над проектом.

1 Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Моделирование в стратегическом планировании долгосрочньїх инвестиций // Финансы. - 2010. - № 8-53-57.

іі Жигло А.Н. Расчет ставок дисконта и оценка риска // Бухгалтерский учет. 2009. - № 6. - 2010. - № 6.

ііі Загорий Г.В. О методах оценки кредитного риска // Деньги и кредит. - 2010. - № 6.

іv Зозулюк А.В. Хозяйственный риск в предпринимательской деятельности. Дисс. на соиск. уч. ст. к.э.н. - М., 2009.

v Коломина М. Сущность и измерение инвестиционных рисков // Финансы. - 1994. - № 4. - С. 17-19.

vі Половинкин П., Зозулюк А. Предпринимательские риски и управление ими // Российский экономический журнал. - 2010. - № 9.

vіі Севрук В. Анализ кредитного риска // Бухгалтерский учет. - 1993. -№ 10. - С. 15-19.

vііі Телегина Е. Об управлений рисками при реализации долгосрочных проектов // Деньги и кредит. - 1995. - № 1. - С. 57-59.

іх Хуссамов P.P. Разработка метода комплексной оценки риска инвестирования в промышленности. Дисс. на соиск.уч.ст. к.э.н. - Уфа, 1995.

х Шапиро В.Д. Управление проектами. - СПб.; ДваТрИ, 2009. - 610 с.

хі Лігоненко Л.О. Управління господарським ризиком як елемент протидії банкрутству торговельного підприємства. - К.: 2011. - 182 с.

СПИСОК ІНФОРМАЦІЙНИХ ДЖЕРЕЛ

Абрамов О. Оценка риска инвестирования // Экономика строительства. 2009. - № 12. - С. 2-12.

Аверьянов А. Диверсификация инвестиций: российский вариант. // Рьнок ценных бумаг. - 1995. - № 20. - С. 21-24.

Аленичева Т. Средняя стоимость капитала в процессе анализа инвестиционной деятельности финансово-кредитного учреждения // Финансовый бизнес. - 2009. - № 1. - С. 22-29.

Аленичева Т.Д. Анализ средней ценьї капитала, используемого для финансирования долгосрочных инвестиций // Деньги и кредит.

Альгин А.П. Грани экономического риска. - М.: Знание, 1991. - 64 с.

Альгин А.П. Риск й его роль в общественной жизни. - М.: Мысль. - 1989. - 188 с.

Антипова О.Н. Регулирование рьшочных рисков // Банковское дело. - 2011. - № 3-30-33.

Аргинбаев К.М. Оценка риска инвестиционных проектов и обоснование планов - прогнозов производства в условиях неопределенности. Дисс. на соиск. уч. ст. к.э.н. - Новосибирск, 2010.

Арженовский С.В. Эконометрические методы. Курс лекций. -Новочеркаск: НГТУ, 2011. - 86 с.

Арженовский С.В. Экономико-математическое моделирование динамики фирмы. Инвестиционньй аспект. - Новочеркаск: НГТУ, 2011. - 96

Баканов М. Основы управлення кредитными рисками в коммерческом банке // Финансист. - 2010. - № 10. - С. 28.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. «Теория экономического анализа» Учебник. - М., Финансы и статистика, 1995 г.

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика. - 1994. - 383 с.

Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика. - 2009. 188 с.

Баузр Рой и др. Управление инвестиционным проектом: Опыт IBM. пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1995. - 208 с.

Бахрамов Ю., Глухов В., Окороков В., Сахаров А. Методы снижения рисков в инвестиционных контрактах // Инвестиции в России, 2010. - № 1. - С. 45.

Бахрамов Ю., Сахаров А. Методы оценки рисков при составлении плана финансирования инвестиционных проектов. Инвестиции в России. - 2010. - № 2.

Берездивина Е. Риски - это не абстрактный дамоклов меч // Финансовый бизнес. - 2010. - № 12. - С. 59-66.

Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций: пер. с англ. - М.: Интерэксперт. - 343 с.

Бизнес-план инвестиционного проекта: отечественный зарубежный опыт. Современная практика и документация /В.М. Попов, Г.В. Медведев и др. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 419 с.

Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов пер. с англ. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2010. - 632 с.

Бойченко Ю. Проектное финансирование: зарубежный опыт и российская специфика // Инвестиции в России 2011. - № 3. - С. 43-44.

Бродский Г.М. Инвестирование промышленности негосударственными пенсионными фондами. Дисс. на соиск.уч. ст. к.э.н. - СПб., 2009.

Бромвич М. Анализ зкономической зффективности капиталовложений: пер с англ. - М.: 2009. - 432 с.

Буклемишев О. Новая инвестиционная теория // Финансовый бизнес. - 2009. - № 2. - С. 12.

Бухарев С.Ю. Формирование системи управлення инвестиционной деятельностью на промьішленном предприятии. Дисс. на соиск. уч. ст. к.э.н. СПб., 2009.

Буяльская А.К. Оценка конкурентоспособности швейных товаров. Дисс. на соиск. уч. ст. к.э.н. Новосибирск, 2009.

Бычков В. Проблемы возвратности банковских кредитов //Финансовый бизнес. - 2011. - № 2. - С. 42-44.

Ван Хорн Дж. Основы управления финансами: пер. с англ. (под редакцией И.И. Елисеевой. - М., Финансы и статистика. - 2010. - 800 с.

Веремеенко С. Игудин Р. Инвестиционньй проект глазами банкира // Банковское дело. - 2009. - № 7. - С. 6-9.

Веремеенко С. Игудин Р. Приоритеты инвестиционного проектирования // Финансист. - 2009. - № 2. - С. 16-19.

Виленский П.Л., Лившиц В.Н, Орлова Е.Р., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 2011. - 248 с.

Винницкая С. «О возможностях моделирования финансовых процессов с использованием пакета программ COMFAR III EXPERT» // Инвестиции в России 2011. - № 4. - стр. 22-35.

Воропаев В.И Управление проектами в России. - М.: Аланс. - 1995. - 225 с.

Галайда В.А. Управление предпринимательским риском при переходе к рынку. Дисс. на соиск.уч.ст. к.э.н. - М., 1995.

Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Моделирование в стратегическом планировании долгосрочных инвестиций // Финансы. - 2010. -
№ 8-53-57.

Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Д.А. Регулирование риска в долгосрочном инвестировании Бухгалтерский учет 12?96.

Глаговский Г.В Анализ риска при осуществлении инвестиционньїх проектов й разработка методов его оценки. Дисс. на соиск.уч.ст. к.з.н СПб 2010

Глазунов В.Н. Критерии оценки инвестиционной привлекательности проектов // Финансы. -2010. - № 12. - С. 59-62.

Горбунов А.А., Сетдиков Р.А. Об оценке зффективности инвестиционных проектов // Финансы. - 2009. - № 4. - С. 35-41.

Горелов А. Предпринимательские риски //Финансовый бизнес. - 2009.№ 5. - С. 29-33.

Графова Г.Ф., Аврашков Л.Я. О норме дисконта при отборе инвестиционных проектов для финансирования // Финансы. - 2011. - № 3. - С. 28-29.

Груздов В. В. Повышение эффективности инвестиций в разработку и подготовку производства новой техники. Дисс. на соиск. уч. ст. к.э.н., 1995.

Грядов С.И. Риск й выбор стратегии в предпринимательстве / Московская сельхоз. Академия им. К.А. Тимирязева. - М.: Издательство МСХА-1994. - 46 с.

Грядовая О. Кредитные риски и банковское ценообразование // Российский экономический журнал. - 1994. - № 5, 6.

Давыдов О. Об оценке инвестиционного риска // Бухгалтерский учет. - 1993. - № 8. - С. 13-16.

Денисов А.В. Оценка инвестиционных проектов с учетом развития экономической ситуации на рынке. Дисс. на соиск.уч.ст. к.э.н., 1999.

Дулич В.А. Комплексный анализ инвестиционных процессов // Экономика строительства. - 2009. - № 2. - С. 29-45.

Егельский А.А. Моделирование процесса принятия решения при оценке кредитного риска. Дисс. на соиск.уч.ст. к.э.н. - СПб., 1995.

Ермаков С.Л. Методы снижения риска невозврата ссуды // Банковское дело. - 1994. - № 1. - С. 32-34.

Ерошенков С.С. Инвестиционная привлекательность приватизированных предприятий. Дисс. на соиск.уч.ст. к.э.н., М., 2010.

Жигло А.Н. Расчет ставок дисконта и оценка риска // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 6.

Жуков. Риски в инвестиционной деятельности возможности по их локализации // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 8. - С. 18-20.

Заседателев О.В. Управление инвестициями в ВПК. Дисс. на соиск.уч.ст. к.э.н. - М., 2009.

Загорий Г.В. О методах оценки кредитного риска // Деньги и кредит. - 2010. - № 6.

Зеленев А.В. Совершенствование инвестиционного проектирования. Дисс. на соиск. уч.ст. к.э.н. - Екатеринбург, 1995.

Зозулюк А.В. Хозяйственный риск в предпринимательской деятельности. Дисс. на соиск. уч.ст. к.э.н. - М., 2009.

Зуева Л.М. Методи расчета срока окупаемости инвестиционньїх проектов // Экономика строительства. - № 7. - С. 46-52.

Иванов А.Д. Стимулирование инвестиционных процессов в экономике крупного города. Дисс. на соиск. уч.ст. к.э.н. - М., 2009.

Иладинов И.З. Риск недооценки состояния рынка в проектном финансировании // Банковское дело. - 2011. - № 1. - С. 20-23.

Илькевич И.Н. Моделирование инвестиционной деятельности естественной монополии. Дисс. на соиск. уч.ст. к.э.н. - СПб., 1995.

Инвестиции в России: сценарное прогнозирование развития инвестиционного процесса. Исследовательская группа ЦИРКОН // Инвестиции в России. - 2010. - № 5-6.

Инвестиционное проектирование: практическое руководство по экономическому обоснованию инвестиционных проектов. Под ред. Шумилина С.И. - М.: АО Финстатпром. - 1995. - 240 с.

Инвестиционно-финансовый портфель (Книга инвестиционного менеджера. Книга финансового менеджера. Книга финансового посредника). Отв. ред. Рубин Ю. Б., Солдаткин В.И. - М.: СОМИНТЕК. - 1993.

Интегрированная система выявления рисков и размещения страхового капитала // Финансист. - 2010. - № 10. - С. 54-61.

Ирниязов Б. Основные показатели финансовой оценки инвестиций в рыночной зкономике // Финансы. - 1994. - № 11. - С. 17-19.

Исследование операций в экономике: Учебное пособие для вузов под редакцией Н.Ш. Кремера. - М., Банки и Биржи, ЮНИТИ 2010. - 407 стр.

Калашников Л. Оценка стратегической инвестиционной привлекательности промьішленного предприятия. Дисс. на соиск.уч.ст. к.э.н. СПб., - 2010.

Канаш И.С. Оценка рыночной стоимости собственного капитала предприятия. Дисс. на соиск.уч.ст. к.э.н. - Мурманск, 2009.

Капаева О.В. Прогнозирование состояний неплатежеспособности предприятий. Дисс. на соиск.уч.ст. к.э.н. - Казань, 2009.

Капачев Д.В. Моделирование и оперативное управление инвестициями. Дисс. на соиск.уч.ст. к.э.н. - М.: 2010.

Капитоненко В.В. Финансовая математика и ее приложения: Учебно- практическое пособие для вузов. - М.: «Издательсство ПРИОР», 2011. - 144

Касимов Ю.Ф. «Основы теории оптимального портфеля ценных бумаг». - М., Филин. - 2011. - 144 стр.

Катасонов В.Ю. Проектное финансирование // Банковское дело. - 2009. - № 7. - С. 2-5, № 8. - С. 18-22.

Ковалев В.В. «Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика. - 2010. -512 стр.

Ковалев В.В. Методы ситуационного анализа // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 3.

Ковелло Дж. А., Хейзелгрен Б. Дж. Бизнес-планы. Полное справочное руководство: Пер. с англ. - М.: Издательство БИНОМ. - 2010. - 352 с.

Колесник А.П. Модели финансовых процессов. Дисс. на соиск. уч.ст. к.э.н. - М., 2009.

Количественные методы финансового анализа. Под ред. Дж. Брауна М.П. Крипмена. - М., ИНФРА-М, 2009. - 336 стр.

Коломина М. Сущность и измерение инвестиционных рисков // Финансы. - 1994. - № 4. - С. 17-19.

Коновалов С.Ф. Об оптимизации состава показателей, характеризующих банковские риски // Деньги и кредит.

Косицина Т, Рябцев В., Чудилин Г., Проживина Н. Статистические методы определения инвестиционной привлекательности регионов ассоциации Большая Волга // Вопросы статистики. - 2009. - № 6. - С. 75-81.

Кох В.А. Инвестиционное проектирование в АО в постприватизационный период. Дисс. на соиск. уч.ст. к.э.н. - СПб., 2009.

Кочетков А.И., Никешин С.Н. и др. Управление проектами (зарубежный опыт). - СПб.: Два-Три-1993.

Кошеленко С.Н. Оптимизационные финансовые задачи в условиях риска. Дисс. на соиск.уч.ст. к.э.н. - М., 1981.

Кошечкин С. А. Актуальные проблеми расчета ставки дисконтирования // Региональная научно-практическая конференция «О развитии инвестиционно-строительного комплекса Нижегородской области. Н. Новгород, 2011. - С. 58.

Кошечкин С.А. Бизнес-план - стратегия успеха // Проблемы многоуровневого технического образования. Тезисы докладов Шестой Всероссийской научно-методической конференции. НАСА 2010. - Ч. 3. - С. 15.

Кошечкин С.А. Методы количественной оценки финансовых рисков. / Научно-техническая конференция профессорско-преподавательского состава, аспирантов и студентов. НАСА 2010. - Ч. 1. - С. 32.

Кошечкин С.А. Методы расчета ставки дисконтирования // Труды Аспирантов Нижегородского Государственного Архитектурно- строительного Университета. Сборник 2. - С. 63. - Н. Новгород, 2011.

Кошечкин С.А. Принятие инвестиционных решений при анализе конкурирующих проектов // Международная научно-практическая конференция «Экономический анализ, бухучет и аудит» ННГУ, 2011. - С. 99.

Кошечкин С.А. Управление финансовыми рисками в инвестиционном проектировании // Сборник научных трудов студентов и преподавателей Высшей экономической школы г. Кельн Германия, 2011.

Кошечкин С.А. Формализованные методы оценки конкурентоспособности инвестиционных проектов // Региональная научно-практическая конференция «Менеджер 21 века» НГТУ, с. 63.

Кошечкин С.А. Аппарат теории игр в инвестиционном проектировании.

Кошечкин С.А. Портфельный подход к финансовому инжинирингу инвестиционных проектов.

Кошечкин С.А. Прогнозирование в инвестиционном проектировании.

Кошечкин С.А. Математические основы финансового анализа инвестиционных проектов // Научно-техническая конференция профессорско-преподавательского состава, аспирантов и студентов. - 2011. - Ч. 1. - С. 34.

Кошечкин С.А. Методы исследования операций в финансовом инжиниринге инвестиционных проектов.

Кравцова Е.Н. Привлечение иностранных инвестиций в экономику России. Дисс. на соиск. уч. ст. к.э.н. - М., 1995.

Красногиро А. Российский инвестиционный калейдоскоп: соотношение потребностей, возможностей и факторов // Инвестиций в России. -
2010. - № 5-6.

Криночкин И.Ю. Фактор риска в инвестиционных решениях. Дисс. на соиск. уч. ст. к.э.н. - М., 2010.

Крылов С.И. Управление финансовьіми ресурсами предприятия на основе матричного моделирования бухгалтерского баланса. Дисс. на соиск. уч.ст. к.э.н. Екатеринбург. 1995.

Кузюра Н.В. Анализ й прогнозирование финансового состояния предприятия. Дисс. на соиск. уч. ст. к.э.н. - М., 2009.

Куракина Ю.Г. Оценка риска в инвестиционном анализе // Вестник Финансовой Академии. - 2010. - № 1. - С. 75-82.

Куракина Ю.Г. Оценка фактора риска в инвестиционных расчетах. // Бухгалтерский учет. - 1995. - № 6.

Куц А. Управлять рисками необходимо, но занятие это дорогое. // Финансист. - 1995. - № 30. - С. 21-23.

Лавров Ю. Американское открьітие практически нетронутой части российского инвестиционного потенциала Инвестиции в России 2010. - № 5

Леонтьев С. Как обосновать инвестиционный проект // Экономика и жизнь. - 2010. - № 13. - С. 22.

Липатова И.В. Оценка инвестиционной привлекательности предприятия с учетом риска банкротства. ВЗФЭИ. - М.: 2010. - 22 с.

Липсиц И.В., Коссов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. - М.: БЕК, 2009. - 294 с.

Лукасевич И.Я. Анализ финансовых операций. Методы, модели, техника вичислений. - М., Финансы, ЮНИТИ, 2011. - 400 стр.

Марченко А. Методы борьбы с рисками // Рынок ценных бумаг. - 1995. № 12. - С. 17-19.

Маршалл Д.Ф., Бансал В.К. Финансовая инженерия: Полное руководство по финансовым нововведенням. Пер с англ. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 784 с.

Масленченков Ю. Способы минимизации кредитных рисков. // Финансист. - 2009. - № 12. - С. 16-17.

Масленченков Ю. Формализованніе процедуры финансового анализа. // Финансист. - 2009. - № 10. - С. 16-19.

Мелкумов Я.С. Экономическая оценка эффективности инвестиций и финансирование инвестиционных проектов. - М.: ИКЦ ДИС. - 2010. -160 с.

Мельникова М.Н. Совершенствование оценки конкурентоспособности субьектов хозяйствования. Дисс. на соиск. уч.ст. к.э.н. - Хабаровск. - 2009.

Мельникова И.В. Необходимость выработки стратегии управлення рисками предпринимательской деятельности. - К., 2009. - 11 с.

Меркулов В.Н. Возможности экономическо-математического регулирования процесса принятия управленческих решений в условиях хозяйственного риска.

Мерс Хельмут, Шнаус Мартин. Оценка рисков по методу Биномиального дерева // Банковский бизнес. - 2009. - № 2. - С. 49.

Методические рекомендации по оценке эффективности и их отбору для финансирования. - М., 1994.

Мешковой Н., Кулакова Ю. Повышенный доход оправдывает риск с помощью аналитических расчетов // Рынок ценных бумаг. - 1995. - № 24. - С. 12-16.

Мигло А. Метод Модильяни-Миллера и структура капитала российских корпораций // Рынок ценных бумаг 23'97.

Минаев С. Как управлять предпринимательскими рисками // Финансовый бизнес. - 2010. - № 2. - С. 49-51.

Мир управлення проектами. Под ред. Решке X., Шелле X. Общ. ред. й пер. Познякова. - М.: Аланс. - 1994. - 303 с.

Монаков Ю. Инвестиционное планирование: рентабельность, эффективность, устойчивость // Рынок ценных бумаг. - 2009. - № 5. - С. 37-39.

Морозова Т.В. Расчет нормы дисконта // Бухгалтерский учет 3'96.

Москвин В. Реальный риск кредитования производства // Бизнес и банки. - 1995. - № 13. -С. 1-2.

Москвин В. Снижение риска кредитования предприятия // Бизнес и банки. - 2009. - № 30. - С. 1-2.

Москвин В.А. Разработка качественного бизнес-плана реализации инвестиционного проекта // Деньги и кредит. - 2011. - № 3. - С. 59-63.

Москвин В.А. Система рисков при инвестиционном кредитовании предприятий // Банковское дело. - 2011. - № 2. - С. 5-9.

Муллен Э. Теория игр с примерами из математической зкономики. пер. с франц. - М.: Мир. - 1985. - 200 стр.

Найт Ф. Понятия риска й неопределенности // Thesis, 1994. - № 5. - С. 12-28.

Нейман Дж. Фон Моргенштерн О. Теория игр и экономическое поведение. - М., 1970.

Нестерова Р.В. Конкурентоспособность производственного потенциала предприятия. Дисс. на соиск. уч.ст. к.э.н. Ульяновск, 2010.

Нестерова Й.А. Инвестиционное предпринимательство. Дисс. на соиск. уч. ст. к.э.н. - М., 1995.

Нефедьев А. Информационно-аналитическое обеспечение процесса управлення инвестиционными рисками // Финансовьш бизнес. - 2010. -№ 6. С. 25-26.

Никитина Г.В. Инвестиции й риск в условиях переходной зкономики. Дисс. на соискание к.э.н. Ростов-на-Дону, 1995.

Никонов В.А. Обоснование принятия инвестиционных решений на базе оценок уровня риска альтернативных проектов. Дисс. на соиск. уч.ст. к.э.н. - СПБ., 2010.

Новые инструменты для управлення прибылью и рисками // Финансист. - 1995. - № 45. - С. 10-13.

Нормативная законодательная база инвестиционной деятельности в России (комментарий, законы и другие нормативные акты. Экономико-правовой бюллетень випуск 2(83) 2010 г.

Об утверждении типовой формы плана оздоровлення (бизнес-плана), порядка его согласования и методических рекомендаций по разработке планов финансового оздоровлення, ФУДН 5.12.94 № 98-Р.

Овчаренко Е.К., Ильина О.П. Балыбердин Е.В. «Финансово-экономические расчеты в EXEL. М., «Филин» 2011. - 184 стр.

Овчаров А.О. Об организации банковского риск-менеджмента. // Бухгалтерский учет. - 2011. - № 2. - С. 20-23.

Овчаров А.О. Организация управлення рисками в коммерческом банке. Банковское дело. - 2011. - № 1. - С. 15-16.

Организация управлення рисками в инвестиционных банках. // Финансовый бизнес. - 2010. - № 1. - С. 6-9.

Орлова Н. Учет риска изменений ставки дисконта // Рынок ценных бумаг. - 1995. - № 22. - С. 35-36.

Основы управлення кредитными рисками в коммерческом банке // Финансист. - 2010. - № 10. - С. 28-35.

Оуэн Г. «Теория игр». - М., Мир, 1971.

Оценка инвестиционной привлекательности проекта // Финансы. - 1995. - № 8. - С. 20-24.

Оценка риска в инвестиционном анализе // Вестник Финансовой Академии. - 2010. - № 1. - С. 75-82.