Управління дисципліною та оплатою праці в рекламній агенції "АС АУТДОР" (м. Київ)

Рис. 2.12. Структура розподілу частот відповідей на пункт анкети „ Чи задовольняє Вас безтарифна система оплати праці в агенції?”

Рис. 2.13. Структура розподілу частот відповідей на пункт анкети „ Що утримує Вас в агенції при безтарифній системі оплати праці в агенції?”

Рис. 2.14 Структура розподілу частот відповідей на пункт анкети „ Які Ваші перспективні надії на підвищення матеріального рівня оплати праці в агенції?”

Висновки до розділу 2

В рeзультaті дослідження стану систем контролю виконавчої дисципліни та оплати праці при управлінні пeрсонaлом в рекламній агенції «АС АУТДОР» нами сформовано наступні висновки:

1. На сучасному етапі 3-річної історії становлення та розвитку РА «АС АУТДОР» (2009-2012 рр.) на ринку рекламних послуг в рекламній агенції застосована безтарифна система організації оплати праці, характерна для невеликих рекламних агенцій. Безтарифна система оплати праці була застосована через ускладнення роботи підприємств в кризовий період 2008 - 2010 рр. в економіці України, коли підприємство не завжди мало достатню кількість рекламних замовлень і можливість виплачувати всім працівникам гарантовану тарифною системою заробітну плату.

2. Реалізація безтарифної системи оплати праці в досліджуємій рекламній агенції виконана за наступним алгоритмом:

_ працівникам гарантується лише мінімальний обов'язковий рівень заробітної плати, існування якого обумовлене законодавством про мінімальну заробітну плату;

_ спочатку визначається загальна сума заробленої колективом заробітної плати, потім з неї вираховуються сума гарантованої мінімальної оплати всіх працівників підприємства, а залишок (він повинен становити більшу частину) розподіляється між членами колективу за певними встановленими правилами, які включають і суб'єктивну оцінку керівництвом виконавчої дисципліни.

3. З розвитком рекламної агенції РА «АС АУТДОР» у 2009 - 2011 рр. безтарифна система оплати праці та оцінка керівництвом виконавчої дисципліни співробітників приймає все більший суб'єктивний характер. При цьому гарантування тільки мінімального рівня заробітної плати стало причиною зростання конфліктності та ризику звільнення з боку найбільш результативних для агенції працівників не керівної ланки, тобто безтарифна система оплати праці в агенції потребує заміни на системи, які враховують «результативність» працівника (в т.ч. і виконавську дисципліну).

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ УДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ДИСЦИПЛІНОЮ ТА ОПЛАТОЮ ПРАЦІ В РЕКЛАМНІЙ АГЕНЦІЇ «АС АУТДОР»

3.1 Запровадження системи електронного документообігу в агенції

Однієї з найбільш важливих завдань керування будь-якою організацією є контроль виконавської дисципліни. Ефективне рішення даного завдання можливе тільки на базі сучасних систем автоматизації «електронного документообігу» на базі систем керування документами й процесами на підприємстві, що дозволить керівникові/відділу контролю контролювати:

- поточний стан доручених співробітникам завдань;

- строки їхнього виконання;

- ефективність роботи співробітників.

Контроль виконання й виконавська дисципліна часто є головним болем багатьох керівників. Папки невиконаних у строк документів, невиконані доручення, зриви строків поставок і зобов'язань, упущені можливості, штрафи все це кошмар сучасного керівника. Вихід у впровадженні ефективної системи контролю виконання доручень.

Тільки автоматизирована система контролю виконання розпоряджень та робіт дозволить вирішити масу трудомістких завдань.

Однієї з таких завдань є автоматичний розрахунок коефіцієнта виконавської дисципліни (КВД) й формування звітів по КВД. Даний коефіцієнт повинен залежати від багатьох факторів і в першу чергу від ступеня важливості завдання й від того, чи було доручення виконане в строк. При обчисленні КВД система контролю виконання так само повинна враховувати чи було доручення прострочене або було перенесення строку. Безсумнівно, тільки автоматизована система контролю здатна не тільки повідомити про настання строків, але й здійснювати контроль строків виконання й облік перенесення строків.

Автоматизація контролю виконавчої дисципліни не зажадає від керівника або співробітників підвищення трудомісткості роботи: звіти формуються автоматично при виконанні технології роботи в системі „електронного документообігу”. Система нагадувань і оповіщень не дозволить забути про доручене завдання.

Для керівників дане рішення дозволяє [63]:

- поліпшити взаємодію між співробітниками відділу, а також зі співробітниками інших відділів;

- налагодити колективну роботу, планувати й організовувати свою роботу, а також роботу співробітників, контролювати їхньої дії по завданнях;

- оперативно шукати документи і їхні зв'язки по складних посиланнях;

- оперативно звітувати посібнику з доручених завдань і роботи співробітників, контролювати завантаження співробітників, відслідковувати внесок співробітників у виконання доручених завдань.

Для співробітників компанії - планувати й організувати свою роботу, виставляти пріоритети в завданнях, скоротити час на пошук документів, тим самим, підвищуючи ефективність роботи співробітників.

Таким чином, впровадження системи „електронного документообігу” при вирішенні завдань контролю виконавської дисципліни дає можливість:

- Формувати завдання для співробітників з фіксацією виконавців, контролера й строків;

- Доставляти завдання прямо до виконавців і контролерів;

- Автоматично одержувати інформацію про процес виконання завдання, документа;

- Забезпечити вільну маршрутизацію документів з підтримкою відстеження історії обробки;

- Контролювати виконання завдань на стадії завершення;

- Переглядати консолідовану історію виконання;

- Автоматично одержувати дані, звіти для контролю й аналізу за виконавською дисципліною;

- Автоматично повідомляти співробітників про завдання (у тому числі по електронній пошті);

- Створювати бізнес-календар для ініціювання нагадувань про події за графіками виконання угод та розпоряджень.

Система контролю виконавської дисципліни призначена для керування процесом проходження розпорядження/документу від його створення до виконання, закриття й аналізу.

Основні функції системи „електронного документообігу” для використання в якості контролю за виконавською дисципліною:

- автоматизація процесу керування взаємодії між виконавцями й авторами розпорядження (накази, прохання, побажання);

- введення й зберігання розпоряджень;

- контроль виконання вхідної й вихідної кореспонденції;

- створення розпорядження для одного/багатьох виконавців;

- прив'язка й угруповання розпоряджень по контрагентах або проектам, пов'язаних з даним контрагентом;

- контроль строку виконання розпоряджень із можливістю контролю прострочених розпоряджень та планів;

- можливість виставляти дату, з якої буде здійснюватися нагадування про розпорядження, строк виконання яких наближається;

- створення циклічних розпоряджень;

- зберігання історії зміни «станів» розпоряджень;

- приєднання до розпоряджень інших файлів, відкриття їх із системи;

- робота програми через електронну пошту;

- гнучка система розмежування прав доступу для керівників і виконавців;

- гнучка фільтрація списків системи по різних параметрах (організації, проекти, виконавці);

- можливість настроювання інтерфейсу програми під кожного користувача окремо;

- реєстрація телефонних дзвінків і переклад їх у розряд розпоряджень для роботи секретаря;

Ефективність системи „електронного документообігу” [80]:

1. Переваги для керівника:

- система дозволяє керівникові бути інформованим про роботу кожного свого підлеглого, а саме, які роботи в нього ним не виконані, які прострочені, які планується виконати найближчим часом;

- керівник має можливість бачити історію роботи з розпорядженням виконавців;

- система дозволяє робити ретроспективний огляд виконаних розпоряджень по даному контрагенту, проекту, виконавцеві;

- система дає можливість видавати завдання виконавцям без безпосереднього контакту з ним.

2. Переваги для секретаря - референта:

- система дає можливість секретареві зберігати всі важливі телефонні дзвінки, які зможе побачити директор, або будь-який виконавець, як у режимі телефонних дзвінків, так і в режимі розпоряджень, при перекладі дзвінка в розпорядження;

- система дозволяє вносити, редагувати й закривати розпорядження від імені директора.

3. Переваги для співробітників:

- система дозволяє співробітникові одержувати всі завдання через систему або електронну пошту без відриву від роботи;

- співробітник може бачити план свого майбутнього завантаження й обсяг виконаної роботи.

4. Переваги для клієнта:

- система дозволяє клієнтові бути впевненим, що його прохання (побажання) не буде загублено, що залишиться вся його історія звертань до організації, хто був виконавцем, коли й що було зроблено.

Керівник може переглядати журнали системи контролю виконання доручень, відбирати, сортувати й групувати списки доручень по виконавцях, важливості, строкам виконання, статусам і іншим параметрам. Про виконання доручення керівника повідомить автоматизована система контролю виконання.

Сформований звіт по виконавській дисципліні по підрозділу й окремим виконавцям може бути використаний для нарахування премії. Система контролю виконання формує КВД у діапазоні від 0 до 1. При розрахунку враховується загальне число доручень у заданому періоді, число виконаних, і не виконаних у строк доручень. Оскільки багато завдань мають тривалий строк виконання, то рекомендується підводити підсумки не частіше одного разу у квартал.

Автоматизована система контролю виконання доручень вміє формувати й відображати ієрархію доручень. Якщо співробітник одержав доручення, то він повинен має можливість створити підлеглі доручення своїм підлеглим. У цьому випадку в картці головного доручення відображається хід виконань всіх зв'язаних доручень із урахуванням ієрархії.

Як правило, рішення завдань рекламної агенції містить у собі ряд робіт, для реалізації яких потрібно залучити декількох співробітників, кожному з яких потрібно дати персональне доручення. Для здійснення контролю такого загального завдання система контролю виконання підтримує можливість об'єднання доручень в один проект. Картка проекту містить список всіх пов'язаних з ним завдань із відображенням строків і статусів кожної. У міру просування до заданої мети керівник може додавати в проект нові доручення. Картка проекту може містити бюджет, каталог проекту, план роботи. По кожному дорученню можна враховувати трудовитрати й вартість, відносити доручення до певної статті бюджету проекту. Об'єднання доручень у проект є кращим рішенням по керуванню й контролю.

Електронний документ - це поняття більш широке, ніж просто електронний образ паперового документа. Сюди включають якийсь набір даних (текст, графічне і відеозображення, аудіозапис), створений за допомогою комп'ютера або збережений на ньому. Цей набір супроводжується карткою з атрибутами (подібно картотеці книг в бібліотеці), за якими документ можна швидко знайти (назва, автор, дата створення і т. п.).

Під електронним документообігом (або ЕДО) розуміється спосіб організації роботи з документами, при якому основна маса документів організації (підприємства) використовується в електронному вигляді і зберігається централізовано в так званих електронних архівах (ЕА), своєрідних інформаційних сховищах даних [81]. Електронний документообіг може бути внутрішнім і зовні-нім, і це накладає певну специфіку на інформаційний обмін.

Відповідно під системою електронного документообігу (СЕД) у вузькому сенсі розуміється програмне забезпечення (комп'ютерна програма, система), що дозволяє організувати роботу з електронними документами (створення, зміна, пошук, зберігання), а також взаємодія між співробітниками: передачу документів, видачу завдань ( розпоряджень, доручень) і контроль за ними, відправлення повідомлень і т. п. У більш широкому сенсі під СЕД розуміється сучасна організаційно-технологічна структура, що пронизує весь виробничий організм, що включає в себе і програмну, і технічну, і методологічну складову, а також організаційні та нормативно-правові аспекти [93]. Цю систему можна порівняти з «кровоносною системою» компанії. Затори в русі документів, їх втрата і обмін «несвіжої» (застарілої, неактуальною, недостовірної) інформацією врешті-решт стають причиною «захворювання організму».

Аналіз ринку комплексних систем програмного забезпечення „електронного документообігу” в малих підприємствах показав, що найоптимальними можливостями для рекламної агенції є програмний продукт „ДЕЛО версія 12.0”, розроблений в Росії фірмою „Електронні офісні системи” (м. Москва) та адаптований для України фірмою „Нетком Технолоджи” (м. Київ) [103].

Система "ДЕЛО 12.0" - це комплексний промисловий розв'язок, що забезпечує автоматизацію процесу діловодства, а також ведення повністю електронного документообігу організації з функціями контролю виконавської дисципліни. Система ефективно використовується як у невеликих комерційних компаніях, так і в розподілених холдингових або відомчих структурах

Перша версія системи "ДЕЛО" випущена в 1996 році. Сьогодні "ДЕЛО" використовують 3500 компаній, установ, організацій України, Росії, Білорусії й країн СНД, а загальне число встановлених робочих місць 250 000. Реалізуються програми автоматизації органів влади всіх рівнів на базі системи "ДЕЛО".

Рис. 3.1 Інтерфейс головної сторінки системи „ДЕЛО 12.0” [103]

Система забезпечує для керівників різних рангів:

- швидкий пошук документів;

- відстеження руху документа на всіх етапах його життєвого циклу;

- ефективний контроль і звітність по виконанню резолюцій;

- скорочення строків підготовки й узгодження документів;

- зручна робота над проектами документів;

- одержання зведених звітів і журналів;

- можливість делегування повноважень.

Для співробітників, секретарів та діловодів система забезпечує:

- швидка й зручна реєстрація документів за допомогою розгорнутої системи різних довідників;

- відстеження ходу виконання резолюцій;

- зручний і швидкий пошук по будь-яких реквізитах реєстраційної картки(РК) як документів, так і проектів (РКПД);

- журнал передачі документів, внутрішні й зовнішні реєстри відправлення;

- формування звітів.

Багатофункціональність системи „електронного документообігу” СЕД «ДЕЛО 12.0 » забезпечує [103]:

- Автоматизацію повного циклу роботи з документами - від проекту й до списання в справу;

- Підтримки всіх основних функцій в області документообігу: реєстрація, контроль виконання, маршрутизація, різні звіти, повноцінний пошук, списання в справу;

- Забезпечення повного циклу роботи із проектами документів, включаючи маршрутизацію і версії;

- Можливість делегування посадовими особами повноважень на роботу із системою;

- Швидке введення інформації за рахунок використання авто підстановки й списку типових текстів, сформованих самим користувачем;

- Ефективні механізми розмежування доступу до документів і функціям системи;

- Роботу з великими обсягами документів - система зберігання даних дозволяє працювати безлічі користувачів з великими масивами документів;

- Наявність для користувача індивідуального настроювання, які дозволяють прискорити обробку документів й забезпечити зручне представлення інформації;

- Підтримку централізованої, децентралізованої й змішаної схеми організації документообігу;

- Автоматизацію як традиційного діловодства організації так і повноцінного електронного документообігу. Дозволяє плавно й без ризику здійснити перехід від традиційного діловодства до сучасних технологій керування електронними документами;

- Настроювання системи в точній відповідності зі структурою організації й існуючими правилами роботи з документами й порядком документообігу, а також підтримка їх подальших змін.

- Масштабованість - система має практично необмежену масштабованість - можливістю "збільшення охоплення". У ній можуть одночасно працювати від одного до сотень тисяч користувачів.

- Система електронного документообігу "ДЕЛО" - перша на українському ринку СЕД промислова система, що забезпечує повноцінну роботу з юридично значимими електронними документами. За допомогою криптографічного комплексу "Юридично значимий документообіг" дозволяє додати юридичну значимість електронному документообігу будь-якого масштабу;

- Захищений електронний документообіг з використанням ЕЦП і спеціальних криптографічних засобів. Компанія ЕОС має всі необхідні сертифікати для використання засобів захисту інформації у своїх продуктах;

- Можливості масового переводу паперових документів в електронний вид і переміщення їх у базу даних системи за допомогою опції "Потокове сканування";

- Повноцінний Web-доступ до всіх даних і функцій (опція «ДЕЛО Web»);

- Можливість ведення фінансового електронного документообігу - інтеграційне рішення "ДЕЛО-1С";

- Підсистема "Керування процесами", дозволяє фахівцям в області керування проектувати й створювати довільні орієнтовані додатки(наприклад, довільні процедури узгодження документів і т.п.);

- Інтеграцію системи "ДЕЛО" з будь-якими використовуваними в організації інформаційними системами й бізнес-додатками.

Система ЕДО „ДЕЛО 12.0” для формування контролю та звітності в сегменті виконавської дисципліни забезпечує роботу з декількома видами доручень [103]:

- резолюція - доручення, видаване вповноваженою посадовою особою на підставі документа;

- пункт - доручення, що міститься в тексті самого документа, і не має конкретного автора;

- підлегла резолюція - ставиться не до документа в цілому, а до його окремого пункту або резолюції; система дозволяє відстежити ієрархію резолюцій будь-якої складності незалежно від їхньої кількості;

- проект резолюції - попередній варіант резолюції, що вимагає затвердження керівництвом.

Рис.3.2 Режим роботи з резолюціями в СЕДО „ДЕЛО 12.0” [103]

Керівники можуть вводити доручення й автоматично розсилати їх виконавцям, делегуючи повноваження по контролю спеціально виділеним посадовим особам або відділам контролю. Система підтримує роботу з будь-якою кількістю доручень по документу, кожне з яких має своїх фігурантів (авторів, контролерів і виконавців). Таким чином, усім зацікавленим посадовим особам надаються ефективні інструменти для зручності контролю й виконання документів.

Після введення доручень документи автоматично пересилаються виконавцям у їхніх робочі кабінети в системі "ДЕЛО 12.0". Посадова особа, що одержала документ, може або саме виконати його й ввести в систему відповідний звіт, або своєю резолюцією направити документ далі - виконавцям більш низького рівня.

Для контрольних документів, по яких введено доручення, автоматично відслідковуються строки виконання, особливо виділяються контрольовані документи й документи з термінами, що закінчились. Система автоматично інформує користувача про порушення строку розгляду або виконання документів і дозволяє одержувати зведення про виконання контрольних документів. Контроль також може здійснюватися шляхом пошуку документів по реквізитах контрольних доручень

Зняття з контролю відбувається після одержання підсумкового звіту від виконавця. Коли доручення зняте з контролю, відомості про нього автоматично видаляються з усіх робочих кабінетів системи.

Рис. 3.3. Режим роботи з особистому кабінеті в СЕДО „ДЕЛО 12.0”

Система СЕДО „ДЕЛО 12.0” надає користувачу "віртуальне робоче місце" - його особистий кабінет, що надає зручні засоби для роботи з документами: видачі, контролю й виконання доручень, візування й підписання проектів і ін.

Кабінет являє собою набір папок, в які групуються документи, що були надіслані на ім'я посадової особи: прислані на візування або підписання, очікують резолюції, що підлягають контролю, прийняті до виконання і т.д.

Розподіл по папках кабінету дозволяє впорядковувати велику кількість документів, що перебувають у поточній роботі.

Папки кабінеті: «Надіслані», «На виконанні», «На контролі», «У керівництва», «На розгляді», «В діло», «Управління проектами документів», «На візуванні», «На підпису».

У системі передбачені розвинені засоби інформування власника кабінету про надходження в папки нових документів або зміні їх статусу.

Завдяки зрозумілому й максимально наближеному до реальних завдань користувача інтерфейсу можна гранично просто визначити, з якими документами працює посадова особа й на якій стадії виконання вони перебувають. Як інтерфейс, так і набір доступних функцій можуть настроюватися індивідуально для кожного користувача системи.

Наявність власних "робочих місць" співробітників дозволяє зручно організувати спільну роботу з документами великої кількості посадових осіб. Крім того, кабінет є також одним з ефективних засобів забезпечення безпеки конфіденційної інформації, завдяки можливості обмеження прав користувачів на доступ до нього.

Інструментарій кабінету й принципи роботи в ньому повністю враховують прийняті діловодні технології, а також традиційний розподіл обов'язків і "ролей" учасників документообігу. Зокрема, у керівників і інших відповідальних посадових осіб є можливість передати частину своїх повноважень помічникам або секретаріату - наприклад, функцій видачі доручень, контролю над їхнім виконанням і ін. (також, як це найчастіше має місце в дійсності). Система „ДЕЛО 12.0” надає широкі пошукові можливості для швидкого й зручного одержання будь-якої інформації, накопиченої й збереженої в базі даних. Вона дозволяє миттєво знаходити документи, доручення й проекти документів за значенням будь-яких реквізитів і їх довільній комбінації. Також можливий повнотекстовий пошук по змісту файлів, прикріплених до реєстраційних карток.

Рис. 3.4 Інтерфейс пошукової сторінки в СЕД „ДЕЛО 12.0” [103]

Користувачам доступне створення пошукових запитів будь-якої складності і їх збереження для наступного багаторазового використання. Пошуковий запит може бути сформований як "з нуля", так і на основі раніше створеного шаблону. В одному запиті можуть сполучатися різні види пошуку: на точний збіг, по різних діапазонах значень і ін.

Для зручності доступу відібрані в результаті пошуку документи можна зберігати в персональних папках користувачів або роздрукувати у вигляді переліку.

Механізми рубрикації документів (віднесення до певної теми) і їх зв'язування між собою дозволяють швидко, точно й без додаткових зусиль знаходити всі документи по певній тематиці або питанні й при необхідності легко розбиратися в історії проблеми. Можливості пошуку документів для кожного користувача визначаються відповідно до настроєних для нього правами доступу до інформації.

У системі існують вбудовані інструменти для одержання формалізованих звітів, що надають повну інформацію про хід роботи з документами та стан виконавської дисципліни.

Ця функція дозволяє миттєво одержувати статистичні дані, що цікавлять керівництво, по документообігові відповідно до заданих параметрів. Система автоматично обробляє дані й представляє їх у вигляді готового документа у форматі Word з можливістю друкування засобами текстового редактора.

Керівникам - контролерам та користувачам доступне одержання наступних звітних форм:

- Відомості про документообіг;

- Зведення про виконання;

- Довідка-нагадування про виконання доручень;

- Відомості про документообіг по кореспондентах і громадянам;

- Відомості про роботу посадових осіб/підрозділів з документами.

Отримана в такий спосіб інформація служить для оцінки ефективності роботи як усього управлінського апарата, так і конкретних посадових осіб (виконавців) і подальшого вживання заходів удосконалювання виконавської дисципліни.

3.2 Використання системи грейдів для нарахування заробітної плати працівникам агенції

На сучасному етапі розвитку ринку конкуренція перейшла з галузі продуктів, послуг і технологій в галузь людських ресурсів. Зараз особлива увага приділяється фахівцям, готовим добре виконувати свою роботу. Які інструменти керування дозволяють компанії залучати й утримувати персонал? Таких інструментів два: ці керування посадовою ієрархією (грейдирування) і керування талантами [91].

Грейдирування дозволяє побудувати ієрархію посад залежно від їхньої цінності для бізнесу й розробити відповідну систему оплати праці, тобто базової винагороди, що співробітники одержують за виконання посадових обов'язків на "нормальному" рівні. Керування талантами дає можливість виявляти й утримувати ключових співробітників на ключових посадах, мотивувати їх на високі індивідуальні результати. Тільки сполучення цих HR-інструментів забезпечує ефективне з кадровим потенціалом компанії: об'єктивну й справедливу оцінку праці всіх фахівців й утримання кращих.

В Україні система грейдів прийшла на зміну тарифній сітці, основними "вузькими місцями" якої були непрозора внутрішня логіка й твердість ієрархічної структури. Нерідко при використанні тарифної сітки доводилося формально називати посади, наприклад "інженер Й категорії", тільки для того, щоб встановити відповідний оклад. Цю проблему можна вирішити за допомогою системи грейдів. Вона дозволяє гнучко побудувати схему посадових рівнів, з огляду на не тільки кваліфікацію й стаж, але й інші не менш значущі фактори: рівень управлінської й фінансової відповідальності, складність прийнятих рішень. Таким чином, у системі грейдів кожна посада знаходить своє місце у "табелі про ранги"" й одержує відповідну оцінку у вигляді "вилки" окладу. Експерт високої кваліфікації може мати більше високий грейд, ніж керівник відділу в непрофільному напрямку діяльності компанії. Це забезпечує співробітникам не тільки управлінську, але й професійну кар'єру, що, безумовно, важливо для тих, хто працює у великому й середньому бізнесі.

Грейдинг (або система грейдів) - це процедура або система процедур по проведенню оцінки й ранжирування посад, у результаті яких посади розподіляються по групах, або, властиво, грейдам, відповідно до їх цінності для компанії [83].

В якості пропозицій по покращенню системи організації оплати праці в рекламній агенції «АС АУТДОР», яка у 2009 - 2011 рр. застосовує безтарифну систему оплату праці, в дипломному проекті обґрунтована західна інноваційна форма оплати праці для організацій з творчим напрямком надання послуг - система «грейдів».

Система грейдів (від англ. Grade - ступінь, клас), заснована Едвардом Хеєм вперше з'явилась 50 років назад в США на замовлення державних структур. Вона мала на меті врахувати рівень відповідальності, унікальність досвіду, знань і навичок, результативність діяльності кожного працівника підприємства [83].

Система Грейдів або позиційних посад, означає, по суті, корпоративний табель по рангах. Вона дозволяє побудувати посадову ієрархію, яка опирається на гнучкий рівень заробітних плат. Грейдинг - це створення ієрархії рангів, універсальної для персоналу підприємства.

В США більша частина компаній використовує інший метод - «market pricing». Він передбачає вивчення середнього рівня заробітної плати для даної посади на ринку, на основі чого встановлюється заробітна плата по даній позиції в середині компанії, яка виходить з кадрових потреб. В Україні це, фактично неможливо через відсутність відповідної інформації і великої кількості «чорних» компенсацій працівникам.

Метою введення системи посадових рівнів (грейдів) є створення основи для прийняття ефективних управлінських рішень щодо окладів працівників. В подальшому на основі приналежності посади працівника до певного грейду визначається його соціальний пакет. Крім цього, на основі окладу працівника у багатьох випадках визначається розмір преміальних виплат. Таким чином, створивши ефективну систему грейдів, підприємство одержує інструмент впливу як мінімум на три складові витрат на персонал: оклади, соціальний пакет, премії.

Головна перевага системи з точки зору працівника - прозорість перспектив. Працівник завжди розуміє, що він повинен робити, як і в період якого часу, щоб його заробітна плата підвищилася. Тобто, система грейдів дозволяє працівникам отримати уявлення про можливу змін рівня доходів при різних кар'єрних переміщеннях. Керівництву підприємства дана система допомагає в прийнятті рішення при індексації заробітної плати і визначенні допустимого розміру винагороди на нових посадах; HR-службі (підбір персоналу) - спростити адміністрування корпоративної системи матеріального стимулювання.

Таким чином, суть методу Хея (грейдів) полягає в оцінці робіт, які виконуються на кожній з позицій, на основі трьох основних груп факторів, які вважаються найбільш суттєвими [39].

Перша група - знання і досвід, необхідні для роботи. Спеціалісти виділяють в ній три основних елементи: практичні процедури, спеціальні методі і прийоми, професійні знання; управлінське ноу-хау (навики планування, організації, виконання управління і оцінки); навики в сфері комунікацій (вміння працювати з людьми, налагоджувати з ними контакт і керувати їхньою діяльністю).

Друга група - навики, необхідні для вирішення проблем. Включає два основних елемента: здатність до аналітичного мислення, здатність до творчості. Третя група - рівень відповідальності. Включає: межі, в яких працівник на даній позиції може приймати самостійні рішення, в цілому межі його діяльності, рівень впливу на роботу підприємства.

Методологія впровадження грейдингу така: кожна позиція з трьох вищенаведених груп «одержує» від експертів певну кількість балів по кожному фактору, який вважається важливим і актуальним для підприємства. Проведена таким чином багатофакторна оцінка відображає відносну вагу тієї чи іншої посади. В залежності від одержаної оцінки посадові позиції зараховуються в певний грейд (розряд), який гарантує отримання певної заробітної плати чи соціального пакета. На рис. 3.5 - 3.6 показано, які виплати включає в себе заробітна плата в рекламній агенції «АС АУТДОР» при безтарифній системі оплати праці и який має вид до впровадження системи грейдів, та яка структура виплат планується при впровадженні системи «грейдів».



Рис. 3.5 Існуюча структура заробітної плати в рекламній агенції «АС АУТДОР» при безтарифній системі оплати праці

Побудова системи грейдів дозволяє встановити справедливі оклади співробітникам відповідно до їх посадових «грейдів», а не тільки штатних посад, а також довести рівень заробітної плати підприємства до середньо ринкового (рис. 3.6).

Існує багато способів оцінки робіт, але майже всі вони є похідними від шести основних методів, які можна розділити на дві групи: кількісні і некількісні (рис. 3.7):

1. Кількісні (факторні) методи: бально-факторний метод; порівняльний метод; анкета з присвоєнням балів;

2. Некількісні методи (оцінка робіт «у цілому»): метод ранжирування; метод класифікації; метод категоризації.

Рис. 3.6 Плануємо структура заробітної плати в рекламній агенції «АС АУТДОР» після впровадження системи грейдів в оплаті праці

Рис. 3.7 Методи оцінки посад при впровадженні «грейдингу» [39]

Основні характеристики некількісних методів [68]:

1. Ранжирування - найшвидший і простий з класичних способів оцінки. Експерти ранжирують види робіт в порядку їх цінності для організації: найважливіші ставляться на перше місце. Таким чином, складається ієрархія. Існує безліч варіацій даного методу. Деякі з них рекомендують експертам при ранжируванні робіт враховувати певні атрибути, наприклад: ранжирування по складності, ранжирування робіт по важливості саме для даної організації і т.д. Застосовується, наприклад, і такий варіант - «парне порівняння». В цьому випадку кожна позиція порівнюється з іншими по черзі, і ті, що вважаються важливішими, створюють «безліч значень», які і використовуються для ранжирування.

2. Класифікація. При використанні цього методу кількість грейдів або рівнів визначається наперед, пишуться детальні інструкції про те, як розмежувати види робіт або посади, які мають бути віднесені до різних грейдів. Потім позиції оцінюються шляхом порівняння їх описів у відповідній документації, після чого вони розподіляються за найбільш відповідним їм грейдам.

3. Категоризація аналогічна методу класифікації. Експерти порівнюють нові посадові інструкції з тими, в яких описані види робіт, вже введених в структуру, і таким чином привласнюють категорію, тобто відносять роботу або посаду до грейду, що вже включає позиції тієї ж «цінності».

При вживанні некількісних методів не використовуються точні числові дані для оцінки видів робіт. Кожному з них привласнюється відносна (порядкова) позиція в ціннісній ієрархії. Іменовані також «оцінкою роботи «у цілому»» некількісні методи визначають відносну цінність різних видів праці з врахуванням повного змісту всієї роботи.

Суть кількісних методів полягає в тому, що при їх вживанні оцінюється один чинник за іншим, і в результаті робота розглядається в різних її аспектах. Це робиться за допомогою порівняння чинників, ранжирування на основі даних анкет (у яких кожному з компонентів роботи привласнюється певна кількість балів), а також з використанням бально-факторної матриці. Кожен метод оцінює вміст роботи дорогою пофакторного порівняння, що в результаті дає числову безліч («вага») для кожної позиції, тобто важливість її для компанії.

Основні характеристик кількісних (факторних) методів [32]:

1. Найбільш поширеним є бально-факторний метод (грейдинг, грейдирування посад). Він полягає в тому, що кожна посада отримує оцінку в балах з врахуванням ваги і рівнів чинників, відповідно до яких проводиться оцінка. При цьому цінність кожної посади виражається в певній кількості балів. Потім дане бальне значення використовується для позначення межи рівнів (грейдів) і обчислення рекомендованих «вилок» окладу (постійної частини заробітної плати).

Чинники можуть визначатися організацією самостійно, а можуть братися із стандартизованої методики Хея. У будь-якому випадку бально-факторний метод є точнішим в порівнянні з ранжируванням і класифікацією. Розглянемо даний метод докладніше.

Грейдирування переслідує наступні цілі:

- систематизація найменувань всіх посад компанії;

- встановлення чітких меж («вилок») вартості всіх посад компанії;

- створення простого, зрозумілого, прозорого і справедливого інструменту для нарахування зарплати;

- розробка системи оцінки праці персоналу компанії;

- створення основи для планування розвитку співробітників компанії;

- впровадження єдиного підходу до циклу прийому, ротації і звільнення персоналу компанії.

В основі грейдирування посад лежать такі принципи:

- економічна обґрунтованість - зв'язок з результатами компанії;

- ясність і прозорість - об'єктивність системи, її зрозумілість для всіх категорій персоналу;

- справедливість - при більшому впливі на результат компанії співробітник отримує більшу винагороду;

- однорідність - відповідність винагород співробітників, що здійснюють однаковий вплив на результат;

- ринкова конкурентоспроможність - створення конкурентних переваг компанії для залучення висококваліфікованих фахівців.

Грейдирування проводиться з використанням розроблених самостійно індивідуальних чинників або чинників Хей-методу.

Основні чинники, використанні в Хей-методі оцінки посад [83]:

1. знання - знання, навики і здібності, необхідні для прийнятного виконання завдань посади. До них відносяться професійні / наочні знання - знання практичних і теоретичних процедур, спеціалізованих підходів, теоретичних моделей професійних дисциплін, вимірювані за глибиною і широтою; складність і різноманітність - аналітичні і концептуальні навики, необхідні для виконання робіт за плануванням, організацією, консультуванням, інтеграцією, координацією, розробкою і управлінням підлеглими; навики взаємодії з людьми - ступінь взаємодії співробітника з колегами, командами, клієнтами;

2. творчий потенціал вирішення проблем - міра оригінального, інноваційного мислення, за допомогою якого людина може створювати нові результати. Показує рівень самостійності мислення його незалежності від прийнятих стандартів і правил;

3. відповідальність - ступінь, в якому посада має прямий вплив на кінцеві результати (з урахуванням важливості цих результатів для компанії);

Побудова системи оплати праці за грейдами, фахівці з праці оцінюють на сьогоднішній день, як найбільш ефективну зі всіх точок зору. Система грейдів, заснована на правильних математичних розрахунках, достатньо трудомістка і її розробка займає близько року, але для підприємства малого бізнесу, яким є досліджене РА «АС АУТДОР» (22 посади), розробити цю систему можна не заглиблюючись в складні математичні розрахунки.

Так, в дипломному дослідженні проведені розрахунки грейдирування посад та індивідуальних коефіцієнтів працівників рекламної агенції «АС АУТДОР» на основі ключових факторів, наведених в табл. 3.1 - 3.3.

Таблиця 3.1

Ключові фактори оцінки посад в рекламній агенції «АС АУТДОР»

Рівні фактору	Опис рівня
Фактор 1. Керування співробітниками
A	Не має здатності керуваня іншими
B	Відсутні підлеглі
С	Періодична координація робіт інших співробітників у рамках поставленого завдання
D.	Тимчасове керування підрозділом (стажування)
E	Керування підрозділом: контроль, постановка завдань, мотивація й лідерство.
F	Керівництво групою підрозділів, вертикальні владні взаємодії
Фактор 2. Відповідальність
A	Відповідальність непостійна (тільки під контролем)
B	Відповідальність тільки за свою роботу
C	Відповідальність за свої фінансові результати окремих дій у роботі
D	Відповідальність за результати окремих осіб при виконанні роботи
E	Повна відповідальність за фінансові результати роботи підрозділу
F	Повна відповідальність за фінансові й інші результати цілого напрямку робіт
Фактор 3. Самостійність у роботі
A	Не може без досвіду прийняти самостійні рішення
B	Відсутня необхідність у прийнятті самостійних рішень
C	Приймаються стандартні рішення під контролем керівника
D	Може приймати самостійні рішення, погоджуючи їх з керівниками
E	Працівник перебуває практично під самоконтролем, самостійно встановлює мети й завдання, випливаючи стратегії організації
F	Розробка загальної політики дій групи підрозділів, участь у розробці стратегії компанії
Фактор 4. Досвід роботи
A	Досвід роботи не потрібно
B	Досвід роботи недостаній
C	Необхідний досвід роботи, не обов'язково в даній області
D	Потрібен досвід роботи в даній професійній області підрозділу
E	Потрібен серйозний досвід роботи не тільки в даній області
F	Крім професійного досвіду, необхідний значний досвід практичного керування більшою кількістю співробітників
Фактор 5. Рівень спеціальних знань (кваліфікація)
A	Досить середнього освіти, спеціальних знань не потрібно
B	Досить н/вищої освіти, спеціальних знань не потрібно
C	Необхідно вища освіта, не обов'язково профільна
D	Вища профільна освіта в гуманітарній сфері
E	Вище профільна освіта, спеціальні знання в області рекламних розробок
F	Вище профільна освіта в області реклами і в області керування
Фактор 6. Рівень контактів
A	Спілкування на звичайному рівні
B	Разові контакти з клієнтами
C	Періодичні контакти з клієнтами зовнішніх організацій
D	Постійні контакти з керівниками середнього рівня зовнішніх організацій
E	Зовнішні контакти на високому посадовому рівні. Потрібні високопрофесійні навички ділового спілкування
F	Контакти на рівні вищих посадових осіб зовнішніх організацій, найбільш важливих і великих клієнтів або партнерів
Фактор 7. Складність роботи
A	Одноманітна робота, постійне виконання одиничних операцій
B	Робота більше різноманітна, виконання декількох функцій
С	Робота вимагає детального аналізу при самостійному вирішенні
D	Робота вимагає детального аналізу та спеціальних консультацій з спеціалістами
E	Робота вимагає детального аналізу, вибору способів рішення різних проблем, координації із суміжними підрозділами.
F	Робота, зв'язана зі стратегічним баченням розвитку напрямку робіт, інтеграція підходів до рішення проблем різних підрозділів
Фактор 8. Ціна помилки
A	Помилки практично не впливають на роботу агенції
B	Помилки впливають на якість власної роботи та корегуються керівництвом
C	Помилки впливають на якість власної роботи й на роботу підрозділу
D	Помилки можуть привести до фінансових втрат у великих розмірах
E	Помилка може привести не тільки до великих збитків, але й порушити роботу ряду підрозділів
F	Помилки можуть привести до фінансових втрат у масштабі всієї компанії

Для розрахунку кількості балів для кожної посади та виділення грейдів кожному рівню привласнимо бали залежно від ступеня складності: А -- 5, В 10; З -- 15; D -- 20; E -- 25; F -- 30 балів. Значимість кожного фактору візьмемо по 5-бальній шкалі (від 1 до 5). При присвоєнні бала фактору потрібно враховувати ступінь його важливості для конкретної посади, так досвід роботи може вимагатися невеликий, але через дефіцит таких фахівців значимість фактору можна оцінити на 5 балів.

В табл. 3.2 - 3.3 наведені результати розрахунку сумарних балів при експертній оцінці фахових якостей заступника директора - начальника відділу виробництва та розміщення реклами і заступника директора - референта загальної служби агенції.

Таблиця 3.2 Експертна оцінка фахових якостей заступника директора - начальника відділу виробництва та розміщення реклами агенції

Фактор оцінки	Рівень відповідності фактору оцінки і його вага, у балах	Значимість фактору по 5-бальній шкалі	Підсумковий бал по фактору
	A 5	B 10	C 15	D 20	E 25	F 30
Керування					25		5	125
Відповідальність				20			4	80
Самостійність у роботі					25		5	125
Досвід роботи			15				5	75
Кваліфікація				20			5	100
Рівень контактів				20			4	80
Складність роботи						30	4	120
Ціна помилки					25		4	100
СУМАРНИЙ БАЛ	805

Потім всі посади вибудуємо по убуванню сумарного бала, зведемо все в загальну таблицю. Введемо додатково графи «підрозділ» і «категорія персоналу», та будуємо таблицю «грейдирування» посад, додаючи графи по зарплаті, премії й т.д. (табл. 3.4).

Таблиця 3.3 Експертна оцінка фахових якостей заступника директора - референта загальної служби агенції

Фактор оцінки	Рівень відповідності фактору оцінки і його вага, у балах	Значимість фактору по 5-бальній шкалі	Підсумковий бал по фактору
	A 5	B 10	C 15	D 20	E 25	F 30
Керування			15				2	30
Відповідальність				20			3	60
Самостійність у роботі			15				4	60
Досвід роботи			15				5	75
Кваліфікація				20			5	100
Рівень контактів			15				1	15
Складність роботи				20			4	80
Ціна помилки				20			2	40
СУМАРНИЙ БАЛ	460

Згрупуємо посади в грейди за принципом одержання приблизно однакової кількості балів. Визначимо границі грейдов, опираючись на значимість даної посади для підприємства, і одержимо таку картину. В 1- й грейд увійдуть посади, що одержали в сумі від 500 до 700 балів; в 2-й - від 410 до 500 балів і т.д.

Встановлення інтервалів посадових окладів. У результаті роботи в табл. 3.4 з'явились ранжовані розміри посадового окладу за результатами розрахунків балів для всіх посад в агенції. Природно, що правила повинні бути однакові, незалежно від позиції й підрозділу. Потім для кожного грейда встановлюється діапазон окладів, або основна частина заробітної плати. Вона визначається не для кожної посади окремо, а для всього грейда, і будується по одному принципі для всіх грейдов:

- Мінімальний = мінімальний ринковий +10%;

- Середній= мінімальний+15%;

- Максимальний = середній+15%.

Результати роботи по побудові ієрархії «грейдів» для рекламної агенції наведені в табл. 3.4.

Таблиця 3.4 Таблиця посадових окладів (постійна частина заробітної плати) за системою оцінки «грейдів» в РА «АС АУТДОР»

№ грейда	Мін. балів	Макс. балів	Посада	Мінім. грн/міс	Середн. грн./міс	Максим. грн../міс
1	700	900	Директор РА	2400	2880	3456
1	700	900	Заступник директора - начальник відділу маркетингу та розвитку бізнеса	2000	2400	2880
1	700	900	Заступник директора - начальник відділу виробництва та розміщення реклами	2000	2400	2880
2	450	700	Заступник директора - референт загальної служби	1800	2160	2592
2	450	700	Головний бухгалтер агенції	1800	2160	2592
2	450	700	Головний менеджер сектору стаціонарної реклами	1800	2160	2592
2	450	700	Головний менеджер сектору реклами в транспорті	1800	2160	2592
3	350	450	Менеджер аналітик	1600	1920	2304
3	350	450	Маркетолог	1600	1920	2304
3	350	450	Маркетолог	1600	1920	2304
4	250	350	Рекламний агент по залізничним вокзалам та станціям метрополітену	1300	1560	1872
4	250	350	Рекламний агент по поїздам та поїздам метрополітена	1300	1560	1872
4	250	350	Рекламний агент по повітряним аеровокзалам	1300	1560	1872
4	250	350	Рекламний агент по автобусам та маршрутним таксі	1300	1560	1872
4	250	350	Рекламний агент по річковим вокзалам та автовокзалам	1300	1560	1872
4	250	350	Рекламний агент по річковим судам та літакам	1300	1560	1872
4	250	350	Офіс-менеджер системи інформатизації	1300	1560	1872
4	250	350	Юрист агенції	1300	1560	1872
5	150	250	Офіс-технік агенції	1100	1320	1584
5	150	250	Бухгалтер - фінансовий аналітик по рекламним угодам	1100	1320	1584
5	150	250	Секретар-діловод агенції	1100	1320	1584
5	150	250	Менеджер по персоналу агенції	1100	1320	1584
			Разом ФОП (постійні оклади)	33200	39840	47808

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.8 Порівняння середньомісячних рівней заробітної плати в агенції РА «АС АУТДОР» по безтарифній системі в 2011 році та по перспективній «грейдинговій» системі в 2012 році (постійна частина)

Размещено на http://www.allbest.ru/

В табл. 3.4 відмічені жовтим кольором результати грейдування посадових окладів працівників рекламної агенції відповідно з набраною експертною сумою балів оцінювання по табл. 3.1(приклади в табл. 3.2 - 3.3).Таким чином, ми встановили окладну частину кожному співробітнику. Звичайно максимальна зарплата нижнього грейда перевищує мінімальну зарплату більше високого грейда. Це стимулює персонал на розвиток, на підвищення кваліфікації, на одержання нових навичок і знань. Далі необхідно розрахувати змінну частину зарплати, що покликана мотивувати на досягнення поставлених цілей: особистих, підрозділу, компанії в цілому. Для цього застосовуємо ефективну методику КРІ (Key Performance Indicators - Ключові Показники Ефективності), за допомогою якої оцінюється «якість і кількість» роботи [83].

Як показує практика, у сучасних ринкових умовах оптимальне співвідношення постійної й змінної частини заробітних плат повинне становити 60% до 40% [68]. Тільки таке співвідношення, коли постійна частина перевищує змінну, змушує працівників виконувати план, щоб, таким чином, одержати більшу частину свого заробітку. А друга (змінна) частина буде встановлювати остаточну справедливість, оскільки в неї ввійдуть тільки премії, які чітко дають зрозуміти, за що одержав їхній працівник (за свій внесок у результати роботи підрозділу або цілої компанії) - рис. 3.8.

А всі інші надбавки змінної частини (бонуси, бенефіти) повинні зникнути. Тому що вони безликі й необґрунтовані. Чим менше всяких доплат у змінній частині, тим краще працівник розуміє, що він повинен зробити для того, щоб одержати змінну частину зарплати.

Щоб працівник засвоїв умови, при яких нараховуються премії змінною частини заробітної плати, в системі КРІ застосовуємо не більше трьох показників:

1. мінімальна й середня премії нараховуються за внесок у результати роботи підрозділу, а також за якість і кількість виконання й перевиконання зобов'язань (планів);

2. максимальна премія - за внесок у результати роботи компанії й за індивідуальні рекорди суперкласним фахівцям;

3. особлива премія, що нараховується за пропозиції, впровадження яких принесло компанії прибуток по факту.

В табл. 3.5 наведені показники системи КРІ, розроблені для рекламної агенції при дипломному дослідженні, які одним із показників включають коефіцієнт КВД - виконавчої дисципліни.

Таблиця 3.5 Таблиця показники системи КРІ (змінна частина заробітної плати) за системою оцінки «грейдів» в РА «АС АУТДОР»

Отримані результати можуть бути впровадженні при побудові удосконаленої системи оплати прації в РА «АС АУТДОР».

Висновки до розділу 3

В рeзультaті формування пропозицій по впровадженню удосконалених форм контролю виконавчої дисципліни та оплати праці при управлінні пeрсонaлом в рекламній агенції «АС АУТДОР» нами сформовано наступні висновки:

1. Впровадження системи «електронного» документообігу є найпрогресивнішим засобом введення об'єктивного контролю за виконавчою дисципліною в організації, результати діяльності якої можна одночасно використовувати для удосконалення системи оплати праці.

2. В якості пропозицій по покращенню системи організації оплати праці в рекламній агенції «АС АУТДОР», яка у 2009 - 2011 рр. застосовувала безтарифну систему оплату праці, в дипломному проекті обґрунтована західна інноваційна форма оплати праці для організацій з творчим напрямком надання послуг - система «грейдів».

3. Система грейдів (від англ. Grade - ступінь, клас), заснована Едвардом Хеєм (США) має на меті врахувати рівень відповідальності, унікальність досвіду, знань і навичок, результативність діяльності кожного працівника підприємства. Система грейдів або позиційних посад дозволяє побудувати посадову ієрархію, яка опирається на гнучкий рівень заробітних плат.

4. Впровадження в РА «АС АУТДОР» системи грейдів дозволило керівництву підняти рівні гарантованої та додаткової оплати праці найбільш досвідчених та результативних для діяльності агенції співробітників та знизити рівень конфліктності в колективі, який визивала безтарифна система оплати праці, основана на гарантуванні тільки мінімального рівня заробітної плати.

РОЗДІЛ 4. СИСТEМA УПРAВЛІННЯ ОХОРОНОЮ ПРAЦІ ТA БEЗПEКОЮ В НAДЗВИЧAЙНИХ СИТУAЦІЯХ В РЕКЛАМНІЙ АГЕНЦІЇ «АС АУТДОР»

4.1 Систeмa упрaвління охороною прaці в РА «АС АУТДОР»

Охорона праці - це система правових, соціально-економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних заходів та засобів, спрямованих на збереження життя, здоров'я і працездатності людини в процесі трудових відносин [6].

Умови праці на робочому місці, безпека технологічних процесів, машин, механізмів, устаткування та інших засобів виробництва, стан засобів колективного та індивідуального захисту, що використовується працівником, а також санітарно-побутові умови повинні відповідати вимогам нормативних актів про охорону праці.

Згідно Закону України «Про охорону праці» на адміністрацію рекламної агенції покладається проведення [6]:

- вступного інструктажу, який проводить інженер по охороні праці;

- первинного інструктажу на робочому місці, який проводить індивідуально безпосередній керівник підрозділу;

- повторного систематичного інструктажу працівників з метою перевірки і підвищення рівня їхніх знань по охороні праці;

- позапланового інструктажу, який необхідно проводити при змінах різного роду в об'єктах, що обслуговуються, та при порушенні працівниками інструкцій з охорони праці і при зміні правил по охороні праці.

Враховуючи, що рекламна агенція розташована на орендній території, яка обслуговується технічним складом відділу експлуатації будівлі орендодавця, для виконання законодавчих норм в рекламній агенції наказом директора утворена нештатна служба охорони праці та безпеки в надзвичайних умовах, яка складається з 3-х осіб:

- директор агенції;

- начальник загальної служби;

- менеджер по персоналу.

Матеріально - технічне забезпечення систем протипожежної охорони, електробезпеки та створення мікроклімату в приміщеннях надане орендодавцем, за що РА «АС АУТДОР» щорічно сплачує 5000 грн. в складі орендної плати.