Управління інноваційною діяльністю ПАТ "Запоріжтрансформатор"

По-перше, більшість підприємств вважають інновації виключною прерогативою R&D-лабораторій або ініціюють їх формальним наказом конкретному співробітнику. Але щоб стимулювати управлінські інновації, необхідно вселити їх важливість для організації на всіх структурних рівнях підприємства.

По-друге, необхідно створити культуру рішення проблем на підприємстві. Для цього потрібно зрозуміти, яка типова реакція співробітників на незвичайні завдання, що виникають перед ними.

Шукають вони альтернативні шляхи вирішення або вдаються до стандартних заходів, вже випробуваними конкурентами? Або дивляться вглиб проблеми і намагаються розглянути її в різних ракурсах? Тільки другий шлях, призводить підприємство до управлінських інновацій, тому необхідно заохочувати вивчення співробітниками незвіданих шляхів і намагатися уникати простих відповідей.

По-третє, необхідно створювати можливості для експериментування з низькими ризиками [24, с. 71].

1.3 Характеристика сучасних інноваційних управлінських технологій

Управлінські технології - це різновид соціальних технологій, сукупність методів та процесів управління, а також науковий опис способів управлінської діяльності, що спрямовані на досягнення цілей організації. За визначенням відомого російського вченого В.Афанасьєва, управлінські технології є важливим елементом механізму управління, засобом переводу вимог об'єктивних законів на мову практики управління та конкретних рішень, які стимулюють людей на досягнення поставлених цілей [39].

Для фірм і підприємств, які розрізняються за чисельністю, організаційно-правовою формою, організацією технологічного процесу, можуть бути ефективні різні типи сучасних управлінських технологій.

Залежно від конкретного набору засобів розрізняють декілька основних управлінських технологій:

- управління за цілями;

- управління за результатами;

- управління на базі потреб й інтересів;

- управління на базі активізації діяльності персоналу;

- управління у виняткових випадках;

- управління шляхом постійних перевірок і вказівок;

- управління на базі «штучного інтелекту».

Управління за цілями застосовують для середніх і малих підприємств із сильним аналітичним підрозділом. Воно буває простим, цільовим, програмно-цільовим і регламентним. При простому цільовому управлінні керівник організації визначає тільки терміни і кінцеву мету, але не механізм її досягнення. Мета може бути досягнута в будь-який термін або не досягнута зовсім. Такий спосіб управління застосовується в основному в товариствах з обмеженою відповідальністю, що мають чисельність 3-5 чоловік [19, с.67-69]. Але, на думку Музиченко-Козловського А.В. [40] вважає, що ця концепція є досить інноваційною, а можливість її застосування лише на великих підприємствах, бажано з дивізійною організаційною структурою - недоліком цієї концепції. Він пов'язує це з тим, що вона потребує великої трудомісткості та тривалості впровадження.

Програмно-цільове управління передбачає визначення цілей, механізмів і термінів для кожного етапу досягнення мети. Загальна мета досягається в передбачені терміни. Такий спосіб управління застосовується, як правило, в товариствах з обмеженою відповідальністю і акціонерних товариствах усіх типів, регламентне управління застосовується на рівні економіки в цілому. При цьому визначаються кінцева мета і обмеження за параметрами і ресурсами. Причому мета досягається обов'язково, але терміни її досягнення встановити важко [19, с.67-69].

На думку Гаркуши Н.М., Цуканової О.В. та Горошанської О.О [41] основу програмно-цільового управління становить розробка комплексної цільової програми. Будь-яка комплексна цільова програма характеризується такими ознаками.

1) Наявність мети. Важливою характеристикою комплексної програми є чітка цільова установка. Визначити мету для вирішення проблеми досить складно, особливо при розробці комплексної програми, оскільки вона розрахована на вирішення багатьох проблем протягом тривалого періоду.

2) Наявність ресурсів. Для реалізації будь-якої програми потрібні певні ресурси: матеріальні, трудові і фінансові. Тому другою характеристикою програми є кількісне визначення ресурсів для здійснення кожної мети і під цілі з розподілом на періоди протягом загального терміну виконання програми. Окрім цього в окремих випадках виникає необхідність визначення природних ресурсів, потужностей будівельних організацій, транспортної системи, наукового потенціалу.

3) Обмеження ресурсів. Третьою характеристикою програми є обмеження ресурсів. Тільки в окремих випадках певний ресурс може бути використаний у будь-якій кількості. Це зумовлює послідовний підхід до розробки програми. Після розрахунку потреби ресурсів і встановлення обмежень виявляють дефіцит ресурсів. Для його уникнення переглядають нормативи споживання, розробку заходів щодо економії ресурсів, заміну одного виду ресурсів іншим, застосовують часткову зміну цілей програми. До речі, такі заходи щодо зменшення потреби в ресурсах доцільні і в умовах бездефіцитності ресурсів.

4) Поділ програми на підпрограми. Четвертою характеристикою є поділ генеральної програми на складові - підпрограми. Комплексний характер програми викликає потребу здійснення технічних, економічних, ідеологічних, екологічних, правових та інших заходів. Перелік цих заходів щодо кожного напряму створює підпрограми, які, у свою чергу, також складаються з підпрограм нижчого порядку.

Таким чином, обов'язковими ознаками цільової комплексної програми є наявність сформульованих цілей, розрахунок необхідних ресурсів та їх джерел, урахування обмежень ресурсів і розчленування програми на підпрограми [40].

Управління за результатами ґрунтується на посиленні функції координації й інтеграції діяльності всіх підрозділів. Ця технологія ефективна в середніх і малих організаціях, де невеликий час між ухваленням рішення і його результатом. Для реалізації технології необхідне створення в рамках відділів аналітичних груп у галузі психології, соціології й економіки, що працює в рамках матричної структури управління. Завдання групи: аналіз поточної інформації, проведення дослідів, визначення проблем і підготовка пропозицій з коригування тактичних і стратегічних рішень.

Управління на базі потреб та інтересів засноване на стимулюванні діяльності людини через його потреби й інтереси, до яких належать основні потреби в їжі, житлі, відпочинку, підтримці здоров'я, соціальні потреби в творчій праці, сім'ї, порядку й стабільності, інтереси матеріальні, соціальні та естетичні. Цю технологію управління рекомендується використовувати в локальному масштабі (малих містах, селищах тощо), де діяльність організації безпосередньо впливає на муніципальну інфраструктуру.

Управління на базі активізації діяльності персоналу реалізується шляхом стимулювання (морального і матеріального) персоналу і мобілізації його інтелектуального потенціалу. Основне завдання такого роду управління полягає у впливі на емоційний стан людини. Застосовується в організаціях найрізноманітніших форм [19, с.67-69]. Сьогодні саме цим технологіям з огляду на стратегічну важливість інноваційного розвитку підприємств, приділяється дуже багато уваги. Процак К.В. та Просович О.П. мотивують це тим, що «Підприємства можуть витрачати безліч коштів на впровадження новітніх технологій, проведення ґрунтовних ринкових досліджень, але якщо їхні зусилля не будуть підкріплені розумінням кожного працівника його ролі у цьому процесі, очікуваної ефективності не буде досягнуто. Те, наскільки швидко впроваджуються інновації, великою мірою залежить від персоналу підприємства, від його готовності та здатності реалізувати інноваційні заходи. Тобто перехід підприємства на інноваційний шлях розвитку можливий насамперед після підвищення інноваційності його персоналу» [35, с.272]. Саме тому, дослідники наголошують на необхідність відмовитись від традиційних підходів до управління персоналом та докласти зусиль щодо активізації інноваційної поведінки персоналу підприємства, створення умов для професійного та творчого розвитку, застосування прогресивних підходів до мотивації.

Управління у виняткових випадках полягає в чіткому розподілені всіх управлінських і виробничих функцій. Основний формальний керівник здійснює лише зв'язки із зовнішнім середовищем. Управління у виняткових випадках застосовується в організаціях, які працюють за жорстко регламентованою технологією, де передбачається чіткий розподіл усіх управлінських і виробничих функцій.

Крім того, ця технологія ефективна в організаціях з функціональною структурою управління, де засновники пов'язані між собою дружніми або сімейними стосунками і де засновники або працівники можуть професійно виконувати всі види діяльності. Технологія реалізується шляхом наставництва, колективних форм навчання з індивідуальним контролем, періодичного контролю керівником або фахівцем [19, с.67-69].

Управління шляхом постійних перевірок і вказівок засноване на жорсткому плануванні діяльності підлеглих і постійному контролі керівника за поточною діяльністю. Воно передбачає лінійну структуру управління і застосовується в невеликих організаціях, де авторитет і професіоналізм керівника беззаперечний.

Управління на базі «штучного інтелекту» реалізується на основі інформаційних систем із застосуванням сучасних технічних засобів. Ці і ряд інших типів управління повинні реалізовуватися на базі сучасних інформаційних технологій. Головна вимога до управління підприємством в умовах ринку - забезпечення адаптивності (пристосованості і гнучкості) економіки підприємства до умов господарювання. В рамках одного підприємства (організації) можуть використовуватися різні управлінські технології, а також їх різні поєднання [19, с.67-69].

Під інноваційною управлінською технологією слід розуміти новостворений або вдосконалений алгоритм змін для отримання певних конкурентних переваг. Перелік сучасних інноваційних управлінських технологій, які використовують вітчизняні та закордонні менеджери для реалізації завдань розвитку підприємств і організацій з оцінкою їх фактичного застосування наведено на рисунку 1.5.

Рисунок 1.5 - Порівняльна оцінка застосування управлінських технологій на вітчизняних та зарубіжних підприємствах [38, с. 88]

Так, загальний рівень застосування інноваційних управлінських технологій українськими підприємствами залишається порівняно низьким. Також слід відзначити, що за оцінками зарубіжних експертів найпоширенішими технологіями управління визнаються стратегічне планування (88%), система управління взаємодією з клієнтами (84 %), бенчмаркінг (81%). Для вітчизняних підприємств перша в рейтингу популярності - концепція бюджетування (68%), в той час як стратегічне планування (67%) - на другому місці. Це є підтвердженням надмірного фокусування менеджерів українських компаній на проблемах переважно тактичного характеру.

Привертає увагу занадто низький рівень впровадження в українську управлінську практику таких інноваційних управлінських технологій, як збалансована система показників (BSC) - 8%, реінжиніринг бізнес-процесів - 28 %, бенчмаркінг - 30% та сценарне планування - 30%. Слід відмітити, що для впровадження подібних управлінських технологій на українських підприємствах поки що не створено необхідних передумов. Зокрема, тільки 49% респондентів визнають, що на їх підприємствах формулюються місія і візія, 38% респондентів запроваджують принципи процесноорієнтованого управління.

Ця ситуація пояснюється, з одного боку, складними макроекономічними умовами останніх кризових років, в яких більшість вітчизняних підприємств намагаються вижити та зберегти мінімальні економічні досягнення, набуті у передкризовий період. З іншого боку, слід визнати стратегічну недалекоглядність вітчизняного менеджменту, переважання цілей фінансового характеру, слабку адаптивність до змін, недовіру до нових форм і методів мислення [38, с. 87].

У зв'язку з цим вважаємо за доцільне більш докладно розглянути особливості застосування на вітчизняних підприємствах, проблеми впровадження, переваги та недоліки інноваційної управлінської технології - збалансована система показників. Оскільки, як показав аналіз, ця технологія є однією з найпопулярніших на зарубіжних підприємствах, і найменш застосованою на вітчизняних підприємствах.

Передумовою виникнення збалансованої системи показників було прагнення керівництва зарубіжних компаній посилити управлінську функцію за рахунок органічного узгодження інтересів різних груп: акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Для того, щоб реалізувати подібну багатовекторну політику управління бізнесом, необхідно мати комплексну систему стратегічних цілей і ключових показників, добре збалансовану систему стратегічного вимірювання. Як і традиційні системи, збалансована система показників містить фінансові показники як одні з основних критеріїв оцінки результатів діяльності організації, але підкреслює важливість показників нефінансового характеру, які оцінюють задоволеність покупців і акціонерів, ефективність внутрішніх бізнес-процесів, потенціал співробітників з метою забезпечення довгострокового фінансового успіху компанії.

Збалансована система показників - це система стратегічного управління організацією на підставі вимірювання та оцінки ефективності її діяльності за набором показників, підібраних таким чином, щоб врахувати всі суттєві (з точки зору стратегії) аспекти діяльності організації (фінансові, маркетингові, виробничі і т. ін.) [42, с. 194]. Основним її призначенням є забезпечення функції збору, систематизації та аналізу інформації, яка необхідна для: прийняття стратегічних рішень, доведення цієї стратегії до кожного працівника організації, забезпечення моніторингу та зворотного зв'язку з метою відстеження й продукування організаційних ініціатив у структурних підрозділах [43, с. 150].

Впровадження збалансованої системи показниківу діяльність підприємства має низку переваг. Перш за все, необхідно виділити, що такі переваги можуть бути як у короткостроковій перспективі, так і у довгостроковій. Перші носять здебільшого соціальний характер і відображаються у підвищенні мотивації, покращенні соціальної атмосфери організації. Другі проявляються у покращенні іміджу підприємства, його фінансово-ринкових показників. У таблиці 1.5 представлено переваги впровадження збалансованої системи показників в залежності від напрямків виробничої діяльності, процесів та суб'єктів.

Отже, збалансовану систему показників можна розглядати як організаційну структуру, яка дає змогу розширити можливості вимірювання, оцінювання і контролю на рівні стратегічного й операційного управління фірмою. Традиційну структуру збалансованої системи показників можна досить легко модифікувати, проте у ній фактично неможливо обрати кінцевий орієнтир, тобто базовий показник, за яким можна вимірювати успішність реалізації стратегії та ефективність функціонування фірми. Є й певні труднощі у процесі створення цієї системи (таблиця 1.6).

Таблиця 1.5 - Переваги впровадження збалансованої системи показників [43, с. 151]

№	Напрямки діяльності, процеси, суб'єкти	Переваги
1	Процес стратегічного управління	- удосконалення системи внутрішнбої та зовнішньої звітності; - створення можливості точного реагування на зміни ситуації; - узгодження цілей та сприяння їх досягненню; - усунення домінування фінансових показників; - розширення стратегічних зворотніх зв'язків та інформованності
2	Процес планування	- прискорення та спрощення процесу планування; - впровадження наскрізного процесу планування; - стратегічні та оперативні аспекти.
3	Мислення співробітників	- інтенсифікація процесо-орієнтованого мислення; - покращення та заохочення процесу стратегічного навчання; - покращення процесу реалізації стратегії через досягнення єдиного її розуміння; - перехід до багатовимірного розгляду мислення та дій.
4	Формування стратегії	- покращення загального розуміння стратегії; - переведення стратегії на операційний рівень; - широке розповсюдження стратегії на кожному рівні та між рівнями прийняття рішень
5	Діяльність працівників	- спрямування ініціативи та стимулювання робітників до прийняття вірних рішень; - узгодження стратегії з цілями персоналу; - ідентифікація та узгодження стратегічних ініціатив

Таблиця 1.6 - Недоліки у створення та впровадження збалансованої системи показників на підприємстві [42, с. 198]

Структурні недоліки	Організаційні недоліки
	У керівництві	У часових рамках
- не фінансові показники лише виявляють дефектність і недостатність фінансових; - показники дуже загальні й не вказують працівникам на необхідну для досягнення успіху поведінку; - показники не можуть бути базою для вирішення питання про розміщення ресурсів, визначення стратегічних ініціатив і створення фінансової підтримки	-невідпрацьованність процесів реалізації; - повноваження з розроблення і розвитку збалансованої системи показників делегуються середньому рівню менеджерського складу; - застосування до поточної господарської діяльності оцінних методик не приводить до позитивного прориву в діяльності; - збалансована система показників не може бути створена способом запозичення досвіду інших компаній	- надмірна інтенсивність і тривалість пошуку найбільш досконалого варіанта збалансованої системи показників; - відсутня можливість отримання достатньої інформації з ряду оцінних показників; - розробники переорієнтовуються на пошук і створення надійних інформ-систем, що надовго відволікає їх від розроблення збалансованої системи показників; - виключення можливості нагромадження досвіду

Накопичений досвід багатьох провідних закордонних фірм може бути корисним для успішних українських компаній. Так, збалансована система показників приносить найбільшу користь, коли організація проходить через етап трансформації від однієї бізнес моделі до іншої, коли міняє фокус із продукту на споживача. Проблема на такому перехідному етапі полягає в тому, щоб змусити працівників, що звикли до певного стилю й принципу ведення справ, пристосуватися до нового підходу у створенні вартості. Керівникам потрібно не тільки самим вчасно усвідомити необхідність змін і зрозуміти, які саме зміни необхідно внести в систему показників, але й зуміти донести це до працівників, щоб люди могли швидше адаптуватися до конкурентної ситуації, що змінилася.

Процес становлення збалансованої системи показників на підприємстві поділяється на етапи, а саме: власне створення збалансованої системи показників; стратегічне навчання та комунікації з персоналом; підготовка бізнесу; аналіз та управління бізнес-процесами; управління знаннями та подальше навчання працівників підприємства [42, с. 199].

Висновки до 1 розділу

Для розуміння, в чому саме полягає принцип управління промисловим підприємством на інноваційних засадах, а також керуючись тим, що визначення і термінології є досить важливим для будь-якої теорії (адже визначення, терміни, положення в основі будь-яких міркувань, логічних побудов можуть вплинути на їхній остаточний результат) нами було розглянуто сутність терміну «інновація».

Як вітчизняній, так і світовій літературі властива багатогранність поглядів на сутність поняття «інновація». Узагальнюючи існуючі точки зору, під інноваціями пропонуємо розуміти зміни у всіх сферах життєдіяльності підприємства: виробничою, маркетинговою, фінансовою, організаційною, соціальною за допомогою впровадження, освоєння і використання нових або вдосконалених рішень, заснованих на науково-технічних досягненнях, з метою задоволення постійно зростаючих потреб суспільства і підвищення конкурентоспроможності самого підприємства.

Дане визначення містить, на наш погляд, ряд важливих уточнень. По-перше, воно передбачає зміни в різних сферах діяльності підприємства, а не лише оновлення виробничих процесів. По-друге, у пропонованому визначенні вказана мета інновації - задоволення запитів споживачів і зростання конкурентоспроможності самого підприємства, тоді як у більшості дефініцій мета цього процесу, результату або зміни не формулюється. По-третє, у визначенні чітко сформульований суб'єкт, що здійснює інновацію, яким в даному випадку є підприємство.

Під впливом парадигми інноваційного розвитку суспільства змінюються підходи до системи управління підприємством. Вона тим більше зазнає перетворень, якщо керівники підприємства свідомо розвивають його інноваційну функцію з метою підвищення конкурентоспроможності. З огляду на це, на сучасному етапі економічного розвитку суспільства, не аби якої актуальності набуває формування системи управління підприємством на інноваційних засадах або системи інноваційного управління підприємством.

Як показало дослідження, система інноваційного управління підприємством повинна базуватися на впровадження управлінських інновацій та бути спрямована на формування ефективної політики нововведень, що дозволяє йому функціонувати, уникаючи кризових ситуацій, і займати лідируючі позиції у своїй галузі. При цьому під терміном «управлінська інновація» розуміють нову систему організації і управління, або нову управлінську технологію, або новий бізнес-процес. У багатьох випадках нововведення створюється завдяки реформування (перепроектування, реінжиніринг) існуючих управлінських систем, технологій, процесів.

Управлінські нововведення можна розділити на вимушені та ініціативні. Першу категорію нововведень можна назвати нормативними, оскільки підприємства мають їх здійснювати відповідно до норм законодавства. Другу категорію нововведень можна назвати інноваційними.

При формуванні інноваційних засад управління промисловим підприємством необхідно також враховувати, що у динаміці функціонування кожної організації проявляються декілька фаз її розвитку. УУ зв'язку з цим при виборі та впровадженні управлінської технології врахування аспекту розвитку підприємства повинно відбуватися у поступовому ускладненні технологій в процесі його діяльності.

Під інноваційною управлінською технологією слід розуміти новостворений або вдосконалений алгоритм змін для отримання певних конкурентних переваг. Для фірм і підприємств, які розрізняються за чисельністю, організаційно-правовою формою, організацією технологічного процесу, можуть бути ефективні різні типи сучасних управлінських технологій. Залежно від конкретного набору засобів розрізняють декілька основних управлінських технологій: управління за цілями; управління за результатами; управління на базі потреб й інтересів; управління на базі активізації діяльності персоналу; управління у виняткових випадках; управління шляхом постійних перевірок і вказівок; управління на базі «штучного інтелекту».

Проведене дослідження показало, що загальний рівень застосування інноваційних управлінських технологій українськими підприємствами залишається порівняно низьким. За оцінками зарубіжних експертів найпоширенішими технологіями управління визнаються стратегічне планування (88%), система управління взаємодією з клієнтами (84 %), бенчмаркінг (81%). Для вітчизняних підприємств перша в рейтингу популярності - концепція бюджетування (68%), в той час як стратегічне планування (67%) - на другому місці. Це є підтвердженням надмірного фокусування менеджерів українських компаній на проблемах переважно тактичного характеру.

Привертає увагу занадто низький рівень впровадження в українську управлінську практику таких інноваційних управлінських технологій, як збалансована система показників (BSC) - 8%, реінжиніринг бізнес-процесів - 28 %, бенчмаркінг - 30% та сценарне планування - 30%. Слід відмітити, що для впровадження подібних управлінських технологій на українських підприємствах поки що не створено необхідних передумов. Зокрема, тільки 49% респондентів визнають, що на їх підприємствах формулюються місія і візія, 38% респондентів запроваджують принципи процесноорієнтованого управління.

Ця ситуація пояснюється, з одного боку, складними макроекономічними умовами останніх кризових років, в яких більшість вітчизняних підприємств намагаються вижити та зберегти мінімальні економічні досягнення, набуті у передкризовий період. З іншого боку, слід визнати стратегічну недалекоглядність вітчизняного менеджменту, переважання цілей фінансового характеру, слабку адаптивність до змін, недовіру до нових форм і методів мислення

Однією з популярніших інноваційних технологій сьогодні є збалансована система показників. Передумовою її виникнення було прагнення керівництва зарубіжних компаній посилити управлінську функцію за рахунок органічного узгодження інтересів різних груп: акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Для того, щоб реалізувати подібну багатовекторну політику управління бізнесом, необхідно мати комплексну систему стратегічних цілей і ключових показників, добре збалансовану систему стратегічного вимірювання..

Збалансована система показників - це система стратегічного управління організацією на підставі вимірювання та оцінки ефективності її діяльності за набором показників, підібраних таким чином, щоб врахувати всі суттєві (з точки зору стратегії) аспекти діяльності організації (фінансові, маркетингові, виробничі і т. ін.). Основним її призначенням є забезпечення функції збору, систематизації та аналізу інформації, яка необхідна для: прийняття стратегічних рішень, доведення цієї стратегії до кожного працівника організації, забезпечення моніторингу та зворотного зв'язку з метою відстеження й продукування організаційних ініціатив у структурних підрозділах.

2 ОЦІНКА СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПРОМИСЛОВИМ ПІДПРИЄМСТВОМ НА ПРИКЛАДІ ПАТ «ЗАПОРІЖТРАСФОРМАТОР»

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

З 1947 року почалася історія одного з кращих у світі підприємств з виробництва трансформаторного і реакторного устаткування - Запорізького трансформаторного заводу (ПАТ «ЗТР»). За ці роки ЗТР зберіг і примножив свою міць і авторитет лідера галузі.

На ЗТР сьогодні відбувається комплексне реформування всіх сфер діяльності для того, щоб відповідати зростаючим потребам ринку. На заводі ведеться масштабна робота щодо збільшення власних виробничих потужностей, підвищення ефективності роботи. На ЗТР підготували серію проектів, які дозволять вийти на рівень виробництва не менше 60 ГВА. За рахунок заходів з оптимізації виробництва і застосування сучасних підходів до управління, за останні кілька років виробничий цикл скоротився в середньому в півтора рази, підвищилася продуктивність праці.

Крім виробництва трансформаторного обладнання, ЗТР освоює інноваційні види продукції, успішно поставляючи керовані шунтуючі ректори, призначені для компенсація реактивної потужності в мережах змінного струму. На сьогодні коротко підприємство можна охарактеризувати за наступними характеристиками:

- Технічний досвід - більше 65 років;

- Досвід поставок - 86 країн світу;

- Вироблено 1980000 МВА;

- Виробнича потужність - 60 000 МВА на рік;

- Виробничий максимум - 70 000 МВА досягнутий в 1988 р.;

- Площа виробничих площ 230000 кв.м.;

- Персонал 4900 осіб;

- Конструкторський персонал - 220 осіб;

- Сертифікований постачальник для: SIEMENS, AREVA, ALSTOM, IBERDROLA, ABENGOA, MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, ABB, ECOBANA, UNION FENOSA, E.ON, TECHINT, GAMMA POWER, ENKA, MAPNA, POWER GRID CORPORATION OF INDIA;

- Виконання вимог будь-яких міжнародних стандартів: GOST, DSTU, IEC, ANSI, BS, IRAM [44].

Рисунок 2.1 - Динаміка продаж ПАТ «ЗТР» за 2008-2012 роки [44]

Основними ринками збуту силових трансформаторів, шунтуючих реакторів та керованих шунтуючих реакторів ПАТ «ЗТР» за 2005-2012 роки є (рисунок 2.2): країни СНД (передусім Україна - 13 %, Російська Федерація - 65 %, iншi країни СНД - 12 %); країни Далекого зарубіжжя та Балтії 10 %: Iндiя, США, Литва та iншi. Основним ринком збуту послуг iз забезпечення сервiсного обслуговування та ремонту є країни СНД - 97 %. Країни Далекого зарубiжжя - 3 % [44 ; 45]. За даними журнала FORBES в Україні [46] ПАТ «ЗТР» входить в десятку найбільших світових виробників трансформаторного обладнання та займає 4 % глобального ринку цієї продукції.

Рисунок 2.2 - Структура продажу ПАТ «ЗТР» за 2005-2012 роки

Основні ризики в дiяльностi Товариства, заходи емiтента щодо зменшення ризикiв, захисту своєї дiяльностi та розширення виробництва та ринкiв збуту за 2010-2012 роки були наступні.

1) Ризик неплатежу з боку замовника; застосування в умовах оплати акредитиву та надходження остаточного платежу перед вiдвантаженням, пiсля проведення випробувань.

2) Ризик пiдвищення цiн на матерiали та комплектуючi; дiверсiфiкацiя закупiвель матерiалiв та комплектуючих, проведення аналiзу ситуацiї на ринку i прогнозування динамiки цiн, пiдписання довгострокових рамкових угод з основними постачальниками.

3) Погiршення економiчної ситуацiї на основних ринках збуту, зменшення об'єму замовлень у зв'язку з економiчною кризою на багатьох ринках. Скорочення iнвестицiйних програм замовникiв. Для мінімізації цього ризику ПАТ «ЗТР» провадить активну політику диверсифікації ринків збуту. Так у 2013 році планується відкрити представництво підприємства в Індії [47].

4) Потенцiйний дефiцит матерiалiв i комплектуючих через високi темпи зростання попиту на трансформаторне обладнання: браку виробничих потужностей постачальникiв трансформаторної сталi, масла, вводiв, перемикачiв. У відповідь на цей виклик ПАТ «ЗТР» стає все більш вертикально iнтегрованим пiдприємством, що виробляє низку компонентiв самостiйно, наприклад перемикачi. Крім того, ПАТ «ЗТР» прагне бути прiоритетним клiєнтом для багатьох постачальникiв як значний замовник, з великими об'ємами закупiвель, що демонструє стабiльне зростання i перспективи розвитку, диверсифiкацiя постачальникiв основних компонентiв та матерiалiв.

5) Неможливiсть застосування податкових векселiв по сплатi податку на додану вартiсть при iмпортi товару на митну територiю України викликає вiдволiкання грошових коштiв вiд виробничих потреб (близько 80% комплектуючих та матерiалiв є iмпортними).

6) Негативний вплив на забезпечення Товариства обiговими коштами викликають також змiни податкового законодавства України стосовно введення з 2013 року авансових платежiв з податку на прибуток, виходячи з розмiру оподатковуваного прибутку за минулий рiк, незалежно вiд фiнансового результату за поточний звiтний перiод; неможливiсть використання iснуючої передплати в рахунок авансових платежiв з податку на прибуток; введення 50% ставки обов'язкового продажу валютної виручки згiдно постанови Нацiонального банку України.

На початок 2012 року ПАТ «ЗТР» мало наступну органiзацiйну структуру (рисунок 2.3).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.3 - Організаційна структура ПАТ «ЗТР» (укрупнено)

Проаналізуємо основні показники, що характеризують господарську діяльність ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 роки на основі даних річної фінансової звітності підприємства [44 ; 47]. Методику аналізу сформуємо на основі розробок в цьому напрямі Грабовецького Є.Б. [48], Савицької Г.В. [49], Черниш С.С. [50], Косової Т.Д. та інших [51], з урахуванням особливостей облікової політики підприємства та змін, які відбулись в ній протягом досліджуваного періоду.

Проаналізуємо вертикальну структуру балансу ПАТ «ЗТР» для формування уявлення про активи підприємства та джерела їх формування за допомогою таблиці в Додатку А. Скоротимо кількість статей для компактного подання та зручності сприйняття інформації.

Крім того, за принципом співставності інформації треба врахувати, що при складанні фінансової звiтностi за 2012 рiк Товариство перейшло з принципів ПСБУ щодо формування фінансової звітності до застосування міжнародних стандартів. Таким чином, підприємство керувалось МСФЗ 1 «Перше застосування мiжнародних стандартiв фiнансової звiтностi», МСФЗ 16 і 39, в наслідок чого відбулися змани у низцi її показникiв, якi вплинули вартість таких статей активу, як: основні засоби, незавершене будівництво, фінансові інвестиції, довгострокова дебіторська заборгованість відстрочені податкові активи. В пасиві баланса зміни мали вплив на розмiр нерозподiленого прибутку, який залишається у володiннi Товариства станом на 01 сiчня 2012 року, iнший додатковий капiтал Товариства, відстрочені податкові зобов'язання та поточні зобов'язання (у порiвняннi з їх значеннями станом на 31 грудня 2011 року, розрахованим за національними положеннями (стандартами) бухгалтерського облiку (ПСБО) [47]. У зв'язку з цим, на нашу думку, некоректно використовувати деякі традиційні види аналізу, а саме: розглядати горизонтальну структуру балансу, показники, які характеризують використання основних фондів підприємства.

Вертикальний аналіз статей балансу показав, що протягом досліджуваного періоду:

- структура активів підприємства була оптимальною - частка необоротних активів коливалася у 2010-2012 роках від 48 % до 45%;

- значну частку необоротних активів складали не тільки основні засоби, а і фінансові інвестиції підприємства, доля яких в структурі активів ПАТ «ЗТР» поступово знижувалася з 37 % у 2010 році, до 23 % у 2012 році;

- оборотні активи за досліджуваний період склали відповідно від 51% до 54 %, значну частку оборотних активів від 32 % до 39 % відповідно складала дебіторська заборгованість, в тому числі по розрахункам з бюджетом та за авансами;

- активи підприємства формувались за рахунок власного капіталу лише на 14 % 2010 році і на 25 % e 2011-2012 роках, що складає загрозу фінансовій незалежності підприємства;

- найбільшу долю у власному капіталі підприємства складав у 2010-2012 роках нерозподілений прибуток (від 10 % у 2010 році до 14% у 2012 році) та інший додатковий капітал - 4 % та 11%, відповідно;

- протягом досліджуваного періоду підприємство залучало довгострочні та краткосрочні кредитні кошти, доля яких коливалася від 39 % у 2010 році, до 34 % у 2011 та 36 % у 2012 році, що могло бути пов'язано з намірами власника ПАТ «ЗТР» [46] продати підприємство з використанням схеми оптимізації - кредиту російського ВТБ банка.

- в поточних зобов'язаннях ПАТ «ЗТР» за досліджуваний період значну долю у 2011-2012 роках складала поточна заборгованість за довгостроковими зобв язаннями - 23 % - 21 % відповідно;

- кредиторська заборгованість в поточних зобов'язаннях підприємства мала не значну долю та коливалася від 5 % у 2010 році до 11 % у 2012 році.

Проаналізуємо динаміку показників Звіту про фінансові результати підприємства за 2010-2012 роки в таблиці 2.1. Так, за досліджуваний період дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів робіт, послуг) мала стійку тенденцію до зросту, однак темп її приросту у 2012 році по відношенню до 2011 року та у співставленні з аналогічним показником за попередній період - уповільнився. Це пов'язано з досягненням підприємством майже оптимального рівня завантаження виробничих потужностей, що підтверджує проведений вище аналіз реалізації продукції у фізичному обсязі (рисунок 2.1). Одночасно в досліджуваному періоді собівартість реалізації зростала непропорційно до зросту доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів робіт, послуг). У 2011 році цей показник показав позитивну динаміку - приріст склав 37 % в порівнянні з приростом дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів робіт, послуг) - 58 %. У 2012 ситуація погіршилася і, відповідно, приріст склав 15 % та 11 %.

Таблиця 2.1 - Аналіз динаміки показників Звіту про фінансові результати ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 роки

Стаття	2010	2011	2012	темп приросту
				2011 к 2010	2012 к 2011
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	2345675	3717412	4139282	58%	11%
Податок на додану вартість	59889	126866	191454	112%	51%
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, (товарів, робіт, послуг)	2285786	3590546	3947828	57%	10%
Собівартість реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	1495433	2054440	2365985	37%	15%
Валовий прибуток	790353	1536106	1581843	94%	3%
Інші операційні доходи	815368	937979	56590	15%	-94%
Адміністративні витрати	59705	60252	64754	1%	7%
Витрати на збут	106176	116273	145949	10%	26%
Інші операційні витрати	842484	966534	19084	15%	-98%
Фінансові результати від операційної діяльності	597356	1331026	1408646	123%	6%
Інші фінансові доходи	6414	14739	4820	130%	-67%
Інші доходи	112473	32520		-71%	-100%
Фінансові витрати	177671	153665	212314	-14%	38%
Інші витрати	106429	38516	1222	-64%	-97%
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування	432143	1186104	1199930	174%	1%
Податок на прибуток	78671	273561	252988	248%	-8%
Чистий прибуток (збиток)	353472	912543	946942	158%	4%

Вказані тенденції мали безпосередній вплив на формування:

- валового прибутку - приріст склав, відповідно, 94 % та 3 %;

- фінансових результатів від операційної діяльності - приріст склав, відповідно, 123 % та 6 %;

- чистий прибуток - приріст склав, відповідно, 158 % та 4 %.

Крім вищеприведенного у 2012 році спостерігався значний зріст розходів підприємства на збут продукції - приріст склав 26 %. до 2011 року та значно перевищував показник приросту доход (виручка) від реалізації продукції (товарів робіт, послуг) ПАТ «ЗТР».

Таким чином, підсумовуючи проведене дослідження, треба відзначити, що 2011 рік був найбільш вдалим з прибуткової точки зору для ПАТ «ЗТР», а у 2012 році підприємство відчувало вплив негативних факторів на господарську діяльність. Для розуміння причин виникнення такої ситуації проаналізуємо склад та динаміку операційних витрат підприємства в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 - Склад та динаміка операційних витрат ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 роки

Елементи операційних витрат	2010	2011	2012	відхилення 2011 року до 2010 року	відхилення 2012 року до 2011 року
	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%	абс.	%	абс.	%
Матеріальні витрати	1129434	66%	1819050	75%	1957710	74%	689616	61%	138660	8%
Витрати на оплату праці	185425	11%	199492	8%	227479	9%	14067	8%	27987	14%
Відрахування на соціальні заходи	69663	4%	75699	3%	84397	3%	6036	9%	8698	11%
Амортизація	26785	2%	24863	1%	55092	2%	-1922	-7%	30229	122%
Інші операційні витрати	304819	18%	321977	13%	307089	12%	17158	6%	-14888	-5%
Разом	1716126	100%	2441081	100%	2631767	100%	724955	42%	190686	8%

Аналіз складу та динаміки показав, що протягом досліджуваного періоду спостерігалося збільшення матеріальних витрат як в абсолютному, так і у відносному значенні, при одночасному зниженні долі витрат на оплату праці та зменшенні інших операційних витрат. Але збільшення операційних витрат

Для розуміння рівня платоспроможності ПАТ «ЗТР» проаналізуємо ліквідність підприємства за допомогою розрахунку коефіцієнтів ліквідності в таблиці 2.3 та порівняємо їх значення з попередніми результатами.

Таблиця 2.3 - Коефіцієнти ліквідності ПАТ «ЗТР» за 2010-2012

N п/п	Показник	Формула розрахунку	Оптимальне значення	2010 рік	2011 рік	2012 рік
1.	Коефіцієнт покриття (загальної ліквідності	Оборотні активи (ряд. 260)	> 1,0	0,71	0,76	0,75
		Поточні зобов'язання (ряд. 620)
2.	Коефіцієнт швидкої ліквідності	Оборотні активи - запаси [(ряд. 260 - (ряд. 100+ ряд. 140)]	0,6 -0,8	0,66	0,68	0,70
		Поточні зобов'язання (ряд. 620)
3.	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	Грошові кошти та їх еквіваленти (ряд. 220+ряд. 230 +ряд. 240)	0,2 -0,35	0,110	0,123	0,035
		Поточні зобов'язання (ряд. 620)

Аналіз розрахованих коефіцієнтів показав, що загальна ліквідність підприємства у 2010-2012 роках була нижче нормативного значення, що пов'язано зі значним обсягом залучених підприємством позикових коштів, як у вигляді кредитів банків, так і товарного кредиту та інше. Швидка ліквідність протягом досліджуваного періоду була в рамках нормативного значення, що свідчить про поточну платоспроможність підприємства та ефективне використання оборотних коштів ПАТ «ЗТР». Коефіцієнт абсолютної ліквідності був нижчим оптимального значення у 2010-2012 роках та мав тенденцію до зниження, що свідчить про нестачу високоліквідних активів, а саме - грошових коштів.

За результатами оцінки ліквідності ПАТ «ЗТР» вважаємо за доцільне проаналізувати основні фінансові показники, що характеризують фінансову незалежність підприємства в таблиці 2.4.

Аналіз розрахованих показників свідчить, що підприємство протягом 2010-2012 років було фінансово залежним, нестабільним. Однак коефіцієнт Бівера свідчить про низьку імовірність банкрутства.

Таблиця 2.4 - Показники фінансової незалежності ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 рік

N п/п	Показник	Формула розрахунку	Оптимальне значення	2010 рік	2011 рік	2012 рік
1.	Коефіцієнт автономії (фінансової незалежності)	Власний капітал і забезпечення (ряд. 380 + ряд. 430)	> 0,5	0,14	0,27	0,27
		Підсумок балансу (ряд. 640)
2.	Коефіцієнт фінансової стабільності	Власний капітал і забезпечення (ряд. 380 + ряд. 430)	> 1,0	0,16	0,37	0,36
		Загальна сума зобов'язань (ряд. 480 + ряд. 620)
3.	Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами	Власні оборотні кошти (ряд. 260 - ряд. 620)	> 0,1	-6,45	-2,79	-5,08
		Матеріальні оборотні активи (ряд. 100+ряд. 140)
4.	Коефіцієнт Бівера	Чистий прибуток та амортизація [ф. N 2 (ряд. 220 + ряд. 260)]	> 0,2	0,12	0,34	0,33
		Довгострокові та поточні зобов'язання (ф. N 1 (ряд. 480 + ряд. 620)

Проаналізуємо показники ділової активності ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 в Додатку Б. Розрахунок зроблено за останні два роки, оскільки використовуються середні показники на початок і кінець періоду.

На основі отриманих результатів можна зробити наступні висновки:

- показники рентабельності протягом ПАТ «ЗТР» залишалися на високому рівні, але мали тенденцію до зниження протягом 2012 року;

- найвищим був показник рентабельності власного капіталу 125,6 % у 2011 році та 97 % у 2012 році, найнижчим - показник рентабельності активів з 25,06 % до 24,66 %, відповідно;

- оборотність активів, відповідно, знизилась з 2,50 до 1,95 оборотів;

- мало місце зниження показника оборотності власного капіталу, але біль низькими темпами з 4,94 до 4,06 оборотів на рік;

- одночасно мав тенденцію до зросту коефіцієнт оборотності запасів з 12,51 в 2011 році до 13,50 в 2012 році, період обороту запасів відповідно знизився з 29,17 днів до 27,03 днів;

- всі інші показники управління активами мали негативну динаміку - мало місце падіння коефіцієнту оборотності дебіторської заборгованості з 4,45 у 2011 році до 3,95 у 2012 році, термін кредиту покупцям відповідно зріс з 82,10 днів до 92,32 днів, тривалість операційного циклу зросла з 111,27 днів до 119,35 днів;

- схожа динаміка спостерігалася щодо оборотності кредиторської заборгованості - коефіцієнт оборотності знизився з 8,72 до 5,52 відповідно, період оборотності зріс з 41,86 до 66,16.

На завершення проаналізуємо показники ефективності використання трудових ресурсів ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 роки.

Таблиця 2.5 - Показники ефективності використання трудових ресурсів ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 роки

назва	формула розрахунку	2010	2011	2012
Середньоспискова чисельність, чол. (СПЧ)	за даними річної звітності підприємства	4 685	4 734	4 834
Фонд оплати праці (ФОП)	за даними річної звітності підприємства	181 519	197 582	225 486
Продуктивність праці за вартісними методом	ряд. 035 Ф.2 / СПЧ	487,89	758,46	816,68
Продуктивність праці за умовно-натуральним методом вимірювання	ГВА / СПЧ	0,0057	0,0088	0,0100
Трудомісткість продукції	(ряд.240 Ф.2 + ряд.250 Ф.2)/ряд.035 Ф.2	0,11	0,08	0,08
Зарплатомісткість продукції	ФОП/ряд. 035 Ф.2	0,079	0,055	0,057

Проведений аналіз показав, що трудовий потенціал підприємства використовувався ефективно: спостерігався поступовий зріст продуктивності праці як у вартісному, так і в умовно-натуральному виразі протягом всього періоду дослідження. Одночасно мало місце зниження трудомісткості та зарплатоміскості продукції.

Таким чином, узагальнюючи проведене дослідження, треба підкреслити наступні тенденції, що мали місце в господарській діяльності ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 роки:

- дуже вдалим для підприємства з токи зору фінансового стану та динаміки основних фінансових показників був 2011 рік, однак позитивні тенденції не вдалося зберегти у 2012 році;

- підприємство протягом 2010-2012 років було фінансово залежним, нестабільним, однак коефіцієнт Бівера та динаміка його зміни свідчить про низьку імовірність банкрутства;

- така ситуація була пов'язана з тим, що активи підприємства формувались за рахунок власного капіталу лише на 14 % 2010 році і на 25 % e 2011-2012 роках, оскільки протягом досліджуваного періоду підприємство залучало довгострокові та краткострокові кредитні кошти, доля яких коливалася від 39 % у 2010 році, до 34 % у 2011 та 36 % у 2012 році, що могло бути пов'язано з намірами власника ПАТ «ЗТР» продати підприємство з використанням схеми оптимізації - кредиту російського ВТБ банка;

- в підтвердження цього побічно свідчить проведений аналіз стану та динаміки операційних витрат та використання трудових ресурсів підприємства, за результатами яких зрозуміло, що погіршення основних фінансових показників підприємства пов'язано з зовнішніми чинниками - зниження ціни реалізації готової продукції (товарів, робіт, послуг підприємства) при відсутності такої тенденції на ринку трансформаторобудування. В цьому контексті, враховуючи значний обсяг експорту в загальному обсязі реалізації та «офшорну» юрисдикцію власників підприємства можна говорити про оптимізацію бізнес-процесів в бік зменшення податкового навантаження та передпродажної підготовки активу.

2.2 Аналіз інноваційної діяльності підприємства

ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 роки продовжувало активну роботу по удосконаленню конструкцій трансформаторів, модернiзацiї та розробці нових конструкцій реакторів i систем керування, систем моніторингу трансформаторного обладнання, впровадження нових технологічних процесів, оновлення матеріальних та нематеріальних активів на інноваційній основі.

Розглянемо докладніше інноваційну діяльність ПАТ «ЗТР» останніх років щодо технічного переозброєння на основі даних офіційного сайту підприємства [44] та річної фінансової звітності [47].

Головне, що треба підкреслити - технічне переозброєння і вдосконалення технологій на ПАТ «ЗТР» проходить на системній основі. Для того щоб залишатися лідером технічної думки і технічного досвіду ми йдемо в ногу з часом і впроваджуємо найсучасніші технології та обладнання, що застосовується в трансформаторобудуванні.

У 2010-2012 рр. на ПАТ «ЗТР» провели проекти з поліпшення і модернізації ізоляційного, магнітопроводного, зварювального та обмоточного виробництва.

Ізоляційне виробництво. В рамках інвестиційної програми 2011 року за поліпшення якості деталей ізоляції, посилювання допусків на товщину ізоляційних деталей, скорочення технологічних циклів виготовлення ізоляції, і підвищення продуктивності, впроваджено новий матеріалу для ПАТ «ЗТР» - ламінатний картон. Для впровадження у виробництво даної технології був придбаний розкрійний центр з ЧПУ WNT-750 і обробний центр з ЧПУ ROVER C9.50 виробництва Biesse Group (Італія) і SCM Group spa (Італія). Крім того, придбано поздовжньо-фрезерний верстат Superset XL з системою швидкої зміни інструмента HSK80, що дозволяє виготовляти профільні деталі ізоляції (рейки) з ламінатного картону. Попередня порізка прямокутних заготовок для т-образних рейок виробляється на новому раскройному центрі WNT-750.

В рамках впровадження нових технологій застосовано лабіринтове рух масла в обмотках, для поліпшення умови охолодження обмоток, інвестиційною програмою 2012 проведена закупівля лазерної машини Yueming PN1490. Ця машина дозволила виготовляти прокладки для лабіринтового руху масла, а також деталі ізоляції складної форми з електроізоляційного картону товщиною 0,5 мм. Лазерна машина виконує наскрізну різання матеріалу, намітку ліній, для подальшого згину деталі. Магнітопроводне виробництво.

У рамках інвестиційної програми 2012 року з поліпшення якості виготовлення кістяків, посилювання допусків, скорочення технологічних циклів виготовлення та підвищення продуктивності було впроваджено нове обладнання:

1) Складальний стенд KLT 180 KR фірми «Georg». Даний складальний стенд дозволить проводити збірку кістяків VI габариту з максимальною масою - 180 т.

2) Для виключення ручної праці і підвищення точності виготовлення пластин дисків шунтуючих реакторів закуповується лінія з виготовлення сегментів дисків шунтуючих реакторів TRKA / M / El 500x500-CAS фірми «Georg».

3) Бандажіровочне кільце діаметром 1500 мм для вертикального бандажувальником VBM 1250 фірми «Georg» дозволить виробляти бандажіровку стрижнів кістяків у вертикальному положенні з діаметром стрижня до 1500 мм. Для виконання вертикальної бандажіровкі стрижнів (у тому числі) проводиться закупівля склоленти ISOGLAS F 0710 «ISOVOLTA AG».

Обмотувальні виробництво. На ПАТ «ЗТР» у 2012 році введена в експлуатацію стабілізуюча система для пресування обмоток під постійним тиском в процесі термовакуумной обробки виробництва фірми «Gunter Seibold» Німеччина, що дозволить стабілізувати осьові розміри виготовляються обмоток, підвищити якість опресування і термовакуумной обробки обмоток, поліпшити якість продукції, що випускається продукції. Пресуюча система дозволяє контролювати параметри осьових розмірів кожної з оброблюваних обмоток протягом усього циклу термовакуумной обробки. У 2012 році також реалізовано проект з впровадження обладнання для зняття емалевої ізоляції з транспонованих проводів. Устаткування призначене для виконання випалу обмотувальних транспонованих проводів і являє собою електролізно-водний газовий генератор з пальником - 20000ЕР - італійської фірми «OWELD».

Зважаючи на збільшення обсягів застосування транспонованих проводів в обмотках, у 2012 році заплановано реалізацію проекту з впровадження нових пристосувань виробництва фірми «Gunter Seibold» (Німеччина) для вигину обмотувальних транспонованих проводів в процесі виготовлення обмоток (вигин переходів, вигин кінцевого виведення обмотки).

Зварювальне виробництво. У рамках заходів спрямованих на підвищення ефективності та поліпшення якості виготовлення металоконструкцій баків трансформаторів протягом 2007-2011 років у зварювальному цеху були впроваджені:

- Технологія повного виготовлення деталей типу фланець на вертикально токарних верстатах з ЧПК з функцією позаосьовий свердловки і нарізки різьблення.

- Технологія виконання плазмового різання з нанесенням розмітки та маркування деталей по керуючим програмами на базі машин термічного різання Suprarex SXE P5500 фірми ESAB.

- Технологія гнучкі ребер жорсткості швелерного типу а також виготовлення гнутих дахів і кишень стінок замість вальцьованих на пресі з ЧПУ.

- Технологія виконання зварювання на обладнанні з програмним управлінням, що дозволило стабілізувати процес зварювання і як наслідок знизити розбризкування і поліпшити якість зварних з'єднань і зовнішній вигляд шва.