Управління інноваційною діяльністю ПАТ "Запоріжтрансформатор"

Сприйняття нововведень як далекого, непотрібного, штучно насаджуваного може призвести до зниження економічних показників у роботі, виникнення нервового напруження працівників і, як результат, до серйозних виробничих і міжособистісних конфліктів.

Для пом'якшення негативних наслідків подібних явищ необхідні, крім роз'яснювальної роботи, великий такт і делікатність тих, хто починає ці перетворення. Завжди варто пам'ятати, що будь-яка нова дія викликає протидію. Тому надмірний тиск може мати протилежний результат. Поки людина не відчує сама необхідність пропонованих нововведень, поки вона не сприйме їх як необхідний елемент поліпшення загальної роботи, поки він не зіллється у її свідомості з перспективами, висунутими керівником, навряд чи можна чекати гарних результатів від перетворень.

Керівник повинен ураховувати під час регулювання інноваційних конфліктів наступне:

1) Оцінка ефективності нововведення керівником не повинна вироблятися у формі висвітлення винятково позитивних моментів. У цьому випадку його можуть запідозрити в упередженості. Керівник повинен зважити на можливі труднощі й недоліки нововведень. Не можна приховувати від підлеглих негативні моменти, пов'язані з майбутньою інноваційною діяльністю. Твереза, об'єктивна оцінка, надання підлеглим можливості аналізу переваг і недоліків дозволить сформувати у працівників почуття самостійності прийнятого рішення. Задача керівника - направити думки підлеглих у потрібне русло, підкресливши довгострокові перспективи.

2) Попереднє, ретельне самостійне осмислення керівником впроваджуваного проекту. Нав'язані йому зверху варіанти нововведень найчастіше виявляються неприйнятними для конкретного колективу. Ретельний самостійний аналіз дозволить уникнути багатьох помилок, пов'язаних із упровадженням нововведень, і навести аргументи на користь таких перетворень, які є більш переконливими для трудового колективу.

3) Вчасно забезпечити грамотний підбір кадрів, що буде сприяти полегшенню прийняття членами колективу ідеї нововведення й утіленню її в життя. Варто звернути увагу на необхідність проведення попередньої роботи з тими, хто стане опорою керівника в наміченій роботі. Створення такої групи повинно стати відправною точкою у здійсненні роботи з реорганізації системи управління підприємством (організацією).

4) Правильно розподілити ролі в наміченій новаторській роботі. Керівник повинен заздалегідь провести оцінку можливостей підлеглих йому працівників із погляду розподілу між ними функцій із реорганізації. Помилки в цих питаннях можуть мати такі наслідки, що людина, на яку керівник покладав надії й оцінював як свого помічника, може несвідомо провалити свою частину роботи.

5) Підвищення рівня власних знань під час проведення підготовчої роботи з упровадження нововведень. Керівник, який лише орієнтовно уявляє особливості проведеної реорганізації, не знайомий з усіма деталями й тонкощами намічених до реалізації організаційно-технічних і економічних нововведень, який не володіє передовим досвідом у цьому напрямі, може бути сприйнятим підлеглими як демагог і прожектор. У цьому випадку завоювати підтримку колективу буде неможливо.

6) Необхідне проведення попередньої роботи з вивчення суспільної думки. У цьому велику допомогу можуть надати соціологи та психологи, працівники кадрових служб, керівники підрозділів. Своєчасна діагностика й оцінка настрою і думок підлеглих дозволять відкоригувати деталі й тонкощі наміченої роботи, побачити перспективи та майбутні труднощі, пов'язані із взаєминами в колективі й реакцією працівників на нововведення, що надалі, у процесі їх реалізації, дозволить досягти необхідного ефекту.

Особливим напрямом підготовки до нововведень варто вважати формування загальної установки на необхідність упровадження інновацій. Кожен працівник повинен розуміти, що застійні явища не приводять до успіху, що динаміка в житті підприємства - необхідний елемент його існування.

Крім того, варто використовувати й такі психологічні прийоми в роботі з колективом, як:

- заохочення новаторів і всебічна їх підтримка;

- пошук нестандартних шляхів вирішення проблем із залученням працівників колективу;

- делегування повноважень для посилення почуття відповідальності й підвищення самосвідомості працівників;

- використання демократичного стилю керівника, урахування думки підлеглих, колективне прийняття рішень;

- розширення повноважень працівників, надання можливостей для самоконтролю, заохочення ініціативи;

- активна участь керівника у справах колективу, що мають не тільки виробничий характер (наприклад, у спільних святкуваннях і поїздках на вихідні дні, спортивних заходах і т. ін.).

Використання викладених підходів до попередження та управління інноваційними конфліктами дозволить не тільки підвищити ефективність інноваційної діяльності підприємства, а і всієї його господарської діяльності, а також ефективно впровадити такий сучасний інструмент стратегічного управління підприємством, як збалансована система показників.

Невдачі підприємства в цьому напрямі були пов'язанні не тільки з неприйняттям інноваційної управлінської технології персоналом підприємства, а ще й тим, що не було враховано такий ключовий моменту: збалансовану систему показників не можна «запозичити» у іншого підприємства - її треба розробляти під власну ієрархіє цілей та бізнес-процеси з у рахуванням всіх особливостей підприємства як об'єкту управління. Тому, нами запропоновано переглянути принципи впровадження на ПАТ «ЗТР» збалансованої системи показників, побудувавши роботу в декілька етапів наступним чином (рисунок 3.1)

Рисунок 3.1 - Етапи вдосконалення збалансованої системи показників на ПАТ «ЗТР» (складено автором)

Створення інформаційного простору є дуже важливим принципом впровадження збалансованої системи показників на ПАТ «ЗТР», оскільки, як показує і зарубіжний, і вітчизняний досвід, це допоможе, з одного боку, змусити працівників, що привикли до певного стилю і принципу ведення справ, пристосуватися до нового підходу створення вартості, а з іншого, і самим керівникам вчасно усвідомити, які саме зміни внести в систему показників, і зуміти донести це до працівників.

Вона повинна зайняти в системі управління ПАТ «ЗТР» наступне місце (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2- Місце збалансованої системи показників в системі управління ПАТ «ЗТР» (складено автором на основі [42, с. 197]

Створення єдиного взаємоузгодженого інформаційного простору - це дуже важлива функція, яку повинна виконувати збалансована система показників на ПАТ «ЗТР». Оскільки сьогодні на підприємстві все «підпорядковується» в основному на рівні двох слів: «контроль якості» і «відсутність дефектів». Щоб захистити клієнтів від неякісної продукції, як показав аналіз, розробляються серйозні заходи з перевірки та тестування виробленою продукції.

Основна проблема при такому підході, як вказує Дeмінг (Deming), полягає в тому, що справжні причини браку ніколи неможливо виявити, і при цьому завжди буде зберігатися деяка неефективність в результаті відбракування. Демінг зазначив, що на кожному етапі виробництва можуть виникати невеликі відхилення, причини яких необхідно ідентифікувати і фіксувати. Якщо останнє представляється можливим, значить, існує шлях до скорочення кількості бракованої продукції і необмеженого підвищення якості. Щоб домогтися такого прогресу, необхідно об'єднати всі бізнес-процеси в єдину систему з ланцюжком зворотного зв'язку, що і повинна ефективно робити фактично грамотно розроблена збалансована система показників на промисловому підприємстві.

Дані зворотного зв'язку будуть опрацьовуватися менеджерами з метою виявлення причин відхилень процесів, де часто виникають помилки. І потім піде прийняття відповідних заходів щодо зміни набору цих процесів. Як і в системі повного контролю якості, збалансована система показників підтримує зворотний зв'язок між внутрішніми бізнес-процесами і зовнішніми результатами, але крім того, в ній ще існує ще одне кільце зворотного зв'язку, що об'єднує результати бізнес-стратегій. Таким чином, в збалансованій системі показників виникає двоконтурне кільце зворотного зв'язку, яке і повинно формувати єдиний взаємоузгоджений інформаційний простір.

Сьогодні існує багато моделей та підходів до розробки збалансованих систем показників, які можуть бути використані ПАТ «ЗТР» як базові. Але, на нашу думку, ПАТ «ЗТР» з огляду обґрунтованих вище принципів більше підійде модель J.I.Case, розробником якої виступає ДжАйКейс Група. Вона поєднує в собі фінансові та не фінансові показники, а основною її метою є досягнення та підтримка статусу виробника світового рівня на основі дослідження якості та сервісного обслуговування, тривалості виробничого процесу та витрат.

Для розробки ключових показників, на нашу думку, доцільно використати на ПАТ «ЗТР» підхід, заснований на розроблені стратегічних карт.

Стратегічна карта досить простий і наочний спосіб відбиття стратегії організації, її цілей і напрямків розвитку (рисунок 3.3). Але це не тільки вдалий спосіб ілюстрування стратегії, але й сильний інструмент комунікації даної стратегії співробітниками.

Рисунок 3.3 - Модель побудови стратегічної карти для підприємства

Для підприємства доцільно встановити 15-20 показників, для окремих підрозділів - близько 7-10, для одного співробітника - не більше 5-ти. Більшість підприємств у першому варіанті системи збалансованих показників залишають спочатку біля 30 показників. Проте їх кількість в процесі вдосконалення збалансованої системи показників можна буде скоротити. Головне, щоб показників у кожній перспективі було приблизно однакова кількість.

Треба також зауважити, що впровадження сформованих інноваційних засад управління ПАТ «ЗТР» на сучасному перехідному етапі організаційного розвитку підприємства (від 3 фази до 4 фази) є дуже важливим кроком, оскільки узагальнення досвіду інших підприємств [42, с. 198] показує, що збалансована система показників приносить найбільшу користь, коли організація проходить через етап трансформації.

3.2 Розрахунок ефективності запропонованих рекомендацій

Менеджери компаній різних країн світу, відмічають, що впровадження збалансованої системи показників на підприємстві допомагає значно покращити показники роботи, удосконалити систему управління і домогтися нових результатів. Збалансована система оцінки допомогла їм значно збільшити дохід підприємства - одним підприємствам вдалося домогтися збільшення дохідної частини на кілька відсотків від колишніх показників, іншим вдалося помножити цей показник у кілька разів. Підвищення доходу в підсумку відбилося на успішності підприємства, дозволило збільшити заробітну плату співробітникам, зміцнити свої позиції на ринку і посилити власний авторитет. Та приблизно третина компаній так само відзначає, що впровадження збалансованої системи показників відбилося і на немонетарній сфері, але допомогло поліпшити становище компанії в очах її акціонерів, і стала своєрідним гарантом стабільного і надійного майбутнього.

Таким чином, вигоди від вдосконалення та використання збалансованої системи показників на ПАТ «ЗТР» многопланові та багатогранні. Основні з них полягають у наступному:

- глибоке розуміння бізнесу у всіх взаємозв'язках внутрішніх та зовнішніх процесів;

- стратегічна спрямованість бізнес-активності всіх підрозділів та співробітників;

- збільшення темпів досягнення стратегічних цілей;

- цілеспрямований зосереджений розподіл всіх ресурсів;

- оцінка ефективності управлінських рішень в рамках стратегії компанії;

- розуміння співробітниками стратегічних цілей компанії та своїх персональних задач по їх досягненню;

- покращення взаємодій співробітників та підрозділів;

- отримання ключової бізнес-інформації в узагальненому систематизованому виді , доступному для розуміння;

- персональна відповідальність керівного складу та рядових співробітників за виконання закріплених за ними показниками;

- підвищення мотивації співробітників за рахунок чіткості персональних цілей та задач.

Разом з тим, ефективність впровадження будь-якої збалансованої напряму залежить як від правильного визначення Ключових показників ефективності (KPI) згідно розробленої корпоративної стратегічної карти, так і від можливостей їх подальшого використання. Розробимо спрощену стратегічну корпоративну карту для ПАТ «ЗТР» в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 - Корпоративна стратегічна карта збалансованої системи показників для ПАТ «ЗТР» (складено автором)

Група показників	Цільова функція	Завдання	Показник	Цілі	Заходи
1	2	3	4	5	6
Фінанси	Зростання продажу, прибутку	Зростання прибутковості бізнесу	Валовий прибуток Зростання продаж	20% ріст 10% ріст	Програма капіталізації підприємства
Клієнти	Якість продукту, задоволеність покупців	Надавати якісний продукт	Втрати від браку	Скорочення на 50 % за рік	Корпоративна програма управління якістю
Бізнес-процеси	Високі виробничі технології, впровадження інноваційних технологічних процесів, точність та своєчасність здійснення замовлень	Підвищити якість виробництва	Розширити можливості використання виробничих потужностей за рахунок ліквідації «вузьких місць»	Завантажен-ня виробничих потужнос-тей мінімум 75 %	Корпоративна програма розвитку виробництва, інвестиційна та інноваційна стратегія розвитку
Навчання та кар'єрний зріст	Висока культура виробництва, планування та постачання	Навчати та переозброювати персонал	Процент розвитку стратегічних можливостей щодо збільшення сегменту ринка	1-рік - 1%	Стратегічний план розвитку на засадах інноваційної стратегії наступу

Розрахуємо економічний ефект від впровадження розроблених рекомендацій.

Як показує досвід інших компаній досягненя перших результатів від впровадження збалансованої системи показників можливо через 3-9 місяців з моменту початку її повної експлуатації. Таким чином, для розрахунку економічного ефекту від вдосконалення та впровадження збалансованої системи показників на умовах співставності отриманих результатів, зробимо декілька примушень:

1) збалансовану систему показників на розроблених нами концептуальних основах було успішно впроваджено в роботу ПАТ «ЗТР» з 01.01.2012 року;

2) перші результати було отримано через 9 місяців після впровадження;

3) відповідно за 2012 рік (прогноз) було досягнуто такі цілі:

- зріст чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) на 5 % або на 197391 тис. грн.;

- збільшення валового прибутку (з урахування ефекту операційного левериджу) на 7,24 % або 114582 тис. грн.;

- зріст чистого прибутку складе відповідно 7,31 % або 84755 тис.грн.;

- скорочення втрат від браку на 15 %.

Додаткових витрат на вдосконалення та впровадження збалансованої системи показників на ПАТ «ЗТР» не буде, оскільки цей процес вже було закладено в бюджет підприємства у 2012 році, але неефективно реалізовано. На основі зроблених припущень розрахуємо прогнозні показники Звіту про фінансові результати підприємства в таблиці 3.2. При його складанні врахуємо, що зріст обсягів реалізації готової продукції призведе до фактично пропорційного зросту витрат на збут. Собівартість реалізованої продукції буде зростати нижчими темпами ніж обсяги реалізації готової продукції за рахунок перерозподілу умовно-постійних витрат підприємства на більший обсяг виробленої та реалізованої продукції.

Таблиця 3.2 - Звіт про фінансові результати ПАТ «ЗТР» за 2012 рік з урахуванням впровадження розроблених рекомендацій

Стаття	2012 факт	2012 прогноз	відхилення
			тис. грн.	%
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	4139282	4346246	206964	5,00%
Податок на додану вартість	191454	201027	9573	5,00%
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, (товарів, робіт, послуг)	3947828	4145219	197391	5,00%
Собівартість реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	2365985	2448794	82809	3,50%
Валовий прибуток	1581843	1696425	114582	7,24%
Інші операційні доходи	56590	56590	0	0,00%
Адміністративні витрати	64754	64754	0	0,00%
Витрати на збут	145949	153246	7297	5,00%
Інші операційні витрати	19084	19084	0	0,00%
Фінансові результати від операційної діяльності	1408646	1515930	107284	7,62%
Інші доходи	4820	4820	0	0,00%
Інші витрати	1222	1222	0	0,00%
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування	1412244	1519528	107284	7,60%
Податок на прибуток	252988	275518	22530	8,91%
Чистий прибуток (збиток)	1159256	1244011	84755	7,31%

Таким чином, враховуючи отримані результати, можна скласти прогнозний баланс підприємства за 2012 рік з урахуванням ефекту від впровадження запропонованих рекомендацій та в порівнянні з показниками фактичного балансу за 2012 рік (таблиця 3.3).

Таблиця 3.3 - Прогнозний баланс ПАТ «ЗТР» за 2012 рік з урахуванням впровадження розроблених рекомендацій

стаття	2012 рік факт	2012 рік прогноз	відхилення
			абс.	%
Активи
Нематеріальні активи	1775909	1775909	0	0%
Виробничі запаси	138257	141022	2765	2%
Незавершене виробництво	191668	195501	3833	2%
Готова продукція	168847	168847	0	0%
Дебіторська заборгованість	1550086	1565587	15501	1%
Грошові кошти і їх еквіваленти	98701	200644	101943	103%
Поточні фінансові інвестиції	244450	10	-244440	-100%
Оборотні активи:	2148538	2271611	123073	6%
Витрати майбутніх періодів	34508	23	-34485	-100%
Баланс	3958955	4047543	88588	2%
Пасиви
Власний капітал	996027	1080782	84755	9%
Забезпечення наступних виплат і платежів	58403	58403	0	0%
Довгострокові зобов'язання	50153	50153	0	0%
Поточні зобов'язання	2854372	2858205	3833	0%
Доходи майбутніх періодів	0	0	0	0%
Баланс	3958955	4047543	88588	2%

За рахунок збільшення чистого прибутку ПАТ «ЗТР» зросте значення власного капіталу підприємства і, відповідно, валюти балансу. Крім того, в пасиві балансу незначно зросте показник кредиторської заборгованості, оскільки фінансова політика підприємства орієнтована на використання товарного кредиту.

В активі отримання додаткового прибутку та збільшення обсягів виробництва збільшить кількість грошових коштів на рахунках підприємства, а також незначно вартість виробничих запасів, оскільки трансформаторне виробництво дуже матеріалоємне, та незавершеного виробництва, оскільки виробничий цикл достатньо великий, дебіторської заборгованості. Складання прогнозної фінансової звітності дозволяє перерахувати та порівняти з базисними показники використання активів підприємства, прибутку та рентабельності (таблиця 3.4).

Таблиця 3.4 - Показники ділової активності ПАТ «ЗТР» за 2012 рік з урахуванням впровадження розроблених рекомендацій

N п/п	Показник	Формула розрахунку	Одиниця виміру	2012 рік факт	2012 рік прогноз
1	2	3	4	5	6
Необхідні дані для розрахунків
1.	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	Ф. N 2, ряд. 035	Тис. грн.	3947828	4145219
2.	Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	Ф. N 2, ряд. 040	Тис. грн.	2365985	2448794
3.	Середня сума дебіторської заборгованості	Ф. N 1, ряд. 160 (н + к)	Тис.грн	998509	1006259
		2
4.	Середня вартість запасів	Ф. N 1, ряд. (100+ 140) (н + к)	Тис.грн	175198	176581
		2
5.	Середня величина кредиторської заборгованості (постачальників)	Ф. N 1, ряд. 530 (н + к)	Тис.грн	324927	326844
		2
6.	Сума закупівлі у постачальників для забезпечення операційної діяльності за період	[Ф. N 2, ряд. (035 - 100 - 240 - 250 - 260 - 270)] + [ф. N 1, ряд. (100 + 140)к] - [ф. N 1, ряд. (100 + 140) н]	Тис. грн.	1 792 575	1855315
7.	Середня вартість усього майна	Ф. N 1, ряд. 280 (н + к)	Тис. грн.	3839631	3883925
		2
8.	Середня величина власного капіталу	Ф. N 1, ряд. 380 (н + к)	Тис. грн.	971726	1014104
		2
9.	Середня величина оборотних активів	Ф. N 1, ряд. 260 (н + к)	Тис. грн.	2028350,5	2089887
		2
Показники рентабельності
10.	Рентабельність продажів	Ф. N 2, ряд. 100 х 100 %	%	35,68%	36,57%
		п. 1
11.	Рентабельність затрат основної діяльності	Ф. N 2, ряд. 050 х 100 % п. 2	%	66,86%	69,28%
12.	Рентабельність активів (віддача загальних вкладень у підприємство)	Ф. N 2, ряд. 220 х 100 % п. 7	%	24,66%	32%
13.	Рентабельність власного капіталу	Ф. N 2, ряд. 220 х 100 %	%	97,45%	123%
		8 п.
14.	Рентабельність оборотних активів	Ф. N 2, ряд. 100 х 100 % п. 9	%	69,45%	73%
15.	Оборотність активів	Ф. N 2, ряд. 035	Оборот	1,95	2,01
		п. 7
16.	Оборотність власного капіталу	Ф. N 2, ряд. 035 / п. 8	Оборот	4,06	4,09
Показники управління активами
17.	Коефіцієнт оборотності запасів	п.2	Оборот	13,50	13,87
		п. 4
18.	Період обороту запасів	365 днів	Дні	27,03	26,32
		п. 17
19.	Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	п. 1	Оборот	3,95	4,12
		п. 3
20.	Термін кредиту покупцям (час затримки платежів)	365 днів	Дні	92,32	88,60
		п. 19
21.	Тривалість операційного циклу	П. 18 + п. 20	Дні	119,35	88,60
22.	Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	п. 6	Оборот	5,52	5,68
		п. 5
23.	Період обороту кредиторської заборгованості	365 днів	Дні	66,16	64,30
		п. 22

Таким чином, як показує розрахунок, в результаті впровадження розроблених рекомендацій покращаться всі фінансові показники, що характеризують ділову активність підприємства: рентабельність господарських операцій та ефективність використання активів підприємства. Так, рентабельність продажів зросте з 35,68 % до 36,57 %, але рівня 2011 37,07% (Додаток Б) року він не досягне. Таку саму динаміку показує рентабельність витрат основної діяльності та рентабельність власного капіталу: зріст з 66,86 % до 69,28 % та з 97,45 % до 123 %, відповідно. А показники рентабельності активів та рентабельності оборотних активів зростуть та навіть перевищать показники 2011 року.

В результаті впровадження запропонованих рекомендацій значно покращаться показники оборотності запасів, дебіторської та кредиторської заборгованості, скоротитися тривалість операційного циклу підприємства зі 119,35 до 88,60 днів.

Однак, треба ще раз зауважити, що ефективне впровадження збалансованої системи показників впливає не тільки на фінансові показники підприємства, які можна оцінити кількісно, а і на якісні: покращення ділового іміджу, підвищення задоволення клієнтів, закріплення лікуючих позицій та інше.

Висновки до 3 розділу

Проведене дослідження показало, що ПАТ «ЗТР» активно використовує у процесі формування системи управління підприємством інноваційні управлінські технології, але наявні наступні проблемні питання, які потребують вирішення на засадах системно-цільового та комплексного підходу:

- наявність прихованого конфлікту та неузгодженості внутрі системи управління підприємством;

- малоефективна спроба впровадження збалансованої системи показників для управління підприємством та прийняття стратегічних рішень у на системно-цільовій основі;

- уповільнення показників інноваційного розвитку підприємства та зниження показників використання активів підприємства та ефективності його інноваційної діяльності.

Вирішення вказаних проблем на ПАТ «ЗТР», на нашу думку, можливо завдяки поєднанню таких сучасних підходів:

- формування системи управління підприємством на засадах інноваційної стратегії наступу;

- впровадження принципів управління інноваційними конфліктами;

- вдосконалення підходів та підвищення ефективності збалансованої системи показників, що впроваджується на підприємстві.

В обґрунтування доцільності формування системи управління підприємством на засадах інноваційної стратегії наступу, необхідно зауважити, що інноваційна стратегія, по своїй суті, є одним із засобів досягнення цілей організації і повинна характеризується новизною, передусім для організації, а часто - і для галузі, ринку, споживачів. Крім того, ПАТ «ЗТР» - є компанію зі світовим іменем, одним з лідерів сучасного трансформаторобудування. Відповідно, ринкова стратегія підприємства, повинна бути стратегією лідера. Цим вимогам як найкраще відповідає стратегія наступу. Вона пов'язана з прагненням фірм досягти ще більш високого рівня технічного та ринкового лідерства шляхом створення і впровадження нових продуктів.

Однак не треба забувати, що будь-які нововведення суперечливі, оскільки, як правило, немає абсолютної впевненості в тому, що вони виявляться виправданими. Іноді відстрочені негативні наслідки нововведення цілком перекривають його позитивний ефект. Тому інновація нерідко виступає як об'єкт конфлікту. З цим стикнулось на практиці і ПАТ «ЗТР».

Більшість конфліктів між новаторами й консерваторами (66,4%) відбувається під час здійснення саме управлінських нововведень. Як свідчить практика американських копаній близько 90 % усіх банкрутств американських компаній у 70-ті роки було викликано поганою системою управління й невдачами у впровадженні управлінських нововведень. Тому відхилення від управлінських нововведень, їх погана продуманість не такі вже й неістотні, як може здатися на перший. Практика ПАТ «ЗТР» щодо впровадження збалансованої системи показників на підприємстві підтверджує дані статистичного дослідження.

Опір нововведенням із боку членів трудового колективу, як правило, зумовлено факторами соціально-психологічного характеру, а саме: зміною статусу працівника в організації; можливістю втрати роботи через упровадження нововведення; перебудовою звичних способів діяльності; порушенням стереотипів поведінки; острахом від невизначеності; порушенням сформованих в організації традицій; побоюванням покарання за невдачу та ін. Тому для запобігання виникненню конфліктів керівництву ПАТ «ЗТР» необхідно організувати ефективне інформаційне забезпечення процесу впровадження управлінських технологій.

Невдачі підприємства у впроваджені збалансованої системи показників були пов'язанні не тільки з несприйняттям інноваційної управлінської технології персоналом підприємства, а ще й тим, що не було враховано такий ключовий моменту: збалансовану систему показників не можна «запозичити» у іншого підприємства - її треба розробляти під власну ієрархіє цілей та бізнес-процеси з у рахуванням всіх особливостей підприємства як об'єкту управління. Тому, нами запропоновано переглянути принципи впровадження на ПАТ «ЗТР» збалансованої системи показників.

Розрахуємо економічний ефект від впровадження розроблених рекомендацій. Як показує досвід інших компаній досягнення перших результатів від впровадження збалансованої системи показників можливо через 3-9 місяців з моменту початку її повної експлуатації. Таким чином, для розрахунку економічного ефекту від вдосконалення та впровадження збалансованої системи показників на умовах співставності отриманих результатів, зробимо декілька придушень:

1) збалансовану систему показників на розроблених нами концептуальних основах було успішно впроваджено в роботу ПАТ «ЗТР» з 01.01.2012 року;

2) перші результати було отримано через 9 місяців після впровадження;

3) відповідно за 2012 рік (прогноз) було досягнуто такі цілі:

- зріст чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) на 5 % або на 197391 тис. грн.;

- збільшення валового прибутку (з урахування ефекту операційного левериджу) на 7,24 % або 114582 тис. грн.;

- зріст чистого прибутку складе відповідно 7,31 % або 84755 тис.грн.;

- скорочення втрат від браку на 15 %.

Додаткових витрат на вдосконалення та впровадження збалансованої системи показників на ПАТ «ЗТР» не буде, оскільки цей процес вже було закладено в бюджет підприємства у 2012 році, але неефективно реалізовано.

4 ОХОРОНА ПРАЦІ НА ПАТ «ЗАПОРІЖТРАНСФОРМАТОР»

4.1 Аналіз потенційно небезпечних та шкідливих чинників, що впливають на працівника планового відділу ПАТ «ЗТР»

В приміщенні планового відділу на людину можуть негативно впливати наступні чинники:

1) підвищена або знижена температура повітря;

2) підвищена або знижена вологість повітря;

3) недостатня освітленість робочого місця;

4) небезпека ураження електричним струмом;

5) підвищений рівень шуму;

6) статистичне навантаження;

7) динамічне навантаження;

8) гіподинамія;

9) нервово-психічне перевантаження.

Основними шкідливими чинниками в праці економістів, фінансистів та інших є тривала багатогодинна (8 годин і більше) праця в одноманітному напруженому положенні, малою руховою активністю при значних локальних динамічних навантаженнях [1, с. 114].

До системи раціональної організації праці належать необхідні гігієнічні умови повітряного середовища, тому повинні дотримуватися такі вимоги:

- оптимальна температура повітря - + 18 - 22 оС;

- оптимальна відносна вологість - 50-70%;

- швидкість руху повітря не більше 0,2 м/с

Відхилення цих чинників негативно відображається на продуктивності парці робітника. При надто високих та надто низьких температурах знижується увага, холодне та перезволожене повітря призводить до швидкого переохолодження організму, а сухе повітря викликає сухість слизових оболонок і шкіри. Тому варто ретельно стежити за змінами у повітряному середовищі кабінету. Таким чином, аналіз шкідливих і небезпечних факторів дозволяє зробити висновок, що варто ретельно стежити за умовами праці в відділі. Існує багато шкідливих факторів, які можуть призвести до виникнення захворювання робітників [2, с. 202].

Оцінити кількісно рівень травматизму за рік на підприємстві з середньосписковою чисельністю людей Р=1200. Чисельність нещасних випадків за рік складає n=15. Число днів недієспроможності по закритих лікарняних листах врахованих нещасних випадків складає D=120 днів.

Кількисний рівень використовується при статистичному методі дослідження виробничого травматизму. Зазвичай розраховуються коефіцієнти частоти, важкості травматизму, виробничих втрат, які порівнюються за деякі періоди часу.

Розрахуємо коефіцієнт частоти травматизму, який показує число нещасних випадків, що припадають на 1000 чоловік працюючих:

, (4.1)

де n - число нещасних випадків за період часу;

p - середньооблікове число працюючих на підприємстві за той же період.

Підставимо числові значення в формулу:

=12,5

Розрахуємо коефіцієнт важкості травматизму, який показує число днів недієспособності на один нещасний випадок по формулі:

, (4.2)

де D - кількість днів недієспроможності по закритих лікарняним листам врахованих нещасних випадків за період часу.

.

Розрахуємо коефіцієнт виробничих втрат, який являє собою множення коефіцієнта частоти та важкості травматизму:

(4.3)

4.2 Ергономіка робочого місця

Людина, сидячи за робочим столом може охопити лише визначений робочий простір, обмежений відстанню його витягнутих рук. Цей простір називають максимальною робочою сферою досяжності, і складає воно 65-70 см у довжину (при витягнутих уперед руках) і 150-160 см у ширину (при розведених у сторони руках). Виходячи з цих вимірів, конструюються в даний час стандартні письмові столи для більшості службовців -- 750 х 1500 мм. Столи з більшою поверхнею (до 1000 х 2000 мм) призначаються для керівників, які проводять наради з одним -- трьома відвідувачами, що розташовуються за цим же столом.

Якщо в одному кабінеті розташовано два робочі місця, то між ними повинен бути прохід шириною не менше 100 см.

Кабінет рекомендується поділяти на три функціональні зони: робочу, нарад і відпочинку. Кожній з них повинна відповідати обстановка. У набір меблів робочої зони входять: двотумбовий стіл, підйомно-поворотне крісло, шафа для книг чи кабінетна стінка, стіл-приставка, бокс для документів, технічні засоби, які використовуються в процесі роботи. Бажано, щоб: письмовий стіл розташовувався перпендикулярно до вікна; світло з вікна падало ліворуч; письмовий стіл і крісло були вилучені від джерела тепла; вхідні двері знаходилися в полі зору. Меблі і технічні засоби треба розташовувати так, щоб можна було, не встаючи, дістати якнайбільше предметів [3, с.72].

Зона нарад у залежності від площі кабінету і звичайної чисельності учасників сполучається з робочою чи створюється як самостійна. У першому випадку стіл для нарад установлюється перпендикулярно до робочого столу, а з кожної його бічної сторони встановлюють не більше чотирьох стільців. У другому випадку в зоні нарад розмішають стіл для нарад, стільці для учасників, крісло для головуючого.

Зону відпочинку рекомендується розташовувати в частині кабінету, протилежній робочій зоні. її обладнують кріслами для відпочинку, журнальним столиком, телевізором, локальним освітленням. Меблі і все устаткування кабінету можуть бути різної конструкції, розмірів, форми і кольору. Але вони повинні відповідати санітарним нормам, розміщатися з урахуванням взаємозв'язків з підлеглими, послідовності робіт, що виконуються, бути підібраними зі смаком, забезпечувати комфортні умови праці, виключати втрати часу, зв'язані з нераціональним переміщенням. Елементи обстановки кабінету повинні відповідати антропометричним даним менеджера і співробітників. Площа на одне робоче місце становить не менше ніж 6,0 , а об'єм - не менше ніж 20,0 . Оптимальною висотою робочої поверхні столу вважається: при зрості до 160 см -- 70 см, від 161 до 170 -- 72, від 171 до 180 -- 75, понад 180 -- 78 см. Оптимальна висота сидіння в стільців і крісел складає: при зрості 161 -- 170 см-45 см, 170-- 180 -- 47, понад 180 --49см.

Крісло повинне мати підйомно-поворотний механізм, напівтверду спинку і поручні. Поверхня меблів повинна бути твердою і гладкою. Матеріал покриття не повинен давати відблисків.

Робочі місця можуть бути оснащені засобами адміністративного зв'язку і сигналізації, складання, копіювання, збереження і пошуку текстових документів, виконання креслярських робіт і відображення аудіовізуальної інформації, обчислювальної техніки, іншими технічними засобами і пристроями, настільною оргтехнікою і канцелярськими пристосуваннями [1, с. 205].

Найважливішим елементом устаткування робочого місця є засоби адміністративного зв'язку і сигналізації. До них відносяться телефонна апаратура, візуальні й акустичні засоби пошуку і виклику. Сучасне телефонне устаткування, крім традиційного телефонного апарату, може містити ряд спеціальних пристосувань - автовідповідач, телефонний підсилювач, концентратори, автонабирач номера та ін.

До засобів складання і копіювання текстових документів відносяться комп'ютер, диктофон, машини й автомати, що пишуть. На друкарських машинах і автоматах робітники, як правило, безпосередньо не працюють, але трапляються виключення.

Робоча поза сидячи викликає мінімальне стомлення. Раціональне планування робочого місця передбачає чіткий порядок і постійність розміщення предметів, засобів праці і документації. Те, що потрібен для виконання робіт частіше, розташоване в зоні легкої досяжності робочого простору. Поза працюючого, виходячи з вимог ергономіки, має бути наступною (рисунок 4.1).

Рисунок 4.1 - Основне робоче положення в роботі з ПК

Зони досяжності рук в горизонтальній площині (рисунок 4.2):

а - зона максимальної досяжності;

б - зона досяжності пальців при витягнутій руці;

Рисунок 4.2 - Зони досяжності рук в горизонтальній площині

в - зона легкої досяжності долоні;

г - оптимальний простір для грубої ручної роботи;

д - оптимальний простір для тонкої ручної роботи.

Тобто стопи ніг мають опиратися на підлогу або підставку. Більша частина стегна має бути розміщена під прямим кутом. Тулуб має опиратися на поперекову ділянку. Під час писання обидва передпліччя злегка опираються у стіл. Очі розташовані паралельно до краю стола на відстані від предметів праці 25-30 см. Тулуб розташований на відстані 3 см від стола [4, с. 102-103].

Довготривале сидіння, по 6-8 годин в одній і тій же позі з нахиленою головою є також негативним з точки зору здоров'я працівника фактором. Відомо, що у момент посиленої розумової праці коло обіг крові мозку збільшується у 8-10 разів і навіть більше. Все це прискорює втому.

При втомі й ослабленні тонусу шийних м'язів голова опускається, утруднюється праця очей, згинається хребет, зменшується екскурсія ребер, знижується об'єм повітря, який вдихає людина. Протягом тривалого сидіння за робочим столом у нижніх частинах легенів, в органах черевної порожнини і в нижніх кінцівках спостерігається застій крові.

Розглянемо оптимальне розміщення предметів праці і документації в зонах досяжності рук:

Дисплей розміщується в зоні а (в центрі);

Клавіатура - в зоні г/д;

Системний блок розміщується в зоні б (зліва);

Принтер знаходиться в зоні а (справа);

Документація - в зоні легкої досяжності долоні - в (зліва) - література і документація, необхідна при роботі; у висувних ящиках столу - література, невживана постійно [4, с. 115-120].

При проектуванні письмового столу слід враховувати наступне:

1) висота столу повинна бути вибраний з урахуванням можливості сидіти вільно, в зручній позі, при необхідності спираючись на підлокітники;

2) нижня частина столу повинна бути сконструйований так, щоб програміст міг зручно сидіти, не був вимушений підтискати ноги;

3) поверхня столу повинна володіти властивостями, що виключають появу відблисків в полі зору програміста;

4) конструкція столу повинна передбачати наявність висувних ящиків (не менше 3 для зберігання документації, лістингів, канцелярських обладнань, особистих речей).

Висота робочої поверхні рекомендується в межах 680-760 мм. Висота робочої поверхні, на яку встановлюється клавіатура, повинна бути 650 мм.

Велике значення надається характеристикам робочого крісла. Так, рекомендується висота сидіння над рівнем підлоги повинна бути в межах 420-550 мм Поверхня сидіння рекомендується робити м'якою, передній край закруглюючим, а кут нахилу спинки робочого крісла - регульованим.

Необхідно передбачати при проектуванні можливість різного розміщення документів: збоку від відеотерміналу, між монітором і клавіатурою і т.п. Крім того, у випадках, коли відео термінал має низьку якість зображення, наприклад помітні мигтіння, відстань від очей до екрану роблять більше (близько 700 мм), ніж відстань від ока до документа (300-450 мм). Взагалі при високій якості зображення на відео терміналі відстань від очей користувача до екрану, документа і клавіатури може бути рівною [5, с. 388].

Положення екрану визначається:

- відстанню прочитування (0.60 + 0.10 м);

- кутом прочитування, напрямом погляду на 20 нижче горизонталі до центру екрану, причому екран перпендикулярний цьому напряму.

Повинна передбачатися можливість регулювання екрану:

- по висоті +3 см;

- по нахилу від 10 до 20 щодо вертикалі;

- в лівому і правому напрямах.

Зоровий комфорт підкоряється двом основним вимогам:

- чіткості на екрані, клавіатурі і в документах;

- освітленості і рівномірності яскравості між навколишніми умовами і різними ділянками робочого місця.

Таким чином можна зробити висновок,що варто уважно стежити за ергономікою робочого місця. Не правильне розташування робочого місця та предметів необхідних для комфортної роботи може призвести до швидкої втоми робітника та до виникнення захворювань [5, с. 395].

4.3 Виробнича санітарія

Об'ємно-планувальні рішення будівель та приміщень для роботи з візуальними дисплейними терміналами (ВДТ) мають відповідати вимогам ДСанПіН 3.3.2.007-98.

Якщо робітник на своєму робочому місці приймає відвідувачів і своїх працівників з службових і особистих питань, одержує і передає конфіденційну інформацію, проводить наради і бесіди, то він повинен, як правило, займати окреме приміщення (кабінет чи офіс). Під кабінет рекомендуються кімнати прямокутної форми зі співвідношенням сторін від 1:1 до 1:1,5 (не більш 1:2), із природним освітленням. Мінімальна висота кімнати - 3,25 м, а мінімальна ширина - 2,5 м.

Площа кабінету визначається функціями менеджера, його положенням і може коливатися в межах від 12 до 40 м.

Інтер'єр - це архітектурне і художнє оформлення внутрішніх приміщень будинку. Головна вимога до оформлення інтер'єру робочого місця - це об'ємно-просторова єдність усіх його складових: планування й архітектурно-будівельного оформлення кімнати, робочих меблів, устаткування, іншого оснащення. Повинні враховуватися не тільки функціональні й ергономічні, але й психофізіологічні та естетичні вимоги.

Для інтер'єру важливе фарбування, оскільки існує визначена залежність між колірним оформленням середовища і зоровим стомленням. Фарбування службових приміщень виконує три функції:

1) фізіологічну,

2) психологічну,

3) естетичну.

З урахуванням фізіологічної функції елементи інтер'єру потрібно фарбувати в такі кольори, що мають найбільший коефіцієнт відображення світла.

Знання психологічної функції кольору дозволяє знижувати несприятливі впливи навколишнього середовища на працю.

З огляду на всі три функції фарбування елементів інтер'єру, стіни в кабінетах менеджерів рекомендується оклеювати шпалерою чи фарбувати в кольори, що сприятливо впливають на нервову систему: ясно-зелений, світло-бежевий, ясно-жовтий, колір слонової кістки чи голубий. Стелю краще фарбувати у світлі тони.

Забезпечення сприятливих кліматичних умов праці. Праця, пов'язана з передачею і переробкою великих масивів текстової, цифрової й графічної інформації, вимагає особливого режиму висвітлення. Заданими закордонних дослідників, за допомогою органів зору працівники управління одержують 83% інформації, тоді як через слух - 11%, запах - 3,5%, дотик - 15%.

Раціональна освітленість робочого місця знижує стомлюваність і підвищує продуктивність праці.

Фізіологічним особливостям праці найбільшою мірою відповідає природне освітлення. Тому бажано, щоб кабінети менеджерів мали максимальну площу віконних прорізів. При орієнтації вікон на південну сторону на вікнах повинні бути світлорозсіюючі штори чи жалюзі [6, с. 243-247].

Застосовуючи штучне освітлення, варто враховувати такі вимоги:

- достатність освітлення за рівнем і рівномірністю;

- правильний набір джерел;

- раціональний розподіл світла в приміщенні;

- відсутність прямих променів і відбитих відблисків;

- поєднання загальних і місцевих джерел світла.

Більш зручним вважається освітлення з використанням люмінесцентних ламп, їхнє світло близьке за спектром до сонячного. При їхньому використанні збільшується гострота зору, знижується стомлюваність, поліпшується настрій.

При однаковій з лампами накалювання витраті електроенергії вони забезпечують збільшення освітленості в 2-2,5 рази, що робить їх економічно вигідними. Але є й недоліки: миготіння, тріск стартерів.

Як джерела місцевого освітлення рекомендується застосовувати пересувні лампи, що повертаються, на гнучкому шлангу чи на спеціальних шарнірах. Потужність ламп повинна бути не менш 60 Вт. М'яке, несліпуче світло повинно падати на робоче місце ліворуч.

При виконанні робіт категорії високої зорової точності (найменший розмір об'єкту розрізнення 0,3 - 0,5мм) величина коефіцієнта природного освітлення (КЕО) повинна бути не нижчою 1,5%, а при зоровій роботі середньої точності (якнайменший розмір об'єкту розрізнення 0,5 - 1,0 мм) КЕО повинен бути не нижчим 1,0%. У якості джерела штучного освітлення звичайно використовуються люмінесцентні лампи типа ЛБ, або ДРЛ, які попарно об'єднуються в світильники, які повинні розташовуватися рівномірно над робочими поверхнями.

Вимоги до освітленості в приміщеннях, де встановлені комп'ютери, наступні: при виконанні зорових робіт високої точності загальна освітленість повинна складати 300лк, а комбінована - 750лк; аналогічні вимоги при виконанні робіт середньої точності - 200 і 300лк відповідно [7, с.207-210]..

Несприятливий вплив на роботу роблять шумові перешкоди. Нормальними умовами праці вважаються такі, при яких рівень шуму не перевищує 50 децибел. Джерелами шуму на робочих місцях, особливо якщо вони знаходяться в загальних приміщеннях, можуть бути:

- робота устаткування в сусідніх виробничих підрозділах,

- робота управлінської техніки,

- процес обробки документів,

- пересування стільців,

- розмови,

- ляскіт дверей,

- зайві ходіння співробітників і відвідувачів,

- телефонні розмови.

Самопочуття, а виходить, і ефективність його роботи багато в чому визначаються повітрообміном і температурно-вологим режимом на робочому місці. По силі впливу на продуктивність праці працівників розумової праці ці фактори стоять на другому місці після світлового режиму.

Робота людей у закритому приміщенні призводить до зниження вмісту кисню. Це викликає погіршення хімічного складу крові, що викликає сонливість, різко знижує продуктивність розумової праці. Тому потрібно забезпечувати провітрювання приміщень. Повітря повинне бути чистим. Неприпустимі протяги. Необхідно з'ясувати також, наскільки надійно забезпечена ізоляція адміністративних приміщень від виробничих ділянок і технологічних процесів з несприятливими умовами праці -- загазованістю, високим вмістом у повітрі хімічних речовин.

Спільне одночасне регулювання повітрообміну, вологості повітря і його температури являє собою кондиціонування. Воно набуває особливого значення в літню пору при підвищеній температурі, коли різко знижується працездатність. Розрахунки й дослідження показали ефективність установки кондиціонерів в адміністративних приміщеннях, незважаючи на їхню значну вартість і збільшення витрат на електроенергію.

Значення напруженості електростатичного поля на робочих місцях ВДТ (як у зоні екрана дисплея, так і на поверхнях обладнання, клавіатури, друкувального пристрою) мають не перевищувати гранично допустимих за ГОСТ 12.1.045-84, СН 1757-77 [5, с. 118-120].

На електронно-променевій трубці кінескопа є потенціал близько 20 000 вольт (в 100 разів вище напруги в мережі). Цей потенціал створюється між екраном дисплея і обличчям оператора, і розганяє порошинки, що осіли на екран, до величезних швидкостей. І ці порошинки, як кулі, врізаються в шкіру того, хто сидить перед екраном.

Є наступні способи боротьби з цим явищем.

Зниження кількості пилу в приміщенні. Зокрема, в комп'ютерних класах украй небажане вживання крейди, оскільки крейда поступово переходить з дошки на обличчя дітей шляхом розгону статичними полями. Зверніть увагу - хороший комп'ютерний клас обладнаний маркерною дошкою, кондиціонером і пиловловлювачем, а іноді «Люстрою Чижевського». Ці пристрої знижують кількість пилу в приміщенні, а «Люстра Чижевського» ще і пригнічує статичні поля.

Значення напруженості електромагнітних полів на робочих місцях з ВДТ мають відповідати нормативним значенням (ГДР № 3206-85, ГДР № 4131-86, СН № 5802-91, ГОСТ 12.1.006-84). Їх дія порівнянна з радіацією, але, на щастя, вони дуже швидко зменшуються з відстанню, елементарно екрануються і управляються. Основне їх джерело - відхилююча електромагнітна система кінескопа. В сучасних моніторах все випромінювання відводиться вгору і часткове назад. Вперед не випромінюється нічого. Тому приміщеннях комп'ютерну техніку розставляють уздовж стін так, щоб люди не могли знаходитися біля їх задніх стінок. А ось нахилятися над монітором, щоб подивитися на нього зверху, не рекомендується.

Низькочастотні електромагнітні поля. Низькочастотні електромагнітні випромінювання дотепер не вважалися шкідливими, оскільки від комп'ютера вони нижче, ніж, скажімо, від електричної праски [3, с. 56].

Допустимі значення параметрів неіонізуючих електромагнітних випромінювань від монітора комп'ютера представлені в таблиці 4.1.

Максимальний рівень рентгенівського випромінювання на робочому місці оператора комп'ютера звичайно не перевищує 10мкбэр/год, а інтенсивність ультрафіолетового і інфрачервоного випромінювань від екрану монітора лежить в межах 100мВт/м2.

Таблиця 4.1 - Допустимі значення параметрів неіонізуючих електромагнітних випромінювань

Найменування параметра	Допустимі значення
Напруженість електричної складової електромагнітного поля на відстані 50см від поверхні відеомонітора	10В/м
Напруженість магнітної складової електромагнітного поля на відстані 50см від поверхні відеомонітора	0,3А/м
Напруженість електростатичного поля не повинна перевищувати: для дорослих користувачів для дітей дошкільних установ і що вчаться середніх спеціальних і вищих учбових закладів	20кВ/м 15кВ/м

Для зниження дії цих видів випромінювання рекомендується застосовувати монітори із зниженим рівнем випромінювання (MPR-II, TCO-92, TCO-99, TCO-03), а також дотримувати регламентовані режими праці і відпочинку.

Інтенсивність потоків інфрачервоного випромінювання має не перевищувати допустимих значень, відповідно до ДСН 3.3.6.042-99.

Інтенсивність потоків ультрафіолетового випромінювання не повинна перевищувати допустимих значень, відповідно до СН 4557-88.

Потужність експозиційної дози рентгенівського випромінювання на відстані 0,05 м від екрана та корпуса відеотермінала при будь-яких положеннях регулювальних пристоїв не повинна перевищувати 0,1 мбер/год (100 мкР/год.) .

Поява функціональних зрушень і зниження працездатності часто викликаються зміною газового складу повітря у приміщенні, зокрема підвищенням вмісту вуглекислоти, що вимагає систематичного вентилювання.

У приміщеннях з ВДТ слід щоденно робити вологе прибирання.

Приміщення з ВДТ мають бути оснащені аптечками першої медичної допомоги [6, с. 385-387].

4.4 Електробезпека

Приміщення планового відділу можна віднести до 1 класу - без підвищеної небезпеки ураження струмом (сухе, безпилове, з нормальною температурою повітря і малим числом заземлених приладів). Основними причинами поразки працівника електричним струмом на робочому місці можуть бути:

- дотик до металевих апарату, які можуть опинитися під напругою в результаті пошкодження ізоляції;

- наслідок кроку в зону протікання струму;

- невиправні електроприлади;

- порушення правил роботи з електроприладами;

- невиправна електропроводка;

- заборонене використання електричних приладів, таких як електричні плити, чайники, обігрівачі.

Технічні засоби захисту від ураження електричним струмом поділяють на колективні та індивідуальні засоби, які попереджують доторкання до елементів електромережі, що перебуває під напругою, і засоби, які забезпечують від ураження, якщо доторкання все ж таки відбулося.

Основними заходами запобігання ураження електричним струмом є:

- Ізоляція струмопровідних частин;

- Вирівнювання потенціалів.

Основними організаційними заходами запобігання ураження електричним струмом є інструктаж і навчання безпечним методам праці, перевірка знань правил безпеки та інструкцій відповідно до виконуваної роботи [7, с. 112-116].

4.5 Пожежна безпека

Будівлю, в якій знаходиться відділ, по вибуховій і пожежній небезпеці можна віднести до приміщення категорії Д, оскільки в кабінеті є горючі (книги, документи, меблі) і важкоспалимі речі (різне офісне обладнання), які при взаємодії з вогнем можуть горіти без вибуху. За конструктивними характеристиками будівлю можна віднести до будівель з несучими та огороджувальними конструкціями з природних або штучних кам'яних матеріалів, бетону або залізобетону, де для перекриттів допускається використання дерев'яних конструкцій, захищених штукатуркою або важко горючими листовими, а також плитковими матеріалами. Отже, ступінь вогнестійкості будівлі можна визначити як третю (III) [2, с. 198].

Причинами виникнення пожежі в відділі можуть бути:

- несправності електропроводки, розеток і вимикачів, які можуть призвести до короткого замикання або пробою ізоляції;

- використання пошкоджених (несправних) електроприладів;

- використання в приміщенні електронагрівальних приладів з відкритими нагрівальними елементами;

- виникнення пожежі внаслідок попадання блискавки в будинок;