Разработка элементов корпоративной культуры торгового предприятия ООО "Плёс"

3. Драматические организации. Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления. Им присущи следующие особенности:

- принятие решений базируется на фактах;

- отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности;

- имеет место сложность в разработке средне- либо долгосрочных стратегий из-за постоянной сменяемости одной ниши другой;

- структуры не успевают развиваться и отсутствуют какие-либо системы;

- контрольные механизмы оказываются недоразвитыми и как следствие - для людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.

4. Депрессивные организации. Такие организации выживают скорее всего в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Им характерно следующее:

- консервативная установка и бюрократизм;

- запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами;

- отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие - организация функционирует как простейший механизм.

5. Шизоидные организации. В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь, как и в депрессивных организациях, возникает вакуум в руководящем звене. Кроме того, им присущи следующие особенности:

- интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются;

- руководитель почти лишен контактов;

- от руководителя не исходят четкие указания о руководстве предприятием;

- брешь в руководстве данной организации заполняется управляющими среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом они (управляющие среднего звена) преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.

Такие предприятия в долгосрочной перспективе «топчутся» на месте, т.к. шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров.

Еще одну классификацию предлагает в своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова [39]. Она выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы -- выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов [39, С. 46].

Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.

В России немало руководителей, которые считают реализацию стратегии, основанной на использовании более качественных трудовых ресурсов, затратной. Но если проанализировать результаты проведенных работ по формированию и совершенствованию корпоративной культуры, то на самом деле мы увидим что именно такая стратегия обеспечивает долговременную успешность бизнеса.

Сильная корпоративная культура дает следующие эффекты:

1. финансовые показатели:

- рост прибыли;

2. производственные показатели:

- рост продуктивности;

- инновации продуктов;

- адекватная адаптация к окружающей среде;

3. психологические показатели:

- лояльность персонала;

- высокая степень удовлетворенности работой;

- высокая самооценка персонала;

- отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии;

- отсутствие симптомов стресса у работников.

Сформулируем основные функции эффективной культуры:

- воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

- оценочно-нормативная функция;

- регламентирующая и регулирующая функция культуры, т. е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;

- познавательная функция;

- смыслообразующая функция -- корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, нередко корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;

- коммуникационная функция -- через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;

- функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

- рекреативная функция -- восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей [10, С. 7-8].

В основе неудач и успехов предприятия часто лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к его корпоративной культуре. Психологический климат, стиль руководства в коллективе, сложившийся имидж предприятия влияют на производительность труда и, в конечном итоге, на конкурентоспособность продукции, на объём прибыли и т.д. Следовательно, каждый менеджер должен предвидеть последствия своих действий и принятых решений для внутриорганизационных взаимоотношений и для репутации предприятия. В передовых корпорациях управление технической подготовкой производства, самим производством, снабжением, качеством удачно сочетается с претворением в жизнь кодекса поведения своих сотрудников, отражающего базовые цели корпорации и этические ценности.

Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме этого, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Соблюдение их поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока, новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами организации коллектива.

1.3 Этапы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

- способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;

- формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.

По мнению Г.С. Мочалова, формирование корпоративной культуры -- длительный и сложный процесс, состоящий из четырех этапов:

- определение миссии организации, ее базовых ценностей;

- формулирование стандартов поведения членов организации;

- формирование традиций организации;

- разработка символики.

Все эти шаги и их предполагаемые результаты целесообразно описать в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации [27, С. 121].

Г.И. Софронюк, Е.В. Ямщикова считают, что примерная работа по формированию корпоративной культуры на фирме может состоять из следующих последовательных этапов (таблица 3) [35, С. 117].

Таблица 3

Этапы формирования корпоративной культуры

№ п/п	Наименование этапа	Содержание	Длительность
1	Семинар-совещание «Корпоративная культура»	Основные темы: сущность, цели, функции, виды, формы и разнообразие документов, составляющих корпоративный кодекс. Организационные формы внедрения в практику компании с целью формирования корпоративной культуры. Результат: общая стратегия, планы, программы и технологии работы по разработке документов корпоративного кодекса компании. Инструменты: Карточки с образами различных ситуаций по проблемам, связанным с корпоративной культурой фирмы. Участники совещания ставят эти проблемы и формируют средства и способы их решения с помощью политик, процедур, правил, табу, законов корпоративной культуры. В результате формируются требования к содержанию, методам и документам корпоративного кодекса и организационным формам ее внедрения.	2 дня
2	Разработка корпоративного кодекса в виде комплекса документов	Подготовка перечня и пожеланий к набору документов корпоративной культуры; разработка документов по данному перечню; корректировка документов с учетом пожеланий работников. Результат этапа: корпоративный кодекс компании в виде пакета документов, отражающих ценности, философию, правила и табу компании.	2 - 4 недели
3	Двух-трехдневный семинар-совещание на тему: «Разработка организационных форм внедрения корпоративного кодекса компании в сознание сотрудников и практику деятельности».	Результаты семинара: программа внедрения корпоративной культуры в сознание сотрудников и практику повседневной деятельности: Виды и формы обучения сотрудников правилам, табу, ценностям, составляющим кодекс компании. Виды памяток, лозунгов, инструкций, плакатов, настольных тематических календарей, ежедневников и других носителей, отражающих ценности, правила и табу в кратком и наглядном, эмоционально-возбуждающем виде, которые способны мотивировать сотрудников на неукоснительное выполнение. Виды и формы периодического контроля за соблюдением разработанных правил корпоративной культуры. Виды и формы символов, атрибутов, ритуалов, номинаций для награждения и наказания по параметрам корпоративной культуры. Каналы и носители информации о корпоративных ценностях, корпоративной философии, миссии, видении как формах внутрикорпоративного PR.	2 -3 дня
4	Рабочий период по реализации разработанной программы силами компании	Ответственные: HR-отдел, маркетинг, PR-отдел, участники по усмотрению компании + линейные менеджеры компании.	1-4 месяца
5	Однодневные мотивирующие семинары для всех сотрудников компании	Цель семинара: мотивация всех сотрудников компании на осознанное стремление выполнять правила корпоративного кодекса, разделять его кредо, философию, миссию, видение, систему ценностей как средство и способы личной самореализации. Результат семинаров: работники, замотивированные на сознательное (а не по принуждению) выполнение ценностей корпоративной культуры как правил и табу, делающих личную жизнь и работу эффективнее и качественнее.	1 день

Конечно, на практике нет такого жесткого временного разделения по этапам. Некоторые из них могут занимать существенно больший промежуток времени.

В.В. Изотов выделяет следующие организационные этапы формирования корпоративной культуры:

1. написание корпоративного кодекса как свода правил и законов ее жизнедеятельности (перечень задач и функций и требований к ним);

2. обучение всех работников законам и правилам разработанного корпоративного кодекса;

3. разработка и внедрение на рабочих местах и местах общего пользования памяток, инструкций, лозунгов, рекомендаций, законов и правил, отражающих постулаты корпоративного кодекса;

4. периодический контроль за выполнением всех правил и табу с их обсуждением, поощрениями (за их соблюдение) и наказаниями (за их нарушение или игнорирование);

5. проведение специальных ритуалов и мероприятий по закреплению правил корпоративного кодекса;

6. личный пример по соблюдению всех законов и правил корпоративного кодекса всем менеджерским составом фирмы [15, С. 39].

Проводником целенаправленного формирования корпоративной культуры становится, как правила, отдел управления персоналом. А основой для формирования корпоративной культуры служит реальное ежедневное поведение топ-менеджмента организации, базирующееся на ценностных установках руководителей (осознаваемых и неосознаваемых).

Таким образом, формирование корпоративной культуры -- длительный и сложный процесс, проходящий в несколько этапов, причем этапы построения корпоративной культуры, их содержание и хронология определяются контекстом развития каждой отдельно взятой компании.

1.4 Алгоритм разработки стратегии корпоративной культуры торгового предприятия

По мере того как развитие российских торговых компаний набирает обороты, руководители розничных сетей все больше внимания уделяют усовершенствованию не только количественных, но и качественных показателей деятельности компаний. Практика показывает, что немаловажную роль в этом процессе играет эффективная корпоративная культура.

Эффективная корпоративная культура торгового предприятия -- такая культура, которая в значительной степени согласована с общепринятыми в обществе культурно-этическими и моральными постулатами, особенностями торгового бизнеса, стадией развития торговой организации, сложившейся или желаемой моделью организационного поведения, миссией, видением, стратегическими целями, доминирующим стилем управления, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в целом, регламентными внутрифирменными документами.

Безусловно, в любой организации так или иначе формируются зачатки корпоративной культуры -- как особый климат взаимоотношений между коллегами, традиции и привычки. Но, пока руководство торговой компании ставит перед собой задачи увеличения продаж, завоевания доли рынка, открытия новых магазинов, такие абстрактные цели, как построение корпоративной культуры, создание единых ценностей, формирование миссии могут показаться бессмысленной тратой времени и средств. Однако такой подход может негативно сказаться на развитии компании в долгосрочной перспективе. Игнорируя сам факт необходимости регулирования коммуникационных процессов в коллективе, руководство компании может стать заложником стихийной культуры, сложившейся без учета мнения руководителей. Борьба со стихийной культурой и внедрение в компанию новых корпоративных ценностей и правил может стоить намного дороже, чем создание корпоративного духа с нуля.

Конечно, возможно и более позитивное развитие событий, когда сложившиеся традиции и нормы общения в коллективе не противоречат базовым ценностям, которые руководство собирается внедрять сверху. Топ-менеджерам остается лишь изложить эти традиции и ценности в письменном виде и сконцентрироваться на других аспектах корпоративной культуры -- например, работе с персоналом или создании корпоративного сайта.

Подстройка корпоративных ценностей к уже существующим в коллективе нормам поведения и традициям -- широко распространенная в российской рознице практика. Такая ситуация наблюдалась, например, в торговой компании «Азбука вкуса», когда в 2006 году проблема построения корпоративной культуры в компании стала первостепенной, а сеть существовала на рынке уже семь лет. По словам директора по маркетингу сети супермаркетов «Азбука вкуса» Г. Ящук, за это время в компании сложились определенные традиции. Однако руководство компании не стало их менять и насаждать свои -- эти правила были формализованы и собраны в утвержденный корпоративный кодекс компании. Теперь эти базовые ценности и традиции, равно как и видение руководством пути развития компании, существуют в письменном виде и доводятся до сведения новичков компании.

«Вливание» устоявшихся традиций в новые корпоративные принципы компании -- вполне закономерное явление, -- считает директор департамента по связям с государственными, общественными и спортивными организациями компании «Спортмастер» С. Агибалов. -- Корпоративная культура компании «Спортмастер», двенадцать лет работающей на розничном рынке, эволюционировала вместе с самой фирмой -- по мере укрупнения сети все больше внимания уделялось организационной структуре управления, властной структуре, системе контроля. Тем не менее, нашлось место и старым традициям -- как и двенадцать лет назад, в день рождения коммерческого директора каждый сотрудник получает фрукты, пирожное и бокал шампанского».

Таким образом, корпоративные ценности и принципы являются неотъемлемой чертой западных, а с недавнего времени и российских розничных торговых компаний.

Приведем алгоритм построения эффективной корпоративной культуры торговой организации:

1. Анализ и оценка существующей корпоративной культуры;

2. Проектирование элементов новой корпоративной культуры;

3. Реализация элементов корпоративной культуры;

4. Оценка эффективности элементов корпоративной культуры.

Вначале проводится анализ существующих элементов культуры организации: выявление профиля организации; принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Затем работа по формированию эффективной организационной культуры продолжается путем выявления нужных и общих ценностей и целей и подбором персонала.

На данном этапе для формирования корпоративной культуры высшее руководство должно создать специальную рабочую группу, куда будут входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Эта группа описывает и внедряет систему ценностей компании, принципы ее работы, анализирует сложившуюся в компании среду, разрабатывает нормы поведения.

Остановимся подробнее на основных этапах формирования корпоративной культуры торгового предприятия.

1 этап -- определение миссии компании: ценностные ориентации, внутренняя мораль и философия, определение основных базовых ценностей. К этому этапу относятся как реальные, так и декларируемые ценности.

На сегодняшний день большинство крупных российских торговых сетей свою миссию и ценности определило, например: ТД «Комус» -- «Мы вместе, чтобы быть первыми!», Сеть магазинов «Высшая Лига»: «Трудолюбие, новаторство, стремление к лидерству, командная работа и взаимопомощь, демократизм в общении».

На данном этапе важно донести до сотрудников компании, что именно они являются носителями этой культуры. Для этого многие торговые фирмы практикуют тактику «погружения» сотрудников в корпоративную культуру компании.

В торговой сети «Спортмастер» знакомство с компанией начинается с корпоративного кодекса, со знакомства с руководством компании. Сотрудники вновь открывающихся в городах России магазинов командируются на месяц в Москву и проходят обучение в тренинг-центре.

В сети «Седьмой Континент» была разработана и опубликована «Книга новичка», которая содержит необходимую информацию о компании, ее истории, философии, корпоративных принципах и правилах.

А в сети супермаркетов «Азбука вкуса» есть традиция -- каждые три месяца для новых сотрудников проводится чаепитие с генеральным директором, где за завтраком, в неформальной обстановке новички могут познакомиться, поделиться своими первым впечатлениями работы в компании и получить ответы на интересующие вопросы непосредственно от генерального директора.

2 этап. На втором этапе, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет.

Как правило, на этом этапе формируется отношение руководства к атмосфере в коллективе, например, решается, как будут обращаться друг к другу коллеги -- на «ты» или на «вы», определяется политика внесений предложений.

Представители многих российских ритейлеров говорят о своей открытости, демократичности, царящей в коллективе. В торговой сети «Спортмастере» все сотрудники обращаются друг к другу, даже к генеральному директору, по имени. В супермаркетах «Седьмой Континент» для обеспечения двусторонней связи между сотрудниками и руководством существуют специальные «ящики идей». Складывается впечатление, что крупнейшие участники торгового рынка принимают участие в конкурсе «Самая демократичная компания».

3 этап. На завершающем этапе происходит формирование традиций организации и ее символики, отражающих все вышеперечисленное. Традиции, принятые в компании, нередко становятся поводом для проведения корпоративных праздников и вечеринок. Во многих российских сетях принято отмечать дни рождения супермаркетов -- так поступают в сети супермаркетов «Азбука вкуса», торговой сети «Спортмастер». Эти мероприятия не только формируют лояльность работников к компании, но и способствуют укреплению командного духа, сплоченности в коллективе.

Символика компании нередко подразумевает введение дресс-кода для сотрудников. Фирменная одежда для линейных сотрудников розничных сетей -- практика, принятая абсолютным большинством российских ритейлеров. Однако дресс-код для сотрудников центрального офиса остается на усмотрение руководителей. Например, в компании «Комус» отмечают, что работника в джинсах и свитере в корпоративном центре их компании представить сложно.

На практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса -- от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.

Задача руководства -- четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку своей торговой организации. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития.

Также среди важнейших элементов формирования корпоративной культуры предприятия торговли можно выделить:

- утверждение или корректировку определенного стиля управления;

- развитие ответственности персонала за свою работу с покупателями;

- разработку и внедрение регламентов, норм, процедур торговли (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.

После того, как будут выявлены базовые ценности, способствующие развитию торгового бизнеса и в наибольшей степени соответствующие интересам сотрудников и окружению организации (клиентам, партнерам, конкурентам, другим организациям, с которыми взаимодействует организация, от которых зависит, на которых оказывает влияние), приступают к завершающей стадии формирования организационной культуры: культуру формализуют в виде документа.

Документ может называться по-разному: Кодекс корпоративного поведения, Идеология организации, Декларация о ценностях и т. п. В нем перечисляют подобные ценности, дается объяснение, почему именно они разделяемы членами коллектива и оберегаемы ими. Также кратко формулируются основные принципы взаимоотношений с окружением, выработанные на основе этих ценностей. При этом желательно не допускать дублирования внутренних документов организации (положения, инструкции, распоряжения и т. д.).

Теоретически сформировать эффективную корпоративную культуру в крупных брэндовых, клиентоориентированных торговых организациях несложно, но на практике это довольно трудно. Основные сложности, проблемы и ошибки заключаются в следующем.

Часто к формированию культуры приступают, не имея подготовленной стратегии. Это недопустимо, так как именно долгосрочная перспектива торговой фирмы определяет набор ценностей, которые необходимы для этой цели.

Также не всегда разработанные миссия, цели торгового предприятия и пути их достижения разделяются группами и членами коллектива, т.е. соответствуют их интересам и правильно ими понимаются.

Перед формированием эффективной корпоративной культуры следует еще раз обратиться к анализу сильных и слабых сторон торговой организации, к исследованию возможностей и угроз со стороны внешней среды. Понимание уже одних этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии организации, и росту доверия персонала магазинов к руководителям.

Кроме того, не всегда учитываются факторы, влияющие на формирование культуры напрямую: движущие силы организации, устремления правящего блока, желания работников, морально-психологический климат организации, распределение ответственности, прав и власти, способы выработки и принятия решений, коммуникации и их качество, востребованные инициативы и инновации, типы контроля и т. д.

Эффективную культуру часто формируют при слабом доверии членов коллектива друг другу. При подобном отношении сделать ее эффективной будет невозможно, так как нельзя будет определить совместные разделяемые ценности [7, С. 123].

Существуют несколько важных элементов корпоративной культуры торговой организации, изучить которые необходимо при ее формировании. Основными из них являются следующие:

- изучение существующей культуры, мотивации и методов ее усиления;

- изучение возможностей проявления инициативы, ее ограничение и поддержка;

- нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

- диагностика проблем каждого торгового подразделения или фирмы в целом;

- формулирование основных ценностей торговой организации -- это самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать эффективную корпоративную культуру;

- оценка методов адаптации новых сотрудников к корпоративной культуре организации;

- существование корпоративного стиля в одежде торгового персонала, оформлении торговых помещений, ярлыков, вывесок и др. [16, С. 36].

Также можно провести тренинги для рядовых сотрудников, продавцов, которые могут стать фактическим подтверждением таких норм как: «в нашей фирме каждый может быть услышан», «в фирме организации можно и нужно проявлять инициативу», «в нашей фирме можно работать с удовольствием». В процессе тренинга можно побывать в роли другого человека, в различных ролевых ситуациях. Например, руководитель может побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации [28, С. 14].

Этот способ является очень эффективным для поддержания корпоративной культуры и достижении стратегических задач торговой компании, так как большинство ее сотрудников постоянно заняты общением с клиентами, другими людьми.

Надо отметить, в России немало руководителей, которые считают реализацию стратегии, основанной на использовании более качественных трудовых ресурсов, затратной. Но если проанализировать результаты проведенных работ по формированию и совершенствованию корпоративной культуры, то на самом деле мы увидим что именно такая стратегия обеспечивает долговременную успешность любого бизнеса, особенно торгового. А в основе неудач и успехов торгового предприятия часто лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к его корпоративной культуре.

Таким образом, корпоративная культура служит для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками торгового предприятия, обеспечивает различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей работниками позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии фирмы.

Компании, придающие корпоративной культуре должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Их возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре: в этом -- ее главное предназначение и гарантия общего успеха.

2. анализ корпоративной культуры Общества с Ограниченной Ответственностью «Плёс»

Каждый может сделать то, что он действительно хочет. Мы способны на большие дела, чем мы думаем.

Норман Винсент Пил

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции.

Поэтому задаче исследования было ознакомление с историей возникновения и деятельности фирмы, его учредительными документами, а также бухгалтерской отчетностью и экономическими показателями работы предприятия, которые включают: отчеты о закупке, реализации товаров, сроках реализации, договоры на поставку товаров, накладные на товары, экономические отчеты по сбытовой деятельности и другие материалы. Также были изучены должностные инструкции руководителей и служащих предприятия, осуществляющих управленческую деятельность, и распределение обязанностей между руководителями и подчиненными.

2.1 Общая характеристика системы менеджмента организации

Полное наименование на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Плёс»;

Сокращенное наименование: ООО «Плёс».

Местонахождение Общества: Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Машиностроителей, дом 16-А.

Директор: Вячеслав Николаевич Воронцов

Вид деятельности: торгово-закупочная (профиль -- розничная торговля бытовой химией).

Общество зарегистрировано Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции Республики Марий Эл 9 июля 1997 г. № 1154.

ООО «Плёс» является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли, определенные утвержденным уставом.

Устав Общества приведен в соответствие с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». В своей деятельности Общество руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом и Учредительным договором.

ООО «Плёс» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Общество создается для производства продукции, выполнение работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

ООО «Плёс» осуществляет следующие виды деятельности:

- оптово-розничная торговля промышленными товарами;

- предоставление складских и связанных с ними услуг;

- рекламно-издательская;

- транспортно-экспедиторская;

- организация различных магазинов в соответствии с действующим законодательством;

- маркетинговая деятельность;

- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

ООО «Плёс» осуществляет виды деятельности, подлежащие лицензированию или требующие специального разрешения только после получения соответствующей лицензии или разрешения, выданных компетентными органами в установленном порядке.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом. Имущество ООО «Плёс» состоит из основных и оборотных средств, а также иных ценностей, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе Общества. Источниками формирования имущества Общества являются:

- денежные и материальные взносы участников;

- доходы от реализации продукции, работ, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;

- кредиты банков и иных кредиторов.

Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками Общества. Из выручки от реализации продукции, работ и услуг и иных поступлений возмещаются материальные и приравненные к ним затраты, расходы на оплату труда, вносятся налоги и иные предусмотренные законодательством платежи, плата за природные ресурсы, уплачиваются проценты по кредитам.

Оставшаяся прибыль распределяется следующим образом: отчисления в пользу Участников пропорционально размеру вклада в уставный капитал; отчисления в резервный фонд; другие, предусмотренные законодательством, отчисления. Общество самостоятельно образует резервный фонд в размере не менее 15% уставного капитала. Резервный фонд формируется за счет ежегодных отчислений не менее 5% от чистой прибыли Общества до достижения фондом его размера.

Организационная структура ООО «Плёс» приведена в Приложении 1.

Органами управления ООО «Плёс» являются: Общее собрание участников; директор. В 2002 году директору ООО «Плёс» В. Воронцову было присуждено звание «Предприниматель года» по итогам городского конкурса.

Производственные площади ООО «Плёс»: офис -- 1; магазины -- 7; склады -- 4; автохозяйство -- 1; объектов социальной инфраструктуры, филиалов нет (рис. 3).

Свою основную деятельность предприятие осуществляет через сеть магазинов. Так, Обществом организована торговля в 5 магазинах г. Йошкар-Ола, два из которых -- организованы по принципу супермаркетов. Магазины оснащены новейшим оборудованием, в них работает высококвалифицированный персонал.

Рис. 3. Карта-схема расположения ООО «Плёс»

-- торговые точки и склады

Помещения под офис и один из магазинов фирма берет в аренду. Договора аренды перезаключаются каждый год. Остальные помещения принадлежат фирме. Один из складов расположен в промышленной части города, по адресу: ул. Чихайдарово, 17, блок 3. Остальные находятся при магазинах. Кроме того, часть площадей сдается в аренду другим фирмам в качестве торговой и складской площади.

Также предприятие осуществляет оптовые поставки промышленных и других товаров на основании заключенных договоров с предприятиями, другими фирмами, частными предпринимателями.

Фирма имеет собственный отдел маркетинга, во многом успешная деятельность фирмы определяется участием в ее работе маркетологов. Отдел сбыта и реализации не может обойтись без их целенаправленной работы, организации подходов к организации реализации товаров, действий на рынке сбыта.

Основные задачи, поставленные перед отделом маркетинга, следующие:

1. Проведение всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями.

2. Участие в работе по выработке предложений по объемам и ассортименту закупок продукции с учетом результатов маркетинговых исследований.

3. Организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности предприятия, так и поддержание его имиджа.

4. Постоянный анализ и оценка эффективности службы реализации и маркетинговой службы и соответственное их развитие.

5. Поддержание политики предприятия в области маркетинга и сбыта.

Виды деятельности, закрепленные за службой маркетинга:

- маркетинговые исследования, анализ и планирование маркетинговой деятельности;

- организация продвижения товаров (реклама и стимулирование сбыта).

В области маркетинговых исследований, анализа и планирования маркетинговой деятельности:

- изучение перспектив развития имеющихся рынков сбыта, а также выявление потенциальных рынков;

- разработка и представление руководству прогнозов по конъюнктуре и ёмкости рынков сбыта;

- изучение и систематизация сведений о конкурентах и сопоставление возможностей собственного предприятия с данными об основных конкурентах;

- подготовка предложений и рекомендаций к плану закупок по номенклатуре и качеству, исходя из результатов изучения конъюнктуры рынка и спроса на конкретные виды продукции;

- разработка и представление руководству и специалистам предложений по удовлетворению требований новых сегментов рынков сбыта;

- составление отчётности по проведенным маркетинговым исследованиям.

В области организации продвижения товаров:

- определение объектов рекламы и сегментов рынка, на которых необходимо рекламировать продукцию;

- осуществление прямой почтовой и e-mail рекламы (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами);

- организация участия предприятия во всероссийских и региональных отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах;

- подготовка необходимых документов и материалов;

- работа на выставках;

- оснащение представителей фирмы, направляющихся в командировки, на выставки, ярмарки, выставки-продажи рекламными проспектами и другой рекламной продукцией.

Ассортимент товаров ООО «Плёс» очень велик, поскольку товары бытовой химии и хозтовары пользуются большим спросом у населения:

- стиральные порошки, отбеливатели, кондиционеры для белья;

- шампуни, мыло, зубные пасты и щетки;

- чистящие средства для всего дома;

- косметические товары по уходу за кожей;

- электролампочки, товары из пластмассы, и другие хозтовары.

Специальный отдел разрабатывает план по ассортименту представленной продукции, поэтому в продаже имеется более 1000 наименований предлагаемых товаров -- товаров повседневного спроса, бытового назначения.

Все товары, которые продаются через магазины фирмы, -- в основном отечественного производства, либо произведены совместными предприятиями, а также по зарубежным лицензиям и технологиям.

Фирма строго следит за соблюдением правил торговли. На все товары имеются сертификаты качества, указаны сроки годности, правила эксплуатации, прилагаются инструкции по применению.

Ассортимент товаров постоянно обновляется и расширяется, поскольку постоянно появляются новые товары, или новые модификации уже известных товаров. Кроме того, потребительский спрос на товары бытовой химии и хозтовары постоянно растет. За годы своего существования ООО «Плёс» увеличило объемы продаж в 7 раз.

Ценовая политика предприятия имеет своей целью получение максимальной прибыли путем увеличения сбыта товаров, расширение сегмента рынка. Поэтому цены на ходовые товары бытовой химии устанавливаются на уровне мелкооптовых, т. е. несколько ниже, чем у конкурентов.

Кроме того, на менее ходовые товары устанавливаются скидки, действующие в течение определенного периода. Цены на мелкооптовые партии со склада устанавливаются несколько ниже среднерыночных, в целом они равны соответствующим оптовым ценам. Из полученной прибыли на счетах фирмы создается определенный резервный запас прибыли, чтобы при необходимости реализовать тактику ценовой дискриминации в конкурентной борьбе за сохранение своей доли рынка.

В настоящее время интересы потребителя на рынке смещаются в сторону более дорогих, но качественных товаров бытовой химии и хозтоваров, произведенных по передовым технологиям, обеспечивающих тот эффект, на который рассчитывает потребитель. Однако не меньшим спросом пользуются и дешевые товары: мыло, шампуни, зубные пасты.

Целевой рынок разделены на два сегмента в соответствии с уровнем доходности населения (выше среднего и ниже среднего уровня доходов) и ценами на товары (дешевая отечественная и дорогая отечественная продукция). Доля рынка -- 8-10%.

Существует стабильно высокая рентабельность вложения капиталов и, поскольку данный товар пользуется постоянным, устойчивым спросом, это привлекает в данную отрасль многих конкурентов. Среди них выделяются фирмы «Фея», «Плес», «Орион», «Стимул», «Астра-Плюс» и др. В основном ассортимент товаров у всех конкурентов сходен, все они являются основными конкурентами. Однако практически все эти фирмы продают исключительно товары бытовой химии, в то время как ООО «Плёс» занимается также продажей хозяйственных товаров.

2.2 Анализ внешней среды ООО «Плёс»

Успешная деятельность любого предприятия во многом определяется правильной оценкой внешней среды, в которой оно функционирует. Внешняя среда представляет собой систему экономических связей, во-первых, между производителями и потребителями товаров и, во-вторых, внутри группы производителей, являющихся конкурентами.

Поскольку предприятие намерено и дальше развивать свою производственную деятельность, проведем комплексный анализ внешней среды предприятия.

Проанализируем потребителей товаров компании. Потребители ООО «Плёс» -- это индивиды и компании, приобретающие товары организации.

Рынок хозяйственных товаров региона очень большой. Это сотни тысяч реальных и потенциальных потребителей, различающихся по возрасту, полу, социальному положению, уровню доходов, по своим привычкам и пристрастиям; каждый из них обладает своей собственной гаммой предпочтений, которые необходимо учесть. Однако изучение потребностей каждого потребителя слишком дорогое и технически сложное (если вообще выполнимое) мероприятие. Поэтому нужно упростить потребительский рынок, разделив его на сегменты.

Объектами сегментации рынка являются потребители хозяйственных товаров. Основными признаками, по которым производится сегментация, являются: географические, демографические, социально-экономические.

Один из первых признаков сегментации -- географический, т. е. по административному делению региона: г. Йошкар-Ола, районы Республики Марий Эл, Медведевский район.

Основным потребителем хозяйственных товаров является население города Йошкар-Олы и прилегающего Медведевского района, так как предприятие географически расположено в столице РМЭ. В то же время предприятие продает продукцию в другие города и населенные пункты республики.

Предприятие реализует более 1000 наименований стиральных порошков и других хозяйственных товаров, вследствие чего имеет большой круг потребителей. В него входят население региона, различные предприятия и учреждения, другие торговые организации.

Ценовая политика предприятия имеет своей целью получение максимальной прибыли путем увеличения сбыта товаров, расширение сегмента рынка. Поэтому цены на ходовые товары бытовой химии устанавливаются на уровне мелкооптовых, т. е. несколько ниже, чем у конкурентов. Кроме того, на менее ходовые товары устанавливаются скидки, действующие в течение определенного периода.

Цены на мелкооптовые партии со склада устанавливаются несколько ниже среднерыночных, в целом они равны соответствующим оптовым ценам. Из полученной прибыли на счетах фирмы создается определенный резервный запас прибыли, чтобы при необходимости реализовать тактику ценовой дискриминации в конкурентной борьбе за сохранение своей доли рынка.

Разделение потребительской аудитории на три группы по доходам приведена в таблице 4.

Таблица 4

Группы потребителей по уровню дохода

Группы населения по уровню дохода	Количество семей Республики Марий Эл с соответствующими доходами
	тыс. чел.	% от целевой аудитории
с наименьшими доходами со средними доходами с наивысшим доходом	385,35 308,00 77,07	50% 40% 10%
ВСЕГО	760,42	100%

В настоящее время интересы потребителей на рынке смещаются в сторону более дорогих, но качественных товаров бытовой химии и хозтоваров, произведенных по передовым технологиям, обеспечивающих тот эффект, на который рассчитывает потребитель. Однако не меньшим спросом пользуются и дешевые товары: мыло, шампуни, зубные пасты.

Произведем сегментирование рынка по уровню дохода потребителей. Целевой рынок разделен на сегменты в соответствии с уровнем доходности населения (выше среднего и ниже среднего уровня доходов) и ценами на товары (дешевая отечественная и дорогая отечественная продукция). Доля рынка -- 8-10%.

На настоящий момент среди населения можно выделить основные группы потребителей, которые готовы предъявить платежеспособный спрос на хозяйственную продукцию предприятия.

1. Группа потребителей с высоким уровнем доходности, приобретающих хозтовары оптом, большими партиями (29%). Данный сегмент удовлетворяет свою потребность в качественной продукции с минимальными затратами времени.

2. Группа потребителей с высоким уровнем доходности, совершающих периодические покупки (35%). Покупатели этого сегмента лояльно настроены по отношению к предприятию и его торговой марке.

3. Группа потребителей со средним уровнем доходности, делающих покупки по мере необходимости, экономя время и денежные средства (23%).

4. Группа потребителей со средним уровнем доходности, делающих покупки по мере необходимости, рассчитывая на хорошее качество (11%).

5. Группа потребителей с низким уровнем доходности, приобретающих продукцию только строго в соответствии со своими текущими потребностями (2%), которая может лишь частично удовлетворить свою потребность за счет продукции других предприятий.

Таким образом, первые четыре сегмента рынка потенциально являются наиболее перспективными для данного предприятия при условии установления приемлемых цен на продукцию высокого качества.

Основная целевая группа -- жильцы окрестных домов, работники близлежащих предприятий, учреждений и фирм. Основной контингент покупателей -- пенсионеры, домохозяйки, работники учреждений. Взаимодействие с этими потребителями в конечном итоге определяет успешность деятельности ООО «Плёс».

Основной контингент покупателей -- студенты, молодежь, пенсионеры, родители с детьми, домохозяйки, работающие женщины.

Конкурентная среда -- это организации, которые функционируют в той же сфере бизнеса и предлагают свои товары и услуги таким же группам потребителей нашей организации.

Уровень конкуренции на рынке бытовых и хозтоваров высокий. Существует стабильно высокая рентабельность вложения капиталов и, поскольку данный товар пользуется постоянным, устойчивым спросом, это привлекает в данную отрасль многих конкурентов. Среди них выделяются фирмы «Фея», «Мойдодыр», «Орион», «Стимул», «Астра-Плюс» и др.

Результаты оценки продавцов товаров бытовой химии на региональном рынке сведем в таблицу 5. Предприятию, занимающему самую большую долю рынка, присваивается первый ранг и т.д.

Таблица 5

Структура продавцов товаров бытовой химии

Наименование предприятий	Объем продаж за 4 кв. 2009 год, тыс.р.	Уд. вес предприятий на рынке, %	Ранг предприятия
ООО Компания «Фея»	7000	16	3
ООО «Плес»	8000	18	2
Компания «Орион»	6000	14	4
ООО «Мойдодыр»	9000	21	1
ООО «Стимул»	2400	6	6
ООО «Астра-Плюс»	3000	7	5
Прочие	8600	18	-
Итого предприятий: 6 (без учета прочих)	44000	100	-

Полученную структуру продавцов товаров бытовой химии можно изобразить в виде диаграммы по удельным весам предприятий на представляемом им рынке с помощью рисунка 4.

Рис. 4. Удельный вес предприятий на рынке товаров бытовой химии за 4 квартал 2009 г.

Согласно данным таблицы, ООО «Плёс» является одним из ведущих продавцов товаров бытовой химии в Республике Марий Эл и уверенно удерживает свои лидирующие позиции. Доля рынка -- 18-20%.

Основными конкурентами являются ООО «Фея» и ООО «Мойдодыр».В основном ассортимент товаров у всех торговых предприятий сходен, все они являются основными конкурентами. Однако практически все эти фирмы продают исключительно товары бытовой химии, в то время как ООО «Плёс» занимается также продажей хозяйственных товаров.

Проведем балльный сравнительный анализ показателей ведущих конкурентов с собственной деятельностью фирмы (таблица 6).

Таблица 6

Таблица балльной оценки фирмы и ее конкурентов

Факторы конкурентоспособности	«Плёс»	«Фея»	«Мойдодыр»
1. Продукт
Качество	9	9	6
Разнообразие ассортимента	9	7	5
Соблюдение сроков и условий хранения	7	6	5
Упаковка	8	8	7
Сумма баллов	33	30	23
Средний балл	8,3	7,5	5,7
2. Цена
Процент скидки с цены	7	6	5
Ценовая политика	6	6	6
Условия финансирования в случае оптовых покупок	5	5	5
Сумма баллов	18	17	16
Средний балл	6	5,7	5
3. Каналы сбыта
Степень охвата рынка	9	9	5
Система транспортировки	8	8	5
Форма сбыта	21	20	11
-- прямая доставка	9	9	5
-- торговые представ	7	6	3
-- оптовые посреди.	5	5	3
Сумма баллов	38	37	21
Средний балл	7,6	7,4	3,5
4. Продвижение товаров на рынке
Реклама	9	7	4
Индивидуальная продажа	8	8	6
Продвижение продуктов по каналам торговли	7	6	5
Упоминание в СМИ	7	5	3
Сумма баллов	31	26	18
Средний балл	7,8	6,5	4,5
ИТОГО сумма баллов	120	110	78

Основным территориальным конкурентом является ООО «Фея».

Далее для выбранного основного конкурента определим 4-угольник конкурентоспособности относительно нашей фирмы (рис. 5).

Как видно из диаграммы, положение основного конкурента по двум составляющим -- продуктам и продвижению товара на рынке -- более прочное, чем у ООО «Русагро Марий Эл». Но по двум остальным характеристикам -- по цене и каналам сбыта наша фирма опережает конкурента. Поэтому можно говорить о конкурентном равновесии между этими фирмами. Задачей ООО «Русагро Марий Эл» в связи с этим является поиск срочных мер по сдвигу этого равновесия в свою пользу.