Разработка элементов корпоративной культуры торгового предприятия ООО "Плёс"

Поэтому руководство ООО «Плёс» стало уделять большое внимание разработке корпоративной культуры фирмы как одного из ведущих предприятий на рынке РМЭ.

Проведенная оценка организационной культуры ООО «Плёс» показала, что в данной организации преобладает рыночная культура. Таким типом культуры обладает организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи.

Фирма, имеющая данный профиль организационной культуры, в равной степени заинтересована и в достижении результатов, и в построении долгосрочных позитивных отношений с клиентами.

Также мы провели анкетирование персонала фирмы с целью выявления степени удовлетворенности своей работой. Итоговые данные свидетельствуют, что наибольшая степень удовлетворенности своей работой наблюдается среди руководства предприятия, и некоторых менеджеров и консультантов. Наименее удовлетворены своей работой кассиры и рядовые продавцы.

На основании этих выводов нами были предложены проекты Декларации о деятельности предприятия и Кодекса профессионального поведения сотрудников для ООО «Плёс».

Также был предложен бизнес-план нового проекта. Целью проекта является снижение затрат на основное производство, а именно, использование простаивающих производственных площадей и оборудования для получения дополнительных доходов путем предоставления услуг склада торговым предприятиям, которые нуждаются в свободных площадях для хранения товара.

Это позволит расширить ассортимент предоставляемых предприятием услуг и удовлетворить потребительский спрос на данный вид услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Федеральный закон «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» №52 от 30.03.1999 г. //Консультант-Плюс

СниП 23-05-95 Естественное и искусственное освещение //Консультант-Плюс.

СанПиН 2.2.4. 548-96 «Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений» //Консультант-Плюс.

ГОСТ 12.1.005-88 ССБТ. «Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны» //Консультант-Плюс.

ГН 2.2.5.1313-03 «Предельно допустимые концентрации (ПДК) вредных веществ в воздухе рабочей зоны» //Консультант-Плюс.

Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Уч. пос. -- Петрозаводск: ПетрГУ, 2006. -- 312 с.

Базаров Т.Ю., Маслов В.И. Технологии корпоративной культуры. -- М.: Банки и биржи, 2007. -- 309 с.

Вергинин А.П. Теория организации. -- М.: ИНФРА-М, 2006. -- 456 с.

Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек. стратегия, организация, процесс. -- М.: Инфра-М, 2005. -- 467 с.

Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями //Менеджмент в России и за рубежом. -- 2008. -- №3. -- С. 5-10.

Генкин Б.М. Экономика и социология в теории организации. -- М.: ИНФРА-М, 2006. -- 431 с.

Диал T.E., Кеннеди A.A. Корпоративная культура. -- М.: КноРус, 2005. -- 562 с.

Еловиков Л.А. Управление организацией. -- Омск: Омский гос. ун-т, 2008. -- 184 с.

Ивановская Л.В. Корпоративная культура и организационные изменения //Кадровый вестник. -- 2007. -- №12. -- С.21-28.

Изотов В.В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования //Работа и зарплата. -- 2007. -- №4. -- С. 34-41.

Ильина О.С. Комплексная диагностика корпоративной культуры современной организации //Менеджмент в России и за рубежом. -- 2006. -- №3. -- С.34-37.

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. -- Изд. 2-е. -- СПб.: Питер, 2007. -- 452 с.

Кочергин А.В. Структура организации: теория и практика. -- М.: Центр-АК, 2005. -- 156 с.

Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. -- М.: Дело, 2006. -- 340 с.

Краснова В., Матвеева А., Привалов А., Хорошавина Н. Семь нот менеджмента. -- Изд. 2-е. -- М.: ООО «Журнал Эксперт», 2007. -- 176 с.

Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. -- М.: Дело, 2006. -- 421 с.

Кузнецов Р.И. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации //Управление персоналом. -- 2006. -- №11. -- С.56-67.

Липатова Л. Корпоративная культура на российских предприятиях //Экономист. -- 2003. -- №3. -- С. 72-77.

Лунев Л.В. Прикладные исследования в деятельности фирмы. -- М.: Финпресс, НГАЭиУ, 2005. -- 418 с.

Матвеева И.Н. Курс лекций по теории организаций. -- М.: ИНФРА-М, 2008. -- 582 с.

Материалы Конференции «Значение корпоративной культуры как инструмента стратегического развития компании в XXI веке». 15-16 апреля 2009 года. -- М.: Олдис, 2009. -- 112 с.

Мочалов Г.С. Корпоративная культура как инструмент стратегического планирования в организации //Корпоративная культура. -- 2008. -- №2. -- С.113-148.

Новиков В. Прибавка к премии и праздники для сотрудников стали неотъемлемым элементом корпоративной культуры //Эксперт Северо-Запад. -- 2005. -- №12. -- С.11-14.

Организационная культура как стратегический инструмент управления компанией: Издание Института корпоративной культуры /Под ред. А.С.Мокрицкого. -- М.: Деловая книга, 2007. -- 230 с.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: корпоративная культура. -- СПб.: Питер, 2004. -- 187 с.

Подлесных В.И. Основы менеджмента организации. -- 2-е изд. -- СПб.: Изд-во ОЛБИС, 2008. -- 192 с.

Пригожин А.И. Методы развития организаций. -- М.: МЦФЭР, 2006. (Приложение к журналу «Консультант»>, 2006. № 9.). -- 60 с.

Радугин А.А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. -- Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005. -- 340 с.

Синявина В.С. Оценка эффективности организации. -- М: Экономика, 2007. -- 253 с.

Софронюк Г.И., Ямщикова Е.В. Реформирование организационной структуры предприятия //ЭКО. -- 2006. -- №2. -- С. 114-118.

Спивак В.А. Корпоративная культура. -- СПб.: Питер, 2005. -- 78 с.

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. -- СПб.: Питер, 2006. -- 290 с.

Стадник А. Интеграция корпоративных культур //Управление компанией. -- 2004. -- №3. -- С.45-61.

Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //Маркетинг. -- 2005. -- №4. -- С. 45-48.

Теория организации: Учебник /Под ред. А.И. Архипова, А.Н. Нестеренко, А. К. Большакова. -- М.: «ПРОСПЕКТ», 2009. -- 792 с.

Теория организации: Учебник для вузов /Под ред. П.И. Максимцова. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. -- 343 с.

Утюжанин А.П. Социально-психологические аспекты управления коллективом. -- М.: Спектр-М, 2007. -- 462 с.

Ушаков К. Культурные различия и системы управления: взаимозависимость и взаимовлияние //Эффективный менеджмент. -- 2006. -- №3. -- С.17-25.

Ушаков К. Организационная культура: понятие и типология //Эффективный менеджмент. -- 2007. -- №1. -- С.13-19.

Филиппов А.В. Управление кадрами на предприятии. -- М.: Знание, 1985. -- 164 с.

Филюшин Н.А. Теория организации: Уч. пос. для вузов -- М.: Изд-во Спектр-М, 2007. -- 411 с.

Хаммер М., Харрисон В., Чампи Дж. Типы организаций и структура управления: Пер. с англ. -- СПб.: Питер, 2007. -- 562 с.

Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. -- М.: Издательский Дом «Альпина», 2006. -- 128 с.

Цветаев В. Ориентиры эффективной организации в современной России //Персонал-микс. -- 2005. -- №3. -- С. 41-44.

Чумаченко А.П. Теория организации. -- М.: МГИУ, 2006. -- 205 с.

Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. -- СПб.: Питер, 2007. -- 172 с.

Шиборин Н.В. Принципы построения корпоративной культуры на предприятии //Управлении персоналом. -- 2007. -- №1. -- С. 58-60.

Шо Р.Б. Ключи к доверию в организации: результативность, порядочность, проявление заботы. -- М.: Дело, 2005. -- 116 с.

Юцковская И.Д. Современные системы формирования корпоративной культуры //Экономика и финансы. -- 2006. -- №9. -- С. 54-64.

Яхонтова Е. Эффективные технологии управления персоналом. -- СПб.: Питер, 2007. -- 134 с.

www.economy.gov.ru

www.gov.mari.ru

www.tpp.mari-el.ru

www.gks.ru

www.mari-el.name

приложения

Приложение 1

Схема организационной структуры ООО «Плёс»

		Директор
Отдел безопасности		Зам. директора по сбыту		Отдел кадров		Главный бухгалтер		Гараж
Склады		Отдел маркетинга		Управляющий магазинами		Бухгалтерия
	Директор магазина		Директор магазина		Директор магазина
Менеджеры		Продавцы-консультанты		Менеджеры		Продавцы-консультанты		Продавцы-консультанты		Менеджеры

Приложение 2

Анкета «Оценка степени удовлетворенности персонала условиями своей работы»

Вопросы анкеты для определения удовлетворенности работой

Условия работы	Баллы
1. Размер заработной платы	1	2	3	4	5
2. Сам процесс выполняемой работы	1	2	3	4	5
3. Перспективы профессионального и служебного роста	1	2	3	4	5
4. Взаимоотношения с руководством	1	2	3	4	5
5. Важность и ответственность выполняемой работы	1	2	3	4	5
6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)	1	2	3	4	5
7. Надежность места работы, уверенность в завтрашнем дне	1	2	3	4	5
8. Насколько эффективно организована работа в целом	1	2	3	4	5
9. Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами	1	2	3	4	5
10. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	1	2	3	4	5

Респонденты должны указать, в какой мере их удовлетворяют перечисленные в анкете стороны работы, используя следующую шкалу:

- 5 -- вполне удовлетворяет

- 4 -- скорее удовлетворяет, чем нет

- 3 -- не могу сказать, удовлетворяет или нет

- 2 -- скорее не удовлетворяет

- 1 -- совершенно не удовлетворяет.

После заполнения анкеты подсчитывается количество баллов.

- 10-20 баллов -- низкая степень удовлетворенности работой;

- 21-30 баллов -- средняя степень удовлетворенности работой;

- 31-40 баллов -- высокая степень удовлетворенности работой;

- 41-50 баллов -- очень высокая степень удовлетворенности.

Приложение 3

Мероприятия для осуществления производственного контроля за соблюдением санитарных правил и выполнением санитарно-противоэпидемиологических (профилактических) мероприятий

№ п/п	Содержание работы	Срок исполнения	Подразделение исполнитель

1. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ САНИТАРИЯ

1.1.	Пополнение комплекта нормативных документов по охраны труда новыми документами	По мере введения новых документов
1.2.	Организация обучения и проверки знаний руководителей и специалистов по вопросам охраны труда, в том числе санитарным нормам и правилам	По плану работы
1.3.	Измерение уровня ЭМИ и ЭСП на рабочих местах с ПЭВМ	1 раз в 2 года	ЦГСЭН
1.4.	Проведение измерений освещенности на рабочих местах	1 раз в год	ЦГСЭН
1.5.	Микроклимат	2 раза в год	ЦГСЭН
1.6.	Организация проведение периодического медицинского осмотра работников	В соответствии с приказом Минздрава РФ №90 от 14.03.96	Инженер ОТ и ТБ Руководители подразделений
1.7.	Проведение визуального контроля санитарного состояния производственных и санитарно-бытовых помещений	Постоянно

2. ОХРАНА ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ (ЭКОЛОГИЯ)

2.1.	Cбор и хранение в строго установленных местах токсичных отходов (люминесцентных ламп) в количествах, не превышающих установленные лимиты на размещение	Постоянно
2.2.	Сдача отходов, подлежащих утилизации, организациям, имеющим необходимые лицензии и разрешения путем заключения договоров (автопокрышки, люминесцентные лампы, свинец, электролит)	Постоянно

Приложение 4

Перечень производственных факторов, подлежащих периодическому контролю в ООО «Плёс»

№ п/п	Объект контроля	Производственные факторы	Периодичность контроля	Измерения проводит
	Структурное подразделение	Рабочие места
1	Все структурные подразделения	Рабочие места	Микроклимат	2 раза в год	ЦГСЭН
2	Все структурные подразделения	Рабочие места	Освещенность	1 раз в год	ЦГСЭН
3	Все структурные подразделения	Рабочие места с ПЭВМ	Электромагнитные излучения, электростатическое поле	1 раз в 2 года	ЦГСЭН
4	Гараж	Аккумуляторная, склад ГСМ, гараж	Содержание вредных веществ в воздухе рабочей зоны, температура окружающей среды, производственный шум, освещенность	1 раз в год	ЦГСЭЕ

Измерение производственных факторов производить по методикам, изложенных в соответствующих документах:

- микроклимат -- СанПиН 2.2.4.548-96 «Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений»;

- освещенность -- СанПиН 2.2.1/2.1.1. 1278-03 «Гигиенические требования к естественному, искусственному и совмещенному освещению жилых и общественных зданий; СниП 23-05-95 «Строительные нормы и правила. Естественное и искусственное освещение»;

- электромагнитные излучения -- СанПиН 2.2.4. 1191-03 «Электромагнитные поля в производственных условиях»;

- электрическое поле -- ГОСТ 12.1. 045-84 «ССБТ. Электростатические поля. Допустимые уровни на рабочих местах и требования к проведению контроля»;

- содержание вредных веществ в воздухе рабочей зоны -- Руководство Р2.2.755-99 «Гигиенические критерии оценки и классификация условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса»; ГН 2.2.5. 1313-03 «ПДК вредных веществ в воздухе рабочей зоны»;

- производственный шум -- СанПиН 2.2.4/2.1.8.562-98 «Шум на рабочих местах, в помещениях, жилых и общественных зданий и на территории жилой застройки;

- температура окружающей среды -- ГОСТ 12.1.005-88 «ССБТ. Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны (с изменениями от 01.09.2000)»;

- в виду наличия склада ГСМ, гаража, 1 раз в квартал лабораторией ЦГСЭН проводится биотестирование сточных вод и природной среды. Автобаза должна иметь лицензии на автотранспортную деятельность, на техническое обслуживание и ремонт.

Приложение 5

Перечень мероприятий по предупреждению производственного травматизма, профзаболеваний и дальнейшему улучшению охраны труда работников в ООО «Плёс» на 2009 г.

1. Провести анализ и выявить причины травматизма в ООО «Плёс» за 2008 год.

2. Директору предприятия и лицам, ответственным за охрану труда в подразделениях, изучить и довести до работников в части, их касающейся, «Положение об особенностях расследования несчастных случаев на производстве, в отдельных отраслях и организациях».

3. Провести проверку состояния электрических осветительных цепей, всех электроприемников внешним осмотром.

4. Довести освещенность рабочих мест до нормированных требований.

5. Убрать и заизолировать неработающую радиопроводку в магазинах.

6. Обучить весь персонал действиям в случае пожара.

7. Навести порядок и обеспечить должный противопожарный контроль в боксах гаражей, подсобных помещениях магазинов и офиса, складах.

8. Рассматривать на производственных совещаниях вопросы состояния охраны труда в подразделениях, принимать меры воздействия к лицам, виновным в нарушении норм и правил охраны труда.

9. Обеспечить работников положенной по нормам специальной одеждой и обувью.

10. Проводить ежедневный контроль при выезде автотранспорта на линию и предрейсовое состояние водителей.

11. Разработать годовой план по охране труда и иметь их в каждом магазине на уголке по охране труда.

Директор ООО «Плёс» __________________

Приложение 6

Интервью журнала «Кадровик» с Лейфом Боргстремом, директором по персоналу и административным вопросам компании ИКЕА на тему корпоративной культуры компании

Крупным компаниям-брендам корпоративная культура помогает не только выстраивать организационные отношения, но и позиционировать себя на внешнем рынке. О внутрикорпоративной системе ценностей как образе жизни и стиле управления мы побеседовали с директором по кадрам «ИКЕА Россия»

Справка о компании: Группа компаний ИКЕА основана в 1943 г. и насчитывает 206 магазинов в 23 странах мира. Кроме того, 26 магазинов ИКЕА в 15 странах принадлежат частным франчайзерам.

Первый магазин ИКЕА в России открыт в г. Химки 22 марта 2000 г. Объем инвестиций - 45 млн. долл. США, численность персонала - 600 рабочих мест. В России работают пять магазинов ИКЕА: три - в Москве, по одному - в Санкт-Петербурге и Казани. На территории России работают четыре закупочных офиса ИКЕА (в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске и Иркутске).

Г-н Боргстрем, что такое корпоративная культура, по вашему мнению? В чем ее назначение, в том числе и практическое?

На мой взгляд, это набор ценностных приоритетов компании. Например, на формирование корпоративной культуры ИКЕА сильное влияние оказали обычаи того места, где появилась компания (ИКЕА родилась в шведской провинции Смоланд в 1943 году. - Прим. ред.). В этой провинции люди привыкли бережно относиться к вещам и максимально использовать все, что им дала природа. Простота, скромность и бережливость всегда были присущи ее жителям. Традиции этого края во многом и определили ценности компании. Если образно описать стиль работы наших сотрудников, можно сказать, что они, так же, как и уроженцы этой провинции, в сложной ситуации не откладывают решение проблем на завтра. Какие именно ценности вы пропагандируете?

Все члены коллектива знают, что корпоративный дух компании и сегодня строится прежде всего на энтузиазме, постоянном стремлении к обновлению, желании брать на себя ответственность и помогать другим. В этом отношении история корпорации как нельзя лучше иллюстрирует заявленные ценности. На первый план выходят такие понятия, как единство, ответственность, простота, осознание расходов. Последний принцип очень хорошо иллюстрирует следующий пример. Некоторое время назад в компании было принято во время деловых поездок делить номер в гостинице с коллегами. Естественно, речь идет о периоде, когда структура не была столь развернутой и практически все сотрудники знали друг друга. Позже, с расширением штата компании было решено отказаться от этой привычки по этическим соображениям. Но осознание расходов по сей день остается одной из самых главных ценностей, которая оказывает значительное влияние на деятельность персонала. На ваш взгляд, может ли корпоративная культура родиться в организации стихийно?

Полагаю, нравственные приоритеты нельзя сформулировать спонтанно, а уж тем более навязать персоналу. Они становятся общими, если на протяжении многих лет остаются живой и реальной силой.

Мы не рассматриваем корпоративную культуру как некий проект. В определенной степени с появлением новых реалий, таких как новые технологии, может изменяться наше поведение, но ценности остаются неизменными. В противном случае они просто не являются таковыми. Принято считать, что стандарты корпоративной культуры задает топ-менеджмент организации. Согласны ли вы с этим тезисом? Как обстоят дела в вашей компании?

Практически все сотрудники знают историю возникновения компании. Основатель ИКЕА Ингвар Кампрад - человек-легенда, а легенды, как известно, помогают укреплять корпоративную культуру. В 17 лет он начал свое первое дело - торговлю по каталогу. Заказанные товары рассылались почтой. Через 10 лет в окрестностях Эльмхульта открылся первый магазин ИКЕА. Спустя 60 лет в этом небольшом шведском городке разрабатываются единые решения для всех филиалов корпорации. Теперь Ингвар Кампрад активно путешествует, посещая магазины по всему миру, беседует с сотрудниками, проводит совместные обходы магазинов и обсуждения.

Как вы охарактеризуете стиль менеджмента компании?

У нас принят простой демократичный стиль управления. В офисе практически невозможно определить, кто является начальником. Впрочем, само помещение представляет собой большое открытое пространство, где все работают за одинаковыми столами. У менеджеров нет отдельных кабинетов, и любой сотрудник при необходимости может подойти к ним с вопросом. Руководители не стремятся доказывать собственный статус с помощью материальных ценностей, таких как эксклюзивная мебель в кабинете или дорогой костюм. Положение в компании и уважение коллег завоевываются знаниями и компетентностью.

Ведь одни лишь заявления о демократичном управлении не дают на практике нужного результата. Скажем, обратная связь от подчиненных - обязательное условие продуктивной деятельности. Менеджеры проводят беседы со своими сотрудниками, во время которых последние получают возможность поговорить о своей работе и выразить пожелания. Хороший инструмент поддержания корпоративного единства - разнообразные тренинги для персонала, на которых рассказывается о корнях компании, регламентах, принципах работы. Помимо того, обычной практикой стали внутренние газеты и интранет. Из этих источников сотрудники также получают информацию о фирме.

Как в рамках корпоративной культуры компании руководитель высшего звена должен выстраивать отношения с подчиненными? Скажем, общение на равных - естественная необходимость или дань установленным правилам?

Отношения выстраиваются в ходе нормального рабочего процесса. Гораздо удобнее общаться с менеджером на равных в рамках, определяемых его опытом и знаниями. Такая модель - не проект, который с трудом поддерживают все сотрудники, а естественное положение вещей, которое гармонично вписывается в корпоративную культуру. Управленцы компании - это ее проводники и одновременно пример для сотрудников. Просто перечислив правила, трудно получить от подчиненного нужный результат. Это в какой-то степени похоже на методы воспитания. Скажем, наши менеджеры не заставляют подчиненных трудиться, но стремятся ежедневно побуждать их к плодотворной работе собственным поведением. Один из основных принципов - «leading by example», то есть руководство посредством собственного примера.

Чем, на ваш взгляд, корпоративная культура отличается от философии компании?

Корпоративная культура заключается в наборе основных ценностей и принципов работы в компании, в то время как философия организации понятие гораздо более широкое. Она предполагает наличие общих уникальных идей, которые влияют на все аспекты работы предприятия. Насколько важно проведение корпоративных праздников, введение dress-code и внедрение других атрибутов корпоративной культуры?

Практически все крупные организации проводят корпоративные праздники, мы - не исключение. Естественно, мы отмечаем Новый год. Помимо этого, руководство стремится делать акцент на шведских корнях компании. Скажем, мы отмечаем праздник Середины лета или День Святой Люсии, традиционные национальные торжества. Менеджеры принимают участие в различных мероприятиях и могут быть как гостями, так и их вдохновителями.

Убежден, что праздники - это хороший способ сплотить коллектив, повысить мотивацию персонала. В нашем случае они становятся возможностью познакомить сотрудников с национальными традициями страны, в которой зародилась корпорация. Что касается dress-code, то у нас его просто нет. Ценности, о которых мы уже говорили, предполагают простоту и демократичность, в том числе и в одежде. Было бы просто нонсенсом, если бы организация, пропагандирующая низкие цены, не подтверждала регламентируемые принципы обликом и поведением своих сотрудников. Кстати, это еще один из приоритетов корпоративной культуры - быть на стороне большинства.

Каким образом крупная западная компания, которая открывает представительство в другой стране, адаптирует оригинальные идеи внутренней культуры к условиям новой среды?

Дело в том, что основные идеи культуры нашей фирмы изначально были едины для филиалов во всех странах, и уж тем более мы не различаем наших сотрудников по национальности. Опыт показывает, что продуманные ценности, принятые в процессе эволюционного формирования культуры, универсальны для различных стран и находят поддержку как у клиентов, так и у персонала.

Безусловно, в каждом государстве есть свои национальные и языковые особенности, но нам не требуется какой-либо серьезной адаптации ценностей. Любая международная компания, в которой соседствуют разные национальности, не должна забывать о «корнях», в нашем случае шведских. Это не просто дань традиции, но и возможность поддерживать корпоративный «дух» на основе географических, социальных, природных характеристик страны, где зародилась структура.

Может ли компания привлечь ценного специалиста наличием грамотно сформированной корпоративной культуры?

С помощью корпоративной культуры компания может создать комфортные условия для эффективной работы сотрудников. Она способна если не привлечь новых, то сохранить хороших имеющихся специалистов, давая возможность профессионального и личного роста. Сделать так, чтобы им было приятно проводить на работе треть своей жизни. Например, когда ИКЕА выходила на российский рынок в 1998 году, была набрана первая группа стажеров - будущих менеджеров магазинов. Многие из них до настоящего времени работают в компании. В условиях дефицита квалифицированного персонала такое достижение мы считаем значимым. В свою очередь, эти менеджеры в дальнейшем самостоятельно набирали персонал для первого магазина. У них было представление о том, кого они хотят видеть в своей команде. Это успешная рекрутинговая кампания.

Вы стремитесь выбирать для себя подчиненных, которые по личностным качествам соответствуют философии компании?

В первую очередь мы оцениваем способность человека выполнять ту или иную работу. Но кроме того, учитываем личностные качества кандидата, например желание учиться, стремление постоянно совершенствовать профессиональные навыки. Мы ценим скромность и здравый смысл, способность руководить, сознательное отношение к расходам. Эти характеристики очень важны для нас, как, впрочем, и для самого новичка. Попавшему в «свою» компанию человеку легче учиться и работать, равно как и его коллегам продуктивно взаимодействовать с ним. Замечательно, когда на собеседовании менеджеру по персоналу становится ясно, что кандидат разделяет ценности компании.