Разработка элементов корпоративной культуры торгового предприятия ООО "Плёс"

Определим показатель уровня конкурентоспособности нашей фирмы относительно фирмы-конкурента как отношение площади «многоугольника конкурентоспособности» нашей фирмы к площади «многоугольника конкурентоспособности» фирмы-конкурента.

Площадь каждого многоугольника равна сумме площадей треугольников:

При этом площадь каждого из треугольников может быть вычислена по формуле Герона:

,

где р -- полупериметр треугольника;

а, b, с -- стороны треугольника.

Так как треугольники прямоугольные, длина третьей стороны вычисляется как:

Вычислим стороны треугольников для нашей фирмы ООО «Плёс»:

Вычислим площади треугольников:

Тогда общая площадь «многоугольника конкурентоспособности» нашей фирмы будет равна:

Проведем аналогичные вычисления для определения площади «многоугольника конкурентоспособности» фирмы-конкурента ООО «Фея»:

Вычислим площади треугольников:

Тогда общая площадь «многоугольника конкурентоспособности» нашей фирмы будет равна:

Далее определим показатель уровня конкурентоспособности нашей фирмы относительно фирмы-конкурента:

Таким образом, конкурентоспособность нашего предприятия относительно конкурента выше. В целом, оценка деятельности предприятия соответствует зоне стабильности.

2.3 Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Плёс»

2.3.1 Основные технико-экономические характеристики

Основными технико-экономическими показателями предприятия являются: рентабельность предприятия, себестоимость продукции, численность работников, прибыль, объём реализованной продукции, показатели наличия состояния и эффективности использования основных видов ресурсов.

Основные технико-экономические показатели ООО «Плёс» за 2007-2009 гг. в таблице 7.

Таблица 7

Основные технико-экономические показатели ООО «Плёс» за 2007-2009 гг.

№ п/п	Наименование показателей	Единица измерения	Значения по годам	Темп роста, %
			2007 г.	2008 г.	2009 г.	08/07	09/08
1	Объем реализованной продукции(ф.2,с.010)	тыс.р.	19961	72740	94481	364,41	129,89
2	Численность работников всего	чел.	68	79	84	116,18	106,33
3	в т.ч. рабочих	чел.	58	67	72	115,52	107,46
4	Себестоимость продукции всего (ф.2,с. 020)	тыс.р.	17941	63944	82805	356,41	129,50
5	Балансовая прибыль (ф.2, с.140)	тыс.р.	20	1093	450	5465,00	41,17
6	Чистая прибыль (ф.2, с.190)	тыс.р.	15	831	342	5540,00	41,16
7	Чистая рентабельность активов	%	1,94	2,18	1,97	112,60	90,39
8	Чистая рентабельность продаж	%	0,075	1,142	0,362	1520,26	31,69
9	Рентабельность продукции (производства)	%	0,111	1,709	0,543	1533,33	31,79
10	Выработка работников (п.1:п.2)	тыс.р./ чел.	294	921	1125	313,67	122,16
11	Средняя зарплата за месяц	руб.	6500	7200	7560	110,77	105,00
12	Средняя стоимость основных фондов	тыс.р.	250	2247	2590	898,80	115,26
13	Фондооотдача (п1:п12)	-	80	32	36	40,54	112,69
14	Фондоемкость (п12:п1)	--	0,01	0,03	0,03	246,64	88,74
15	Фондовооруженность (п12:п2)	тыс.р./ чел.	4	28	31	773,65	108,40
16	Фондорентабельность (п5:12)	--	8	49	17	608,03	35,72

Как видно из приведенной таблицы, выручка от реализации, валовая прибыль и рентабельность деятельности предприятия возросли в период с 2007 по 2009 гг., при этом довольно высокими темпами. Это свидетельствует о том, что ООО «Плёс» находится в стадии роста, но о нестабильности деятельности предприятия свидетельствуют показатели 2009 года. Так, несмотря на значительный рост объемов реализации -- темп роста составил 129,89 %, чистая прибыль предприятия снизилась -- темп роста составил 41,17%.

Данный отрицательный момент в деятельности предприятия связан, в первую очередь, со значительным увеличением себестоимости продукции, что свидетельствует о том, что необходимо разработать ряд мероприятий по выявлению резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции.

Доля роста объема реализации продукции за счет роста производительности труда составила в отчетном периоде 78,82% (100%-6,33*100/29,89).

Расчеты показывают, что большую часть прироста объема реализации (78%) предприятие достигло за счет прироста производительности труда и лишь 22% за счет роста численности. Это свидетельствует об интенсивном развитии деятельности предприятия.

Численность работников ежегодно возрастает, что свидетельствует о развитии и росте объемов реализации в ООО «Плёс». Так, в 2008 году по сравнению с 2007 численность работников увеличилась на 11 человек, а в 2009 по сравнению с 2008 годом -- на 5 человек, при этом можно говорить о том, что трудовые ресурсы используются эффективно, так как выработка имеет тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода -- с 294 тыс. р. на человека до 1125 тыс. р. на человека. Поэтому целесообразно искать резервы снижения затрат предприятия в материальных затратах, а не трудовых.

Средняя заработная плата в расчете на каждого работника за месяц возросла с 6500 рублей до 7650 рублей на человека, что в принципе является увеличением заработной платы на процент инфляции, то есть если заработную плату 2009 года привести в сопоставимый вид с заработной платой 2007 года, то получится примерно 6500 рублей, поэтому в данном случае имеет место не реальное увеличение оплаты труда, а лишь номинальное.

Относительно основных производственных фондов можно сказать, что предприятие в 2008 году расширяло свою деятельность (стоимость основных средств возросла примерно на 2 млн. р.), а в 2009 году стоимость основных фондов имела тенденцию к росту -- темп прироста составил 15,26 %. Данные показатели, полученные в таблице 1, отражают возобновление основных фондов за последние рассматриваемые годы. Данный момент является позитивным в деятельности предприятия, так как обновление основных средств свидетельствуют об эффективности деятельности ООО «Плёс».

Показатели использования основных средств отражают неэффективное использование фондов, хотя при этом за три рассматриваемых года они имеют позитивную динамику.

Предприятие вкладывает средства в расширение внеоборотных активов, поэтому следует ожидать больших объемов прибыли, а, следовательно, и повышения показателей рентабельности через некоторое время.

2.3.2 Анализ объёма реализации продукции ООО «Плёс»

Объем производства и объем реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы.

Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль от реализации и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет важное значение. Его основные задачи:

? оценка динамики производства и реализации продукции;

? определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;

? выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции.

Анализ объемов производства обычно начинают с изучения объемов производства и реализации за несколько отчетных периодов. Дадим оценку динамики объёма реализации продукции на предприятии (таблица 8).

Таблица 8

Динамика объема реализации продукции ООО «Плёс»

Годы	Объем реализации продукции, тыс. руб.	Абсолютное отклонение	Темпы роста, %	Темпы прироста, %
		базисное	цепное	базисные	цепные	базисные	цепные
2007	19961	-	-	-	-	-	-
2008	72740	52779	52779	364,41	364,41	264,41	264,41
2009	94481	74520	21741	473,33	129,89	373,33	29,89

Как видно из представленных данных, объем реализации продукции за рассматриваемый период имеет тенденцию к увеличению. Так, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. объем реализации вырос на 264 %, а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. -- 29,8 %. Графически динамика объема реализованной продукции представлена на рис. 6.

Из рисунка видно, что динамика выручки от реализации на протяжении 2007-2009 гг. положительна.

Отметим, что среднегодовой темп роста составил:

v1*3,64*1,29=2,18 или 218 %

а среднегодовой темп прироста: 2,18-1= 1,18 или 118 %.

Рис. 6. Динамика объема реализованной продукции ООО «Плёс» за 2007_2009 гг.

Динамика базисных коэффициентов роста представлена в таблице 9.

Данные таблицы говорят о том, что наблюдается тенденция роста объемов реализации. На протяжении 2007-2009 гг. наблюдается падение эффективности реализации продукции.

Таблица 9

Динамика показателей эффективности реализации продукции ООО «Плёс» за 2007-09 гг.

№ п/п	Наименование показателей	Единица измерения	Значения по годам	Темп роста, %
			2007 г.	2008 г.	2009 г.	08/07	09/08
1	Объем реализованной продукции	тыс.р.	19961	72740	94481	364,41	129,89
2	Себестоимость продукции всего	тыс.р.	17941	63944	82805	356,41	129,50
3	Балансовая прибыль	тыс.р.	20	1093	450	5465,00	41,17
4	Рентабельность продаж (п.3: п.1)	%	0,10	1,50	0,48	1500	32
5	Затраты на 1 рубль реализации (п.2:п.1)	руб.	0,90	0,88	0,88	98	100

Также данные таблицы подтверждают, что предприятие работает с каждым годом все с меньшей рентабельностью. Этот факт подтверждает падение рентабельности продаж до 0,48%.

При этом в 2008 году произошло падение уровня затрат на 0,02 руб., или 2% по сравнению с 2007 годом.

Приведем показатели, характеризующие эффективность сбыта продукции ООО «Плёс» в таблице 10.

Таблица 10

Показатели, характеризующие эффективность сбыта продукции ООО «Плёс»

Наименование показателя	Значение по годам
	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1.Объём реализованной продукции (в тыс. руб.), в т.ч.:	19961	72740	94481
1.1.В розницу	5189,86	15275,40	29289,11
1.2.Оптом	3840,50	12067,57	20209,49
2. Количество оптовых торговцев (единиц)	10	18	24
3.Количество розничных торговцев (единиц)	24	32	44
4.Абсолютный прирост объёма реализованной продукции (к предыдущему периоду, в тыс. руб.), в т.ч.:	-	52779	21741
4.1.В розницу	-	10085,54	14013,71
4.2.Оптом	-	8227,07	8141,92
3.Темпы роста объёма реализованной продукции (к предыдущему периоду, в %), в т.ч.:	-	364,41	129,89
3.1.В розницу	-	294,33	191,74
3.2.Оптом	-	314,22	167,47
4.Прибыль от реализации продукции (в тыс. руб.), в т.ч.:	160,00	1362,00	1067,00
4.1.В розницу	20,00	162,00	117,00
4.2.Оптом	140,00	1200,00	950,00
5.Рентабельность продаж (в %), в т.ч.:	0,80	1,87	1,13
5.1.В розницу	0,39	1,06	0,40
5.2.Оптом	3,65	9,94	4,70

Согласно данным таблицы, темп прироста объема реализации в розницу составил 91,74%, что в 1,14 раза превышает объем реализации оптом (67,47%). Это говорит об увеличение розничной активности предприятия: рост числа розничных торговцев, открытие розничных точек.

Однако реализация продукции оптом приносит ООО «Плёс» большую прибыль и наиболее рентабельно: рентабельность продаж продукции оптом (4,7%) превышает рентабельность продаж продукции в розницу (0,4%) в 11,75 раз.

2.3.3 Финансовый анализ деятельности ООО «Плёс»

Финансовые результаты в деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятие главным образом от реализации продукции.

Прибыль -- это часть чистого дохода, который непосредственно получают производители после реализации продукции. Только после продажи чистый доход принимает форму прибыли. Она представляет собой разность между чистой выручкой (после уплаты НДС, акцизного налога, других отчислений от выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Поэтому финансовые результаты деятельности предприятия следует рассматривать в тесной связи с использованием и реализацией продукции (таблица 11).

Таблица 11

Динамика финансовых результатов ООО «Плёс» за 2007-09 гг.

Наименование показателей	Ед. изм.	Период	Отклонение
		2007	2008	2009	09/07	09/08
					факт.	%	факт.	%
1.Выручка от реализации (ф.2, с. 010)	тыс. р.	19961	72740	94481	74520	473,3	21741	129,9
2.Себестоимость продукции всего (ф.2,с. 020)	тыс.р.	17941	63944	82805	64864	461,5	18861	129,5
3.Валовая прибыль (ф.2, с.140)	тыс.р.	2020	8796	11676	9656	578,0	2880	132,7
4.Коммерческие расходы (ф. 2, с.030)	тыс.р.	1860	7434	10609	8749	570,4	3175	142,7
5.Прибыль (убыток) от продаж (ф. 2, с. 050)	тыс.р.	160	1362	1067	907	666,9	-295	78,3
6.Проценты к уплате (ф. 2, с. 070)	тыс.р.	140	219	-	-140	0,0	-219	0,0
7.Прочие операционные расходы (ф. 2, с. 100)	тыс. р.	-	-	617	617	-	617	-
8.Внереализационные расходы (ф. 2, с. 130)	тыс.р.	-	50	-	0	-	-50	0,0
9.Прибыль (убыток) до налогообложения (ф. 2, с. 140)	тыс.р.	20	1093	450	430	2250,0	-643	41,2
10.Налог на прибыль (ф. 2, с. 150)	тыс.р.	5	2621	108	103	2160,0	-2513	4,1
11.Чистая прибыль (ф.2, с.190)	тыс.р.	15	831	342	327	2280,0	-489	41,2
12.Рентабельность продаж (с. 9 / с. 1)	%	0,10	1,50	0,48	0,38	475,4	-1,03	31,7

Для большей наглядности динамику финансовых результатов деятельности ООО «Плёс» можно изобразить графически (рис. 7).



Рис. 7. Динамика финансовых результатов ООО «Плёс» за 2007-2009 гг.

Анализ данных таблицы и графика показывает, что прибыль от продаж продукции резко возросла в 2008 году (с 160 до 1362 тыс.руб., т. е. более чем в 7 раз). В основном это произошло за счет значительного увеличения выручки от реализации продукции. Однако в 2009 году произошло снижение показателя прибыли от продаж -- до 1067 т. руб., т. е. на 22%, что связано в общим спадом экономики на фоне мирового экономического кризиса. Соответственно такие же колебания наблюдаются и у показателя прибыли до налогообложения -- в 2008 году он увеличился более чем в 500 раз по сравнению с 2007 годом, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом снизился более чем в 2 раза.

Объем чистой прибыли в 2009 году увеличился на 816 тыс.руб. по сравнению с 2007 годом и уменьшился на 489 тыс.руб. по сравнению с 2008 годом. Эти колебания произошли из-за резкого увеличения коммерческих и прочих операционных расходов.

Далее представим ряд аналитических данных, характеризующих финансовые показатели деятельности предприятия (таблица 12).

Таблица 12

Показатели рентабельности ООО «Плёс» за 2007-09 гг.

№ п/п	Наименование показателей	Единица измерения	Значения по годам	Темп роста, %
			2007 г.	2008 г.	2009 г.	08/07	09/08
1	Чистая рентабельность активов	%	1,94	2,18	1,97	112,60	90,39
2	Чистая рентабельность продаж	%	0,08	1,14	0,36	1520,26	31,69
3	Рентабельность продукции (производства)	%	0,11	1,71	0,54	1533,33	31,79

Как видно из представленных данных, на протяжении 2007-2009 гг. в деятельности предприятия присутствует отрицательная динамика роста коэффициентов рентабельности.

Чистая рентабельность активов показывает, сколько рублей ЧП получено 1 рубль активов. В 2007 г. показатель рентабельности активов находился на уровне 1,94%. В 2008 году произошло увеличение показателя до 2,18%, а в 2009 г. показатель снизился до 1,97%. Такое колебание показателя рентабельности активов связано в первую очередь с изменением ЧП на протяжении анализируемого периода.

Рентабельность продаж показывает величину чистого дохода, полученного предприятием на рубль проданной продукции. Чистая рентабельность продаж предприятия в 2007-2009 гг. соответственно составила 0,08%, 1,14%, 0,36%.

Рентабельность производства на протяжении анализируемого периода колеблется и имеет тенденцию к падению. Отрицательная динамика показателей рентабельности продаж и производства -- это следствие снижения спроса на продукцию, превышение темпов роста цен на материальные ресурсы оп сравнению темпов роста цен на продукцию.

Таким образом, на протяжении 2007-2009 гг. в деятельности предприятия присутствует отрицательная динамика роста коэффициентов рентабельности, эффективности реализации продукции и положительная динамика роста себестоимости продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, маркетинговой и финансовой деятельности предприятия.

2.4 Анализ персонала ООО «Плёс»

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность организации нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

В частности, от обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования и, как результат, -- объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Трудовой потенциал фирмы характеризует общая численность работников, состав и структура кадров. Основным показателем трудового потенциала является среднесписочная численность работников организации.

Представим ряд аналитических таблиц, характеризующих использование трудовых ресурсов ООО «Плёс» (табл. 13-14).

Таблица 13

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Плёс»

Категория персонала	Численность за 2007 год	Численность за 2008 год	Численность за 2009 год	08/ 07	09/08
				чел.	в %	чел.	в %
ВСЕГО, в том числе:	68	79	84	11	116,18	5	106,33
рабочие	58	67	72	9	115,52	5	107,46
служащие, из них:	10	12	12	2	120,00	0	100
руководители	6	6	6	0	100,00	0	100
специалисты	4	6	6	2	150,00	0	100

Среднесписочная численность на 01.01.2009 составляет 84 человек. По сравнению с 2007 годом увеличилась на 6,33%. Численность аппарата управления -- 6 чел., специалистов -- 6 чел., рабочих -- 72 чел. Наглядно динамика численности персонала за 2007-2009 гг. отражена на рис. 8.

Из приведенных данных таблицы и рис. 8 видно, что среднесписочная численность рабочих выросла в 2008 году по сравнению с 2007 годом -- на 16%, или на 9 чел., а в 2009 году по сравнению с 2008 годом -- на 24%, или на 5 чел. Следует отметить, что такой рост численности обусловлен увеличением числа рабочих.

Рис. 8. Динамика численности персонала ООО «Плёс» за 2007-2009 гг.

Таблица 14

Изменение структуры трудовых ресурсов ООО «Плёс»

Категория персонала	Структура персонала	Изменение удельного веса по сравнению с 2007 г.
	2007 г.	2008 г.	2009 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2008 г.	2009 г.
Персонал основной деятельности ВСЕГО, в том числе:	68	100	79	100	84	100	-	-
? рабочие	58	85,29	67	84,81	72	85,71	-0,48	0,42
? руководители	6	8,82	6	7,59	6	7,14	-1,23	-1,68
? специалисты	4	5,88	6	7,59	6	7,14	1,71	1,26

Согласно таблице, наибольшую долю в структуре персонала в 2007 году занимают рабочие -- 85,71%. Доли руководителей и специалистов в структуре персонала равны и составляют 7,14%.

В аппарате управления ООО «Плёс» на должностях специалистов преобладают работники с исключительно высшим образованием. Во всех отделах имеются специалисты, которые могут занимать должности руководителей структурных подразделений, но в аппарате управления отсутствуют практики.

Следует отметить, что опыт работы большинства специалистов превышает 10 лет.

Уровень оплаты труда на предприятии составляет 7200 руб. в месяц. В связи с ростом оплаты труда наблюдается повышение производительности труда, в т.ч. выработки. Выработка в 2009 году выросла на 22,16% по сравнению с 2008 годом.

Рассматривая движение рабочей силы, необходимо рассмотреть динамику увольнений и проанализировать причины текучести кадров (состояние социального обеспечения, прогулы, уход по собственному желанию и др.).

Сведения о движении работников приведены в таблице 15.

Причины увольнения работников, как видно из данных таблицы, в подавляющем большинстве связаны с уходом по собственному желанию (6 из 9 человек -- в 2007 году, 13 из 15 -- в 2008 году).

Таблица 15

Показатели движения трудовых ресурсов за 2007-2009 гг., чел.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменение, %
				08/07	09/08
1.Среднесписочная численность работников	68	79	84	116,18	106,33
2.Принято работников, всего	16	17	24	106,3	141,2
в том числе
Закончивших учебные заведения	6	2	7	33,3	350,0
Переведено из других организаций	--	--	1	--	100,0
Принято предприятием	10	15	17	150,0	113,3
3.Выбыло работников всего	4	9	15	225,0	166,7
в том числе
Переведено в другие предприятия	--	1	--	100,0	--
Призыв на военную службу, уход на пенсию, переход на учебу и по другим причинам	1	2	1	100,0	50,0
По собственному желанию	3	6	13	200,0	233,3
Уволено за нарушение трудовой дисциплины	--	1	1	100,0	0,0

Видимо, условия работы на предприятии не вполне удовлетворяют людей и они уходят на другие предприятия. Кроме того, небольшая часть работников была призвана на военную службу, ушла на пенсию и т. д. Процент увольнений за нарушения трудовой дисциплины незначителен (2 человека -- в 2007 г., 1 человек -- в 2008 г.).

Динамика показателей движения кадров приведена на рисунке 9.

В процессе анализа движении рабочей силы предприятия рассчитывают коэффициенты, позволяющие сравнить интенсивность движения кадров. Так, различают необходимый оборот и излишний оборот. Коэффициент необходимого оборота (в %) рассчитывается путем деления числа работников, уволенных за данный период по причинам производственного или общегосударственного характера, на среднесписочную численность работников за тот же период.

Рис. 9. Динамика показателей движения кадров предприятия за 2007_2009 гг., чел.

В состав лиц, выбывших по причинам производственного или общегосударственного характера, включают уволенных в связи с сокращением численности и переводом на другие предприятия, поступлением на учебу, призывом на воинскую службу, потерей трудоспособности.

Коэффициент излишнего оборота, или коэффициент текучести кадров (в %), определяется как отношение числа работников, уволенных за данный период по собственному желанию, а также за нарушения трудовой дисциплины, к среднесписочной численности работников за тот же период.

Коэффициент выбытия кадров (в %) находится как частное от деления числа работников, уволенных по всем причинам, на среднесписочную численность работников за тот же период.

Коэффициент приема кадров (в %) определяется делением числа работников, принятых на работу за данный период, на среднесписочную численность работников.

По данным таблицы 15 рассчитываются показатели текучести кадров ООО «Плёс», которые представлены в таблице 16.

Таблица 16

Коэффициенты движения кадров ООО «Плёс» за 2007-2009 гг.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменение, %
				08/07	09/08
1.Среднесписочная численность работников, чел.	60	72	80	120,0	111,1
2.Коэффициент необходимого оборота, %	1,7	2,8	1,3	164,7	46,4
3.Коэффициент излишнего оборота, %	5,0	9,7	17,5	194,0	180,4
4.Коэффициент выбытия кадров, %	6,67	11,9	18,8	178,4	158,0
5.Коэффициент приема кадров, %	26,7	23,6	30,0	88,4	127,1

По данным таблицы, коэффициент текучести (необходимого оборота) на данном предприятии в 2008-2009 годах составляет соответственно 2,8 и 1,3% -- это не очень значительная величина, которая вряд ли скажется на деятельности предприятия.

Изменения коэффициента излишнего оборота следующие: в 2007 году -- 5,0%, в 2008 -- уже 9,7%, в 2009 году он увеличился до 17,5%. А это уже значительная величина, которая свидетельствует о том, что достаточное количество работников по тем или иным причинам не устраивает работа на данном предприятии.

Оборот рабочей силы происходил в основном за счет приема и увольнения работников. Однако, если в 2007 году значение коэффициента оборота по приему примерно в четыре раза превышало значение коэффициента оборота по выбытию, то в 2008-2009 году коэффициент приема превысил коэффициент выбытия уже в 1,5-2 раза. Таким образом, оборот рабочей силы происходил больше за счет приема работников, чем за счет их выбытия, а это значит, что предприятие за рассматриваемый период расширило свою деятельность.

Таким образом, можно констатировать, что хотя на ООО «Плёс» наблюдается некоторое увеличение значения коэффициентов выбытия, в целом предприятие обеспечено квалифицированным персоналом. Однако сохранение тенденции к увеличению выбытия персонала может в дальнейшем привести к нехватке кадров.

Далее проведем анализ численности ООО «Плёс» по образованию, профессиям, полу, возрасту, стажу работы. Проанализируем состав трудовых ресурсов предприятия по профессиям (таблица 17).

Таблица 17

Профессиональный состав работников ООО «Плёс» за 2007-09 гг.

Показатель	Годы	Отклонение
	2007	2008	2009	08/07	09/08
Среднесписочная численность рабочих, чел., из них	58	67	72	115,5	107,5
- продавцы	43	46	49	107,0	106,5
- грузчики	6	7	8	116,7	114,3
- водители	7	9	9	128,6	100,0
- подсобные рабочие и прочие	2	5	6	250,0	120,0

По данным таблицы видно, что в 2007-09 гг. количественные изменения в структуре качественного состава произошли не очень большие.

Динамика качественного состава работников приведена на рис. 10.

Немного увеличилось количество продавцов -- в связи с увеличением объема продаж и открытием новой торговой точки. Очень мало изменилось количество грузчиков, водителей, подсобных рабочих -- на 1-2 человек.



Рис. 10. Динамика профессионального состава работников ООО «Плёс»

Систематизацию данных о половозрастной структуре персонала предприятия удобнее проводить с помощью аналитической таблицы 18.

Таблица 18

Анализ половозрастной структуры работников ООО «Плёс», чел.

Показатель	2009 год	Пол	Возраст
		женский	мужской	до 30 лет	после 30 лет
Всего работников в том числе:	84	56	28	49	35
- руководители	6	3	3	1	5
- специалисты	6	5	1	2	4
- рабочие	72	48	24	46	26

Половозрастная структура рабочей силы характеризует долю лиц соответствующего пола и возраста в общей численности работающих и позволяет судить о перспективах развития предприятия (рис. 11).

Как видно из таблицы и рисунка, процент работающих женщин в организации намного выше (66,7,5%), чем мужчин (33,3%). В первую очередь это связано со спецификой предприятия -- ведь торговая отрасль традиционно женская профессия, так как условия работы требуют внимательности, терпения, вежливого обращения с клиентами.

Среди рабочих специальностей женщины работают в основном продавцами, а мужчины -- водителями, грузчиками, подсобными рабочими.

Что касается возрастных данных, то здесь можно сказать, что количество молодежи (58,3%) ненамного выше, чем работников более старшего возраста (41,7%). Это и понятно, ведь молодежи трудно устроится на хорошую работу, и поэтому многие идут работать продавцами, где не требуется высшего образования, а зачастую и большого опыта работы.

В целом, для повышения эффективности использования трудовых ресурсов рекомендуются следующие предложения:

- снижение объемов производства по убыточным отраслям и проведение сокращения штата по ним;

Рис. 11. Половозрастная структура работников ООО «Плёс»

- попытаться привлечь работников на производство стабильной оплатой труда и хорошими условиями труда;

- внедрить новые технологии, требующие меньшее количество рабочих;

- автоматизировать производство для снижения зависимости производства от рабочих;

- проводить курсы повышения квалификации для специалистов для лучшей организации рабочего процесса.

2.5 Анализ и оценка корпоративной культуры ООО «Плёс»

Торговая сеть «Плёс» работает на рынке Республики Марий Эл более 15 лет. Фирма развивается быстрыми темпами, имеет экономические стабильные результаты, увеличивает объемы реализации, развивается как вертикально, так и горизонтально.

Однако проведенный анализ показал, что в ООО «Плёс» выявлено достаточно большое значение коэффициента излишнего оборота. Так, в 2007 году его значение было 5,0%, в 2008 году -- 9,7%, а в 2009 году -- уже 17,5%. И хотя в целом предприятие обеспечено квалифицированным персоналом, однако сохранение тенденции к увеличению выбытия персонала может в дальнейшем привести к нехватке кадров.

Поэтому для решения данной проблемы для ООО «Плёс» было решено уделить большее внимание разработке корпоративной культуры торговой фирмы как одного из ведущих предприятий на рынке реализации товаров бытовой химии в РМЭ.

«Имидж предприятия сегодня играет важную роль», -- считает получивший в ходе городского конкурса «Предприниматель года» диплом за профессионализм в работе и большой вклад в социально-экономическое развитие г.Йошкар-Олы в 2004 году директор ООО «Плёс» В. Воронцов.

В теоретической части исследования было сказано -- многие экономисты считают, что текучесть кадров это практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. И если в торговом предприятии имеется тенденция к увеличению текучести кадров, в качестве одной из мер по преодолению негативной тенденции необходимо разработать и внедрять эффективную корпоративную культуру, так как одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у большинства работников пропадает.

Также корпоративная культура обладает большим влиянием на поведение работников торговой организации, потому что, как показали проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник торговли хочет получить от своей фирмы нечто большее, чем только заработную плату: современные работники торговли рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но также хотят психологически комфортно чувствовать себя в организации, культурные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям.

Кроме того, сама корпоративная культура -- многофакторное явление, и поэтому она всегда индивидуальна, а значит -- является одним из факторов, который может придать ООО «Плёс» индивидуальные черты.

Также надо отметить, что ООО «Плёс» в настоящее время активно развивается, расширяет свою торговую сеть. А, как правило, в период интенсивного развития розничной сети любой торговой компании построение корпоративной культуры входит в разряд ее первостепенных задач. Если в первые годы существования компании все сотрудники обычно знают друг друга лично, потом начинают общаться на уровне управлений, то с ростом компании общение происходит все больше внутри отделов. И здесь перед руководством торговой компании встают совершенно новые задачи -- грамотно поставить работу с персоналом, наладить систему организационного контроля, сохранить командный дух. Все эти задачи и должно решать внедрение корпоративной культуры.

Таким образом, данная проблема является очень актуальной для ООО «Плёс» на данном этапе ее развития.

Несмотря на актуальность темы корпоративной культуры, и ее очевидную выгодность для торговых компаний, лишь малое количество отечественных предприятий занимаются этим вопросом вплотную. Так, по данным различных исследовательских и аналитических агентств, только 10-15% российских компаний занимаются формированием корпоративной культуры и имеют в своем составе специализированные департаменты [32, С. 11].

При этом развитая корпоративная культура, корпоративные ценности и принципы являются неотъемлемой чертой западных розничных торговых компаний. Как правило, выходя на российский рынок, западные компании с самого начала внедряют привычные для них корпоративные ценности с нуля. Активное развитие и поддержка корпоративной культуры -- общая политика торговых компаний, распространяющаяся на любое подразделение в любой точке мира.

Более подробно рассмотрим корпоративную культуру компании ИКЕА. Эта шведская мебельная фирма является одним из самых известных брэндом в сфере розничной торговли. Она завоевала популярность среди молодых, чувствительных к цене, обустраивающих свой дом людей в 39 странах, где существуют её магазины. Для этих людей IKEA -- это стильный дизайн по доступной цене. Для своих преданных покупателей, заполняющих магазины, IKEA воплощает собой шик самостоятельной сборки.

В восприятии потребителей поход за покупками в IKEA добавляет им солидности. Они выглядят как люди, ценящие качество и свои деньги и любящие хороший современный дизайн. Специалисты отмечают, что доморощенная философия IKEA, сочетающая в себе достоинства простоты и умение обойтись своими силами с приверженностью идее равенства и инновациям, попала в самую точку

Для ИКЕА приоритетом номер один является безопасность товаров компании, как для окружающей среды, так и для здоровья покупателей. Вот почему проектируя новый товар, дизайнеры ИКЕА учитывают такие факторы как безопасность, качество и воздействие на окружающую среду. Компания стремится к тому, чтобы при производстве мебели использовалась древесина только из ответственно управляемых лесных хозяйств. «Внимательное отношение к природе и экономное использование ресурсов -- важная составляющая корпоративной культуры ИКЕА», -- говорит Пер Кауфман, генеральный директор ИКЕА в России и СНГ. Магазины ИКЕА и семейные торговые центры МЕГА ежегодно оптимизируют потребление электроэнергии и содействуют привлечению общественного интереса к вопросам охраны окружающей среды.

Компания одной из первых начала использовать для производства мебели переработанные материалы, хотя это было сделано скорее из желания сэкономить на затратах, чем прослыть «зелеными». Финансовая привлекательность и имидж борца за экологию -- именно это является привлекательной комбинацией, которой достигла ИКЕА и за которую борются большинство торговых брэндов.

IKEA стремится обеспечить своим покупателям высокое качество продукции и практичный современный дизайн по доступным ценам. Миссия и ценности ИКЕА: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей». В миссии IKEA отражены ее функциональные цели: «Способствовать улучшению быта большинства людей, предлагая им широкий выбор предметов домашней обстановки, отличающихся современным дизайном и функциональностью, по ценам столь низким, что большинство людей смогут позволить себе их приобрести».

Движущие силы брэнда IKEA -- это низкие цены и эффективность затрат. Они напрямую связаны с личностью Ингвара Кампрада и корпоративной культурой, которую он создал. Корпоративная культура IKEA строится на системе ценностей района Смоланд, где Кампрад вырос. Жители этой части Швеции известны своей бережливостью, трудолюбием и творческой жилкой.

Культура IKEA основывается на простых, но неуклонно претворяемых в жизнь принципах. Кампрад назвал их девятью заповедями. Среди них есть такие как «простота -- это добродетель» и «прибыль дает нам ресурсы».

Низкая себестоимость сочетается с упором на функциональность. Дизайн вещей прост, в нем отсутствует вычурность и претензия. Поэтому цены в IKEA на 20-30% ниже, чем у конкурентов. Так, простая, покрытая белым лаком книжная полка «Билли» успешно продается уже 20 лет. Такая прибыльная простота подтверждает тот факт, что IKEA хорошо знает образ мыслей своих покупателей. В то же время IKEA продолжает выжимать еще большие прибыли из своих розничных магазинов: было рассчитано, что объем продаж IKEA с 1 кв. метра площади в два раза превышает средний по отрасли.

Руководство этой глобальной компании придерживается мнения, что сохранение и развитие сильной корпоративной культуры ИКЕА -- один из ключевых факторов, обеспечивающих успех концепции ИКЕА в настоящем и будущем (интервью с директором по персоналу компании ИКЕА приведено в Приложении 7).

Решающее значение приобретает вовлеченность персонала. Подчеркивается, что в компании работают не наемные работники, а сотрудники. Президент компании Кампрад сам служит воплощением бизнес-идеи и корпоративной культуры ИКЕА. Его частые и продолжительные посещения магазинов оказывают неоценимое влияние на корпоративную культуру.

Каждый новый сотрудник, приходя в компанию, в течение нескольких первых дней «погружается» в культуру ИКЕА. Наряду со своими правами и обязанностями, введением в технику безопасности он знакомится с традициями, миссией, ценностями компании, узнает о деятельности ИКЕА по охране окружающей среды и о том, как он сам может принять участие в решении экологических вопросов -- например, сортируя мусор или экономя электричество и воду в процессе работы.

Традиции, принятые в компании, нередко становятся поводом для проведения корпоративных праздников и вечеринок. Так, в ИКЕА на корпоративном уровне отмечаются Новый год и День солнечного солнцестояния, который широко празднуется в Швеции, на родине основателя компании.

Символика компании нередко подразумевает введение дресс-кода для сотрудников. Фирменная одежда для линейных сотрудников розничных сетей -- практика, принятая и в компании ИКЕА. Однако дресс-код для сотрудников центрального офиса остается на усмотрение руководителей. Например, в российском офисе ИКЕА среди сотрудников наиболее популярен повседневный стиль одежды, однако если кто-то привык ходить на работу в костюме и галстуке, его никто не будет заставлять менять привычки.

Также в ИКЕА у генерального директора нет своего отдельного офиса, как нет его ни у кого в компании -- такова политика компании.

Фирма искусно использует корпоративную культуру как инструмент управления для сохранения чувства коллективизма. Информация о корпоративной культуре и ценностях распространяется как внутри, так и за пределами компании в виде четких символов и символических действий. Так, на любой канцелярской папке или печатном материале, используемых в компании, проставлена их стоимость. Это напоминает сотрудникам, что у всего есть цена. Такие важные слова, как бережливость, простота и энтузиазм, звучат в компании постоянно. В итоге ИКЕА является одной из немногих компаний в мире, где корпоративная культура играет определяющую роль.

Таким образом, сетевые торговые компании с традиционно сильной корпоративной культурой, как IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry, с успехом используют ее для завоевания конкурентного преимущества на рынке -- например, предлагая своим сотрудникам более привлекательные социальные условия. Естественно, что в таких условиях российские торговые компании, заинтересованные в своем дальнейшем развитии, должны также стремиться развивать свою корпоративную культуру.

Далее проведем анализ стратегии корпоративной культуры ООО «Плёс». Его обычно начинают с оценки существующего типа корпоративной культуры.

Проведем оценку корпоративной культуры ООО «Плёс» по типологии, предложенной К. С. Камероном и Р. Э. Куинном. На основании этой классификации можно сказать, что в данной организации преобладает рыночная культура.

Таким типом культуры обладает организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди в ней целеустремленные и соперничающие между собой. Лидеры -- руководители с твердыми взглядами, суровые конкуренты, неколебимые и требовательные. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей задачей. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решения поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех измеряется новыми завоеваниями рынков, увеличением рыночной доли и т.п. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке.

Стиль организации -- твердо проводимая линия конкурентоспособности. Однако при чрезмерном развитии может превратиться в «деспотичную и циничную потогонную систему». Фирма, имеющая такой профиль, в равной степени заинтересована и в достижении результатов, и в построении долгосрочных позитивных отношений с клиентами, которые возможны при наличии хорошей репутации у фирмы и ее сотрудников.

В фирме делается акцент на комплексное управление качеством. ООО «Плёс» сознательно отказывается от манипулятивных отношений с клиентами и договаривается с ними, достигая взаимовыгодного компромисса.

Высокие требования к персоналу в профессиональном и личностном плане вынуждает фирмы нести большие расходы на обучение персонала, его тренировку. Востребованы творческие личности, через которых фирма стремится придать компании новые качества. Отношения внутри фирмы строятся на взаимном доверии, самодисциплине, ответственности за свою работу перед предприятием и коллегами.

По типологии культур Харрисона данный тип организации можно охарактеризовать как ролевую. Ее основная особенность заключается в наличии четко обозначенной позиции для каждого сотрудника. При этом в роль входит и уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии. Культура при этом ориентирована на выполнение процедур и правил. Работник ценится за способность следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. Можно сказать, что в данных экономических обстоятельствах такая культура для ООО «Плёс» является чрезвычайно эффективной. Задача управленческого аппарата -- организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создавать и поддерживать систему контроля за тем, как они выполняются. Ролевая культура достаточно позитивно относится к внешним инновациям. Быстрота реакции определяется временем, которое требуется для создания новых правил, инструкций, техники контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.

Далее мы провели анкетирование персонала фирмы с целью выявления степени удовлетворенности своей работой. Анкетирование и беседы с персоналом при подготовке к разработке и формированию концепции корпоративной культуры рекомендуются с целью выявления их личных целей, восприятия ими своей работы и работодателя.

Образец анкеты приведен в Приложении 2.

Итоговые данные, полученные при анкетировании с помощью этой методики, приведены в таблице 19.

Таким образом, результаты тестирования оказались следующими:

- 10-20 баллов (низкая степень) -- 3 чел. или 15% опрошенных;

- 21-30 баллов (средняя степень) -- 4 чел. или 20% опрошенных;

- 31-40 баллов (высокая степень) -- 7 чел. или 35% опрошенных;

- 41-50 баллов (очень высокая степень) -- 6 чел. или 30%.

Таблица 19

Данные анкетирования работников ООО «Плёс» с целью выявления степени удовлетворенности работой

№ респондента	Стаж работы в ООО «Плёс»	Должность	Количество баллов	Результат
1.	8	зам. магазинами	48	оч. высокий
2.	5	гл. бухгалтер	43	оч. высокий
3.	6	зав. магазинами	39	высокий
4.	3	нач. отдела кадров	41	оч. высокий
5.	4	зав. гаражом	34	высокий
6.	9	зав. складом	42	оч. высокий
7.	2	менеджер торгового зала	28	средний
8.	4	менеджер торгового зала	33	высокий
9.	5	менеджер торгового зала	19	низкий
10.	3	менеджер торгового зала	28	средний
11.	6	продавец-консультант	33	высокий
12.	3	продавец-консультант	37	высокий
13.	1	продавец-консультант	16	низкий
14.	8	продавец-консультант	41	оч. высокий
15.	5	продавец-консультант	46	оч. высокий
16.	4	продавец-консультант	37	высокий
17.	3	кассир	21	средний
18.	7	кассир	18	низкий
19.	4	кассир	31	высокий
20.	2	кассир	22	средний

Как видно из представленных в таблице результатов, наибольшая степень удовлетворенности своей работой наблюдается среди руководства предприятия, и некоторых менеджеров и консультантов. Наименее удовлетворены своей работой кассиры и рядовые продавцы.

Далее проанализируем организацию труда в ООО «Плёс».

При построении и проведении финансовой политики ООО «Плёс», ориентированной на улучшение кадрового потенциала и результативность его труда, руководство стремиться так регулировать финансовые потоки, чтобы они обеспечивали:

- оптимальные условия труда и быта;

- социальную защищенность персонала;

- экономию трудовых усилий каждого работника при достижении поставленной цели фирмы (повышение эффективности трудовых усилий);

- увеличение доходов работников в прямой зависимости от достигнутого финансового результата с целью материального стимулирования персонала в улучшении финансовых результатов (в экономии, повышении качества обслуживания и продаж, производительности труда).

Также с целью улучшения материальной заинтересованности работников в результатах труда на предприятии разработано положение о ежемесячном премировании работников, в котором, в частности, записано, что премирование вводится с целью повышения заинтересованности коллектива в увеличении выпуска продукции, оказания услуг, снижения издержек производства и потерь рабочего времени.

Начисление премии работникам ООО «Плёс» производится в зависимости от трудового вклада. Магазинам, не выполнившим план по доходам, премия не начисляется. Однако в 2008 году работники получали премию всего 2 раза. Вряд ли такое положение сможет стимулировать работников.

Немаловажную роль в трудовой мотивации работников играет удовлетворенность социальной политикой предприятия. Анализ социального обеспечения работников предприятия проводится с учетом таких моментов:

- улучшение условий труда и укрепление здоровья работников;

- социальная защищенность членов трудового коллектива.

Согласно трудовому договору, руководство ООО «Плёс» взяло на себя следующие обязательства по социальной защите работников:

- обеспечивать безопасные условия труда, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда, осуществлять мероприятия, направленные на улучшение условий труда и производственного быта;

- создавать условия для профессионального роста персонала, увеличения их заработной платы и других доходов, обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;

- проводить профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям за счет прибыли фирмы при необходимости.

Так, на предприятии приняты меры для обязательного страхования от травм и смерти в результате несчастного случая работников следующих профессий: заведующий магазином, кассир, продавец, начальник отдела безопасности, работники охраны, водители, перевозящие продукцию.

Наиболее типичным направлением социальной защиты, определяемым коллективными договорами, являются оказание материальной помощи, выдача пособий на лечение, приобретение путевок, единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску и т.д.

В ООО «Плёс», согласно трудового договора, производится выплата материальной помощи работникам в следующих случаях (таблица 20).

Таблица 20

Случаи предоставления материальной помощи работникам ООО «Плёс»

Случаи выплат	Сумма, руб.
1. В случае юбилейных дат: 20 лет 25 лет 30 лет 35 лет 40 лет 45 лет 50 лет мужчинам 55 лет женщинам 60 лет	2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000
2. В случае рождения ребенка	5000
3. По случаю собственной свадьбы	7500
4. При выходе в очередной отпуск	30% оклада (тарифной ставки)

Однако на предприятии ничего не делается для обеспечения работников жильем или принятия мер по оказанию помощи в приобретении жилья.

Не предусмотрены жилищные ссуды, либо компенсация работникам, вынужденным снимать жилье. А ведь сейчас жилищный вопрос в стране стоит очень остро, и забота со стороны руководства о бытовой стороне жизни работников стимулировала бы их на более качественный труд. Поэтому в целом уровень обеспечения социальной защищенности работников можно оценить как средний.

Для безопасности рабочих мест принимаются следующие меры:

- все помещения организации обеспечены исправными и проверенными средствами пожаротушения;

- заведующие магазинами производят ежедневный осмотр помещений, рабочих мест перед их закрытием по окончании рабочего дня.

Во всех помещениях выполняются требования Федерального закона «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» №52 ОТ 30.03.1999 г., а также нормы СниП 23-05-95 «Естественное и искусственное освещение», СанПиН 2.2.4. 548-96 «Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений», ГОСТ 12.1.005-88 ССБТ «Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны».

В соответствии с ГН 2.2.5.1313-03 «Предельно допустимые концентрации (ПДК) вредных веществ в воздухе рабочей зоны» проводится контроль содержания вредных веществ на рабочих местах (в магазинах, гараже).

Перечень мероприятий по обеспечению техники безопасности в ООО «Плёс» приведен в Приложениях 3-5.

Оценим другие элементы корпоративной культуры предприятия.

На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. В ООО «Плёс» также существует свое кредо. Оно включает в себя следующие установки:

1. В соответствии с потребностями клиента в ООО «Плёс» обеспечиваются высокие стандарты качества в обслуживании.

2. ООО «Плёс» постоянно стремится к снижению затрат, чтобы поддерживать приемлемый уровень цен.

3. Сотрудники должны чувствовать, что они могут свободно выступать с предложениями и замечаниями.

4. ООО «Плёс» обеспечивает компетентное управление подразделениями, при этом действия руководителей должны быть справедливыми и этичными.

ООО «Плёс» позиционирует себя как перспективную, развивающуюся организацию, действия которой направлены на:

1. Налаживание сотрудничества с партнерами фирмы, органами управления, общественными организациями, другими субъектами, входящими в сферу окружения ООО «Плёс»;

2. Поддержка и защита своих работников через систему социального страхования

3. Горизонтальное развитие своего предприятия путем расширения филиальной сети в Поволжском регионе.

4. Увеличение качества, ассортимента и объемов товаров, продаваемых в магазинах фирмы покупателям.

В ООО «Плёс» приняты обязательные для всех работников принципы работы с клиентами:

- при облуживании клиентов работник обязан был доброжелательным, терпеливым, вежливым, корректным, уметь помочь в выборе товара, уметь работать с конфликтным клиентом;

- каждый клиент, обратившийся в магазин, должен найти товар по своему вкусу и платежеспособности, а также получить полную информацию о товаре;

- каждый клиент должен быть уверен в качестве предлагаемых товаров;

- интересы клиента имеют приоритет над всеми другими интересами;

- при осуществлении профессиональной деятельности любой сотрудник фирмы обязан неукоснительно соблюдать требования федеральных законов, иных нормативных правовых актов РФ, а также должен способствовать всеми разумными, возможными и законными способами соблюдению своими клиентами федеральных законов и иных нормативных правовых актов РФ.

У ООО «Плёс» есть и такой элемент корпоративной культуры и средство формирования имиджа, как специально разработанный фирменный стиль -- совокупность графических и цветовых приемов, которые обеспечивают единство всех подразделений фирмы и ее рекламных мероприятий, улучшают запоминаемость и восприятие фирмы клиентами, партнерами, а также позволяют отличать ее деятельность от деятельности других организаций.

Фирменный стиль ООО «Плёс» предполагает использование единых принципов оформления, цветовых сочетаний и образов для всех форм рекламы (в печати, на радио, телевидении), деловых бумаг, технической и других видов документации, офиса и др.

Носителями фирменного стиля ООО «Плёс» являются:

1. Логотип, выполненный в определенной графической манере.

2. Фирменные цвета (цвета, используемые организацией и создающие ее образ): синий, голубой, серый.

3. Слоган (короткая фраза, девиз организации): «ООО «Плёс» -- 15 лет на рынке Республики!»

4. Атрибуты деловой деятельности фирмы: печать; фирменный бланк письма; почтовый конверт; фирменные бланки различных видов документов; визитные карточки (корпоративная и индивидуальная).

5. Все формы рекламы: реклама в прессе; радио- и телереклама; выставочные стенды, баннеры.

6. Средства идентификации, ориентации: указатели расположения магазинов; большие привлекательные вывески, выполненные в едином стиле; таблички с расписанием режима работы возле дверей магазинов и офиса.