Повышению конкурентоспособности предприятия во многом способствует эффективное управление персоналом, так как именно от него зависит все, что связано с товаром: от предшествующих этапу производства действий организации до последующих моментов, связанных с продажей и сопровождением товара.

Суть управления персоналом это добыча человеческого ресурса на рынке труда, и как следствие, верное использование знаний персонала, его стимулирование, мотивация и развитие. Иными словами, для повышения конкурентоспособности организации в целом, необходимо первоначально достичь конкурентоспособности самого персонала. Для того чтобы достичь наивысших результатов, необходимо повышать эксклюзивную конкурентоспособность персонала, то есть способствовать такому развитию личностного потенциала работника, который соответствует высокому уровню качества труда и приносит наибольшую выгоду организации.

В свою очередь, не стоит забывать и о внутренней конкурентоспособности персонала. Внутренняя конкурентоспособность создает условия для установления наиболее приближенного соответствия между желаниями и предпочтениями работодателя и накоплением человеческого капитала у работника. В связи с этим происходит расширение возможностей работника и повышение эффективности труда за счет перемены труда в пределах рабочего места и за его пределами.

Стратегия развития персонала представляет собой особый набор направлений по инвестированию в человеческий капитал и заключается в обеспечении конкурентного преимущества организации путем повышения конкурентоспособности персонала и обеспечения ему профессионального роста и развития.

При использовании подобных методов есть недостатки, которых необходимо избегать. Среди них: акцентирование внимания на отдельном работнике, ориентация на прошлое без учета долгосрочных перспектив.

Помимо учетных методов, в рамках деятельности по управлению персоналом, необходимо проводить мероприятия по обучению персонала, а также использовать рычаги мотивации. Важно не только контролировать сотрудников, но и побуждать их к деятельности и помогать им, что будет способствовать созданию условий для наиболее полной реализации их профессиональных навыков и компетенций и формированию желания трудиться качественно и производительно.

Для того чтобы организация смогла работать эффективно, кадровые службы должны проводить мероприятия по: формулированию и доведению до каждого работника миссии и стратегии организации; созданию организационной структуры, соответствующей целям предприятия; внедрению прогрессивной системы управления человеческими ресурсами.

Анализ применяемых в отечественной научной литературе трактовок конкурентоспособности человека в качестве субъекта экономической жизни дает возможность выделить две концептуальные схемы, которые отражают разные позиции на объект конкурентоспособности на рынке труда, конкретные формы его организации, представленные в таблице 1.2.

К современным методам поиска инновационных идей среди персонала можно отнести следующие:

«Альтер - эго» (решение любого вопроса с точки зрения известного человека)?. Для того чтобы решить конкретную проблему с этим методом, необходимо посмотреть на нее глазами исторического лица, персонажа книги, выдающегося специалиста в определенной сфере, известного корпоративного лидера. Применение этого метода позволяет спрогнозировать решение, используя стиль и идеи известных личностей.

«Сессия вопросов» (мозговой штурм, минимум критики, максимум свободы мысли). Представляет собой обсуждение ряда предварительно сформулированных вопросов в формате мозгового штурма (брейнсторминга) с полной свободой высказываний мыслей без отягощения критикой.

«Символ» (представление проблемы или вопросы определенным символом, который максимально соответствует этой проблеме; каждый элемент символа может быть ответом на вопрос).

Таблица 1.2 Основные понятия концепции «конкурентоспособность на рынке труда»

По этой методике руководитель формулирует проблему и предлагает группе работников придумать аналогию в виде определенного символа, который бы максимально соответствовал выдвинутой проблеме по существу и характера.

По составленному списку атрибутов данного символа группа продумывает способы их применения для решения проблемы.

«Вызов» (руководитель формирует мнимую проблему, а персонал должен решить ее без какой-либо помощи). По этому методу руководитель бросает вызов подчиненным, следуя на их подсознательное желание доказать свою состоятельность самостоятельно решать проблемы и принимать решения.

«Метод SCAMPER» (решение проблемы путем замены, комбинации, адаптации, модификации, применения, ликвидации, создания противоположности).

Название метода включает первые буквы действий. Которые нужно сделать персонала над продуктом, услугой или явлением в организации. Это позволит найти множество неожиданных идей для модификации существующих и создания новых продуктов или услуг.

«Метод провокаций» (поиск выгоды от необычных, даже нелепых идей). Этот метод способствует генерированию среди персонала идей, которые выходят за пределы стандартных моделей мышления и особенно полезен. Когда предприятие хочет создать совершенно новый товар, начать новый бизнес.

«Рефрейминг» (используется для решения важных бизнес - проблем). Наиболее распространенной формой рефрейминга является оценка работниками проблемы с точки зрения людей разных профессий. Руководитель поручает подчиненным играть разные роли при критической оценке различных составляющих продукта или услуги предприятия и выслушивает их мнению, фиксируя новые идеи.

«Метод инверсии» (поиск рациональных решений проблемы при анализе противоположной задачи).

По этому методу руководитель ставит перед подчиненными задачу, противоположное тому, которое он хочет решить. В результате можно получить перечень действий и решений, которые не допустимы для данного продукта или услуги и использовать эти знания для их улучшения. Этот метод позволяет работникам увидеть то, чего бы они не заметили при прямой формулировке проблемы.

Метод «линза восприятия»

Еще одним нестандартным методом поиска инновационных идей является использование четырех. Так называемых «линз восприятия», каждая из которых представляет собой новую точку зрения на бизнес, клиента и внешнюю среду.

Первая «линза» - это отрицание стереотипов, которые в течение многих лет действуют в компании вообще туристической сфере в целом. Большинство прорывных инноваций возникают, именно благодаря этому.

Иногда трудно отказаться от установленных правил и порядка, поэтому существуют такие методы преодоления стереотипов: выявление догмы (составление перечня важнейших предпосылок, которые использует компания в повседневной деятельности, выделение их в списке стереотипов, понимание почему они существуют, попытка заменить их на альтернативы), поиск абсурдности (взгляд на свой бизнес глазами клиента, это позволяет найти мелочи, которые для клиента абсолютно абсурдными).

В результате рождается новая идея для улучшения результатов своей деятельности), принятие «экстремальных» решений, поиск возможности для «и» (способность компании не ставить клиента перед выбором, например взять старше, но дешевле, или новее, но дороже, а предложить ему такой вариант, в котором бы клиент был в выигрыше с любой стороны).

Второй «линзой» - является выявление и комбинирование трендов, представляет собой анализ тенденций не только своей сферы деятельности, но и демографической, технологической, геополитической и других сфер.

Для того чтобы успешно использовать эту «линзу» необходимо обратить внимание на изменения внешней среды и выявить его влияние на бизнес. Это возможно:

осуществить, выполняя такие действия идти туда, где еще не было конкурентов (самостоятельный анализ и исследование определенной услуги или рынка, которые в будущем смогут приносить немалую прибыль);

усиливать слабые сигналы (заметив изменения и новые тренды на ранних стадиях, следует принять их во внимание и действовать радикально) исследовать контекст (детальное изучение изменений и новых трендов, для того чтобы четко понимать как их развивать) искать взаимосвязи (после поиска, анализа трендов, следует найти взаимосвязь между ними и скомбинировать их).

Третья «линза» - актив в работу, сочетание ключевых активов и компетенций, каждая из которых может предоставить новые возможности для развития, а не выделение в бизнесе ряда подразделений.

И четвертая «линза» - неявные потребности клиентов, то есть это исследование желаний клиентов путем прямого наблюдения (без анкетирования и опроса), составление карты клиентского опыта (записи самими клиентами своих впечатлений с четким указанием недостатков и преимуществ), аналогии с других отраслей (использование в своем бизнесе опыта компаний совсем из другой сферы деятельности), краудсорсинг (использование «ума тысяч людей». То есть создание интернет- форумов и социальных сетей, где люди сами смогут предложить новые идеи и выразить мысли; однако следует фильтровать то, что предлагает «толпа», ведь это может привести к созданию чего-то абсурдного и провального).

Таким образом, четыре «линзы восприятия» представляют собой строительные блоки для рождения новых революционных идей, прорывов, проектов в любом звене бизнеса.

Их использование в повседневной работе предприятий может привести к ее значительному развитию, освоение новых рынков сбыта, удовлетворения потребностей потребителей и подъема предприятий на новый уровень.

Креативный потенциал и роль личности работника.

Для эффективного управления персоналом менеджер должен уметь распознавать креативный потенциал и роль личности работника в инновационных процессах. Знать его мотивационные установки, уметь их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.

Многочисленные исследования указывают на то, что работники, нацеленные только на прибыль, не особо подвержены креативности.

Известный исследователь Тереза ??Амабайл сформулировала «внутренний мотивационный принцип креативности». Который заключается в том, что люди более креативны, когда они мотивируются интересом к работе и полученным от нее удовольствием, а не только деньгами. Поэтому управленец должен уметь убеждать работников в том, что желание как можно скорее получить прибыль является опасным для инновационного процесса. Или вообще не привлекать к этому процессу работников, заинтересованных только в доходах.

Следует заметить, что конкурентоспособность является одновременно как следствием, так и причиной возрастания образовательного уровня персонала. Повышение уровня конкурентоспособности предприятия выражается в росте его доходов, часть из которых может быть направлена на повышение этого образовательного уровня. В то же время, повышение качества трудовых ресурсов при условии эффективного управления ими, неизбежно скажется на конкурентоспособности предприятия. Поэтому одной из важнейших на сегодняшний день научно-практических задач в области управления трудовыми ресурсами является оценка влияния образовательного уровня персонала и их мотивация на конкурентоспособность предприятия.

Управление трудовыми ресурсами предоставляет нам корпоративные знания - информация и опыт, приобретенный сотрудниками компании в процессе решения определенных задач. Такая информация позволяет руководителю предприятия оперативно реагировать на динамику рынка, принимать решения, повышающие эффективность деятельности компании. Осведомленность и эффективное использование корпоративных знаний, повышает прибыли компании до 70-80 процентов.

То, насколько эффективно работают корпоративные знания в пользу компании, в основном зависит от ее сотрудников. Это одна из причин того, что человеческий фактор является определяющим в успехе или неудаче любого бизнес - начинания. Грамотное управление персоналом позволяет получать максимальную отдачу и в полной мере использовать знания и умения каждого сотрудника.

Любая компания нуждается в квалифицированном управлении. Конечно, если она не ставит своей целью обманывать потребителей, предлагая им некачественный товар или услуги. Компанию можно сравнить с машиной: как она будет ездить, зависит, прежде всего, от водителя за рулем. Без него, какой бы дорогой не была машина, это просто груда металла. Что касается компании, то квалифицированный коммерческий директор может увеличить ее оборот в два-три раза. Здесь важна система мотивации, которая может повысить эффективность до 30 процентов. Человек должен чувствовать, что он растет вместе с компанией и его заработная плата адекватна функциям, которые выполняются.

Правильно выбранный способ мотивации труда дает предприятию ощутимую прибыль. Формы мотивации делятся на четыре группы (Рис 1.6.)

Рис. 1.6 Формы стимулирования персонала

Относительно нематериальных поощрений, важно иметь в виду присущее людям стремление к результату. Человек работает "как следует", если видит результаты своего труда и может сравнить их с результатами других. Работники, которые заинтересованы в результатах своего труда, мобилизуют огромную внутреннюю энергию, знания и используют их в полной мере. Радость от успеха и возможность продвижения по службе часто бывают более весомыми, чем увеличение зарплаты или премия.

Рис. 1.7 Службы обеспечения конкурентоспособности

Очевидно, что за каждым фактором стоит деятельность человека. Так, качество продукции и издержки организации напрямую зависят от квалификации работников, изготовивших товар. Финансовые ресурсы нуждаются в рациональном управлении, которое также осуществляется и зависит от квалификации персонала, ответственного за это управление. Инновационные возможности во многом определяются творческим потенциалом персонала организации, его способностью изобретать, совершенствовать деятельность.

Таким образом, конкурентоспособность организации напрямую зависит от степени квалификации персонала, участвующего в процессе удовлетворения потребности потребителя. При этом достижение конкурентоспособности - не самоцель, а обязательное условие обеспечения высокого качества жизни. Таким образом, сегодня практически все, и теоретики и практики, согласны с утверждением о том, что конкурентоспособный персонал - один из важнейших факторов повышения эффективности организаций. Однако на практике систематически занимаются вопросами такого развития далеко не все отечественные фирмы. В качестве основных причин называют: позицию руководителей фирм - восприятие ими расходов на развитие как неэффективных производственных издержек, особенности налогообложения, высокий уровень текучести кадров, низкую долю оплаты труда в структуре затрат на производство продукции. Усугубляется данная ситуация ещё и тем, что вложения в развитие далеко не всегда трансформируются в рост эффективности. Известны случаи, когда эти усилия приводили к негативному результату.

Конкурентоспособность работника - это реальная и потенциальная его способность, личностные, деловые и профессиональные качества, выгодно отличающие его от других работников аналогичной специальности и позволяющие выдерживать конкуренцию на рынке труда.

Конкурентоспособный персонал организации - это только часть конкурентоспособности самой организации. Но именно конкурентоспособность персонала в условиях возрастающей конкуренции имеет решающее значение для успешной деятельности организации, в связи, с чем необходимо уделить особое внимание факторам, влияющим на конкурентоспособность персонала.

Проявление конкурентных преимуществ персонала определяется внешними или внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако то, в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде, определяется ценностями самого специалиста.

Рис. 1.8 Внутренние (индивидуальные) конкурентные преимущества персонала

Факторы, влияющие на развитие конкурентоспособности персонала:

условия труда, сложившиеся на предприятии;

материальное и моральное стимулирование сотрудников;

тип организационной культуры;

состояние социально-психологического климата;

образование;

численность категорий работников;

квалификация персонала.

Мотивационные факторы отражают удовлетворенность наиболее значимых личных потребностей работников в процессе трудовой деятельности. Материальная привлекательность основывается на уровне материального вознаграждения, получаемого работником за труд, и сравнение его с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичные виды труда.

Не менее важным фактором являются индивидуально-типологические свойства работников, отражающие уровень самоорганизованности и дисциплинированности, а также творческую активность, которые основываются на работоспособности, интересах, креативности, мыслительных способностях сотрудников предприятия.

Конкурентоспособность персонала представляет собой сочетание базовых (определяющих потенциальную и фактическую эффективность труда, связанных с социально-демографическими, психофизиологическими и мотивационными особенностями рабочей силы) и частных показателей (отражающих предпочтение работодателей в рабочей силе и качестве труда, то есть характеризующиеся мерой рыночной востребованности работника).

Таким образом, для оценки конкурентоспособности персонала необходимо выбрать систему показателей, определяющих основные конкурентные преимущества конкретного работника по отношению к другим сотрудникам предприятия. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы: результативность труда, профессиональное поведение, личностные качества.

Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки. Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.

Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемая его непосредственным руководителем. Она позволяет: определить и оценить знания, умения и качества работников, выявить, оценить и развить сильные стороны работника, определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением, определить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Таким образом, на сегодняшний день одной из главных целей любого предприятия является формирование работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит точность выполнения принимаемых решений и успех работы каждого подразделения в отдельности и всего предприятия в целом.

Управление персоналом в этом случае рассматривается не только как последовательность действий, но и как система, представляющая совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих между собой и внешней средой элементов.

Среди одной из важных функций управления персоналом можно выделить его оценку, которая позволяет связывать воедино все элементы системы управления персоналом, к которым можно отнести планирование потребности в персонале, отбор, адаптация, стимулирование труда, развитие способностей и планирование карьеры. В свою очередь результаты оценки персонала представляют собой информационную кадровую базу всей организации.

Таким образом, резюмируя итоги данного раздела исследования, необходимо отметить следующее.

Процесс разработки любой коммерческой стратегии должен иметь в своем основании проведение оценки проблемных зон развития экономического субъекта. Стратегия позиционирования произведенных товаров (выполненных работ, оказанных услуг) реализуется с помощью большого числа разных средств, но определяющую роль играет бизнес-стратегия в координатах «цена/качество».

Конкуренция - это борьба автономных друг от друга экономических субъектов за право обладать ограниченным набором ресурсов (трудовых, финансовых и т.д.). Это соперничество за оптимальные условия функционирования на рынке между его субъектами хозяйствования.

Разнообразие методов управления персоналом и активизации их инновационного потенциала с одной стороны дает значительные результаты. А с другой создает ряд новых управленческих проблем, из-за того, что не дают стандартных схем действий в различных ситуациях и конкретной привязки каждого метода в ситуативных задачах.

Высококвалифицированный управленец должен уметь выбирать именно те ??методы поиска инновационных идей, которые будут наиболее продуктивными в определенной среде и для конкретных работников.

Кроме этого, конечный результат в значительной степени зависит от того, насколько менеджер сумел распознать явные и скрытые способности своих работников. И дал возможность каждому из них принимать участие в инновационной деятельности.

Те меры, которые на настоящий момент применяются в организациях для повышения их эффективности, позволяют смело сказать, что сотрудники рассматриваются на предприятии не как "кадры", а как "человеческий ресурс", ценность которого с каждым годом возрастает и играет ключевую роль не только в краткосрочном, но и долгосрочном развитии предприятия и оценке его конкурентоспособности.

Итак, современный процесс управления персоналом включает в себя комплекс инновационных механизмов, организованных вокруг взаимодействия работников, активизации творческого потенциала персонала, интеграции его усилий на достижение поставленных целей. Именно развитие креативности и инновационного мышления персонала современных предприятий может стать их ключевой компетенции и фактором выживания в конкурентной борьбе.

Каждая организация стремится к усовершенствованию и оптимизации системы управления персоналом, поэтому с каждым годом она должна развиваться и включать новые направления по совершенствованию человеческого потенциала компании.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что эффективное управление персоналом представляет собой комплекс экономических, организационных и социально-психологических мер по обеспечению трудовой деятельности и, как следствие, конкурентоспособности предприятия.

2. Исследование конкурентоспособности предприятия с учетом роли трудовых ресурсов в АО «ММП имени В.В. Чернышева»

2.1 Технико-экономическая характеристика АО «ММП имени В.В. Чернышева»