Оценку конкурентоспособности персонала рассматриваемого предприятия необходимо провести исходя из перечня его конкурентных преимуществ, бывающими внешними относительно персонала и внутренними преимуществами.

Внешнее преимущество персонала предприятия определяется его конкурентоспособностью, в котором работает конкретный рядовой сотрудник, управленец или специалист. Если у предприятия высокий уровень конкурентоспособности, то и его персонал обладает хорошими внешними условиями для практического достижения высокого уровня конкурентоспособности. Внутренние преимущества персонала предприятия могут быть наследственными и приобретенными. Исключительно одаренные люди менее всего зависят от внешних условий.

Примерный список качеств персонала и уровень их весомости по категориям персонала представлены в таблице 2.10.

Оценку конкурентоспособности конкретной категории персонала в ходе данного исследования необходимо провести по следующей формуле:

(2.1)

где Кп - уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала; i=l,2,3, ...,п - число экспертов; j=l,2,3, ...,m - число оцениваемых качеств персонала; бij - весомость j-гo качества персонала; вij - экспертная оценка i-м экспертом j-ro качества персонала по 5-балльной системе; 5п - максимально возможное число баллов, которое может получить оцениваемый сотрудник (5 баллов * п экспертов).

Таблица 2.10 Примерный перечень качеств персонала и их весомость

Ниже представлены следующие условия экспертной оценки качества персонала:

качество отсутствует - 1 балл;

качество проявляется крайне редко - 2 балла;

качество проявляется не сильно и не слабо - 3 балла;

качество проявляется часто - 4 балла;

качество проявляется в систематическом режиме, устойчиво, наглядным образом - 5 баллов.

Далее представлена оценка конкурентоспособности Генерального директора рассматриваемого предприятия группой экспертов, состоящих из трех человек. Итоги оценки качеств Гендиректора приведены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 Результаты оценки качеств менеджера

Подставив в формулу (2.1) итоги оценки экспертов из таблицы 2.11, получим: Кп = [0,2*(4 +4 + 4) + 0,15*(5 + 4 + 5) + 0,2*(4 + 5 + 5) + 0,1*(4 + 3 + 4) + 0,1*(5 + 5 + 5) + 0,15*(5 + 5 + 4) + 0,1*(4 + 4 + 4)] /(5 * 3) = 13,2/15 = 0,88.

Вывод: Гендиректор рассматриваемого предприятия обладает достаточно высоким уровнем конкурентоспособности. Для его последующего увеличения ему необходимо повышать деловые качества и укреплять свое здоровье.

Следующий этап исследования - это проведение социологического опроса членов трудового коллектива исследуемого предприятия на предмет определения уровня удовлетворенности персонала текущим трудовым процессом. В виде объекта исследования выступили 15 человек. Проведенное в этой работе тестирование базируется на мотивационной теории А. Маслоу. Итоги проводимого тестирования в табличной форме представлены в приложении 5 к данной работе. Профиль удовлетворенности наглядным образом демонстрирует то обстоятельство, что в зоне относительного уровня удовлетворенности располагается исключительно одна группа потребностей - это потребность в самореализации. Выше указанная потребность говорит о сравнительно высоком уровне кадрового менеджмента в вопросе, связанном с обеспечением возможности для персонала подходить к выполнению своих профессиональных обязанностей творческим образом, с большой степенью самостоятельности (см. рис. 2.8).

Рис. 2.8 Профиль удовлетворенности сотрудников АО «ММП имени В.В. Чернышева»

Вторую и третью позицию в процессе настоящего исследования с относительно небольшим отрывом друг от друга заняли следующие виды потребностей, соответственно:

Ю потребности в безопасности и стабильности;

Ю потребности в статусе.

Это свидетельствует об относительном кадровом постоянстве, с одной стороны, и гордости членом трудового коллектива за итоги своего собственного труда.

Особенно важен слабый уровень удовлетворенности персонала в потребности принадлежности к группе. Что, в свою очередь, говорит об относительно слабом уровне организации и практической реализации внутрикорпоративных мероприятий. Это подтверждает необходимость в совершенствовании стилей руководства в управлении персоналом компании.

На предприятии возникают основные факторы риска, связанные с деятельностью АО «ММП имени В.В. Чернышева».

Основные факторы риска, которые могут существенно повлиять на операционную деятельность, объемы продаж продукции и прибыль, структуру активов, показатели ликвидности и платежеспособности АО «ММП имени В.В. Чернышева» указаны ниже.

Отраслевые риски: большая часть продукции на предприятии обладает военным назначением. Объемы ее реализации связаны с выполнением обязательств по контрактам АО «РСК «МиГ» и АО «Рособоронэкспорт» в области ВТС с иностранными государствами. Риски минимизируются за счет долгосрочного грамотного производственно-хозяйственного планирования, анализа взаимоотношений и деятельности поставщиков комплектующих изделий и материалов.

Правовые риски: изменение налогового и лицензионного права, рост ставок налогов, введение новых видов налогов и сборов, отмена льгот по расчету и уплате отдельных видов налогов и т.д. Подверженность предприятия данному риску можно считать минимальной. В судебных процессах, способных негативно отразиться на результатах финансово-хозяйственной деятельности АО «ММП имени В.В. Чернышева», предприятие не участвовало. Риски минимизируются за счет постоянного наблюдения за данными процессами через доступные источники информации, своевременный их анализ, учет в текущей и перспективной деятельности предприятия (через учетную и договорную политику и т.д.).

Производственные риски: в основном они связаны с необходимостью изготавливать и поставлять продукцию в весьма сжатые сроки, определяемые договорами комиссии и поставки. Риски минимизируются за счет опережающего запуска в производство продукции, которая планируется к поставке в составе авиационных комплексов.

Финансовые риски: незначительное авансирование и несвоевременная оплата заказчиками изготовленной продукции не позволяют обеспечить предприятие требуемыми финансовыми ресурсами. Риски минимизируются за счет использования оборотных средств, временно свободных остатков финансовых ресурсов и привлечения кредитов, займов. Риски, связанные с изменением курса национальной валюты: Большая часть реализации продукции АО «ММП имени В.В. Чернышева» осуществляется в долларах США. При этом большая часть расходов предприятия, связанная с изготовлением продукции, осуществляется в рублях Российской Федерации. Изменение курса рубля по отношению к доллару США влияет на финансовое состояние предприятия. Коммерческие риски, связанные с транспортировкой (перевозкой) продукции АО «ММП имени В.В. Чернышева» различными видами транспорта: риски минимизируются за счет страхования транспортируемой продукции.

Рассмотрим конкурентоспособность всего предприятия. Основные конкуренты предприятия представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 Основные конкуренты АО «ММП имени В.В. Чернышева»

Для оценки конкурентоспособности предприятия АО «ММП имени В.В. Чернышева» необходимо использовать следующие методики:

Методика оценки конкурентной позиции предприятия;

Матрица General Electric.

Для применения первого метода определяем основного конкурента. Для выполнения анализа предлагается взять основного конкурента по осуществлению капитального ремонта двигателя РД-33 предприятие «ОМО имени П.И. Баранова» (Россия, входит во ФГУП «ММПП «Салют»), занимающие до 25% рынка ремонтов двигателей РД-33.

Методика оценки конкурентной позиции предприятия

Ключевыми факторами успеха на рынке ремонтов авиадвигателей:

Доля рынка (удельный вес - 0,18);

Ширина ассортимента (удельный вес - 0,08);

Уровень обслуживания (удельный вес - 0,04);

Своевременность поставок (удельный вес - 0,08);

Конкурентоспособность цены (удельный вес - 0,18);

Эффективность рекламы и продвижения (удельный вес - 0,09);

Мощность и производительность (удельный вес - 0,04);

Стоимость сырья (удельный вес - 0,04);

Относительное качество изделия (удельный вес - 0,18);

Уровень исследований (удельный вес - 0,04);

Уровень персонала (удельный вес - 0,06);

Общий образ предприятия/имидж (удельный вес - 0,03).

Далее осуществляется оценка предприятия и его основного конкурента по этим факторам с использованием 5-балльной шкалы:

1 - очень слабая конкурентная позиция,

2 - слабая,

3 - средняя,

4 - сильная,

5 - очень сильная.

А также исчисляется взвешенная общая оценка. Расчеты этим методом сведены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 Оценка конкурентной позиции предприятия

По результатам данной методики наиболее конкурентоспособно по ремонту авиадвигателя РД-33 предприятие «ММП имени В.В. Чернышева», а предприятие-конкурент «ОМО имени П.И. Баранова» занимает вторую позицию в основном за счет меньшей доли рынка и ширины ассортимента.

Матрица General Electriс

Матрица General Electric применяет две переменные: привлекательность отрасли (высокая / средняя / низкая) и конкурентная позиция конкретного предприятия (сильная / средняя / слабая).

Расчет приведен в таблице 2.14:

Таблица 2.14 Оценка привлекательности отрасли

При оценке конкурентной позиции можно применить следующие параметры: известность компании, способность конкурировать по цене и качеству, маркетинг-потенциал, рыночная доля.

Таблица 2.15 Оценка конкурентной позиции

Рыночная привлекательность - 3,95, а конкурентная позиция предприятия = 4,2.

Далее нужно определить положение предприятия в матрице General Electric, которая приведена на рисунке 2.9.

Рис. 2.9 Матрица «привлекательность отрасли - конкурентная позиция»

Согласно этой матрице предприятие АО «ММП имени В.В. Чернышева» занимает позицию «средний бизнес», что не дает в полной мере судить о дальнейшей судьбе предприятия. Для этой позиции свойственны высшая степень привлекательности рынка и высокий уровень относительных преимуществ компании.

Далее необходимо определить долю рынка по каждому виду продукции и прогноз потребной программы производства.

АО «ММП имени В.В. Чернышева» действует в отрасли авиационного двигателестроения с 1935 года. Деятельность АО «Московское машиностроительное предприятие имени В.В. Чернышева» в настоящее время осуществляется на двух сегментах рынка авиационных газотурбинных двигателей.

Основным из них для предприятия является сегмент турбореактивных двигателей для легких и средних истребителей. Предприятие также присутствует на рынке турбовинтовых двигателей для региональных пассажирских и грузовых самолетов.

В ближайшем будущем ожидается выход АО «ММП имени В.В. Чернышева» на новый сегмент двигателей для средних вертолетов.

Ключевыми потребителями (заказчиками) предприятия являются Военно-воздушные силы Российской Федерации, а также ВВС 23 иностранных государств.

Предприятие вошло в число немногих российских компаний, которые поставляют свои двигатели для комплектации истребителей иностранной разработки - китайских легких истребителей FС-1/JF-17, для которых в настоящее время является единственным поставщиком силовых установок.

Несмотря на конкуренцию четырех российских и трех зарубежных предприятий, осуществляющих капитальный ремонт двигателей РД-33, предприятию удается контролировать не менее 50% рынка ремонтов двигателей этого типа.

Прогнозную долю «ММП имени В.В. Чернышева» на рынке турбовинтовых двигателей в настоящее время определить не представляется возможным, так как не ясны перспективы выпуска региональных самолетов Ил-114-300, а программа разработки легкого военно-транспортного самолета Ил-112В еще далека от завершения.

На рынке турбовальных двигателей предприятие пока присутствует только в качестве поставщика ремкомплектов и комплектов ДСЕ к двигателям ТВЗ-117, а также моторокомплектов для сборки опытных образцов двигателей ТВ7-117В.

Рис. 2.10 Доля рынка по выпуску и ремонту авиадвигателей на российском рынке

Доля АО «ММП имени В.В. Чернышева» на соответствующих сегментах рынка в течение всех последних трех лет практически не менялась.

Достижение стратегической цели технологического лидерства АО «ММП им. В.В. Чернышева» в области газотурбинного двигателестроения, осуществляется путем разработки и развития перспективных технологий изготовления и ремонта газотурбинной техники с новыми эксплуатационно-техническими характеристиками.

Таким образом, рассмотрев экономическую характеристику и структуру управления исследуемой организации можно сделать следующие выводы:

В качестве практической базы проведенного исследования выступила хозяйственная деятельность АО «ММП имени В.В. Чернышева», занимающегося в качестве основного вида деятельности производством турбореактивных и турбовинтовых двигателей и их частей и т.д.

В течение 2014-2016 гг. сумма выручки от основной деятельности предприятия увеличилась на 7,42 млрд. руб., т.е. в 2 раза по сравнению с 2014 годом - на 7,42 млрд. руб. или на 103,66%.

При этом в течение всего рассматриваемого периода времени деятельность исследуемого предприятия было убыточно. Однако сумма чистого убытка в течение 2014-2016 гг. снизилась с 14,01 млрд. руб. до 4,47 млрд. руб.

Задача предприятия в сфере управления трудовыми ресурсами подразумевает рост стабильности экономико-финансовой деятельности, профессионализма персонала и традиции, социальной и эко-ответственности.

Сильными сторонами предприятия являются качество товаров, уровень обслуживания, квалификация персонала. В свою очередь нельзя оставить без внимания слабые стороны: высокий уровень цен по сравнению с конкурентами, техническое состояние основных производственных фондов.

3. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия АО «ММП имени В.В. Чернышева» за счет эффективного управления трудовыми ресурсами

3.1 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия