5) корпоративні маркетингові витрати.

Бюджетні статті витрат плануються постатейно й щомісячно. Бюджет витрат комерційного відділу є підставою для планів-графіків співробітництва із внутрішніми й зовнішніми підрядниками, виробництва продукції, збуту (вплив на канали збуту, посередників і забезпечення ресурсами по досягненню цілей у якісному поданні товару й виконанні плану продажу).

Рис. 2.1.1. Бюджет комерційного відділу, %

При аналізі маркетингового бюджету можна зробити наступні висновки:

1) основним маркетинговим заходом компанії є проведення виставок, що дає можливість налагоджувати контакти з роздрібними мережами, але в умовах обмеженості виробничих потужностей перед компанією постає потреба підвищення результативності функціонування в якісному, а не кількісному розрізі;

2) маркетингові дослідження становлять 10% всього бюджету, що свідчить про неналежне усвідомлення важливості ринкової інформації для проведення ефективної маркетингової стратегії;

3) компанія «Центрумікс Трейд» майже не використовує пряму рекламу, що негативно впливає на формування позитивного іміджу компанії, знижує конкурентоспроможність продукції, не інформує споживачів про власні переваги на вітчизняному ринку;

4) в умовах структурних змін українського ринку ювелірних виробів витрати на розробку нових продуктів мають бути значно вищими з метою задоволення нових вимог та потреб споживачів.

Аналіз управління соціально-психологічною підсистемою підприємства.

Робота з персоналом на підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» здійснюється відділом кадрів в особі головного бухгалтера, заступника директора та юриста.

Працівники відділу кадрів виконують свою роботу відповідно до правил внутрішнього розпорядку ТОВ «Центрумікс Трейд» (наведені в додатках). Працівники відділу кадрів виконують наступні функції:

- забезпечують підприємство кадрами (прийом на роботу, звільнення);

- ведуть кадрову документацію;

- аналізують плинність кадрів та організацію праці на підприємстві;

- готують кадрові накази;

- організовують навчання керівників та менеджерів нижчого рівня;

- розробляють штатний розклад підприємства;

- розробляють статистичну звітність по трудових показниках;

- здійснюють іншу діяльність, пов'язану з роботою кадрової служби.

Основні документи, що створюються в підрозділі: додаток до особового листка з обліку кадрів, особовий листок з обліку кадрів з фото працівників, автобіографії, накази про прийняття на роботу, переведення, звільнення, копії або виписки з наказів, матеріали проведення атестацій працівників.

Таблиця 2.1.7. Структура персоналу ТОВ «Центрумікс Трейд» за категоріями, рівнем освіти, статтю, віком (2008 рік)

Показники	Всього	Структура %
Обліковий склад	80	100
Апарат управління	33	41,25
Виробничий персонал	41	51,25
Допоміжний персонал	6	7,5
З вищою освітою	24	30
З серед. спеціальною	41	51,25
З серед. загальною	15	18,75
Жінки	41	51,25
Молодше 30-ти років	36	45

Загальна кількість працівників ТОВ «Центрумікс Трейд» становить 80 чоловік. Причому жінки становлять 41% від усієї чисельності працівників. Це пов'язано з тим, що на підприємстві працюють більшою мірою жінки (директори, касири, консультанти), оплата праці в них невисока і немає можливостей кар'єрного зростання. Тому чоловіків така перспектива не приваблює. Парадоксально, що всього 24 працюють з вищою освітою. Кількість керівників становить 33 особи. Спеціалісти - менеджери відділів основного офісу. Виробничий персонал становить 41 особу. Допоміжний персонал - водії, вантажники, розклейники на складі, прибиральниці.

Проаналізувавши вікову структуру ТОВ «Центрумікс Трейд», можна зробити висновок, що штат на 45%% складається з молодих працівників, а, отже, компанія має гарний потенціал. Проте, головною проблемою підприємства є відсутність перспектив, навіть для працівників офісу. Можливість менеджера середнього рівня отримати посаду топ-менеджера - мінімальна.

Таблиця 2.1.8. Аналіз руху персоналу (прийняття та звільнення)

Показники	2006 р	2007 р	2008 р	Аб-тне 2007-2006 р	Аб-тне 2008-2007 р	Відносне 2007-2006 р., %	Відносне 2008-2007 р., %
Чисельність працівників на початок року, осіб	76	80	80	4	0,00	105,26	100
Прийнято, осіб	1	4	1	3	-3	400	25,00
Вибуло, осіб	5	4	1	-1	-3	80	25,00
у тому числі: за власним бажанням	2	3	1	1	-2	150	33,33
за порушення дисципліни	2	1	0	-1	-1	50	0
скорочення штатів	1	0	0	-1	0	0	0
Чисельність працівників на кінець року, осіб	80	80	80	0	0,00	100	100
Середньооблікова чисельність, осіб	78	80	80	2	0,00	102,56	100
Коефіцієнт по прийому	0,01	0,05	0,01	0,04	-0,04	390	25
Коефіцієнт по звільненню	0,06	0,05	0,01	-0,01	-0,04	78	25
Коефіцієнт по скороченню штатів	0,01	0	0	-0,01	0	0	0
Коефіцієнт загального обороту робочої сили	-0,05	0	0	0,05	0	0	0
Коефіцієнт плинності кадрів	0,00	0,03	0,01	0,03	0	0	50

Аналізуючи наведені в таблиці 2.1.8 дані, слід зазначити, що на підприємстві було звільнено досить багато працівників, причому найбільше звільнилось за власним бажанням. Коефіцієнт плинності становить 0,01 на 2008 рік, що є досить прийнятним показником. Крім того, необхідно витрачати час та ресурси на наймання нових працівників. Кадрова політика підприємства на даний момент є пасивною - керівництво не має чітких планів роботи з персоналом, відбувається лише ліквідація негативних наслідків. Через це можна поставити під сумнів кваліфікованість працівників відділу людських ресурсів (відділу кадрів). Для об'єднання колективу 2-3 рази на рік проводяться корпоративні вечірки. На цьому заходи по встановленню дружньої атмосфери на підприємстві закінчуються. Тому можна зробити висновок, що керівництво підприємства не ставить інтереси персоналу на перше місце. Найголовнішим на даному етапі є отримання прибутку.

Ще слід врахувати, що психологічний клімат в колективі останнім часом надзвичайно погіршився. Поширюється практика наклепів та «підсиджування» працівників. Ставлення керівництва до працівників погіршилось, топ-менеджмент ставиться до керівників середньої ланки з неповагою.

Таблиця 2.1.9. Структура фонду оплати праці персоналу «ТОВ Центрумікс Трейд»

Період	ФОП,	Структура ФОП, %	Доходи,
	тис. грн.		дивіденди,
		Основна	Додаткова	Інші	тис. грн.
		зарплата	зарплата	компенсації
2006 р	4237	3389,6	635,55	211,85	0
2007 р	4712	3769,6	706,8	235,6	0
2008 р	5123	4098,4	768,45	256,15	0

Таблиця 2.1.10. Продуктивність праці персоналу ТОВ «Центрумікс Трейд»

Показники	2006 р	2007 р	2008 р	Абсолютне відхилення 2007-2006 р	Абсолютне відхилення 2008-2007 р	Відносне відх-ня 2007-2006 р.%	Відносне від-ня 2008-2007 р.%
Розмір середньорічного доходу одного працівника, грн.	235,9	315,2	407	79,34	91,79	133,64	129,12
Середня продуктивність одного працівника, грн.	8,84	7,06	8,45	-1,78	1,39	79,84	119,74
Рівень рентабельності підприємства, %	3,36	2,03	1,94	-1,33	-0,09	60,46	95,61

Аналізуючи наведені в таблиці 2.1.10 дані, слід зазначити, що неухильно зменшується рівень рентабельності підприємства. На 2006 рік цей показник становив 3,36% а вже на 2008 рік 1,94%. Інша ситуація простежується з розміром середньорічного доходу, 2006 рік - 235,9 грн та 2008 - 407 грн. Щодо продуктивності, то тут ситуація залишається на тому ж рівні.

Таблиця 2.1.11. Динаміка показників з праці ТОВ «Центрумікс Трейд»

Показники	2006 р	2007 р	2008 р	Абсолютне 2007-2006 р	Абсолютне 2008-2007 р	Відносне 2007-2006 р.%	Відносне 2008-2007 р.%
Роздрібний товарообіг, тис. грн.	32559,6	25216,8	18397,6	-7342,8	-6819,2	77,45	72,96
Закінчення таблиці 2.1.12
Середньооблікова чисельність, осіб.	78,0	80,0	80,0	2	0	102,56	100
у тому числі виробничих працівників	39,0	42,0	42,0	3	0	107,69	100
Питома вага, %	50	52,5	52,5	3	0	105,00	100
Середня виробітка на 1 працівника, тис. грн.	417,43	315,21	229,97	-102,22	-85,24	75,51	72,96
Середня виробітка на 1 виробничого працівника, тис. грн.	834,86	600,40	438,04	-234,46	-162,36	71,92	72,96
ФОП, тис. грн.	4237	4712	5123	475	411	111,21	108,72
ФОП до товарообігу, %	13,01	18,69	27,85	5,67	9,16	143,59	149,02
Середньорічна заробітна плата 1 працівника, грн	6120	6540	6720	420	180	106,86	102,75
Середньомісячна заробітна плата 1 працівника, грн.	510	545	560	35	15	106,86	102,75
Прибуток на 1 працівника, тис. грн.	8,84	7,06	8,45	-1,78	1,39	79,86	119,72
Рентабельність	3,36	2,03	1,94	-1,33	-0,09	60,46	95,61

Дані звітності свідчать, що обсяги товарообороту зменшились на 33%. Відповідно зменшилась і продуктивність праці працівників. Крім того, ФОП зріс на 8%, ця тенденція відобразилася на збільшені заробітної плати. Загалом що є негативним це зменшення товарообороту, це видно з рентабельності. Вона зменшилась майже у двічі.

Більш детально розглянемо показники ефективності використання персоналу.

Таблиця 2.1.12. Оцінка ефективності використання персоналу ТОВ «Центрумікс Трейд»

Показники	2006 р	2007 р	2008 р	Абсолютне відхилення 2007-2006 р	Абсолютне відхилення 2008-2007 р	Відносне від-ння 2007-2006 р.%	Відносне від-ня 2008-2007 р.%
Товарообіг на одного працівника, тис. грн.	417,43	315,21	229,97	-102,22	-85,24	75,51	72,96
Товарообіг на 1 грн. фонду оплати праці, грн.	7,68	5,35	3,59	-2,33	-1,76	69,64	67,10
Прибуток на 1 грн. фонду оплати праці, грн.	0,16	0,12	0,13	-0,04	0,01	73,65	110,12
Фонд оплати праці на 1 грн. товарообігу, грн.	0,13	0,19	0,28	0,06	0,09	143,59	149,02

Таблиця 2.1.13. План заходів щодо особистого і професійного розвитку працівників ТОВ «Центрумікс Трейд»

Заходи	Терміни виконання	Відповідальні
Розробка індивідуальних планів розвитку працівників офісу (список статей та тем з фаху, які слід проглянути), видача планів працівникам. Перевірка знань - кожного останнього четверга місяця. Відповідальність покладається на коучера підприємства.	Кожної першої середи місяця	Нач. кадрового відділу
Проведення навчально-тренінгових семінарів для працівників магазинів та окремо для директорів. Ознайомлення з новими торговельними концепціями, основами психології, проведення ситуаційних вправ, пов'язаних з ймовірними ситуаціями в магазині.	Кожні два місяці	Штатний коучер
Для працівників офісу - проведення тренінгів з основ управління та комунікацій. Для працівників ІТ-відділу - знайомство з новинками ринку інформаційних технологій, обговорення програмних продуктів, проведення змагань з навичок користування програмами.	Кожні три місяці	Професійний тренер
Конференція в Києві для усіх директорів магазинів України. Обмін досвідом управління, обговорення ситуації в містах, фуршет.	Кожні два місяці	Директор

Управління економіко-фінансовою підсистемою динаміка

З метою оцінки управління економіко-фінансовою підсистемою підприємства «Центрумікс Трейд» необхідно дослідити основні результати діяльності, доходи та витрати, використовуючи при цьому горизонтальний (динамічний), вертикальний (структурний) і факторний аналіз.

Динаміка операційних витрат ТОВ «Центрумікс Трейд»» за 2006-2008 рр.

Таблиця 2.1.14

Показник	2006 р	2007 р	2008 р	Абсолютне відхилення 2007-2006 р	Абсолютне відхилення 2008-2007 р	Відносне від-ня 2007-2006 р., %	Відносне від-ня 2008-2007 р., %
Собівартість реалізованої продукції	16090,3	20642,3	27406,3	4552,0	6764,0	128,29	132,77
Адміністративні витрати	3642,9	4240,7	2480,6	597,8	-1760,1	116,41	58,50
Витрати на збут	376,7	605,1	844,5	228,4	239,4	160,63	139,56
Інші операційні витрати	1918,7	1839,0	4773,5	-79,7	2934,5	95,85	259,57
Всього операційні витрати	22028,6	27327,1	35504,9	5298,5	8177,8	124,05	129,93

З наведених розрахунків можна зробити висновок, що майже всі статті витрат зростають. Виключенням є скорочення адміністративних витрат (на 41,5%) в 2008 році, що свідчить про підвищення ефективності управління. Зростання собівартості реалізованої продукції пов'язане зі збільшення обсягів реалізації, однак при розрахунку на одиницю продукції даний показник не змінився. Суттєвим є збільшення інших операційних витрат (на 159,6%), що може свідчити про недоліки виробничого процесу, погіршення якості сировини та готової продукції, зниження продуктивності праці.

При вертикальному аналізі витрат необхідно також дослідити їх рівень відповідно до загального обсягу реалізації.

На основі отриманих результатів розрахунків необхідно відмітити, що частка собівартості реалізованої продукції та витрат на збут майже не змінилася. Частка адміністративних витрат за 2008 рік скоротилася досить суттєво (з 15,5% до 7%), а відповідні значення інших операційних витрат значно збільшились (з 6,7% до 13,4%).

Таблиця 2.1.15. Структура операційних витрат ТОВ «Центрумікс Трейд» за 2006-2008 рр.

Показник	Частка від суми витрат, %	Частка від обсягів реалізації, %
	2006 р	2007 р	2008 р	2006 р	2007 р	2008 р
Собівартість реалізованої продукції	73,0	75,5	77,2	63,8	63,4	63,7
Адміністративні витрати	16,5	15,5	7,0	14,4	13,0	5,8
Витрати на збут	1,7	2,2	2,4	1,5	1,9	2,0
Інші операційні витрати	8,7	6,7	13,4	7,6	5,6	11,1
Всього операційні витрати	100	100	100	87,4	83,9	82,6
Обсяг реалізації, тис. грн	-	-	-	25 216,80	32 559,60	43 004,90

Дане явище можна пояснити зменшенням витратомісткості продукції або ефективнішою ціновою політикою. При детальнішому аналізі спостерігається стабільність частки собівартості продукції, що свідчить про незмінність вартості виробництва. Основною причиною скорочення частки витрат залишається зменшення адміністративних витрат з 13,0 до 5,8% від загального обсягу реалізації продукції.

Таблиця 2.1.16. Ритмічність та синхронність грошових потоків ТОВ «Центрумікс Трейд»

№ п/п	Показник	Значення
1	Середньоквадратичне відхилення надходження грошових коштів	1540,72
2	Коефіцієнт варіації надходження грошових коштів	19,52
3	Коефіцієнт рівномірності надходження грошових коштів	80,48
4	Середньоквадратичне відхилення витрачання грошових коштів	1468,28
5	Коефіцієнт варіації витрачання грошових коштів	20,35
6	Коефіцієнт рівномірності витрачання грошових коштів	79,65
7	Середньоквадратичне відхилення надходження і витрачання грошових коштів	1353,79
8	Коефіцієнт варіації надходження і витрачання грошових коштів	17,92
9	Коефіцієнт синхронності грошових коштів	82,08

Дані Таблиці 2.1.16 свідчать про незначний діапазон коливань чистого грошового потоку від операційної діяльності. Частково це можна пояснити слабким впливом фактора сезонності, стабільною тенденцією ринку до зростання, коротким операційним та фінансовим циклом. Однак, найменші зміни статей балансу (зобов'язання, оборотні активи та ін.) можуть зумовити значну дестабілізацію грошових потоків.

Таблиця 2.1.17. Інтегральний аналіз ефективності використання активів

Показники	2006 р	2007 р	2008 р	Абсолютне від-ня 2007-2006 р	Абсолютне від-ня 2008-2007 р
Рентабельність активів	0,028	0,024	0,012	-0,003	-0,013
Коефіцієнт обіговості активів	1,231	1,173	1,237	-0,058	0,064
Рентабельність обороту	0,022	0,021	0,009	-0,002	-0,011
Вплив зміни коефіцієнту обіговості на рентабельність активів	-	-	-	-0,001	0,001
Вплив зміни рентабельності обороту на рентабельність активів	-	-	-	-0,002	-0,013

Так, коефіцієнт рентабельності активів в 2006 році становив 0,028, що на 16% більше, ніж в наступному 2007 році. Значний спад рентабельності спостерігається в 2008 році, коли значення показника зменшилось майже на 50%. При факторному аналізі загальної рентабельності активів було досліджено вплив зміни коефіцієнту обіговості активів та зміни рентабельності реалізації продукції. Використовуючи метод ланцюгових підстановок, було з'ясовано, що в 2007 році зменшення рентабельності активів викликано скороченням обіговості активів на 0,001 та зменшенням рентабельності реалізації продукції на 0,002. В наступному році зменшення прибутковості активів було викликано лише спадом рентабельності реалізації.

При дослідженні динаміки таблиця 2.1.18 та структури таблиця 2.1.19 власного капіталу необхідно зазначити, що існує тенденція до стійкості джерел формування капіталу, при цьому статутний капітал займає незначну частку всього капіталу і залишається незмінним протягом досліджуваного періоду.

Таблиця 2.1.18. Динаміка обсягів власного капіталу ТОВ «Центрумікс Трейд»

Показники	2006 р	2007 р	2008 р	Абсолютне від-ня 2007-2006	Абсолютне від-ня 2008-2007	Відносне від-ня 2007-2006	Відносне від-ня 2008-2007
Статутний капітал	9,3	9,3	9,3	0	0	100	100
Пайовий капітал	-	-	-	-	-	-	-
Додатковий вкладений капітал	-	-	-	-	-	-	-
Інший додатковий капітал	-	-	-	-	-	-	-
Резервний капітал	0	1113,6	0	1113,6	-1113,6	0	0
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	1113,6	901,1	1438,2	-212,5	537,1	80,92	159,6
Неоплачений капітал	-	-	-	-	-	-	-
Вилучений капітал	-	-	-	-	-	-	-
Всього	1122,9	2024	1447,5	901,1	-576,5	180,25	71,52

В 2007 році було сформовано резервний капітал в обсязі 1113,6 тис. грн, що становило майже 55% всього власного капіталу, однак в зв'язку з проведенням рефінансування довгострокових кредитів, даний резерв було використано на їх погашення.

Як зазначалося, нерозподілений прибуток є основним джерелом формування власного капіталу. Так, в 2006 році дана стаття становила 99,2% власних коштів, а в 2008 році - 99,4%.

Таблиця 2.1.19. Структура власного капіталу ТОВ «Центрумікс Трейд»

Показники	Частка від суми 2006 р, %	Частка від суми 2007 р, %	Частка від суми 2008 р, %	Абсолютне від-ня 2007-2006 р	Абсолютне від-ня 2008-2007 р
Статутний капітал	0,83	0,46	0,64	-0,37	0,18
Пайовий капітал	-	-	-	-	-
Додатковий вкладений капітал	-	-	-	-	-
Інший додатковий капітал	-	-	-	-	-
Резервний капітал	0,00	55,02	0,00	55,02	-55,02
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	99,17	44,52	99,36	-54,65	54,84
Неоплачений капітал	-	-	-	-	-
Вилучений капітал	-	-	-	-	-
Всього	100,00	100,00	100,00	-	-

2.2 Дослідження ціннісних орієнтирів розвитку ТОВ «Центрумікс Трейд»

Для того щоб дослідити ціннісні орієнтири підприємства залучемо стратегічне планування.

Стратегічним плануванням та управлінням на підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» займається безпосередньо директор. При цьому аналітичну інформацію збирає та оброблює комерційний відділ. З метою підвищення ефективності стратегічного управління доцільно завдання системного аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища, розробку стратегічних альтернатив розвитку та програм здійснення стратегії делегувати комерційному відділу.

З метою комплексної діагностики діяльності необхідно провести SWOT-аналіз середовища підприємства.

Таблиця 2.2.1. Сильні та слабкі сторони ТОВ «Центрумікс Трейд»»

Підсистеми внутрішнього середовища	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Організаційна підсистема	Достатній рівень діапазону керованості Ефективна інформаційна система Високий рівень автоматизації управлінських функцій	Невдале делегування обов'язків директора Складність процесу обігу облікової інформації. Велика частка управлінського апарату
2. Матеріально-технічна підсистема	Високий рівень фондовіддачі Унікальність сировини (золото Красноярського заводу)	Слабкі виробничі потужності Високий рівень залежності від постачальників
3. Виробничо-технологічна підсистема	Стійкість та надійність комерційних зв'язків Висока гнучкість виробництва	Надмірна частка ручної праці Відсутність власної роздрібної мережі магазинів Недостатня ефективність маркетингових заходів
4. Соціально-психологічна підсистема	Низька плинність персоналу Позитивний соціально-психологічний клімат Ефективний мотиваційний механізм працівників	Високі вікові вимоги до виробничого персоналу Необхідність посиленого контролю за обліком Висока ймовірність професійного вигорання
6. Інноваційна діяльність	Постійне оновлення товарів відповідно до тенденцій ринку Використання нових інформаційних систем	Використання застарілих технологій виробництва

Отже, загальна ситуація для підприємства «Центрумікс Трейд» є досить негативною. Очікуються структурні зміни на ринку (поява нових виробників, зміна уподобань споживачів, відміна законодавчих обмежень), що вимагає високої конкурентоспроможності як продукції, так і самої компанії. У відповідності до цього необхідно розробити стратегію розвитку підприємства з урахуванням таких загальних і маркетингових заходів:

1) Забезпечити високий рівень виробничих потужностей;

2) Відслідковувати найперспективніші сегменти ринку, розвивати нові напрямки ювелірних виробів;

3) Підвищувати імідж компанії, проводити рекламні заходи, при цьому приділити увагу високій якості продукції та вітчизняному виробництву;

4) Налагоджувати комерційні зв'язки з роздрібними мережами, проводити спільні рекламні заходи.

На основі системного аналізу потенціалу підприємства та факторів зовнішнього середовища доцільно визначити місію компанії з урахуванням основних цінностей та переконань, споживчих потреб, ринку та ключових технологій.

Керуючись місією компанії можна визначити основні стратегічні цілі, які слугуватимуть передумовою вибору стратегічної альтернативи розвитку.

Система стратегічних цілей ТОВ «Центрумікс Трейд»

Корпоративні цілі	Цілі розвитку бізнесу	Функціональні цілі
Збільшення частки ринку до 15%	Забезпечення цінової конкурентної переваги	Зменшення операційних витрат
Вихід на новий ринок дитячих ювелірних прикрас	Формування альянсу з партнерами на протидію іноземним конкурентам	Збільшення рекламного бюджету відповідно до кампанії
Вихід на ювелірний ринок Естонії	Підвищення якісних характеристик продукції, розширення асортименту	Вдосконалення мотиваційного механізму персоналу
Збільшення рівня рентабельності капіталу на 7%	Збільшення виробничих потужностей підприємства	Проведення рефінансування довгострокових кредитів
Оновлення матеріально-технічної бази виробництва	Розширення мережі дистриб'юторів продукції	Укладання угод щодо нових точок продажу
Збільшення рівня відомості виробника	Застосування електронної комерції	Автоматизація обліку шляхом нових програмних продуктів

В процесі стратегічного вибору необхідно визначити позиції стратегічних зон господарювання підприємства за матрицею МакКінзі. З цією метою доцільно здійснити оцінку СЗГ за наступними показниками:

Оцінка стратегічних зон господарювання підприємства

Показники	Коефіцієнт вагомості	Стратегічні зони підприємства%
		Ювелірні вироби	Столове срібло	Каміння, метали	Послуги
За параметром «привабливість СЗГ» 1. Місткість СЗГ	0,20	95	70	20	45
2. Річний темп росту СЗГ	0,20	120	105	85	90
3. Прибутковість	0,15	25	30	10	5
4. Рівень конкуренції	0,20	100	70	10	30
5. Доступність і наявність постачальників	0,15	80	45	70	20
6. Схильність до змін навколишнього середовища	0,10	80	50	30	20
Разом	1,00	87	65	38	39
За параметром «конкурентна позиція» 1. Ринкова частка реалізації товарних груп	0,20	12	19	24	10
2. Темп зростання ринкової частки	0,20	107	104	96	86
3. Якість товару	0,15	90	95	100	95
4. Престижність товарних марок	0,15	40	60	100	30
5. Ефективність системи збуту	0,15	65	65	35	40
6. Гнучкість цінової політики	0,15	85	85	15	95
Разом	1,00	66	71	62	58

Результати стратегічного аналізу є базою для обґрунтування та формулювання стратегічних альтернатив розвитку підприємства. Враховуючи стан зовнішнього середовища та внутрішні можливості підприємства, найефективнішою стратегічною альтернативою для ТОВ «Центрумікс Трейд» є розширене зростання.

Найбільш оптимальною стратегією розвитку підприємства є інтенсивне зростання, що пояснюється низкою визначальних факторів:

· можливість розширення асортименту продукції;

· вихід на нові ринки збуту (іноземні, регіональні);

· високий темп зростання галузі та відносна унікальність продукції;

· наявність доступу до специфічної сировини (золото Красноярського заводу та дорогоцінне каміння з Індії);

· наявність можливостей скорочення витрат та підвищення ефективності рекламних заходів.

Отже, на основі визначеної стратегії розвитку підприємства та системі стратегічних цілей доцільно сформувати програму здійснення корпоративної стратегії.

Стратегічна програма здійснення корпоративної стратегії підприємства:

- Закупівля нового виробничого обладнання;

- Розробка нових проектів прикрас, зокрема дитячих;

- Укладання угод щодо постачання продукції в нові місця продажу;

- Розробка та проведення рекламної кампанії щодо різноманітності та якості вітчизняного виробництва;

- Укладання угод з дистриб'юторами в Естонії;

- Проведення рефінансування;

- Інтеграція нових інформаційних систем обліку.

Для більш детального з'ясування місця підприємства на ринку доцільно визначити силу конкурентного тиску, що оцінюється за наступними критеріями.

На основі результатів оцінювання сили конкурентного тиску на підприємство необхідно зазначити, що інтенсивність конкурентної боротьби на ринку ювелірних виробів досить висока (68,3%). При цьому особливу загрозу ринку становлять потенційні конкуренти, зокрема іноземні. Вплив покупців та товарів-субститутів мало відчутний, що пояснюється певними причинами: великою кількістю покупців, неможливістю повноцінно замінити вироби з дорогоцінних металів та каменю.

Оцінка сили конкурентного тиску на ТОВ «Центрумікс Трейд»

№	Критерії	Вага критерію	Оцінка в балах	Зважена оцінка
1	2	3	4	5
1	Загрози з боку новачків ринку: швидкість з'явлення новачків вхідний бар'єр на цільовий ринок	0,18 0,12	50 35	9 4,2
2	Ринкова сила покупців: рівень інформованості покупців можливість переходу до інших продавців концентрація споживачів	0,02 0,01 0,02	10 60 90	0,2 0,6 1,8
3	Ринкова влада постачальників: концентрація в регіоні кількість постачальників	0,03 0,09	75 80	2,3 7,2
4	Загроза товарів-субститутів: швидкість з'явлення вхідний бар'єр на цільовий ринок кількість існуючих товарів-субститутів	0,01 0,03 0,04	75 90 40	0,8 2,7 1,6
5	Інтенсивність конкуренції в галузі: кількість активних конкурентів сила тиску конкурентів	0,20 0,25	90 80	18 20
	Разом	1,00	-	68,3

На основі результатів оцінювання сили конкурентного тиску на підприємство необхідно зазначити, що інтенсивність конкурентної боротьби на ринку ювелірних виробів досить висока (68,3%). При цьому особливу загрозу ринку становлять потенційні конкуренти, зокрема іноземні. Особливу увагу необхідно приділяти впливу прямих конкурентів, так як на українському ринку їх надмірно велика кількість та присутні декілька значних лідерів (ВАТ «КЮЗ», ГП «Львівський державний ювелірний завод», ПП «Золотой век», ТОВ «Ювелірний завод «Багет», ТОВ ЮВК «Агат»).

Для визначення та порівняння споживчих властивостей продукції ТОВ «Центрумікс Трейд» та ВАТ «КЮЗ» необхідно використати наступні показники:

Профіль конкурентоспроможності окремих товарних груп

Показники оцінки	Вага показника (Wi)	ТОВ «Центрумікс Трейд»	ВАТ «КЮЗ»
		Оцінка в балах	Bi * Wi	Оцінка в балах	Bi * Wi
1. Рівень потреби в товарі	0,15	10	1,5	10	1,5
2. Тенденції динаміки продажу товару	0,15	112	16,8	124	18,6
3. Перспективний потенціал ринку	0,15	80	12,0	80	12,0
4. Забезпеченість підприємства коштами для закупівлі товару	0,09	60	5,4	90	8,1
5. Патентний захист товару	0,08	80	6,4	90	7,2
6. Рівень якості товару	0,15	90	13,5	85	12,8
7. Споживчі характеристики товару:	0,10		6,8		7,8
- зовнішній вигляд		90		90
- імідж фірми-виробника		20		95
- новизна		75		50
- надійність		80		75
- сервісне обслуговування		65		85
- гарантійний термін		75		75
8. Ціна товару	0,09	70	6,3	45	4,1
9. Упаковка товару	0,04	80	3,2	80	3,2
Загальна оцінка	1,00		71,9		75,2

Отже, загальна оцінка конкурентоздатності продукції ТОВ «Центрумікс Трейд» дещо нижча (на 4,5%), ніж у лідера галузі. Основними недоліками залишаються недостатність фінансових ресурсів і невідомість виробника, а як наслідок - низька лояльність покупців.

3. Вдосконалення ціннісних характеристик менеджменту ТОВ «Центрумікс Трейд»

Дослідження організаційного розвитку ТОВ «Центрумікс Трейд» виявило значні недоліки як у практиці управління розвитком підприємства.

Система менеджменту розвитку підприємства відіграє роль основного фактора забезпечення конкурентоспроможності у довгостроковій перспективі за умов наростання динамічності економічних відносин, постійного виникнення нових інституційних утворень. Відзначимо, що під розвитком підприємства розуміти сукупність змін у виробничо-комерційній системі, зумовлені різними чинниками, які призводять до переходу підприємства з одного відносно стійкого стану до іншого. Об'єктом управління у цьому випадку являється зміни у виробничо-комерційній системі підприємства, а суб'єктом - менеджмент вищої ланки управління та власники бізнесу.

Подолання основних проблем розвитку ТОВ «Центрумікс Трейд» повинно базуватися на потужних і комплексних методологічних розробках, які враховували б системний характер економічних явищ, інституційну складову господарських відносин, індивідуальні цільові орієнтири власників і дозволили б використати світові науково-технічні досягнення з урахуванням вітчизняних особливостей ведення бізнесу.

Виходячи з наведеного визначення, оцінка та управління розвитком повинна базуватися на:

Єдиному розумінні підприємства, як виробничо-комерційної системи та процесів, що в ній відбуваються, мети її існування та можливих способів організації.

Системі аналітичних індикаторів, побудованої на універсальних критеріях оцінки, яка б дозволяла фіксувати зміни виробничо-комерційно системи підприємства.

Визначених нормативних значеннях аналітичних індикаторів, що дозволили б ідентифікувати стани виробничо-комерційної системи підприємства, як відносно стійкі.

Створених механізмах ініціації та припинення змін виробничо-комерційної системи підприємства, що враховували б специфіку їх діяльності та цільові орієнтири розвитку.

Дослідження організаційного розвитку підприємства можливе на двох концептуальних постулатах, які у своїй основі мають фундаментальні філософські закони. Аналіз наукових публікацій щодо природи, ефективності і якості розвитку підприємств дає можливість зробити висновок щодо існування двох крайніх трактовок цього феномену. Розвиток усіх об'єктів у світі сприймається людиною з позицій власного життя та пульсації матерії. Це означає, що розвиток підприємства можна розглядати як траєкторію «життя» (існування) об'єкту, або як відсутність будь-яких змін у природі.

Незалежно від другорядних ознак поняття більшість науковців визначає розвиток лінійно. Як наслідок, має місце велика кількість спроб виокремлення етапів розвитку, його циклів і траєкторії, взагалі. Іншими словами, розвиток підприємства відтворює траєкторію досягнення стратегічних цільових орієнтирів. Метою управління у такому випадку слід вважати максимально коротку (ефективну) траєкторію (стратегію) досягнення цільових орієнтирів і мінімізацію відхилень від неї. Прикладом такого розуміння процесів змін у виробничо-комерційній системі підприємства є теорія «спрямованого розвитку» і концепція «життєвого циклу», описані у теоретичному розділі роботи. Теорія «циклічного розвитку» може бути віднесена до цього підходу частково через необхідність пояснення причин повторення циклів.

Альтернативою лінійного розуміння феномену розвитку підприємства є підхід відносної незмінності економічних систем, розвиток яких відбувається за рахунок залучення до їх господарського простору більшої чи меншої кількості об'єктів (ресурсів, споживачів тощо) економічного оточення. Розвиток підприємства у цьому випадку трактується як явище «пульсації» його виробничо-комерційної системи. Такі міркування досить часто служать для пояснення причин існування економічних циклів, які через певні проміжки часу повторюють стан підприємства.

Незалежно від базового підходу до управління організаційним розвитком підприємства, воно повинно базуватися на використанні вартісних та індексних (відносних) оцінках його параметрів. Таким чином ми зможемо створити об'єктивні та універсальні механізми, що дозволять уникнути залежності від рівня кваліфікації менеджерів і власників підприємств при їх практичному використанні. Необхідність використання саме вартісних одиниць виміру визначається існуючою сьогодні практикою економічного обліку та аналізу, де вся первинна інформація фіксується за її вартісним еквівалентом. Така ситуація вимагає співставності індикаторів управління розвитком із вже використовуваними на підприємстві показниками. Вартісний підхід дозволить спростити впровадження спеціальних механізмів менеджменту розвитку у систему управління підприємством.

Необхідність використання індексних (умовних) одиниць виміру зумовлена об'єктом дослідження - змін виробничо-комерційної системи у часі, що призводить до виникнення ряду методичних проблем. Індекси досить часто використовуються у дослідженні динаміки економічних процесів, а теорія їх розрахунку достатньо розвинута. Досить часто зміну економічного процесу визначають у відсотках до якоїсь бази, що також буде використано у наших дослідженнях.

На переконання авторів, у основу системи управління організаційним розвитком повинні бути покладені міжнародні стандарти управління підприємством, стандарти якості та національні ринкові потреби. Саме на цій основі можна найкраще відтворити процес розробки ціннісно-орієнтаційної моделі, найбільш об'єктивно провести оцінку, повністю досягнути мету та вирішити завдання дослідження.

Сьогодні у бізнесі існує система стандартів, що формують мінімальні вимоги щодо діяльності торговельної організацій. З розвитком теорії менеджменту та інформаційних технологій зросла актуальність оптимізації процесів управління організаціями різних рівнів. Такі стандарти, як правило, впроваджуються на великих організаціях, а малі підприємства залишаються поза зоною уваги.

Сьогодні у практиці управління підприємством використовуються наступні стандарти аналізу діяльності підприємства та управління ним:

1) Стандарти і методи групи IDEF - реалізують функціональний підхід до управління підприємством і формування його бізнес-моделі; базуються на управлінні бізнес-функціями.

2) Стандарти і методи MRP - реалізують ресурсний підхід до аналізу діяльності підприємства, дозволяючи ефективно керувати процесом виробництва і матеріалами; в основі управління при цьому лежить набір бізнес-процесів, що інтегрує основні процеси виробництва: випуск продукції, планування і керування запасами.

3) Стандарти і методи ERP - реалізують системний підхід, в центрі якого лежить орієнтація на споживачів і ринок. Методологія ERP містить наступні елементи: планування потреби в матеріалах (MRP); планування потреби в потужностях (CRP); планування потреби у фінансових ресурсах (FRP).

4) Стандарти і методи CSRP - базуються на оптимізації внутрішнього середовища організації відповідно до потреб ринку (в основі моделювання використовується методологія ERP).

Про якість функціонування моделі управління організаційним розвитком можна буде судити по якості управлінських рішень, що нею генеруються. Але цей показник досить проблемно оцінити кількісно у грошових одиницях чи приростах. Тому про якість роботи системи управління розвитком ми будемо судити опосередковано за такими параметрами:

- стабільність темпів зростання вартості бізнесу;

- швидкість досягнення цільових орієнтирів розвитку;

- зміна рівня економічної безпеки;

- стабільність темпів зростання ринкової частки підприємства;

- зміна якості бізнес-процесів;

- стабільність темпів зростання ефективності господарської діяльності тощо.

Представлений перелік не є вичерпним, а відтворює найбільш важливі контрольні параметри діяльності підприємства, які, залежно від специфіки дослідження, можуть бути розширені та доповнені. Сьогодні відсутність практично придатних і універсальних інструментів управління організаційним розвитком підприємства значно ускладнює розробку корпоративних стратегій, гальмує організаційний та інноваційний розвиток підприємств, а особливо це актуально для невеликих підприємств, швидко зростаючих компаній.

Відповідно до загальної логіки процесів управління в системі керування розвитком підприємства слід виокремити управляючу та керовану підсистеми. кожна з яких має бути об'єктом більш детального дослідження у подальшому, Слід відзначити, що структура управління розвитком підприємства повинна відображати реальні, вже існуючі зв'язки організаційної системи управління.

Таким чином, можна виділити такі основні функції ціннісної моделі підприємства.

· превентивна - модель має попереджати регресивний розвиток, або зміни у небажаному напрямку;

· підтримуюча - модель повинна сприяти розробці стратегії підприємства, полегшувати розробку орієнтирів розвитку;

· організуюча - залежно від цілей та можливостей розвитку підприємства модель розвитку сприяє найбільш раціональному розподілу виробничих ресурсів;

· стимулююча - модель повинна виступати ініціатором організаційних, техніко-технологічних, соціальних та інших змін у виробничо-комерційній діяльності підприємства.

Принципи управління розвитком підприємств, які виступають відображенням особливостей їх діяльності та вимог до функціонування самої моделі:

· Раціональність - модель управління повинна бути побудована таким чином, щоб максимально задовольняти вимоги своїх користувачів - власників і керівників, не збільшуючи суттєво адміністративні витрати.

· Системність - розвиток є складним системним явищем, управління яким повинно здійснюватися тільки на основі врахування сукупності суттєвих факторів і характеристик діяльності.

· Пропорційність - розвиток відбувається тільки при збереженні статичних (обумовлених технікою та технологією виробництва) пропорцій між окремими складовими (основними й оборотними фондами, персоналом, сировиною тощо).

· Постійність - розвиток є постійним невпинним явищем, яке об'єктивно існує поза волею та бажаннями власників

· Невизначеність - розвиток супроводжується зростанням підприємницьких ризиків, що випливає з неможливості врахування усього комплексу факторів впливу та вимагає врахування можливих помилок при прийнятті управлінських рішень.

· Наукова обґрунтованість - управління ґрунтується не на суб'єктивному сприйнятті перспектив розвитку та потенціалу малого підприємства, а на використанні науково обґрунтованої системи критеріїв та аналітичних індикаторів.

· Надійність - модель управління розвитком повинна функціонувати, зберігаючи власну структурну цілісність і забезпечуючи прийнятний для користувачів рівень якості управлінських рішень.

Перш ніж перейти до побудови внутрішньої підсистеми управління розвитком підприємства, яка виступає складовою моделі управління, слід сформувати системне розуміння бізнес-процесів та способу їх організації. Тільки на цій основі можливо сформувати базис для успішного розвитку підприємства.

З метою полегшення практичного використання запропонованих методичних розробок рекомендуємо використовувати аналітичну матрицю пошуку стратегічних альтернатив розвитку за функціональними напрямками діяльності підприємства (табл. 3.1.1).

На основі запропонованої матриці можна сформувати аналітичні зв'язки, які дозволять більш точно та об'єктивно спрогнозувати розвиток підприємства та формалізувати його у стратегічних планах:

1) цілі підприємства визначають цільовий сегмент споживачів, вимоги до продукції, а це у свою чергу визначає спосіб функціонування підприємства, технологію його виробництва, необхідну техніку;

2) виготовлення підприємством продукції у кількості та якості визначеної ринком (а значить, споживачем), вимагає використання певного обсягу економічних ресурсів, їх видової номенклатури та якості;

Таблиця 3.1.1. Аналітична матриця критичного аналізу для побудови стратегії розвитку підприємства

Критерії	Критична оцінка досягнутого стану ціннісно-орієнтаційної моделі підприємства	Можливі альтернативні варіанти (рішення) розвитку
	Опис існуючого стану підприємства	Обґрунтування існуючого стану підприємства	Порівняння варіантів	Вибір оптимального варіанту
1	2	3	4	5
Мета і система цілей підприємства	Що є метою діяльності підприємства? Які цілі досягаються?	Для чого потрібна ця діяльність? Навіщо досягати цілі?	Що ще можливо досягнути підприємству? Кому потрібні додаткові цілі?	Які цілі слід досягати підприємству?
Споживачі (ринок)	Хто споживає продукцію підприємства?	Чому споживачі користуються продукцією підприємства?	Хто ще може споживати продукцію підприємства? Які ще потреби може задовольняти підприємство?	Які потреби споживачів повинно задовольняти підприємство?
Персонал і нематеріальні ресурси підприємства	Хто приймає участь у діяльності підприємства? Як організований бізнес?	Чому підприємство працює саме таким чином?	Як по-іншому можна вести бізнес? Хто ще може бути партнером (учасником)?	Хто повинен приймати участь у бізнесі і яким чином?
Економічні ресурси, що споживаються підприємством	Що потрібно підприємству для здійснення бізнесу?	Чому споживаються саме такі обсяги, номенклатура та якість ресурсів?	Які ще ресурси можливо використовувати?	Які ресурси слід використовувати у діяльності підприємству?
Час	Коли здійснюється діяльність підприємства?	Чому підприємство працює саме у такий час?	Як може функціонувати підприємство по іншому у часі?	Коли слід працювати підприємству?
Умови діяльності підприємства	За яких умов працює підприємство?	Що впливає на діяльність підприємства?	В яких умовах може працювати підприємство?	За яких умов слід працювати підприємству?

3) використовувана технологія, отримані (придбані чи залучені) ресурси, наявна технічна база виробництва визначають внутрішні умови досягнення стратегічних орієнтирів розвитку;

4) зовнішні умови діяльності, які знаходяться поза зоною керованості з боку підприємства, коригують стратегічні орієнтири розвитку та змінюють вплив внутрішніх факторів;

5) наявні у підприємства технологічні рішення та доступні технічні засоби (основні фонди) визначають його потребу у персоналі, рівні кваліфікації співробітників, їх професійній підготовці.

На цій основі спробуємо сконструювати ціннісну-орієнтаційну модель підприємства задля цілей управління його розвитком.

Модель підприємства представлена на рис. 3.1.1 блоком 9, яка у своїй структурі включає ринкову модель (блок 5), фінансову модель (блок 6), виробничу модель (блок 7), комерційну модель (блок 8). Кожна з перерахованих моделей діяльності має спеціалізовані підсистеми (моделі другого рівня), які базуються на сукупності бізнес-процесів підприємства. З метою системного аналізу моделі підприємства і зв'язків між ними рекомендуємо наступну табл. 3.1.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1.1. Розробка ціннісно-орієнтаційної моделі підприємства

Описана модель підприємства є дуже спрощеною і не враховує усього спектру реальних зв'язків та сторін господарської діяльності. Але незважаючи на це, вона дає можливість визначити основні етапи розвитку підприємства залежно від ефективності функціонування кожної складової бізнес-моделі підприємства.

Для практичної реалізації системи управління розвитком підприємств, на наш погляд, слід спиратися на причинно-наслідкові зв'язки, виявлені при побудові його моделі:

· Якщо підприємство повністю і своєчасно задовольняє вимоги споживачів, то його ринковий потенціал зростає, що проявляється у зростанні його ринкової частки, проникненні на нові сегменти чи регіональні ринки.

· Якщо задоволення потреб споживачів відбувається своєчасно, повністю і у потрібний спосіб, то надходження від реалізації та інші супровідні результати (покращання гудвілу, зростання вартості товарних марок) стабільно зростають.

· Якщо обсяги надходжень від ринкової діяльності задовольняють потреби поточної діяльності підприємства та економічні інтереси власників, то його фінансовий потенціал зростає.

Отже, у найбільш загальному вигляді соціально-економічний розвиток підприємств є функцією такого роду (F_R):

. (3.1.1)

Слід відзначити, що функція нескінченна на проміжку від (0; ?). Таке твердження пояснюється неможливістю існування її від'ємного значення - зміни або відбуваються або не відбувається. Хоча окремі аргументи функції розвитку можуть набувати негативних значень.

Аналіз вказаної функції можна проводити, виходячи з таких методологічних позицій:

1) аналіз поведінки функції протягом певного часового проміжку;

2) дослідження залежності функції від одного з аргументів;

3) зміна функції залежно від системних змін усіх аргументів.

З практичної точки зору, саме останній аналіз спроможний забезпечити ефективне управління організаційно-економічним розвитком підприємств.

Висновки

Таким чином після проведеного аналізу концептуальних засад побудови моделей менеджменту було виділено чотири основні моделі еволюції теоретичних концепцій менеджменту підприємства:

- модель механістичної конструкції організації;

- модель організації як колективу, яку сформовано за принципом поділу праці;

- модель складної ієрархічної системи;

- модель підприємства як громадські організації.

Побудова моделей менеджменту розподіляється на чотири основних етапи. Перший етап - специфікація, коли виробляється формалізація основних економічних змінних і на основі вихідних допущень і пропозицій відшукуються математичні рівняння. Другий етап - ідентифікація, що полягає в порівнянні значень параметрів рівнянь, отриманих на першому етапі внаслідок специфікації. Третій етап - верифікація, що складається у визначенні і виборі критеріїв для оцінки якості результатів специфікації й ідентифікації, тобто ступеня адекватності моделей реальним економічним процесам. Якщо моделі, отримані шляхом специфікації й ідентифікації, неадекватні, то досліджуються обгрунтованість вихідних посилок, вибір і формалізація економічних змінних. Четвертий етап - пророкування, що являє собою процедуру визначення майбутніх значень змінних, вхідних у економетричну модель.

Отже складання цільових моделей - це початковий етап процесу управління за цілями - концепції, яка широко використовується сучасним менеджментом. її суть полягає в такому: менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і завдань, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник, від вищого до нижчого, повинен мати чіткі цілі в рамках покладених на них обов'язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинен забезпечувати протягом планового періоду часу. Цілі і завдання менеджменту не тільки доводяться, а й погоджуються (шляхом попереднього обговорення) з менеджерами всіх рівнів, що спрямовують свої зусилля, ресурси і енергію на їхнє досягнення.

Після дослідження процесу менеджменту за цілями, було визначено чотири основні етапів:

1. Визначається коло повноважень і обов'язків керівників усіх рівнів.

2. Здійснюються розробка та узгодження цілей і завдань управління в рамках установлених обов'язків.

3. Складаються реальні плани поставлених цілей.

4. Проводяться контроль, вимірювання, оцінка роботи й отриманих кожним керівником показників і по каналах зво ротного зв'язку проводиться коригування завдань, що може зажадати нового узгодження цілей.

Відповідно до аналізу методологічних підходів до оцінювання ефективності моделі менеджменту виділяють такі методи:

- методики стратегічного прогнозування;

- методика визначення вартості бізнесу (пентаграма оцінки);

- метод збалансованих оціночних звітів (Balance Scorecard);

- методику управління розвитком підприємства на базі системи функцій-задач цільового характеру.

Список джерел

менеджмент модель торговельний стратегічний

1. Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №6. - С. 72-77.

2. Антикризисное управление/ В.И. Кошкин и др. - М: ИНФРА-М, 2000. - 512 с. - (Модульная программа для менеджеров. Модуль 11).

3. Антикризисное управление: Учебник для студ. вузов/ Ред.Э.М. Коротков. - М: ИНФРА-М, 2001. - 432 с.

4. Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №6. - С. 72-77.

5. Ансофф И.Х. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство «Питер», 1999. - 416 с.

6. Ансофф И.Х. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.-519 с.

7. Авдеенко В.Н., Котлов В.А. Производственный потенциал промышленного предприятия. - М.: Экономика, 1989. - 240 с.

8. Архипов В.М. Проектирование производственного потенциала объединений. - Ленинград: изд. ЛГУ., 1984. - 160 с.

9. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №5. - С. 85-90.

10. Бай С.І., Юшин С.А. Організаційна адхократія я інструмент формування дієвої інвестиційно-окресленої експансії вітчизняних підприємств у світовий ринково-інноваційний простір: зб. Наук. Пр. - Вип. 211: У 4 т. - Т.1. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2006. - 306 с.

11. Бай С.І. Розвиток організації: політика, потенціал, ефективність: монографія. - К.: Київ. Нац. торг. - екон. Ун-т, 2009. - 280 с.

12. Білоус Г. Розвиток малого підприємництва в Україні/ Г. Білоус // Економіка України. - 2000. - №: 2. - С. 34-40.

13. Бойко М.Г. Методичні засади вибору оптимальної програми розвитку підприємств/ М.Г. Бойко // Стратегія екон. розвитку України: Наук зб. - 2002. - №1 (8). - С. 473-477.

14. Борисова В.А. Стратегічне управління розвитком підприємств АПК/ В.А. Борисова // Економіка АПК. - 1999. - №: 12. - С. 12-15.

15. Веклич О. Формування економічного механізму сталого розвитку України (Теоретико-конституційні засади)/ О. Веклич // Вісн. Нац. банку України. - 2000. - №: 2. - С. 3-16.

16. Голдман М.А. Менеджмент и устойчивость экономический рост/ М.А. Голдман // Пробл. теории и практики упр. - 2001. - №.: 4. - С. 93-96.

17. Господарський Кодекс України: Прийнятий 16січ. 2003. - К.: Істина, 2003. - 208 с.

18. Гончарук В.А. Развитие предприятия/ В.А. Гончарук. - М: Дело, 2000. - 208 с.

19. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством: графічне моделювання: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 2000. - 457 с.

20. Гринченко С.Н. Феномен оптимизации, адаптации и эволюции/ С.Н. Гринченко // НТИ Сер. 1. Орг. и методика информ. работы. - 1999. - №: 6. - С. 20-30.

21. Грюниг Р., Хекнер Ф., Цойс А. Методы идентификации стратегических факторов успеха // Проблемы теории и практики управления. - 1996. - №6. - С. 84-89.

22. Гусаков С. Формирование потенциала инновационного развития/ С. Гусаков // Экономист. - 1999. - №: 2. - С. 33-39

23. Добренькова Е.В. Стратегическое управление бизнесом/ Е.В. Добренькова, А.М. Долгоруков. - М.: Междунар. ун-т бизнеса и управления, 2001. - 407 с.