Розробка моделі менеджменту торговельного підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Розробка моделі менеджменту торговельного підприємства

1. Теоретико-методологічні підходи до побудови моделі менеджменту підприємства

1.1 Концептуальні засади побудови моделей менеджменту

Сучасний етап розвитку економічної наукової думки характеризується переосмисленням традиційних підходів і методик управління соціально-економічними системами різних рівнів. Сьогодні існують багато проблем теоретичного та прикладного характеру, що заважають ефективному й якісному розвитку підприємств.

Необхідність удосконалення довгострокових механізмів управління підприємствами на основі побудови моделі менеджменту зумовлена глибинними структурними перетвореннями у світових економічних відносинах, які проявляються в усіх сферах суспільного життя:

· динамічні зміни структури суспільних потреб, що викликають зникнення традиційних та активний розвиток нових ринків;

· швидкий розвиток науково-технічної бази суспільного виробництва, що призводить до внутрішньої нестабільності виробничих систем;

· зміни суспільної свідомості та відношення до економічної діяльності, як такої, зумовлюють формування соціальних стереотипів чи моделей бізнес-діяльності;

· глобалізація економічних відносин різних рівнів, що якісно змінює характер функціонування самих виробничо-комерційних систем, надаючи їм як нові можливості, так і генеруючи нові ризики.

Перераховані трансформації носять загальноекономічний характер і, на перший погляд, не впливають на діяльність конкретних суб'єктів господарювання. Ці зміни відбуваються у середовищі господарювання, а окремі підприємства пристосовуються до них, змінюючись структурно та функціонально.

Аналіз праць як вітчизняних, так і зарубіжних дослідників свідчить, що на сьогодні в економічній науці не сформовано цілісної теорії, щодо побудови моделі менеджменту, яка б описала поведінську динаміку соціально-економічних утворень.

В основі економетричного підходу - складання моделей, що демонструють ті чи інші економічні явища і процеси, лежить наукове абстрагування найбільш характерних рис цих явищ і процесів. На відміну від економічної моделі, економетрична модель виражається в математичній формі.

Відповідно до цього підходу, у всякій розвинутій економіко-математичній моделі виділяються чотири різні сторони [40]. По-перше, вона демонструє певні економічні явища якісного змісту, виражені в тих чи інших одиницях виміру. Ці величини є свого роду параметрами моделі. По-друге, у модель входять певні кількісні зв'язки і залежності між параметрами. Це можуть бути балансові співвідношення, що визначають структуру модельованого процесу чи більш складні залежності, що пов'язують результати процесів з їх причинами. По-третє, модель визначає сферу припустимих змін параметрів моделі в часі, просторі та обсязі. Це так звані обмеження, накладені на кількісні залежності. По-четверте, модель повинна бути системою взаємозалежних параметрів, залежностей і обмежень з визначеними входами і виходами. Згідно з правилом У. Ешбі будь-яка керуюча система буде здатна виконувати свої управлінські функції стосовно керованої системи тільки тоді, коли має рівну або більшу потенцію відтворення [51]. Управління такою системою, тобто одержання визначених результатів на виході, повинно відбуватися за допомогою того чи іншого впливу на входи без втручання в її внутрішню структуру.

Побудова моделей менеджменту розподіляється на чотири основних етапи. Перший етап - специфікація, коли виробляється формалізація основних економічних змінних і на основі вихідних допущень і пропозицій відшукуються математичні рівняння. Другий етап - ідентифікація, що полягає в порівнянні значень параметрів рівнянь, отриманих на першому етапі внаслідок специфікації. Третій етап - верифікація, що складається у визначенні і виборі критеріїв для оцінки якості результатів специфікації й ідентифікації, тобто ступеня адекватності моделей реальним економічним процесам. Якщо моделі, отримані шляхом специфікації й ідентифікації, неадекватні, то досліджуються обгрунтованість вихідних посилок, вибір і формалізація економічних змінних. Четвертий етап - пророкування, що являє собою процедуру визначення майбутніх значень змінних, вхідних у економетричну модель.

Економетричний підхід до аналізу і програмування економічних процесів одержав у США поширення у вигляді спроб побудови економічних моделей у масштабах не тільки окремих фірм, а й усього суспільства; Тут важливо, зокрема, вказати на ті «моделі відтворення», шо конструював Я.Тінберген у своїй роботі «Економічні цикли США за 1919-1932 р.» Пізніше Тінберген створив ще кілька моделей, але-вони не знайшли практичного застосування. З найбільш відомих у літературі економетричних моделей варто назвати «модель відтворення в США» (1955), розроблену Л. Клейном і А. Гольдбергером.

Відмінності тих чи інших моделей розвитку організації виявляються через встановлення засад, що обумовлювали, на думку дослідників, змінювання ціннісних установок, управлінських завдань та періодизації, під час яких вони відбуваються [11].

Однією з основних рис моделі, яка знайшла поширення в науковому середовищі та практиці як екологічна, є чітка формалізація таких явищ, як «народження», «розвиток» та «смерть» організації. Фази життєвого циклу організації аналогічні життєвим фазам людини і включають континуум стадій - від створення («народження») до припинення діяльності чи занепаду («смерть»). Етап «народження» визначає появу конкретної організаційної форми, яка існує за рахунок споживання певних ресурсів - матеріальних, товарних, техніко-технологічних, просторових, інформаційних, адміністративних (параметрів «входу») і забезпечує певні результати (параметри «виходу») для споживачів. Усі зміни в організації запрограмовано.

Д. Дауном («Рушійні сили зростання», 1967) запропоновано модель розвитку організацій на прикладі урядових установ. Згідно з його теорією, на першій стадії (боротьба за автономію) організація намагається здобути законні права щодо легітимності свого існування та ресурси, необхідні і достатні для досягнення «порогу виживання». Друга стадія (стрімке зростання) може бути досягнута організацією за умов активізації інноваційної поведінки та креативності. Для третьої (уповільнення) характерними є координування, узгодженість та формалізація норм, правил та внутрішньооргані-заційних процедур. Таким чином, «рушійними силами розвитку», за Д. Дауном, є законність, інноваційність та формалізована впорядкованість [36]. Близька за змістом модель А. Пригожина, де етапи життєвого циклу організації розглядаються відповідно до системи координат «рівень розвитку організації - послідовність мобілізації ресурсів». Така модель може бути накопичувальною, тому що алгоритмізує логіку застосування певних управлінських заходів, їх завершеність та можливість (допустимість) переходу на новий шабель розвитку [45].

Одну з перших спроб надати опис моделі розвитку саме господарюючої організації зроблено Г. Ліппіттом та І. Шмідтом. Вони обгрунтували в моделі («Управлінська участь», 1967 р.) основні завдання системи управління, що є унікальними та обов'язковими для виконання. Для першої стадії (народження) пріоритетними є забезпечення стабільності та належної репутації, для другої (єдність) - формування управлінських систем і процедур та забезпечення життєздатності, для третьої (зрілість) - набуття унікальності та здатності пристосуватись до мінливого зовнішнього оточення відповідно до обраної сфери діяльності [54].

Б.З. Мільнер також пов'язує життєвий цикл організації з життєвим циклом продукції [34]. Повний життєвий цикл продукції, тривалість її випуску і час експлуатації споживачами визначають умови для економічного зростання, вибір адекватних форм управління функціональними напрямками, особливості рольового розподілу в організації та встановлюють пріоритети механізму прийняття і реалізації управлінських рішень. Надзвичайно цікавими, з нашої точки зору, є положення зазначеної концепції стосовно встановлення критеріїв для кожного з етапів - «підприємництва», «колективності», «колективності й управління», «вироблення структури», «упадку», визначення можливостей ефективного організаційного розвитку, «симптомів» відхилення від належного режиму функціонування, підтримки стабільного балансу між постійністю та нововведеннями, здійсненням ефективної діяльності зараз та одночасним плануванням майбутнього. На думку автора, такий підхід налаштовує на забезпечення саме стратегічної дієздатності організації, збереження її позиції на ринку.

Підґрунтя для розвитку організації в моделях Б. Скотта, Д. Каца і Р. Кана - гнучкість та надійність організаційної структури. Б. Скотт («Стратегія і структура», 1971 р.) вважав, що організація набуває в певній історичній послідовності три різних статуси від неформальної до формалізованої бюрократії та різноманітних «промислових конгломератів». Відповідно до розуміння сутності їх внутрішньоорганізаційної будови головним завданням для системи управління є налагодження конструктивної взаємодії із зовнішнім оточенням на стадіях простих систем, стійкості, розробки структур [36].

Надзвичайно цікавою є модель Дж. Кімберлі. Він стверджує, що життєдіяльність організації розпочинається з того часу, коли вона фактично набуває власного статусу. Тобто на цьому етапі створюється віртуальний образ організації, де відбувається формування ідеології та вибудовування внутрішньої конфігурації необхідного ресурсного забезпечення її реалізації. Подальші стадії передбачають вже зречевлені дії - побудову схеми операційної системи, наймання працівників, формування організаційної ідентичності, формалізацію організаційних правил і норм.

Вважаємо, що кожна з існуючих моделей є корисною вже з тих позицій, що з різного рівня системності визначає логіку функціонування організації, вимоги до її певних елементів внутрішнього середовища, які формують індикатори та орієнтири розвитку організації. Однак різноманітність критеріїв, які дозволяють ідентифікувати стадії еволюційних перетворень в організації, та типізація етапів життєвого циклу в кожній з моделей не привносить принципових змін до парадигми життєвого циклу [42]. При цьому не береться до уваги той факт, що процеси в життєвих організмах підпорядковуються фізіологічним особливостям, обмеженням та фундаментальним молекулярним процесам. І вони не можуть бути застосованими повною мірою в теорії організації як такі, що гарантують отримання достовірного результату.

Порівняно великий розвиток у США одержали розробки прогнозуючих систем на основі концепції «дерева цілей». Вони широко використовуються при нормативному прогнозуванні в промисловості, сприяючи поліпшенню процесу прийняття рішень з розглянутого проекту за допомогою визначення різних шляхів, що дають можливість досягти поставлених цілей на основі прийнятої стратегії і тактики.

«Дерево цілей» будується в такій послідовності:

1) ідентифікуються цілі, ідеї, концепції по досліджуваних системах і визначаються вимоги та технічні можливості для їхнього розвитку в діапазоні від окремих компонентів і функціональних підсистем до синтезу систем;

2) встановлюються критерії і відповідні вагові коефіцієнти для проведення оцінки елементів на кожному рівні «дерева цілей»;

3) вводяться вагові коефіцієнти для кожного елемента «дерева цілей» стосовно критеріїв на кожному рівні.

Зазначені вище дані одержують на основі таких матеріалів:

а) прогнозів розвитку науки і техніки (якісних і кількісних показників для першого і третього етапів побудови «дерева цілей»);

б) розробки сценарію для першого і другого етапів;

в) узгодження різних програм для ідентифікації концепцій та ідей;

г) визначення погодженої думки експертів про кількісні оцінки, які встановлюються на третьому етапі.

Таким чином, у методиці «дерева цілей» важлива ролі належить евристичним методам, тобто експертній оцінці, необхідність якої обумовлена великою невизначеністю у вирішенні поставлених завдань.

У наступні роки в США значно розширилися дослідження і розробки нових методів управління промисловими підприємствами на основі модифікації концепцій теорії автоматичного управління, кібернетики, системного аналізу стосовно до управлінських завдань цього рівня. Серед намагань цього роду особливо широкого визнання набули роботи американського вченого Дж. Форрестера. Він є основоположником школи так званої виробничої динаміки, яка розвивалася у Массачусетському технологічному інституті. Основні ідеї свого підходу Форрестер книзі «Industrial Dynamics» (1961) [49], яка набула великої популярності не тільки в США, айв інших країнах.

Як зазначає сам Форрестер, динамічне моделювання було б зовсім нереальне в недалекому минулому, тому що «чотири наріжних камені» його методології створені лише в останні десятиліття, а саме: 1) теорії інформаційних систем зі зворотним зв'язком; 2) дослідження процесів прийняття рішень; 3) експериментальне моделювання складних систем; 4) електронно-обчислювальні машини як засіб імітації реальних процесів на їхніх математичних моделях.

У теорії організацій виділяють чотири типи моделей, що демонструють еволюцію теоретичних концепцій, які визначають сутність самих організацій, роль і домінуючі функції менеджменту, а також критерії, які застосовуються для оцінки ефективності їхньої діяльності.

Таблиця 1.1.1. Еволюція теоретичних концепцій моделей менеджменту

№	Назва моделі	Автори	Коротка характеристика
1	Модель механістичної конструкції організації	Ф. Тейлор, М. Вебер	Підприємство - це механізм, що являє собою комбінацію основних виробничих факторів: засобів виробництва, робочої сили, сировини і матеріалів. Його цілями найчастіше є максимізація прибутку, рентабельності, капітальних вкладень, загального обороту капіталу. Для їхнього досягнення з максимальною ефективністю і при мінімальних витратах ресурсів потрібно оптимально використовувати всі види ресурсів. Тому менеджмент організації повинен бути орієнтований насамперед на оперативне управління, за допомогою якого оптимізується структура виробничих факторів і всього процесу виробництва.
2	Модель організації як колектив, сформованого за принципом поділу праці	Е. Мейо, Д. Мак-Грегор, Ч. Барнард і Ф. Селзник, А.К. Гастєв, О.А. Єрманський, М.А. Вітке	Усі внутрішні процеси, пов'язані з персоналом, управляються належним чином, в організації не виникає проблем з досягненням завдань по випуску продукції, прибутку, доходів тощо. Критерій успішності роботи в даній моделі приймається підвищення ефективності організації за рахунок удосконалення її людських ресурсів.
3	Модель складної ієрархічної системи	А. Чандлером, П. Лоуренсом, Дж. Поршем, І.В. Блауберг, Е.Г. Юдін, В.В. Дружинін, В.Н. Садовський, В.Г. Афанасьєв та інші вчені	Організація розглядається в єдності її складових частин, які нерозривно пов'язані із зовнішнім світом
4	Модель підприємства як громадські організації	концепція зацікавлених груп	Цілі підприємств трактуються не так у плані виробництва і збуту яких-небудь продуктів і одержання прибутку, як з позицій задоволення різних запитів пов'язаних з ними груп: споживачів, постачальників, конкурентів, інвесторів, суспільства в цілому.

Але слід зауважити, що суспільне значення підприємства посилює роль і вплив на його роботу соціальних норм і цінностей, культурних і моральних установок як усередині системи, так і у відносинах із зовнішнім середовищем. У зв'язку з цим головними функціями менеджменту стають досягнення високої продуктивності й ефективності шляхом зміцнення духу співробітництва і залучення працівників у справи організації, а також постійного балансування інтересів основних груп залучених у справи організації осіб, необхідних для зміцнення позицій підприємства в суспільстві.

1.2 Характеристика факторів, що визначають ціннісні характеристики торговельного підприємства

Будь-яке підприємство є складною соціально - технічною системою, яка пов'язана специфічними відносинами з її зовнішнім середовищем. Вона має надзвичайно різноманітний набір оригінальних організаційних властивостей. Наприклад, підприємство може бути представлене як інструмент, за допомогою якого люди (інвестори, персонал, постачальники, споживачі) намагаються щонайкраще досягти своїх індивідуальних цілей. І в цій своїй якості підприємство виступає як «центр інтересів», з яким «люди» пов'язують якісь плани і надії.

На думку багатьох учених, всяку цілеспрямовану організаційну систему можна представити як типову модель ціле-орієнтованої організаційної системи. [40]

Рис. 1.2.1. Типова модель цілеорієнтованої організаційної системи

Оскільки діяльність підприємства регулюється безліччю правових норм (законів, правил, усних або письмових домовленостей), його можна розглядати як «центр договорів». Але головне підприємство може бути охарактеризоване як «центр дії», де люди (кадровий потенціал) ставлять певні завдання і роблять для їхнього досягнення дії з об'єктами, використовуючи для цього матеріальний потенціал підприємства. Під об'єктами в даному разі розуміють інформацію, матеріальні і номінальні (гроші) блага, елементи входу і виходу, що зливаються в однойменні потоки, якщо вихід одного елемента є входом іншого. Ці потоки проходять через підприємство і пов'язують його з зовнішнім середовищем. Для того, щоб забезпечити здійснення тієї спеціалізованої діяльності, заради якої, власне, і створюється підприємство в його організаційному просторі, формується «цілеорієнтована структура потенціалу і процесів». Елементами системи потенціалу є персонал, засоби виробництва, а також запаси і виробничі потужності. Структура потенціалу, яка включає людський фактор, називається організаційною структурою підприємства. «З'єднання трудового потенціалу і засобів виробництва» відбувається за допомогою «системи процесів», представлених «операційною системою» підприємства.

Концепція цілеорієнтованої організаційної системи з функціональної точки зору припускає, що:

* у системі організації можуть бути виділені дві підсистеми: підсистема потенціалу (персонал + ресурси) і підсистема операційних процесів;

* джерелами дії є люди, тобто суб'єкти оригінальних дій і засобів виробництва, а процес дії проявляється у спрямованому русі «інформації, матеріальних і номінальних благ'' у вигляді однойменних потоків в організаційному просторі підприємства;

* прийняті персоналом рішення (не тільки менеджерами, а всіма без винятку працівниками підприємства, що беруть участь у дії) абсолютно раціональні, ідеально погоджені один щодо одного і проводяться в життя зовсім без перекручень, тобто без збоїв устаткування, за ідеапьної якості комплектуючих деталей і матеріалів, ідеально навченого персоналу. Інакше кажучи, цілеспрямованість робочих дій підприємства задається системою осмислених рішень персоналу підприємства, які надалі без перекручень проводяться в життя.

Як і в моделі цілеорієнтованої системи, у розглянутій конструкції можна виділити дві підсистеми: систему потенціалу і систему дії. Структура системи потенціалу є сукупністю елементів двох типів людей і ресурсів. А от система дії в іншій моделі має більш складну архітектоніку. У ній виділяють три рівні процесів і відповідно три рівні результатів. Перший рівень утворюють так звані робочі процеси. Система робочих процесів може і повинна видозмінюватися з часом залежно від господарської й організаційної ситуації, в якій у даний момент перебуває підприємство. У початковий період розвитку бізнесу в ньому переважатимуть роботи з персоналом - набір, навчання, тому що стоїть завдання освоєння операційної системи. З виходом на проектні показники домінуючими стають завдання проведення маркетингових досліджень удосконалення операційних процесів, освоєння нових видів продукції, технічного переозброєння, протистояння недружнім акціям конкурентів, налагодження відносин з діловими партнерами тошо. Залежно від того, як ведуться дані роботи, на підприємствах формується комплекс первинних результатів, які або розвивають, або скорочують його економічний і організаційний потенціал. Тобто результати першого рівня провокують вторинні: сприятливі чи несприятливі наслідки і процеси, ріст оборотів, економічне процвітання, соціальну стабільність або низькі доходи, наростаючу непевність, руйнівні конфлікти в колективі, плинність кадрів та інші процеси. Результати другого рівня знайдуть відображення в зростанні авторитету організації або в його спаді у соціальному і бізнес-просторі, який оточує підприємство, тобто у розвитку процесів третього рівня. Як розбігаються кола по воді, так і поголос про підприємство, про його продукцію й удачі, які там панують, буде поширюватися в місці його життєдіяльності, послаблюючи або підсилюючи його життєвий потенціал, його здатність діяти. Отже, поведінка організації аж ніяк не вичерпується лише випуском продукції. Вона містить у собі також процеси другого і третього рівнів, зміст і спрямованість яких визначається тим, як робиться головна робота, тобто робочими процесами. І лише контролюючи тенденції у всіх трьох видах процесів, можна одержати об'єктивну картину про становище підприємства в суспільстві. Отже, вийшло чотири види елементів, спостерігаючи і змінюючи які ми будемо управляти організацією в цілому, - це люди і ресурси, шо входять в систему потенціалу організації, завдання або робочі процеси, вторинні і третинні процеси, що утворять її систему дій. До кожного з виділених об'єктів тепер маємо підібрати свої зовсім оригінальні інструменти управління.

Як приклад соціально орієнтованої системи використовується модель організації, що дістала назву «7-5''. [40] за кількістю вхідних у неї елементів, які розпочинаються на літеру «З» в англійській транскрипції і яка користувалася великою популярністю в 80-і рр. XX століття. Ця модель була розроблена двома парами дослідників: Томасом Пітерсом і Робертом Уотерманом, а також Річардом Паскалем і Ентоні Атосом у ході їхнього співробітництва з консультаційною фірмою McKINSEY. Основу процесів функціонування в соціально орієнтованій організації, на думку прихильників даного підходу, становлять так звані «сполучні процеси», за допомогою яких забезпечуються контакти між людьми і взаємодія інших елементів організаційної системи. При цьому прийнято виділяти три типи сполучних процесів: комунікацію, прийняття рішень і рівновагу. Під комунікацією звичайно розуміють особливу форму взаємодії працівників, за допомогою якої в організації ініціюються робочі дії виконавців. Але комунікація не тільки спонукає працівників до дій, вона служить також «засобом контролю і координації». Система комунікації представлена системою інформаційних каналів в організації. Рівновага як сполучний процес використовується «як механізм стабілізації організаційного цілого, його адаптації до умов, що змінюються». З даного механізму забезпечується також гармонізація потреб і установок індивідуумів з вимогами організації [25].

Управління за цілями (результатами)

Складання цільових моделей - це початковий етап процесу управління за цілями - концепції, яка широко використовується сучасним менеджментом. її суть полягає в такому: менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і завдань, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник, від вищого до нижчого, повинен мати чіткі цілі в рамках покладених на них обов'язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинен забезпечувати протягом планового періоду часу. Цілі і завдання менеджменту не тільки доводяться, а й погоджуються (шляхом попереднього обговорення) з менеджерами всіх рівнів, що спрямовують свої зусилля, ресурси і енергію на їхнє досягнення.

Процес менеджменту за цілями складається з чотирьох етапів:

1. Визначається коло повноважень і обов'язків керівників усіх рівнів.

2. Здійснюються розробка та узгодження цілей і завдань управління в рамках установлених обов'язків.

3. Складаються реальні плани поставлених цілей.

4. Проводяться контроль, вимірювання, оцінка роботи й отриманих кожним керівником показників і по каналах зворотного зв'язку проводиться коригування завдань, що може зажадати нового узгодження цілей.

Таким чином, якщо ціленаправлення - це початок всякої управлінської діяльності, то її обов'язковим продовженням є визначення видів робіт, потрібних для досягнення цілей.

Виконуючи всі перераховані види робіт, менеджери створюють необхідні передумови для продуктивної і ефективної праці всіх співробітників підприємства і всіх його підсистем. Тому нерідко їх називають людьми, що вміють домагатися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей. І це одна з причин того, що до їхнього професіоналізму і особистих якостей висуваються високі вимоги.

Як приклад розглянемо концепцію управління за цілями, розроблену фінськими фахівцями і вченими, яка отримала назву «Управління за результатами» [32].

Сутність концепції - цілісна система управління, орієнтована на кінцеві результати і заснована на використанні творчого потенціалу трудового колективу, нових методів і техніки управління.

Принципи концепції - результати є основою діяльності; для їхнього досягнення необхідно мати сильну волю.

Основні поняття - цілі є ті ключові результати, до яких організація прагне у своїй діяльності протягом тривалого періоду часу. Нормативна кількість цілей - від 4 до 6. Ключові результати можуть бути трьох типів: за комерційною діяльністю (оборот, покриття витрат, змінні і постійні витрати, частка на ринках збуту, рентабельність, платоспроможність, використання капіталу тощо); за функціональною діяльністю підрозділів (кількість і якість виробленої продукції, використання виробничої потужності, сировини, матеріалів, енергії тощо); за некомерційною діяльністю, що сприяє досягненню безпосередніх функціональних цілей (ефективність роботи персоналу, мотивованість працюючих, атмосфера в організації, використання робочого часу, співробітництво з іншими організаціями, імідж підприємства, творчий початок, досвід).

Цілі і пріоритети не є постійними величинами, вони час від часу переглядаються у зв'язку зі зміною внутрішніх і зовнішніх умов, при досягненні цілей чи внаслідок визнання їх помилковості.

Застосовуються такі критерії добору завдань, які встановлюються після визначення цілей: погодженість, схвалення, реалістичність, гнучкість, вимірність, привабливість (що забезпечує вмотивованість діяльності). Стадії процесу правління:

- складання автопортрета трудового колективу; планування результатів, що включає довгострокове планування і стратегічне планування, річне планування й індивідуальне планування (плани діяльності осіб, що займають ключові позиції в організації);

- досягнення результатів на основі ситуативного керівництва, що відбиває невизначеність і динамічність організації та її оточення. При цьому звертається увага на стиль управління, методи і техніку керівника, наполегливість, творчий підхід, вивчення навколишнього середовища, людей і їхніх справ;

- контроль з метою оцінки досягнутих результатів, способів виконання передбачених у планах заходів, успішності ситуаційного управління. Оцінка результатів завершується висновками, що враховуються в повсякденній роботі, у планах звітного періоду, при стратегічному плануванні і при плануванні наступного періоду.

Розвиток. При управлінні за результатами передбачається вдосконалення структури всієї організації, виховання професійно підготовлених керівників. Сам розвиток виступає як процес змін, яким можна керувати відповідно до загальних принципів розвитку організації.

Досвід також показує, що при управлінні за цілями увага керівників концентрується на досягненні поточних і короткострокових результатів, нерідко на шкоду довгостроковим цілям. Цей недолік намагаються обійти шляхом планування результатів по всьому спектру часу, включаючи довгострокові, середньострокові і короткострокові цілі. У цьому випадку оцінка отриманих результатів повинна здійснюватися таким чином, щоб враховувати їх у повсякденній роботі, у планах звітного періоду, при стратегічному плануванні.

Поряд із системою управління за цілями (результатами) останнім часом починає дедалі ширше використовуватися інший підхід до встановлення цілей організацій - так званий менеджмент-аудит. Він є дослідженням усіх аспектів роботи організації та її підрозділів з метою розробки рекомендацій зі зміни практики менеджменту і виявленні сфер діяльності, у яких є можливості зростання доходів і скорочення витрат. Менеджмент-аудит дозволяє керівництву організації встановлювати нові пріоритети у сфері цілей і програм. Здійснення аудиту проводиться за допомогою докладного переліку питань, відповіді на які дають необхідний матеріал для глибокого аналізу стану справ в організації.

У практиці діяльності сучасних господарюючих організацій найбільшого поширення набули ознаки консервативного та достатньо обмеженого підходу, коли кінцевою метою їх функціонування стає максимальна орієнтованість на максимізацію кінцевого результату через мінімізацію соціальних функцій. Так, відповідно до ст. 42 та 62 Господарського кодексу України підприємство є самостійним суб'єктом господарювання, створеним іншими суб'єктами з метою задоволення суспільних та особистих потреб, досягнення економічних та соціальних результатів та одержання прибутку [17]. Українське законодавство суттєво звужує спектр результатів, що мають бути відтвореними підприємницькими одиницями. Отримання прибутку стає квінтесенцією існування організації. Саме це стає бар'єром і потужним гальмом, що не дозволяє організаціям формувати свої параметри діяльності, комплексно забезпечуючи досягнення запланованих результатів. Організаційно-управлінські координати функціонування підприємств, які були запроваджені Господарським та Цивільним кодексами, дозволяють у певних межах централізації-децентралізації владних повноважень адаптувати розвиток кожного господарюючого суб'єкта до вимог ринку. При цьому йому слід зважати і на обмеження того правового простору, у якому він прогнозує власний розвиток. Адже суб'єкту господарювання (ст. 11.5 Господарського кодексу України), який не враховує суспільних інтересів, відображених у програмних документах економічного і соціального розвитку, не можуть надаватися передбачені законом пільги та переваги. Це обумовлено спрямованістю на суспільно-прийнятну інтегрованість трудових і соціальних факторів виробництва з формами реалізації економічної політики держави (включаючи її інноваційну стратегію), створення, функціонування та розвитку підприємств, розподілу владних повноважень, регулювання відносин власності, особливо інтелектуальної, без чого позитивні зрушення у будь-яких сферах стають малоймовірними. Розвиток усіх підприємств має реальні перспективи тільки у тому випадку, коли його пріоритети будуть збігатися із суспільними уявленнями про інтереси держави загалом, тобто із тією стратегією, яка визнається даною державою. Тому цільовим орієнтиром розвитку організації має бути не тільки покращання економічних показників, а нарощування інших організаційно-економічних переваг, які дозволять організації вижити та розвиватися [42].

Таким чином після дослідження концептуальних засад побудови моделей менеджменту спробуємо проаналізувати існуючи методологічні підходи до оцінювання ефективності моделі менеджменту.

1.3 Методологічні підходи до оцінювання ефективності моделі менеджменту підприємства

Дослідження розвитку підприємств обмежувалися окремими аспектами. Традиційно виокремлюються такі зрізи аналізу стратегічних змін соціально-економічної системи підприємства: виробничий, техніко-технологічний, маркетинговий, інноваційний, соціально-трудовий, організаційний розвиток. Проведений у першому параграфі роботи формально-логічний аналіз надає нам підставу зробити висновок щодо неприйнятності такого підходу: 1) через комплексний характер об'єкту дослідження; 2) через складність причинно-наслідкових зв'язків навіть у рамках елементарних виробничо-комерційних систем; 3) через різноманітність видових проявів.

Відсутність методології аналізу та комплексної оцінки організаційного розвитку підприємств значно ускладнює можливості використання існуючих методик у практиці управління сучасними підприємствами.

Слід також відзначити, що проблема аналізу та управління розвитком підприємств відноситься до предметної сфери стратегічного менеджменту, який є однією зі складових частин загального менеджменту компанії і включає планування стратегічного розвитку підприємств. З таких позицій, стратегічне управління проводиться за наступними етапами [1, 5, 6, 9, 19, 25, 26, 28, 33, 39, 46, 47]:

- Розробка концепції функціонування та розвитку підприємства;

- Аналіз досвіду та досягнутих результатів діяльності; зовнішнього середовища; внутрішніх механізмів і факторів, які визначають ефективність діяльності тощо;

- Оцінки (діагноз) визначення сильних і слабких сторін організації;

- Прогноз (передбачення) тенденції зміни внутрішніх і зовнішніх чинників підприємницької діяльності;

- Постановка цільових орієнтирів, побудова ієрархії цілей (дерева-цілей), встановлення цільових пріоритетів;

- Стратегія - визначення спектру стратегічних альтернатив розвитку, розробка програми розвитку підприємства, структуризація, формування функціональних стратегій;

- Планування - створення системи планів, розробка довгострокових, середньострокових і короткострокових планів з окремих аспектів діяльності підприємства;

- Створення системи реалізації - формування комплексу заходів щодо реалізації розроблених планів і програм;

- Контроль - створення системи контролю за реалізацією розроблених планів, заходів і програм.

Отже, процеси розвитку підприємства відносяться до стратегічних змін, мають довгостроковий характер, підлягають управлінню, а отже мають бути проаналізовані та оцінені (кількісно і якісно).

Як правило, для вивчення стратегічних процесів розвитку підприємства використовується концепція «життєвого циклу підприємства», при цьому для аналізу використовуються традиційні інструменти стратегічного аналізу [9, 26, 46, 47] (табл. 1.3.1):

Специфіка оцінювання ефективності моделі менеджменту підприємства проявляється у неможливості використання традиційних методів аналізу стратегічних процесів або через недостатній професійно-освітній рівень, або через дефіцит ресурсів (фінансових, інформаційних, кадрових тощо) і часу. Таким чином, тільки на окремих підприємствах використовуються у загальному вигляді перелічені інструменти. Наростаюча швидкість розвитку ринків, зміни технологій, продуктів є об'єктивною передумовою організаційного розвитку підприємств. За таких умов найкращі результати дозволяють досягти організації органічного типу, які у перспективі будуть замінені адаптивними, а згодом тимчасовими структурами.

2. Дослідження моделі менеджменту та перспектив розвитку ТОВ «Центрумікс Трейд»

2.1 Аналіз ресурсного забезпечення ТОВ «Центрумікс Трейд»

Після визначення складу факторів та підходів, що визначють модель менеджменту, необхідно обґрунтувати сукупність основних видів діяльності для аналізу ресурсного забезпечення ТОВ «Центрумікс Трейд». Аналіз проводиться за наступними принципами: по-перше, показники повинні точно відображати істотний аспект діяльності підприємства; по-друге, показники не повинні дублювати один одного чи знаходитися у функціональній залежності; по-третє, для розрахунку повинна використовуватися достовірна й коректна інформація.

Комплексна оцінка ресурсного забезпечення підприємства проводиться за основними підсистемами:

- управління матеріально-технічною підсистемою;

- управління виробничо-технологічною підсистемою;

- маркетингова і комерційна діяльність;

- аналіз управління соціально-психологічною підсистемою підприємства;

- управління економіко-фінансовою підсистемою динаміка.

З метою визначення загального стану матеріально-технічної підсистеми, основних напрямків та етапів функціонування бази доцільно проаналізувати оборотні та необоротні активи, їх якісний стан та ефективність використання.

Отже, основою функціонування виробничого підприємства є необоротні активи.

Дослідивши динаміку обсягів необоротних активів, можна зробити висновок, що обсяг нематеріальних активів зменшується. На 2007 рік їх обсяг скоротився на 13,0%, проте в наступному році швидкість зменшення дещо уповільнилась (-0,57%).

Таблиця 2.1.1. Динаміка обсягів необоротних активів

Актив	2006 р	2007 р	2008 р	Абс. зміна 2007-2006 р	Абс. зміна 2008-2007 р	Приріст 2007-2006 р., %	Приріст 2008-2007 р., %
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	20,00	17,40	17,30	-2,60	-0,10	-13,00	-0,57
первісна вартість	25,10	25,10	27,90	0,00	2,80	0,00	11,16
накопичена амортизація	5,10	7,70	10,60	2,60	2,90	50,98	37,66
Основні засоби:
залишкова вартість	798,30	810,70	3244,2	12,40	2433,50	1,55	300,17
первісна вартість	996,10	1094,4	3630,8	98,30	2536,40	9,87	231,76
знос	197,80	283,7	386,6	85,90	102,90	43,43	36,27
Довгострокові фінансові інвестиції	763,10	0,00	5,20	-763,10	5,20	-100,00	0,00
Інші необоротні активи	0,50	0,50	0,50	0,00	0,00	0,00	0,00
Усього	1581,9	828,6	3267,2	-753,30	2438,60	-47,62	294,30

Таку стійку зміну обсягів можна пояснити поступовим зношенням (непридатністю) нематеріальних активів. Протилежна тенденція характерна основним засобам. В 2007 році їх обсяг збільшився на 1,6%, а в 2008 році - на 300,2% за залишковою вартістю. Це свідчить про постійне оновлення та введення основних засобів. Для дослідження основних напрямків оновлення та з'ясування різкого зниження рівня необоротних активів необхідно провести дослідження основних засобів відносно характеру цільового призначення (Табл. 2.1.2).

Таблиця 2.1.2. Структура основних засобів

Показники	2006 р	2007 р	2008 р	Абс. зміна 2007-2006 р	Абс. зміна 2008-2007 р	Темп росту 2007-2006 р., %	Темп росту 2008-2007 р., %
1. Виробничого призначення:	576,2	745,8	3165,1	169,6	2419,3	129,4	424,4
- будівлі та споруди	397,7	556,6	2971,6	158,9	2415,0	140,0	533,9
- машини та обладнання	87,9	77,5	68,3	-10,4	-9,2	88,2	88,1
- транспортні засоби	86,5	75,9	95,4	-10,6	19,5	87,7	125,7
- інші	4,1	35,8	29,8	31,7	-6,0	873,2	83,2
2. Невиробничого призначення:	222,1	64,9	79,1	-157,2	14,2	29,2	121,9
- будівлі та споруди	-	-	-	-	-	-	-
- машини та обладнання	-	-	-	-	-	-	-
- транспортні засоби	194,2	43,8	37,4	-150,4	-6,4	22,6	85,4
- інші	27,9	21,1	41,7	-6,8	20,6	75,6	197,6
Усього	798,3	810,7	3244,2	12,4	2433,5	101,6	400,2

Головною причиною збільшення основних засобів є купівля підприємством нової споруди. Саме за рахунок купівлі споруди балансова вартість будівель та споруд підприємства становить 2971,6 тис. грн., тобто збільшилась на 533,9% порівняно з 2007 роком, а вартість всіх засобів виробничого призначення зросла на 424,4% з урахуванням зносу. Досліджуючи виробничі засоби, було визначено, що кошти інвестувалися також в транспортні засоби (в обсязі 19,5 тис. грн.), однак не на купівлю, а на проведення капітального ремонту. Повністю не вкладалися кошти в машини та обладнання, що негативно впливало на ефективність виробничої діяльності та якість кінцевої продукції.

З метою визначення впливу на загальну ефективність діяльності доцільно проаналізувати показники результативності використання необоротних активів (Табл. 2.1.3):

Таблиця 2.1.3. Показники ефективності використання необоротних активів підприємства

Показники	2006 р	2007 р	2008 р	Абс. зміна 2007-2006	Абс. зміна 2008-2007	Темп росту 2007-2006, %	Темп росту 2008-2007, %
Коефіцієнт рентабельності
- Основних засобів	86,33	69,62	20,83	-16,71	-48,79	80,64	29,92
- Нематеріальних активів	3446,00	3960,92	3983,82	514,92	22,90	114,94	100,58
Фондовіддача
- Основних засобів	31,59	40,16	13,26	8,57	-26,91	127,14	33,01
- Нематеріальних активів	1260,84	1871,24	2485,83	610,40	614,59	148,41	132,84
Фондомісткість
- Основних засобів	0,0317	0,0249	0,0754	-0,0068	0,0505	78,65	302,98
- Нематеріальних активів	0,0008	0,0005	0,0004	-0,0003	-0,0001	67,38	75,28

Проаналізувавши показники ефективності використання необоротних активів видно, що рентабельність основних засобів неухильно зменшується. Так, в 2006 році коефіцієнт прибутковості основних засобів становив 86,3 тис. грн., а 2007 році зменшився майже на 20%. В 2008 році даний показник вже становив 20,8, що майже 4 рази менше, ніж в 2006 році. Значення показника фондовіддачі в 2008 році суттєво зменшилось на 67% в порівнянні з відповідним значенням 2007 року. Причиною такого зниження ефективності залишається пасивне використання активів.

Наступним етапом аналізу ліквідності підприємства є розрахунок та аналіз основних показників ліквідності. Вони застосовуються для оцінки можливостей підприємства виконати свої короткострокові зобов'язання. Показники ліквідності дають уявлення не тільки про платоспроможність підприємства на конкретну дату, а й у випадках надзвичайних ситуацій.

Таблиця 2.1.4. Аналіз основних показників ліквідності

Показники	2006 р	2007 р	2008 р	Абс. зміна 2007-2006 р	Абс. зміна 2008-2007 р	Відносне 2007-2006 р%	Відносне 2008-2007 р%
Величина власних обігових коштів	-459,000	1195,400	-1819,700	1654,40	-3015,10	160,44	52,23
Коефіцієнт поточної ліквідності	1,275	1,443	1,566	0,17	0,12	113,14	108,56
Коефіцієнт швидкої ліквідності	1,166	1,370	1,419	0,20	0,05	117,51	103,60
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,011	0,008	0,008	0,00	0,00	75,74	97,06
Коефіцієнт поточної заборгованості	0,723	0,672	0,578	-0,05	-0,09	92,94	86,02
Коефіцієнт маневреності обр. коштів	-0,409	0,591	-1,257	1,00	-1,85	-144,49	-212,85

Проаналізувавши основні показники ліквідності в розрізі 2006-2008 рр, можна побачити неоднакову тенденцію. Так, величина власних обігових коштів поступово збільшується, вже в 2008 році вона становить 1819,7 тис.грн. це в 4 рази більше ніж на початку 2006 року. Також простежується поступове збільшення коефіцієнтів поточної, швидкої та абсолютною ліквідності. Така тенденція пов'язана зі зменшенням коефіцієнта поточних зобов'язань.

Коефіцієнт маневреності показує, яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто яку частину вкладено в оборотні кошти, а яку - капіталізовано. Тут ситуація нерівномірна, тільки в 2007 році ми бачимо нормальний показник - 0,59. Значення цього показника в 2006 році (-0,4) та в 2008 році (-1,3) може коливатися залежно від структури капіталу і галузевої належності підприємства.

Управління виробничо-технологічною підсистемою

За період 3 2006 по 2008 рік динаміка показників реалізації продукції в розрізі окремих видів діяльності була такою:

Таблиця 2.1.5. Динаміка реалізації продукції

Показник	2006 р	2007 р	2008 р	Абсолют. приріст	Відносний приріст, %
				2007-2006 р	2008-2007 р	2007-2006 р	2008-2007 р
Обсяг реалізації ювелірних виробів, тис. грн	93384,5	124762,6	161587,2	31378,1	36824,6	33,6	29,52
Обсяг реалізації столового срібла, тис. грн	138772,7	178653,8	244133,4	21359	65479,6	19,6
							36,65
Обсяг реалізації металів, каміння, тис. грн	4446,9	5545	6574	1098,1	60197	24,7	18,56
Вартість наданих послуг, тис. грн	15564,1	16635	17754,5	1070,9	1119,5	6,9	6,73
Всього	252 168,2	32 5596,4	43 0049,1	54906,2	104452,7	24,7	32,10

З наведених розрахунків можна зробити висновок, що обсяги реалізації за всіма видами діяльності неухильно зростають, однак необхідно відмітити, що частка столового срібла в загальному обсязі поступово зменшується. Таке зменшення обсягів можна пояснити структурними змінами на ринку, так як за останні роки ювелірна галузь срібла в Україні має тенденцію до скорочення.

Якість продукції, що виробляється та реалізується підприємством, підтверджується державним пробірним клеймом. Відповідно до постанови КМУ від 02.03.98 №238 «Про перелік суб'єктів підприємницької діяльності - виробників ювелірних виробів з дорогоцінних металів, які мають право на клеймування власних виробів» таких підприємств є обмежена кількість, а рівень державного контролю та перевірки досить високий. Окрім металів під контроль та перевірку якості з боку держави підлягають дорогоцінне та напівдорогоцінне каміння. З цією метою було створено Державний гемологічний центр України (Постанова КМУ від 07.09.93 №713), який здійснює контроль та проводить експертизи сировини та виробів з дорогоцінного каміння. Окрім державного контролю на підприємстві здійснюється управління якістю.

Маркетингова і комерційна діяльність

Функція організації маркетингової та комерційної діяльності на підприємстві «Центрумікс Трейд» покладена на комерційний відділ.

Основна діяльність відділу спрямована на створення й реалізацію маркетингових цілей і стратегій підприємства «Центрумікс Трейд», розробка й координація роботи ефективного маркетингового комплексу.

Послідовність головних етапів проведення маркетингу в ТОВ «Центрумікс Трейд»:

1). Аналіз середовища включає:

a) Комплексний аналіз макро- і мікро факторів;

b) Аналіз внутрішнього середовища;

c) Сегментація, вибір цільових сегментів.

2). Планування маркетингу включає:

a) Вибір концепції діяльності, формулювання цілей;

b) Позиціювання, розробка стратегії маркетингу;

c) Розробка маркетингових планів.

3). Реалізація комплексу маркетингу:

a) Здійснення товарної політики;

b) Формування і регулювання цін;

c) Розробка системи розповсюдження;

d) Реалізація комунікаційної політики.

4). Контроль маркетингової діяльності підприємства:

a) Контроль показників господарської діяльності;

b) Контроль ефективності маркетингових рішень;

c) Контроль відповідності результатів обраній стратегії.

Комерційний відділ в процесі роботи співпрацює з усіма структурними підрозділами підприємства, при цьому в багатосторонньому порядку отримує і надає необхідну інформацію. Основні взаємовідносини з іншими відділами наведено в Таблиці 2.1.6.

Таблиця 2.1.6. Обмін інформацією між комерційним відділом та іншими структурними підрозділами

Комерційний відділ надає	Комерційний відділ отримує
Дирекція підприємства
Звіти про продажі, залишки готової продукції, ресурсів Дані про недопоставки сировини Пропозиції по зміні цін на продукцію Пропозиції по зміні обсягів і асортименту продукції Заявки на потребу в кадрах і підвищенні кваліфікації працівників	Плани виробництва для укладання договорів з покупцями і постачальниками Затверджені ціни, умови продажу, знижки, націнки Затверджені кошториси витрат на рекламу і стимулювання продажу Плани підготування і підвищення кваліфікації
Юрисконсульт
Проекти господарських договорів, контрактів, наказів, розпоряджень Претензії і позови контрагентів Матеріали і заяви з претензій і позовів до інших підприємств	Завізовані проекти, які були раніше надані юрисконсульту
Бухгалтерія
Товарно-транспортні накладні Табелі обліку робочого часу Кошториси витрат на рекламу і стимулювання збуту Звіти про проведення рекламних заходів Договори про постачання продукції і ресурсів	Результати інвентаризації готової продукції і ресурсів Відомості про покупців, що допустили прострочення оплати рахунків за відвантажену продукцію
Головний інженер
Пропозиції по удосконаленню технологічних процесів, упакування Звіти про виконання розпоряджень, вказівок із питань охорони праці, техніки безпеки	Інструкції з техніки безпеки, охорони праці, санітарії
Виробничий відділ
Акти-претензії, обумовлені низькою якістю виготовлення Претензії про неналежне виконання поставлених завдань	Заявки на сировину, ресурси Готову продукцію
Транспортний відділ
Договори про транспортне обслуговування Заявки на подачу транспортних засобів	Транспортні засоби

Функціональні завдання, які стоять перед комерційним відділом, раціонально поділити на такі блоки:

· проведення постійного моніторингу ринку ювелірних виробів;

· збір та обробка інформації із зовнішнього та внутрішнього середовища, формування висновків та відповідних рекомендацій;

· розробка заходів і маркетингових стратегій у відповідності до місії та загальної стратегії підприємства;

· формування, узгодження і виконання маркетингового бюджету, контроль за досягненням поставлених цілей.

Ювелірні вироби є відносно специфічним товаром, так як на ринку абсолютних аналогів не існує. В зв'язку з цим особливу увагу при розробці дизайну та інших властивостей прикрас слід приділяти таким вагомим факторам, як загальні тенденції моди, уподобання споживачів, купівельна спроможність, конкурентоздатність самої продукції та безліч інших.

За IV квартал 2007 року та І квартал 2008 року комерційний відділ, проводячи власні дослідження та спостереження, сформував відповідні висновки щодо українського ринку ювелірних виробів. Отже, загальна ситуація для компанії «Центрумікс Трейд» є досить негативною. Очікуються структурні зміни на ринку (поява нових виробників, зміна уподобань споживачів, відміна законодавчих обмежень), що вимагає високої конкурентоспроможності як продукції, так і самої компанії. У відповідності до цього необхідно розробити стратегію розвитку підприємства з урахуванням таких загальних і маркетингових заходів:

· забезпечити високий рівень виробничих потужностей;

· відслідковувати найперспективніші сегменти ринку, розвивати нові напрямки ювелірних виробів;

· підвищувати імідж компанії, проводити рекламні заходи, при цьому приділити увагу високій якості продукції та вітчизняному виробництву;

· налагоджувати комерційні зв'язки з роздрібними мережами, проводити спільні рекламні заходи.

- Комерційний відділ з метою розробки стратегії, планів діяльності та інших заходів збирає та оброблює інформацію як з внутрішнього, так і з зовнішнього середовища. Складність даного процесу пояснюється відсутністю систематичності та стандартизованості інформації, більше того її обсяги надзвичайно великі. В зв'язку з цим функціонування підрозділу невід'ємно пов'язане зі зовнішніми службами, як одними з основних джерел інформації.

З метою забезпечення повноцінного та якісного виконання поставлених маркетингових цілей і завдань на підприємстві «Центрумікс Трейд» формується бюджет. Даний документ розглядає витрати пов'язані зі стимулюванням і забезпеченням планованого обсягу продажу. Підставою для формування даного документа є маркетингова стратегія й план маркетингової активності. Бюджет розділений на статті витрат у відсотковому вираженні (Рис. 2.1.1):

1) маркетингові дослідження,

2) пряма реклама,

3) розробка нових продуктів,

4) виставки, маркетингове устаткування,